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UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

TRABAJO DE GRADUCIN
TESIS
DISEO DE UN MANUAL DE VALORACIN DE PUESTOS PARA UNA
EFICIENTE ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA SALARIAL DE LOS
HOSPITALES PRIVADOS DE LA CIUDAD DE SANTA ANA (CASO PRACTICO
HOSPITAL CADER)

PRESENTADO POR:
ELAS JOS ALFARO PALACIOS
DOUGLAS MARCO ANTONIO CADER
ROCIO ADRIANA ESCOBAR MAYORGA

PARA OPTAR AL GRADO DE:


LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

SANTA ANA, EL SALVADOR C.A.

FEBRERO 2009.

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD

RECTOR

ING. MARIO ANTONIO RUIZ

SECRETARIA GENERAL

LIC. TERESA DE JESUS GONZALEZ DE MENDOZA

DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

LIC. ADALBERTO ELIAS CAMPO

AGRADECIMIENTOS
A Dios
Agradezco infinitamente a DIOS por haberme ayudado tanto para poder finalizar
mis estudios, poniendo los medios adecuados, dndome las fuerzas y la
perseverancia para poder lograr uno de mis sueos.
Agradezco a mi Madre por haberme dado su apoyo incondicional motivndome
da a da a lograr mis sueos y objetivos.
Br. Elas Jos Alfaro Palacios
A Dios
Agradezco infinitamente a DIOS por haberme ayudado tanto para poder finalizar
mis estudios, poniendo los medios adecuados, dndome las fuerzas y la
perseverancia para poder lograr uno de mis sueos.
Agradezco a mi familia por haberme dado su apoyo siempre y permitido realizar
mis metas
Br. Douglas Marco Antonio Cader
A Dios
Agradezco infinitamente a DIOS por haberme ayudado tanto para poder finalizar
mis estudios, poniendo los medios adecuados, dndome las fuerzas y la
perseverancia para poder lograr uno de mis sueos.
Agradezco a mi Madre por haberme dado su apoyo incondicional motivndome
da a da a lograr mis sueos y objetivos.
Br. Rocio Adriana Escobar Mayorga

INDICE
Pginas

Captulo I
Generalidades de los Hospitales Privados del Municipio de Santa Ana

A. Historia

B. Situacin actual

C. Importancia para la economa del municipio de Santa Ana

1. Importancia Econmica
1.1 Ingresos, sueldos y salarios

5
6

1.2 Inflacin y globalizacin

1.3 Presupuesto Nacional

2. Importancia Social

2.1 Generacin de empleos

2.2 Donaciones Varias

2.3 Poblacin

2.4 Medio Ambiente

10

2.5 Nutricin

10

2.6 Educacin

11

D. Marco Legal

12

Captulo II
Marco terico conceptual sobre Escala Salarial, Administracin,
Valoracin de Puestos y Manual

A. Escala Salarial

14

1. Generalidades

14

2. Mtodos de las Escalas Salariales

15

2.1 De manera cualitativa

15

2.2 De manera cuantitativa

17

B. Salario

17

1. Concepto

18

2. Importancia de los salarios

19

3. Administracin de los salarios

20

C. Administracin

22

1. Generalidades

22

2. Historia de la Administracin

23

2.1 Administracin en la poca antigua

23

2.2 La administracin en la poca media

24

2.3 La administracin en la poca moderna

25

2.4 La administracin en la poca contempornea

26

3. Concepto de la administracin

27

4. Caractersticas de la administracin

29

5. El proceso administrativo

30

5.1 Planeacin

30

5.2 Organizacin

31

5.3 Direccin

32

5.3.1 Ejecucin

34

5.4 Control

35

6. Administracin de los Recursos Humanos

36

6.1 Objetivos de la administracin de los Recursos Humanos

37

6.1.1 Objetivos Sociales

37

6.1.2. Objetivos Corporativos

38

6.1.3. Objetivos Funcionales

38

6.1.4. Objetivos Personales

38

6.2 Polticas y principios de la administracin de los Recursos Humanos

39

D. Valorizacin de Puestos

40

1. Concepto

40

2. Sistema de valoracin de puestos

41

2.1 Jerarquizacin de puestos

41

2.2 Graduacin de puestos

42

2.3 Comparacin de factores

42

2.4 Sistema de puntos

43

E. Manual

45

1. Concepto

45

2. Utilidad

46

3. Clasificacin de los manuales

47

3.1 Por su contenido

47

3.2 Por su funcin especfica

48

3.3 Por su forma general

50

3.4 Manual de reclutamiento y seleccin

51

Captulo III
Investigacin de campo sobre el diseo de un manual de valoracin
de puestos para una eficiente administracin de la estructura salarial
de los hospitales privados de la ciudad de Santa Ana

A. Generalidades

52

B. Objetivos de la investigacin

53

1. Objetivo General

53

2. Objetivos Especficos

53

C. Metodologa de la Investigacin

53

D. Determinacin del universo o poblacin

54

E. Diseo de la herramienta de investigacin

55

F. Limitantes de la investigacin

55

G. Administracin de la entrevista

56

H. Justificacin de la entrevista

56

1. Modelo de la entrevista

57

2. Objetivo de las preguntas

61

I. Resultados del Anlisis de la Investigacin de Campo

65

J. Conclusiones

66

K. Recomendaciones

67

Captulo IV
Diseo de un manual de valoracin de puestos para una eficiente
administracin de la estructura salarial de los hospitales privados de la
ciudad de Santa Ana

A. Generalidades

68

B. Objetivos de la propuesta

69

1. Objetivo General

69

2. Objetivos Especficos

69

C. Justificacin de la propuesta

69

D. Importancia de la propuesta

70

E. Beneficios de la propuesta

72

F. Esquema del manual de valoracin de puestos

73

G. Manual de valoracin de puestos

74

1. Generalidades de la empresa

74

1.1 Misin

74

1.2 Visin

74

1.3 Objetivos

74

1.4 Valores

75

1.5 Resea histrica

76

1.6 Organigrama del Hospital Cder

79

2. Preliminares

80

2.1 Introduccin

80

2.2 Objetivos del manual

80

2.2.1 Objetivo general

80

2.2.2 Objetivos Especficos

80

2.3 Importancia del manual

81

3. Elaboracin del plan de valoracin

82

3.1 Conformacin del comit de valoracin y sus funciones

82

3.2 Estructura del comit de valoracin de puestos

83

3.3 Informacin al personal

84

3.4 Identificacin de los puestos de trabajo

84

4. Ejecucin de la valoracin de puestos

85

4.1 Revisin, actualizacin y aprobacin del cuadro de valoracin de puestos

85

4.2 Determinacin del puntaje total

85

4.3 Directrices para el vaciado de los puntajes

88

4.4 Determinacin de las escalas salariales

88

5. Control del proceso

89

5.1 Funciones de control del comit evaluador

89

5.2 El secretario como facilitador

92

5.3 Recursos

93

6. Mejora Continua

93

H. Presupuesto

95

1. Presupuesto para la implementacin del modelo de valoracin


de puestos para una eficiente administracin de la estructura
salarial de los hospitales privados de la ciudad de Santa Ana
(Caso prctico Hospital Cder)

95

2. Presupuesto de Gastos de Tesis

96

I. Plan de Implementacin

96

J. Caso Prctico

97

K. Bibliografa Primaria o bsica

116

1. Libros

116

2. Tesis

117

3. Referencias Electrnicas

117

Anexos

118

CAPITULO I
GENERALIDADES DE LOS HOSPITALES
PRIVADOS DEL MUNICIPIO DE SANTA ANA

A. HISTORIA
A finales de la dcada pasada, se comenz a reconocer las necesidades de
impulsar simultneamente la salud en general y el desarrollo social, as como la
concordancia entre el desarrollo de los servicios, la estructura y las metas de
salud de nuestro pas.
En tal sentido, con fecha 11 de mayo de 1988, nace el Cdigo de Salud a travs
del Decreto Legislativo N 955 y publicado en el Diario Oficial, tomo 299, nmero
86. Realizndose el 27 de marzo de 1996 las ltimas reformas.
En dicho cdigo se hace mencin de dos organismos principales que son los
encargados de velar porque se cumplan las disposiciones tcnicas y legales
establecidas para tal caso, con el objeto de garantizar que se proporcionen
servicios de calidad a los usuarios; asimismo cumplir con las normas establecidas
por el Estado.
De acuerdo al prrafo anterior, los organismos a los que se hace referencia son el
Consejo Superior de Salud Pblica y la Junta de Vigilancia de la Profesin
Mdica, en el primer caso es el que certifica el nacimiento de nuevos centros de
salud y el segundo es el que realiza las inspecciones necesarias para que
proceda favorable o desfavorablemente a la aprobacin de licencias para iniciar
operaciones, como tambin cierres, sanciones, observaciones, entre otros.
Entre los aos de 1850 y 1900 se crearon asilos conocidos actualmente como
hospitales, que eran para esa poca sin asistencia, siendo los principales el de

San Salvador, San Miguel (llamado Asilo San Antonio) y el de San Vicente, los
cuales contaban con doce cirujanos y veintisis curanderos.
En 1856, se comenzaron a practicar cirugas completas dirigidas por doctores de
nacionalidades extranjeras, los cuales fueron realizados en el asilo de San
Salvador. Desde entonces comenzaron a nacer ms empresas en el rubro de los
hospitales pblicos en El Salvador. El servicio prestado por estas entidades no
siempre era el deseado por los pacientes, la atencin y tecnologa era muy
reducida, por lo cual, empresarios nacionales dieron nacimiento a los hospitales
privados, los que se caracterizan por tener un servicio de mayor calidad. El alto
grado de rentabilidad de estos hospitales permiti que se fueran proliferando ao
con ao por la demanda de consultas.
Es as como la iniciativa de generar fuentes de ingreso a nivel nacional hizo
posible la expansin en todo el pas con el objetivo de brindar una atencin
especializada al sector salud. A partir de entonces el crecimiento del sector de los
hospitales privados se expandi en los diferentes departamentos y municipios del
pas.
Durante la dcada de 1950 las empresas privadas comenzaron a establecerse en
el occidente del pas. La salud era uno de las necesidades ms grandes de la
poblacin y no poda ser cubierto nicamente por el sector pblico. Siendo as
que el Centro Mdico de Santa Ana se fund en 1953, CLIMESA en 1961,
Hospital Cder en 1992 y el Hospital San Antonio en 1997.
El Hospital Cder fue creado, con los objetivos de brindar atencin mdica a
personas de escasos recursos pero con tecnologa de punta.
En sus inicios se contaba con sala de partos, sala de operaciones, sala de
recuperaciones. Progresivamente se fue equipando con mayor nmero de cuartos
individuales y diversificando sus servicios como: Ultrasonido, mamgrafo,
electroencefalograma, electrocardiograma y medidor del sistema auditivo. Con el
pasar de los aos el hospital se fue consolidando en el mercado, hasta el punto

de ser uno de los mas demandados por la poblacin, principalmente por la


perspectiva con que el hospital fue creado, brindar atencin mdica de calidad a
bajo costo.
El Hospital Cder fue pionero en El Salvador en brindar los servicios de
laboratorio de fisiologa esofgica y rectal, endoscopa y ciruga baritica
(obesidad mrbida) pero actualmente se ha instalado la Tomografa Axial
Computarizada.

B. SITUACIN ACTUAL
Los hospitales privados del pas se caracterizan por su alto nivel de servicio,
donde intervienen directamente los recursos tecnolgicos de vanguardia y el
personal mdico y administrativo altamente calificado.
Actualmente el Hospital Cder ofrece un concepto diferente en cuanto a la calidad
y eficiencia, con diversidad de servicios de salud y trabajando con una poltica de
amabilidad al cliente. Debido a la creciente demanda de los mismos, y con el
objeto de brindar un mejor servicio, se cuenta con infraestructura adecuada que
ofrece comodidad, tecnologa moderna, equipo de apoyo suficiente, tomando en
consideracin modelos y patrones internacionales, los cuales se suman a los
servicios adicionales que los hospitales pblicos proporcionan.
Recientemente se han abierto clnicas de diagnstico y tratamiento en
Texistepeque, Candelaria de la Frontera, El Calvario y otra en Santa Isabel.
El Hospital ofrece en trminos generales servicios que estn comprendidos en
todas las ramas de la medicina, los cuales son: Ciruga, Ginecologa, Pediatra,
Ortopedia,

Otorrinolaringologa,

Cardiologa,

Dermatologa,

Endocrinologa,

Gastroenterologa, Fisiatra, Hematologa, Infectologa, Neumologa, Neurociruga,


Neurologa, Oftalmologa, Urologa, entre otros. Adems Cuidados Intensivos,
Cuidados Coronarios, Cuidados Intermedios, Emergencias, Laboratorio Clnico,
Terapias Respiratorias, Rayos X, Ultrasonografa, entre otros.

Asimismo cuentan con personal especializado para la prestacin de stos


servicios entre los que se encuentran: mdicos, paramdicos, enfermeras,
personal de apoyo, de logstica y personal administrativo que en promedio oscilan
entre 35 empleados.
Se cuenta con el 99% de una estructura organizativa bien definida, por esa razn
sus procesos tcnicos, legales, administrativos, contables, financieros, de control
interno, entre otros, son ejecutados por personal que sta contratado por la
institucin.
Actualmente se cuenta en el pas con los siguientes hospitales catalogados como
los centros de atencin mdica ms importantes los cuales son: Hospital
Diagnostico, Hospital de la Mujer, Centro Peditrico y Centro Ginecolgico.
Las principales aseguradoras en salud que trabajan con el Hospital son SISA,
Panamerican Life, ASESUISA y Salud Total. Su naturaleza jurdica es de
sociedades annimas.
Las instituciones del sector privado lucrativo mantienen el modelo empresarial y
predomina la libre prctica profesional. En las privadas no lucrativas, la tendencia
es a la conformacin de organizaciones no gubernamentales que trabajan con
financiamiento externo, subsidios pblicos o fondos privados en reas territoriales
especficas o en temas circunscritos.
Adems se ha formado un grupo de empresas afines al Hospital Cder, llamado:
Grupo Cder, el cual est constituido por: Hospital Cder S.A de C.V., Droguera
INHOSPI S.A de C.V., Portal El Salvador, Divisin de Bebidas, Cder Direccin
Empresarial e Inversiones Montealegre Cder, S.A de C.V.

C. IMPORTANCIA PARA LA ECONOMA DEL

MUNICIPIO

DE SANTA ANA
Al analizar el rol que tienen las empresas dentro de un sector determinado nos
damos cuenta que ayuda positivamente al crecimiento econmico de ste debido
a que al realizar la apertura de una empresa es imposible negar el beneficio que
trae consigo por ser una fuente de oportunidades de trabajo que no existan y que
ayuda grandemente a la economa de un sector y principalmente a la economa
de las familias.
Los hospitales privados en el municipio de Santa Ana brindan una valiosa
oportunidad de crecimiento econmico tanto para el pas, como para el individuo
de la zona. La actividad comercial del Hospital Cder esta radica en la prestacin
de servicios mdicos como la hospitalizacin, atencin clnica, exmenes y otras
actividades afines.
El Hospital Cder es una empresa que brinda una importante colaboracin
econmica ya que adems de brindar sus servicios a todos sus clientes, aporta un
apoyo incondicional a las personas que laboran dentro de la empresa; siendo ste
un taln importante en la economa del municipio de Santa Ana.

1. Importancia Econmica
La importancia econmica de cualquier sector del pas comprende todas aquellas
variables que tienen un impacto ms directo en el funcionamiento de la economa
en general incidiendo en cierta medida en diferentes factores tales como:
a. Ingresos, sueldos y salarios.
b. Inflacin, desempleo, inversin industrial, medidas fiscales y devaluacin.
c. Presupuesto Nacional.

1.1 Ingresos, sueldos y salarios


Los niveles de sueldos y salarios de la mayora de la poblacin de El Salvador se
traducen en bajos niveles de ingresos, esto ocasiona que dicha poblacin no
tenga acceso a los servicios que ofrece el sector privado, ante esta limitante
econmica que se experimenta, el sector cubre un porcentaje mnimo de toda
poblacin, que es aquella que si posee la capacidad econmica.
En este sentido, la restriccin hacia la demanda de los servicios del sector salud
privado por parte de la poblacin que no posee capacidad econmica es notable.

1.2 Inflacin y Globalizacin


Estas variables en su conjunto ejercen un efecto considerable en el sector, las
expectativas de inversin en el pas no son nada alentadoras, no hay inversin en
industrias relacionadas con el rea medica, sobre todo aquellas que producen
equipos mdicos quirrgicos, la crisis que atraviesa actualmente El Salvador, se
considera una de las causas de desincentivacin hacia la inversin. Esto ha
afectado los niveles de produccin, incrementando el desempleo; a esto debe
agregrsele que gran parte de la poblacin no goza de un salario mnimo
aceptable y las posibilidades de empleo son cada vez menores por lo que es fcil
desprender las consecuencias.
A esto se adicionan los efectos de la inflacin que se traduce en incremento
generalizado de los precios de los insumos. Las instituciones para cubrir en cierta
medida este incremento, elevan los precios de sus productos y servicios. El sector
salud privado por su naturaleza, excepto algunos de sus integrantes (instituciones
religiosas, fundaciones, etc), desarrollan sus actividades tratando de lograr cierto
grado de beneficio, obviamente ellas estn inmersas en sta situacin, y deben
de invertir una mayor cantidad de dinero para adquirir recursos.
Respecto a la globalizacin, siendo sta un conjunto de propuestas tericas que
subrayan especialmente dos grandes tendencias: los sistemas de comunicacin

mundial; y las condiciones econmicas; logr en el sector salud, la apertura a


nuevas

tecnologas

tcnicas

las

cuales

han

ayudado

mucho

la

especializacin, al mismo tiempo que permiti la creacin de alianzas a nivel


mundial con otros organismos del sector salud, laboratorios, centros de
investigacin, congresos, bibliotecas, entre otros.

1.3 Presupuesto Nacional


Para este perodo de anlisis se ha cuantificado la disminucin en la asignacin
presupuestaria hacia el sector salud, lo que en cierta manera tiende a empeorar
los servicios del sector y se observan efectos como: mala atencin, demora en el
tratamiento, falta de medicamentos, etc.
De este escenario saca provecho el sector de salud privado en cuanto se
incrementa la demanda potencial, ofreciendo mejor servicio por el cual hay que
paga, es decir, el efecto es alentador para el sector privado, pero paradjicamente
esta situacin no ofrece beneficios para las grandes mayoras que no encuentran
espacio en estas instituciones privadas.
Los hospitales privados se caracterizan por proporcionar sus servicios de manera
inmediata y eficaz, para cumplir con estos objetivos incurren en altos costos, por
lo que estas instituciones buscan desarrollar sus operaciones dentro de la relacin
costo-beneficio, de lo anterior se desprende la problemtica existente, las
instituciones privadas encargadas de brindar atencin mdica tienen tarifas que
slo son accesibles a un pequeo estrato de la poblacin.
Es por eso que en la actualidad la importancia econmica se ha vuelto un tema de
discusin comn en nuestro pas; ya que en los ltimos aos se ha convertido en
un sector que su funcin es producir servicios para la proteccin y recuperacin
de la salud de la poblacin salvadorea.
El sector hospitalario ha sido y seguir siendo de mucha importancia para
coordinar las acciones de las diferentes instituciones del sector con el objeto de

estructurar en el mediano plazo un sistema de salud que le permite la mejor


utilizacin de los recursos al pas.
As mismo, la salud es uno de los componentes esenciales para el desarrollo
econmico y social de la nacin, juntamente con otros factores socioeconmicos
con los que tiene relacin recproca los cuales son: la educacin, la nutricin y el
crecimiento de la poblacin, entre otros.

2. Importancia Social
En El Salvador, la empresa comercial tradicionalmente es considerada como uno
de los sectores ms importantes por su aporte a la sociedad, en cuanto al
intercambio de bienes de calidad con el propsito de satisfacer las necesidades
de los consumidores e incrementar el bienestar socioeconmico de nuestro pas,
a travs de la creacin de fuentes de trabajo como contribucin al sostenimiento
del servicio pblico, por sus aportes al fisco y su contribucin al Producto Interno
Bruto, por lo tanto, su importancia radica en los aportes generados por esta va,
ya que contribuye a los ingresos del Gobierno del pas y a la economa de la
familia.
La participacin de los hospitales privados en acciones de tipo social representa
un aumento de su competitividad, ya que por su participacin en proyectos que
inciden positivamente en las condiciones socioeconmicas de la poblacin de su
entorno, en el medio ambiente o en la calidad de sus productos, mejora la imagen
de la empresa, as como sus relaciones con la comunidad, a la vez que las coloca
en una situacin ms competitiva.
Las principales responsabilidades y reas de participacin de los hospitales
privados son:

2.1 Generacin de Empleos


Los hospitales invierten en la creacin de fuentes de empleos a fin de que las
presentes y nuevas generaciones encuentren medio de vida.

2.2 Donaciones Varias


Las donaciones no constituyen parte de las polticas de la empresa privada y se
trata ms bien de contribuciones espontneas, en funcin de la demanda y de la
disponibilidad que la empresa posee. Entre las que se pueden destacar:

Donaciones a instituciones educativas

Donaciones a hogares de nios

Donaciones a hospitales pblicos

Donaciones por emergencias nacionales

Dentro de la importancia social existen factores o elementos que tienen una


relacin estrecha con el sector en estudio los cuales son:

2.3 Poblacin
El crecimiento poblacional implica un incremento de la demanda de los servicios
de salud. El sector pblico no alcanza a brindar este servicio adecuadamente y en
el sector privado las limitantes son de carcter econmico, por lo que el
desmedido crecimiento poblacional presenta serios problemas. El nivel de
influencia de la poblacin sobre el sector de salud privado puede considerarse
como moderado por cuanto podr existir probablemente una mayor demanda de
sus servicios.

2.4 Medio Ambiente


Para que la poblacin logre condiciones de salud ptimas, es de vital importancia
contar con ciertos servicios como el suministro de agua potable, servicio de
alcantarillado y facilidades para disposicin final de excretas, la falta de estos
servicios propician la difusin de enfermedades en gran medida, las zonas rurales
son las que presentan ms frecuentemente estos problemas de insalubridad ya
que no cuentan en su mayora con estos servicios bsicos, puede afirmarse que
el medio ambiente no ejerce gran influencia sobre el sector en estudio sino sobre
la poblacin misma y sobre todo en la rural, y este tipo de poblacin en su
mayora no acude al servicio mdico privado.

2.5 Nutricin
Corresponde a cada gobierno lograr que sus habitantes alcancen un nivel mnimo
aceptable de alimentacin. Depender de la dieta mnima de caloras que
consuma la persona; en esa medida evitar altos grados de desnutricin y
enfermedades.
La desnutricin reviste caractersticas ms dramticas en la poblacin infantil por
los estragos permanentes que ocasionan sobre el crecimiento y desarrollo del
nio, sin menospreciar la posible incidencia de factores tales como: la produccin,
la comercializacin, almacenaje y transporte de alimentos y de los aspectos
educacionales sobre la alimentacin y nutricin, en el caso del pas el empleo y
los ingresos son, sin lugar a duda, las variables ms determinante del problema
nutricional.1
La nutricin no ejerce una gran influencia sobre los servicios hospitalarios de
salud privado, los mayores niveles de desnutricin se encuentran sobre todo en la
poblacin que habitan en las zonas rurales.

wikipedia.org/wiki/desnutricin

2.6 Educacin
De la educacin ya se han mencionado anteriormente algunos aspectos como el
analfabetismo, el nivel de educacin, etc. En lo que se refiere al sector salud, la
educacin no consistira nicamente en medir el grado de la poblacin analfabeta
y determinar el porcentaje de la poblacin que conoce y acude a los servicios de
salud sino que tambin comprende aspectos como educacin para la salud, el
papel de las universidades, instituciones tcnicas, creencias mticas entre otras.
Con la educacin para la salud se pretende concienciar a la persona de los
cuidados que debe seguir en cuanto a materia de salud se refiere, para ello el
gobierno se apoya en campaas nacionales de salud: vacunacin, alimentacin,
lactancia materna, salubridad, entre otros.
Por otra parte, es responsabilidad de los centros de estudios superiores que
ofrecen carreras mdicas y afines, capacitar profesionales acorde a las
necesidades de la poblacin, sern stas personas que en ltima instancia
estarn al frente de las instituciones mdicas y sern las que dictarn las polticas
de operacin de las mismas. A la par de esos centros superiores las instituciones
tcnicas debern tambin preparar profesionales competentes como: enfermeras,
laboratoristas, anestesilogos, entre otros. Estos sern los que brindarn sus
servicios en las unidades de apoyo a la medicina, brindando a travs de ellas
dictmenes que orientarn a los mdicos en el diagnstico, evaluacin y
tratamiento de los pacientes.
Podemos definir que el sector de los hospitales privados es el conjunto de
instituciones jurdicas que se encargan de proporcionar un estado completo de
bienestar fsico, mental y social, para poder mejorar la calidad de vida del ser
humano

y al

mismo

tiempo

pueda

desenvolverse

como

un

individuo

econmicamente productivo y con ello poder proporcionar un mejor desarrollo


social.

D. MARCO LEGAL
Los hospitales, tanto pblicos como privados, son regulados por el Cdigo de
Salud aprobado por decreto legislativo, en el cual se establecen los derechos y
obligaciones, es decir, las reglas del juego para poder prestar servicios de salud a
la poblacin salvadorea, las instituciones que tendrn a cargo la labor de vigilar a
las instituciones que prestan servicios de salud, por lo que a continuacin se
presentan una seleccin de artculos tomados de dicho cdigo, los cuales tienen
relacin con el sector de estudio.2
ARTCULO 65.- La salud de los habitantes de la Repblica constituye un bien
pblico. El Estado y las personas estn obligados a velar por su conservacin y
restablecimiento.
El Estado determinar la poltica nacional de salud, controlar y supervisar su
aplicacin.
ARTCULO 66.- El Estado dar asistencia gratuita a los enfermos que carezcan
de recursos, a los habitantes en general cuando el tratamiento constituya un
medio eficaz para prevenir la diseminacin de una enfermedad transmisible. En
este caso, toda persona est obligada a someterse a dicho tratamiento.
ARTCULO 67.- Los servicios de salud pblica sern esencialmente tcnicos. Se
establecen las carreras sanitarias, hospitalarias, paramdicas y de administracin
hospitalaria.
ARTCULO 68.- Un Consejo Superior de Salud Pblica velar por la salud del
pueblo. Estar formado por igual nmero de representantes de los gremios
mdico, odontolgico, qumico-farmacutico y mdico veterinario: tendr un
Presidente y un Secretario de nombramiento del rgano Ejecutivo, quienes no
pertenecern a ninguna de dichas profesiones. La ley determinar su
organizacin.
2

Cdigo de Salud. Decretado por la Honorable Asamblea Legislativa el 27 de Marzo de 1996.

El ejercicio de las profesiones que se relacionan de un modo inmediato con la


salud del pueblo, ser vigilado por organismos legales formados por acadmicos
pertenecientes a cada profesin. Estos organismos tendrn facultad para
suspender en el ejercicio profesional a los miembros del gremio bajo su control
cuando ejerzan su profesin con manifiesta inmoralidad o incapacidad. La
suspensin de profesionales podr resolverse por los organismos competentes
con slo robustez moral de prueba.
El Consejo Superior de Salud Pblica conocer y resolver de los recursos que se
interpongan en contra de las resoluciones pronunciadas por los organismos a que
alude el inciso anterior.3

Cdigo de Salud. Decretado por la Honorable Asamblea Legislativa el 27 de Marzo de 1996.

CAPITULO II
MARCO TEORICO CONCEPTUAL SOBRE ESCALA SALARIAL,
ADMINISTRACION, VALORACION DE PUESTOS Y MANUAL

A. ESCALA SALARIAL
La Escala Salarial es la herramienta administrativa que se utiliza para
determinar el pago del salario o sueldo a cada puesto; dependiendo del valor
que ste posea.
Una escala salarial ser realmente efectiva cuando se analicen las coherencias
e incoherencias internas en la forma de remuneracin efectuada hasta el
momento; luego debe llevarse a cabo la descripcin de cargos para proceder a
la clasificacin de los puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la
distribucin de la masa salarial.

1. Generalidades
Son pocas las empresas que contemplan una distribucin equitativa de las
remuneraciones que otorgan a sus empleados, pero aquellas que valoran a su
personal y obtienen rentabilidad o ganancias, que no es ms que los esfuerzos
del capital inteligente que integran estas organizaciones. Reconocen estos
resultados obtenidos y deciden establecer una adecuada y justa remuneracin
dentro de una empresa.
Cuando las compensaciones estn bien administradas, existe un buen
desempeo en las labores del recurso humano Tambin se refleja en el
aumento de la motivacin y por ende una mejora en la calidad de vida del
colaborador. Sin embargo no es la nica herramienta que influye en aspectos

tan importantes como stos, pero su efecto casi siempre trae por consecuencia
estos beneficios.
Un inadecuado manejo de la remuneracin genera insatisfacciones a todo nivel
(conductas disfuncionales). Las empresas confunden la responsabilidad laboral,
con la persona, asignando remuneraciones a las personas de una manera
subjetiva y no verdaderamente por lo que hacen o realizan en el puesto de
trabajo. Para que una empresa administre correctamente al personal se debe
compensar por el trabajo que se realiza.
Para la estructuracin de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:

Anlisis de los salarios vigentes.

Anlisis de los salarios segn la clasificacin de los cargos.

Sugerencia de salarios a ser percibidos segn el valor de cada cargo, y


a la vez, los mismos salarios respecto a la masa salarial de la empresa
solicitante en relacin a un estudio de mercado.

2. Mtodos de las escalas salariales


Existen dos tipos de escalas salariales que pueden ser utilizadas por la empresa
para asignar el salario un puesto, de manera cualitativa o de manera
cuantitativa.

2.1 De manera cualitativa


Se establecen niveles o grupos ocupacionales, segn como se crea
conveniente, por ejemplo:

NIVELES

CARGOS

REMUNERACIN

Gerente de Planta

$800.00

IV

Contador

$700.00

III

Asistente de Contabilidad

$600.00

II

Auxiliar de Oficina

$500.00

Colaborador de Servicio

$400.00

Teniendo esta informacin se busca una razn de proporcionalidad (R) entre los
valores extremos, aplicando la siguiente frmula:

R=

(Mm)
(n1)

Donde:

M = Valor Mximo, en dlares


m = Valor Mnimo
n = N de niveles

Obtenemos:

R=

( 800 400 )
(51)

R = 100

Escala Salarial

Llevando a un grfico donde R = 100 tenemos:

Niveles

La siguiente tarea consistir en ubicar todos los dems cargos de los niveles de
la organizacin en la escala a que corresponda, de acuerdo a las caractersticas
de los mismos.

2.2 De manera cuantitativa


Para este caso nos valemos de la informacin de los diferentes cargos
implicados en la investigacin con sus respectivos puntajes y sus montos
remunerativos (caso sobre el cual trataremos en el Captulo IV). Este mtodo
consiste bsicamente en transformar la informacin sobre los puestos a
trminos cuantitativos para poder establecer comparaciones entre los mismos y
asignar remuneraciones de una manera ms exacta.

B. SALARIO
El salario ha sido y seguir siendo el aporte que las organizaciones o patronos
proporcionan a los trabajadores por el desempeo realizado durante cierto
perodo.

1. Concepto
Salario es La remuneracin en dinero o especie, por un trabajo o servicio 4. Es el
pago que recibe de una manera peridica un trabajador de mano de su empleador
a cambio de una labor para el que fue contratado. El empleado recibe una
remuneracin a cambio de poner su trabajo a disposicin del empleador, siendo
stas las obligaciones principales de su relacin contractual.
Es una contraprestacin principalmente en dinero, si bien puede contar con una
parte en especie evaluable en trminos monetarios, que recibe el trabajador del
empleador por causa del contrato de trabajo. Siempre debe existir una
remuneracin en dinero, la especie es necesariamente adicional.5
El Salario es el elemento monetario principal en la negociacin de un contrato
laboral. Es la contraprestacin en la relacin bilateral, aunque en algunas
ocasiones se tienen tambin en cuenta otras condiciones laborales. En muchos
pases la legislacin establece un salario mnimo para intentar prevenir la
explotacin laboral.
El Salario se establece mediante la negociacin grupal o, en su defecto, en el
contrato individual y deber comprender:

El Salario Base: Es la retribucin fijada por unidad de tiempo o de obra.

Complementos Salariales: Es la retribucin fijada en funcin de


circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador, al
trabajo realizado, a la situacin y resultados de la empresa. Puede
pactarse que sean consolidables o no, no teniendo el carcter
consolidable, salvo acuerdo en contrario, los que estn vinculados al
puesto de trabajo o a la situacin y resultados de la empresa.

4
5

www.wikipedia.org/wiki/salario
Evaluacin Financiera de Empresas, Antonio Vides, Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1995 ISBN 968-24-1645-0

De tal forma, el salario constituye la percepcin econmica de los trabajadores


por la prestacin de sus servicios, la cual es acordada en un contrato laboral, en
forma bilateral entre el empleado y el patrono.

2. Importancia de los salarios


El Salario constituye la principal relacin de intercambio entre las personas y las
empresas. Todos los empleados dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y
su capacidad fsica y a cambio reciben una retribucin monetaria, lo cual
representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades
recprocas entre el empleado y el empleador.
Para las personas los salarios representan una de las complejas transacciones,
ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria,
a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales
dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este
elemento simblico intercambiable, el dinero, el hombre es capaz de empear
gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.
El salario para las organizaciones, son a la vez un costo y una inversin. Costo,
porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final.
Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende obviamente del
ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la
produccin (tecnologa de capital intensiva), menor ser la participacin de los
salarios y los costos de produccin. En cualquiera de estos dos casos, los salarios
siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe
ser muy bien administrado.
Para la sociedad, el salario es el medio de subsistir de una gran parte de la
poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario.

Adems, para la estructura econmica del pas, el salario es elemento primordial


del contrato de trabajo, siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la
economa moderna, debido a que condiciona a la estructura misma de la
sociedad.

3. Administracin de los salarios


En una empresa cada funcin, cargo o puesto tiene su valor. Slo se puede
remunerar de una manera objetiva y equitativa a los ocupantes de un puesto si se
conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del
mercado.
La administracin de salarios se define como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la empresa, para que esto sea as, deben estar
relacionadas as:

Los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin,


buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios.

Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que
actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio
externo.

Para componer un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las


necesidades de la organizacin y de los trabajadores, por lo cual no es raro que
una empresa establezca metas para unir los objetivos generales de la misma con
su programa de compensacin. Los objetivos que procura la administracin de
salarios son:

Adquirir

el

personal

calificado:

Las

compensaciones

deben

ser

suficientemente altas para atraer candidatos. Los niveles de compensacin


deben ser establecidas de acuerdo a las condiciones de oferta y demanda

en el mercado laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo extra para


atraer a quienes trabajan en otras empresas.

Mantener los empleados actuales: Plantear la poltica de compensacin de


manera que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos
ndices de rotacin.

Garantizar la equidad: Equidad interna y externa. La igualdad interna, para


guardar relacin con el valor relativo de los puestos, expresado por la
frmula igual retribucin a igual funcin. La igualdad externa, en
bsqueda de compensar las remuneraciones de los empleados de la
empresa en relacin con los empleados de otras organizaciones.

Incentivar el desempeo ptimo: El pago debe ser acorde con las


responsabilidades, para que en el futuro el desempeo siga siendo
adecuado. El desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas
responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica
adecuada de compensaciones.

Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye


a que la organizacin obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos
adecuados, sino se encuentra claramente establecido lo ms probables es
que se den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relacin al
esfuerzo de los empleados.

Cumplir con las disposiciones legales: La administracin de sueldos y


salarios se inscribe en un marco jurdico especfico, que debe ser cumplido
con un programa adecuado de compensaciones.

Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos


de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas de la
administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear un programa
que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa

slo ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una


poltica sana de sueldos y salarios.

C. ADMINISTRACION
La administracin es uno de los procesos importantes dentro de la empresa ya
que por medio de esta se logra establecer un mayor control en todas las reas de
la empresa.

1. Generalidades
El inters y los esfuerzos de avance en la administracin de empresas son a nivel
mundial. El cambio cultural ha genera una gran necesidad de conocer y
comprender su filosofa, enfoques y beneficios.
La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad.
El surgimiento de la administracin es un acontecimiento de gran importancia en
la historia de la humanidad,. Rara vez una institucin se ha manifestado
indispensable con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico
encargado de hacer que los recursos sean productivos. Es en realidad
indispensable para el funcionamiento de las organizaciones y esto explica por
qu, una vez creada, creci con tanta rapidez.
Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la
historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones
anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales.
Los humanos son seres sociales por naturaleza, es por ello que se crean y
realizan ideas para organizarse y cooperar con sus semejantes a fin de lograr un
objetivo comn. La historia de la humanidad demuestra que desde la poca
prehispnica, las tribus nmadas, comenzaron a organizarse para la recoleccin
de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura
da paso a la creacin de las pequeas comunidades.

Otras civilizaciones trabajaron en organizaciones formales (los ejrcitos griegos,


romanos, la iglesia catlica romana, etc.). Tambin las personas han escrito sobre
cmo lograr que el trabajo en equipo se desarrolle eficazmente para lograr
propsitos comunes, esto mucho antes de que el trmino "administracin" hubiera
aparecido y se hubiera definido.

2. Historia de la administracin
Los orgenes de la administracin se remontan a tiempos primitivos, donde el ser
humano practicaba la organizacin y coordinacin para sobrevivir, sin embargo
fue establecida como teora en pocas actuales; diferentes culturas y corrientes
ideolgicas han marcado su evolucin, permitiendo as, que se renueve
constantemente y que pueda ser implementada de diferentes formas para obtener
diferentes resultados. A continuacin se muestra los momentos de mayor
importancia la administracin.

2.1 Administracin en la poca Antigua


Desde la poca antigua surgi la necesidad de que el hombre pudiera asociarse
con otros para coordinar sus propsitos y esfuerzos. Muchos autores sitan el
origen de la administracin desde los tiempos ms remotos, cuando el realizar
tareas sencillas ameritaba un esfuerzo en conjunto. El coordinar esfuerzos trae
como consecuencia el aparecimiento de la Direccin, que es parte esencial y
primordial de la Administracin.

A pesar de que la Administracin como disciplina es relativamente nueva, la


historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el
hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar
actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin
antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la
actualidad y que pueden observarse, por ejemplo, en el cdigo de Hammurabi, en

wikipedia.org/wiki/administracion

el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos en la antigua


Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso
administrativo.
Otro entidad que practicaba principios administrativos era la eclesa era el
organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de ella
todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las
mismas eran irrevocables.
En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la
necesidad de una seleccin de personal adecuada e hizo un anlisis sobre la
democracia Griega.
En Egipto, exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada
y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se
creo el primer sistema de servicio civil.
El socilogo alemn Max Webber hizo un estudio sobre la administracin antigua
de Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos
y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico.
En China, el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la
Administracin Pblica. En Roma, que vivi dos perodos, la Repblica y el
Imperio Romano, siendo en este ltimo donde se produjeron transformaciones
administrativas. La administracin del imperio Romano se caracteriz por la
centralizacin.

2.2 La Administracin en la poca Media


En los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue
debilitando considerablemente y la autoridad real pas al terrateniente, alrededor
del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo
una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas

administrativas que haban existido anteriormente. Hubo una notable evolucin de


las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia Catlica
que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin, debido a su
peculiar forma de organizacin y de funcionamiento.
En este perodo, la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia
los fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales
comienzan a racionalizarse cuando en 1340, Lucas Pacioli, establece el mtodo
de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco (1395) y Barbariego
(1418), utilizan prcticas de Contabilidad, Denost y los hermanos Soranzo
(1410), hacen uso del Libro Diario y el Mayor.

2.3 La Administracin en la poca Moderna


Al inicio de la poca moderna, surge en Austria un movimiento administrativo
conocido como Cameralismo cuya teora estaba basada en el desarrollo de
algunos principios administrativos, como fueron, el de Seleccin y Adiestramiento
de personal, Especializacin de Funciones y el establecimiento de controles
administrativos. Alcanz su esplendor en 1560.
En 1776, Adam Smith, publica su obra La Riqueza de las Naciones, en donde
aparece la doctrina del Laissez-Faire, Laissez-Passer (dejar hacer, dejar pasar),
que sirvi de base filosfica a la Revolucin Industrial y que ha tenido su
aplicacin en la administracin y en la Economa; adems anunci el principio de
la Divisin del Trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el
aumento de la produccin.
Henry Fayol, el padre de la administracin, (para otros estudiosos fue Adam
Smith) dice que administrar es prever, organizar, coordinar y controlar".

2.4 La Administracin en la poca Contempornea


Los historiadores estn de acuerdo con que hubo una Segunda Revolucin
Industrial de 1860 a 1914, llamada tambin Revolucin del Acero y la Electricidad,
que sustituy el hierro por acero como material bsico para la industria en el
campo de la energa. La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca
cumpli a cabalidad con esa funcin, suministrndole las herramientas y tcnicas
necesarias para su expansin y desarrollo.
La Administracin Cientfica surgi durante la segunda Revolucin Industrial, sus
precursores ms destacados son:7
Charles Babbage: No es slo considerado como un precursor del pensamiento
administrativo cientfico, sino tambin el de la computadora, ya que en 1822
fabric una mquina mecnica de calcular que sirvi de orientacin para la
invencin de las modernas computadoras.
Henry R. Towne: En 1886, ante la sociedad Norteamericana de Ingenieros
Mecnicos, pronunci una conferencia titulada El Ingeniero como Economista,
entre los asistentes se encontraba Frederick Taylor, en la misma se peda que la
administracin se considerara como una ciencia. Ide un plan de reparto de
ganancias como sistema de pago de salario.
Henry Metacalfe: Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control
administrativos e ide un buen sistema de control. Posteriormente Metacalfe fue
considerado por Taylor como una persona muy eficiente. Public un libro titulado
El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres Pblicos y Privados,
considerado como una obra precursora de la Administracin Cientfica.
Woodrow Wilson: Escribi un estudio sobre Administracin Pblica, es el ms
famoso y discutido artculo de la ciencia de la administracin que se haya jams

Administracin de Empresas, Teora y Prctica, primera parte, Agustn Reyes Ponce, Editorial, Limusa, Primera edicin,
Mexico 1986, ISBN 968-18-0059-1

escrito en Amrica. Wilson hizo una separacin entre Poltica y Administracin y


le dio el calificativo de ciencia a la Administracin. Adems de reestructurar 2
veces la administracin pblica en Estados Unidos.

3. Concepto de la administracin
La palabra administracin proviene del latn ad, direccin hacia, tendencia;
minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinacin u
obediencia. Por lo tanto se define como: cumplir una funcin bajo el mando de
otro.8
La Administracin es el conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo
de una entidad. Abarca las actividades de direccin, financiamiento, promocin,
distribucin y consumo de una empresa; sus relaciones pblicas y privadas y la
vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quienes depende su
conservacin y crecimiento. Incluye todas las acciones y decisiones para ubicar a
la empresa en su debido curso.9
A continuacin se presenta una serie de conceptos de la administracin actual:
El Dr. George R. Terry define la Administracin como: Hacer las cosas mediante
otras personas.
Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin de Administracin: La
Administracin consiste en la direccin de un organismo social y su efectividad en
alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
V. Clushkov afirma: "La Administracin es un dispositivo que organiza y realiza la
trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de
direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin,
realizando este proceso continuamente".

8
9

es.wikipedia.org/wiki/administracin
Administracin, Robbins, Coulter, Editorial Pearson, Octava Edicin, Mxico 2005, ISBN 970-26-0555-5

Para E. F. L. Brech, la Administracin es: "Un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una
empresa, para lograr un propsito dado".
J. D. Mooney: "La Administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los
dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana".
Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica
de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado".
Peterson y Plowman: "La Administracin es una tcnica por medio de la cual se
determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano
particular".
F. Tannenbaum: "La Administracin consiste en el empleo de la autoridad para
organizar, dirigir y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a
los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se
prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa".
Henry Fayol dice que "Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar".
F. Morstein Marx concibe la Administracin como: "Toda accin encaminada a
convertir un propsito en realidad positiva es un ordenamiento sistemtico de
medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito".
Para Brook Adams: Es la capacidad de coordinar hbilmente muchas energas
sociales, con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan
operar como una sola unidad.
La administracin es una ciencia social que estudia la organizacin de las
empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de
sus actividades.

4. Caractersticas de la administracin
La administracin es de gran importancia en la vida del hombre, ya que es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social,
pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad.
Debido a la trascendencia para la humanidad, se puede denotar ciertas
caractersticas en la administracin moderna, tales como:

Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de


aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejrcito, en un
hospital, o un restaurante.

Valor instrumental: Como su finalidad es prctica, la administracin resulta


ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma, a travs de sta se
busca obtener determinados resultados.

Unidad temporal: La administracin es un proceso dinmico en el que


todas sus partes existen simultneamente. Es decir que las etapas del
proceso administrativo se dan todas al mismo tiempo y no de manera
aislada.

Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una


organizacin formal.

Especificidad: Aunque se auxilia de otras ciencias, tiene caractersticas


propias que le dan un carcter especfico; por lo que no puede confundirse
con otras disciplinas afines.

Interdisciplinariedad: La administracin esta basada en las ciencias


sociales y es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la
eficiencia y efectividad del trabajo.

Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades


propias de cada grupo social en donde se aplican.

5. El proceso administrativo
La escuela del proceso administrativo considera a la administracin como una
actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo nico. Dicho proceso est formado por 4 funciones fundamentales,
planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y control. Sin embargo, existen
estudiosos que incluyen otras etapas, pero no son reconocidas universalmente. A
continuacin, se describen cada una de las funciones principales de la
administracin.

5.1 Planeacin
Para la Gerencia y para un grupo de empleados es importante tomar la decisin o
estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las ciertas preguntas como: Qu trabajo necesita
hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes
del trabajo? Para solucionar estas interrogantes se formula un plan o un patrn
integrando predeterminando de las futuras actividades.
Actividades de la fase de planeacin:
a. Aclarar, ampliar y determinar los objetivos de la organizacin.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el
trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para


encontrar medios nuevos y mejores para desempear el trabajo.
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

5.2 Organizacin
Despus que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o
sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo
est guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas
disponibles. 10
Cuando la Direccin ya ha determinado las acciones futuras, el paso siguiente
para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de
trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro
del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas
tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo
y las instalaciones fsicas disponibles
Actividades de la fase de organizacin:
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.

10

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c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.


d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administracin.
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organizacin basndose en los resultados por este.

5.3 Direccin
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin
de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como
individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una
organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como: "El considerar los esfuerzos
esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo".
Otros conceptos de Direccin surgen de diferentes perspectivas:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las
actividades su cumplimiento. De hecho, la Direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la

organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus


empleados a hacer sus mejores esfuerzos.11

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la


empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los
pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la


tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera
de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

La Direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como


individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los
diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los


conocimientos y entendimientos, relaciona entre s e integra a travs de los
procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado
de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La Direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la


realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan
en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el


que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As,
por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define
la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr

11

Administracin de personal, Gary Dressler, Octava Edicion Prentice Hall, Mxico, 2001, ISBN: 968-444-488-5

el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe


administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino Direccin, definiendo sta
como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la Direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la Direccin, la que
consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".

5.4 Ejecucin
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
Planeacin y Organizacin, es necesario que el Gerente tome medidas que
inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el Gerente para poner
el grupo en accin est: dirigir, desarrollar a los Gerentes, instruir, ayudar a los
miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensacin a esto se le llama Ejecucin.12
Es indispensable detallar la metodologa, estrategias e incentivos a seguir en la
ejecucin de lo planificado y establecer claramente quines son las personas
involucradas en llevar a cabo dicha fase.
Actividades de la fase de ejecucin.
a) Concienciar a todos los afectados por la decisin para que participen.
b) Conducir a otros para que proporcionen su mejor esfuerzo.

12

Administracin de los Recursos Humanos, David A. Decenso, Stephen P. Robbins, Primera Edicin, Mxico, 2001,
Editorial LIMUSA, ISBN: 968-18-5910-3

c) Motivar a los miembros.


d) Comunicar con efectividad.
e) Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f) Recompensar, ya sea con reconocimiento o de forma salarial el trabajo
bien realizado.
g) Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en
el trabajo.
h) Revisar los esfuerzos de la ejecucin basndose en los resultados obtenidos
por este.

5.5 Control
Se ha comprobado, por muchas empresas y organizaciones, que es conveniente
vigilar lo que se est haciendo para asegurar y verificar que el trabajo de los
empleados esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo establecido.
El establecimiento de un buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese
plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un
xito. Siempre existe la posibilidad que surgan problemas, no siempre las rdenes
de trabajo son interpretadas correctamente por lo que se obtienen resultados
diferentes a los esperados.
Por tanto, la Gerencia debe elegir los instrumentos de medicin competentes para
detectar oportunamente las desviaciones respecto a lo planificado y administrar
de manera efectiva las acciones correctivas.

Actividades de la fase de control:


a. Comparacin de los resultados obtenidos con los planes generales
establecidos con anterioridad.
b. Evaluacin de los resultados con respecto a los estndares de desempeo.
c. Idear los medios efectivos para medicin de las operaciones.
d. Comunicar cules son los medios que se utilizarn para la medicin.
e. Transferencia de datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control basndose en los datos obtenidos en los resultados de
ste, segn el literal anterior.

6. Administracin de los Recursos Humanos


La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin,
desarrollo y coordinacin del personal de la empresa, as como tambin control de
tcnicas y tecnologa, capaces de promover el desempeo eficiente de los
trabajadores, a la vez que la organizacin representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos.

Significa conquistar y mantener a las personas en la organizacin, trabajando y


dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable 13.
En la actualidad las tcnicas de Seleccin del Personal tienen que ser ms
objetivas y ms afinadas. Se necesita acrecentar las fuentes que permitan
encontrar a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de
los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie
de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicolgicas y los exmenes
mdicos, pero en primera instancia hay que determinar los requerimientos de los
puestos de trabajo para facilitar la asignacin del personal idneo.

6.1 Objetivos de la Administracin de los Recursos Humanos


El Departamento de Recursos Humanos requiere una adecuada administracin
para que su funcionamiento sea eficiente y eficaz.

6.1.1 Objetivos Sociales


La administracin de Recursos Humanos debe repercutir en la sociedad de
manera que contribuya a esta. Es por eso que las organizaciones deben cuidarse
de realizar prcticas discriminatorias que falten a su compromiso tico con la
sociedad.
El departamento de Recursos Humanos debe responder tica y socialmente a los
desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la
sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.

13

Administracin de los Recursos Humanos, David A. Decenzo, Stephen P. Robbins, Primera Edicin, Editorial Limusa
Mxico, 2001 ISBN 968-444-487-7

6.1.2 Objetivos Corporativos


El departamento de Recursos Humanos es tambin responsable de los logros de
las metas fundamentales de las organizaciones. Puede servir de instrumento para
facilitar el logro de las mismas. Es necesario reconocer el hecho fundamental de
que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir
al xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza
un departamento formal de Recursos Humanos para apoyar la labor de la
gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable
del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La
funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y
gerentes. La administracin de Recursos Humanos no es un fin en s mismo, es
slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

6.1.3 Objetivos Funcionales


La administracin de Recursos Humanos debe contribuir de forma razonable a la
organizacin, un uso insuficiente o excesivo de los recursos puede desequilibrar
la empresa. Mantener la contribucin del departamento de Recursos Humanos a
un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad
absoluta. Cuando la administracin de personal no se adecua a las necesidades
de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede
determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el
nmero de integrantes del departamento de Recursos Humanos y el total del
personal.

6.1.4 Objetivos Personales


La administracin de Recursos Humanos es un medio para satisfacer las
necesidades individuales de los integrantes de una organizacin, de modo que
cada individuo se sienta realizado en sus labores. El departamento de Recursos
Humanos necesita tener presente que cada uno de los empleados aspira a lograr
ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas

contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el


departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es
apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el
caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible
que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al
personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de
sus integrantes.

6.2 Polticas y principios de la Administracin de los Recursos


Humanos
Las polticas de administracin de los recursos humanos pueden variar de
organizacin a organizacin, dependiendo de varios factores que faciliten o
dificulten el funcionamiento de la empresa y el personal.
No obstante, la Administracin de Recursos Humanos lleva por defecto ciertos
principios que son aplicables en todos los casos. Estos son:

Fundamentos y desafos de la organizacin

Preparacin y seleccin de personal

Desarrollo y evaluacin de los empleados y las actividades

Compensacin y Proteccin para los empleados

Relacin con el personal para mantener la unidad.

Mediante trabajar en esos puntos, la organizacin o empresa esta utilizando


correctamente la administracin de Recursos Humanos.

D. VALORACIN DE PUESTOS
Por medio de la Valoracin de Puestos se ha podido lograr encontrar el valor ideal
a las vacantes; logrando ayudar a la empresa para mantener identificado las
tareas y responsabilidades del puesto de trabajo.

1. Concepto
Las Valoraciones de Puestos son procedimientos sistemticos que permiten
determinar el valor (en trminos puntuales) de cada puesto. Tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo
de la valoracin de puestos es decidir el nivel de sueldos y salarios.
Dicha valoracin es llevada a cabo por personal capacitado, que recibe el nombre
de Analistas de Puestos o de Especialistas en Compensaciones. Cuando se
emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de
Comit de Valoracin de Puestos.
La Valoracin de Puestos es un elemento importante ya sea en el grado
competitivo de la empresa como tambin en la relacin de la empresa con los
trabajadores. Las valoraciones pueden ser directas o indirectas; son directas
cuando el empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios,
primas y comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de recompensas que
no estn incluidas en las valoraciones directas como: vacaciones, gratificaciones,
horas extras, seguros, etc. La suma del salario directo e indirecto, constituye todo
cuanto el empleado recibe como consecuencia de la labor que realiza un
empleado en una empresa.
Para organizar una empresa es importante establecer una apropiada jerarqua. El
personal debe estar colocado exactamente en el lugar que le corresponde con
respecto a los dems, quien ocupe un lugar superior o inferior a la debida de
acuerdo con el criterio de la eficiencia de la produccin, no solo da lugar a
trastornos en esta, sino que implica una injusticia que necesariamente desemboca

en desmotivacin en el personal y dificultades tcnica. La jerarquizacin de


puestos requiere, la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en
relacin con los dems puestos.14
Se entiende por valoracin de puestos, un sistema tcnico para la importancia de
cada puesto en relacin con los dems de la empresa, a fin de lograr la correcta
organizacin y remuneracin del personal, por lo tanto, es un proceso sistemtico
utilizado para el estudio de los trabajos y la determinacin de cada uno de ellos y
su mrito en relacin con los dems trabajos de la empresa.
La aplicacin de la valoracin, no debe ser una prctica espordica, ms bien,
dinmica, debe estar en constante actualizacin, ya que es la base de todo
sistema de remuneracin, por lo que es fuente de consulta permanente.

2. Sistema de Valoracin de Puestos


Los sistemas o mtodos que se utilizan para realizar la valoracin de puestos
deben ser escogidas por la administracin de la empresa, de acuerdo al
pensamiento de este mismo y a los objetivos que se quiere llegar a cumplir. Los
sistemas ms actualizados por la gerencia para establecer valor a un puesto son
los siguientes:

2.1Jerarquizacin de puestos
Es la forma ms sencilla y antigua para llevar a cabo una valoracin de puestos.
De esta manera, los trabajos se valoran tomndolos en conjunto, es decir sin
descomponerlos en funciones especficas. Sin embargo, a pesar que su
realizacin es muy simple, tiene el defecto de ser el menos preciso. Los
especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada
puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa
en comparacin con los otros. Estos son jerarquizaciones globales, aunque es
14

www.monografias.com

posible tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad,


capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la funcin.

2.2

Graduacin de puestos

La graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms completo,


aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La
descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la
graduacin o clasificacin. Garantiza que los empleados ms importantes reciban
una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a
distorsiones.

2.3

Comparacin de factores

Se requiere que el Comit de Valoracin de Puestos compare los componentes


esenciales de cada puesto. Los componentes ms importantes son los factores
comunes a todos los puestos en evaluacin, mencionando algunos como: el
grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y
condiciones laborales. Cada uno de estos factores se comparan (factor por factor)
respecto al mismo factor en otros puestos.
Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada
puesto. Se basa en los siguientes pasos:
Etapa 1: Identificacin de los factores esenciales. Decidir qu factores son
significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
Etapa 2: Determinacin de los puestos esenciales. Son los que se encuentran
comnmente, tanto en la organizacin como en el mercado de trabajo. Los
puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de
mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los
empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores
importantes que deben evaluarse.

Etapa 3: Asignacin de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor


monetario a cada componente bsico de cada puesto. La proporcin salarial
concedida a los factores de cada puesto depender de la importancia de cada
factor.
Etapa 4: Ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin de
factores. La informacin se transfiere a una tabla de comparacin de factores, de
acuerdo con la compensacin salarial asignada a cada factor esencial, se colocan
los puestos bsicos que sirvieron para el estudio.
Etapa 5: Evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos
bsicos y la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se
puede proceder a la evaluacin de otros puestos, sirvindose de los puestos
tpicos como indicadores.

2.4

Sistema de puntos

Es el sistema ms empleado para la valoracin de puestos. En vez de utilizar


niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son ms precisos, porque permite
manejar con mayor detalle los factores esenciales. A continuacin se presentan
cada una de las etapas del sistema.

Etapa1: Determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los


mismos factores del mtodo de comparacin, pero generalmente profundiza ms
el anlisis pues descompone estos elementos en subfactores.
Etapa 2: Determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de
responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea
varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a
fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores
esenciales.

Etapa 3: Adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales


listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un
sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en forma objetiva a
cada subfactor.
Etapa 4: Adjudicacin de puntos a los niveles.
Etapa 5: Desarrollo del manual de valoracin. El manual incluye una explicacin,
por escrito de cada elemento del puesto. Tambin define que se espera, en
trminos de desempeo de los cuatro

niveles de cada subfactor. Esta

informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su


nivel.
Etapa 6: Se aplica el sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el
manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo de cada
puesto. Este proceso es subjetivo si es realizado por personal que no tiene
contacto con las diferentes reas, por tanto, se requiere que el especialista en
sueldos y salarios, con el apoyo de los diversos gerentes, compare las
descripciones de puesto en el manual de valoracin, para cada subfactor. La
descripcin de puestos y la descripcin del manual tienen su concordancia,
cuando este permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto.
Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el nmero total de puntos
del puesto. Despus de obtener la puntuacin total para cada puesto, se
establecen las jerarquas relativas.

E. MANUAL
Los Manuales Administrativos son utilizados en la actualidad por las empresas en
las distintas reas de su organizacin gerencial, sin embargo tambin son
utilizados en los procesos de produccin y distribucin. Un manual tiene como
finalidad principal instruir, guiar y mostrar al usuario la manera que la empresa
quiere que se desarrolle una actividad para que se cumpla de esta manera los
propsitos planificados con anterioridad. Para comprender ms sobre esta

herramienta administrativa, se desglosara una serie de apartados relacionados


con el tema.

1. Concepto
El Manual de Procedimientos es el documento que contiene la descripcin de
actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una o ms
unidades administrativas. Adems incluye una descripcin de los puestos, su
responsabilidad y participacin dentro de la empresa.
La informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos
necesarios, maquinaria a utilizar y otros datos que ayudan a la realizacin del
trabajo, estn precisadas en el manual.
En el Manual se encuentran registrados todos los datos bsicos referentes al
funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilitando de esta manera,
las tareas de evaluacin, auditoria y supervisin. Los Manuales facilitan el trabajo
de los empleados ya que realizan el procedimiento que la empresa desea para
cada uno de los puestos.
Entonces podemos concluir que los manuales son guas que permiten facilitar el
trabajo a la empresa; dndole al empleado en forma clara y sencilla las funciones
que se necesitan para realizar el mejor desempeo dentro de la institucin.

2. Utilidad
Los Manuales Administrativos pueden generar una serie de ventajas tanto al
personal como a la empresa misma. La principal utilidad de los manuales radica
en que la organizacin establece la planificacin mediante este documento,
mostrando a sus empleados, la forma en que quiere que se desarrolle los
procesos y funciones. Otras de las funciones de los manuales son las siguientes:

Los Manuales Administrativos permiten conocer el funcionamiento interno


de la institucin, por lo que respecta a descripcin de tareas, funciones,
ubicacin y requerimientos del puesto.

Brindan una base slida durante los procesos de induccin, adiestramiento


y capacitacin del personal, ya que muestra de forma detallada cada una
de las funciones del puesto.

Es una herramienta muy til para el personal, ya que puede ser consultado
cuando aparezca una duda o dificultad dentro del puesto de trabajo.

Determina en forma ms fcil y sencilla las responsabilidades por fallas o


errores.

Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer,


cmo deben hacerlo y con qu herramientas pueden hacerlo.

Permite que exista una mayor coordinacin en las tareas que realiza el
personal de la empresa, evitando as, las duplicaciones de actividades.

Constituye una base para un posible anlisis futuro del trabajo.

La utilidad que poseen los manuales dentro de la empresa es apoyar una


induccin al empleado para que se familiarice con el ambiente organizacional de
la empresa.

3. Clasificacin de los Manuales


Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la
administracin, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que
facilitan el aprendizaje de la empresa, por una parte, y por la otra, proporcionan la
orientacin

precisa

que

requiere

la

accin

humana

en

las

unidades

administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una


fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de
un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le han encomendado.
Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin o empresa
privada, para saber con qu tipo de manuales se debe contar.

Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa:


una direccin, un departamento, una oficina, seccin, una mesa, un puesto, etc.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los
nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

3.1

Por su contenido

Se refiere al contenido del Manual, donde se toma en cuenta una serie de datos
importantes, ejemplo de este tipo de Manual son:

Manual de la historia de la Empresa: Proporciona informacin histrica sobre


la empresa, como por ejemplo: el inicio de las operaciones, crecimiento,
logros, administracin y situacin actual. Todo esto permite que el personal
obtenga un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa de la empresa.

Manual

de

organizacin:

Exponer

en

forma

detallada

la

estructura

organizacional formal mediante la descripcin de los objetivos, funciones,


autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

Manual de polticas: Descripcin de los lineamientos a seguir en la toma de


decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una empresa
proporciona el marco sobre el cual se basan todas las acciones.

Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos


administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del
organismo. Este manual es una gua de trabajo al personal y es muy valiosa
para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este manual
sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y
procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.

Manual de contenido: Cuando el volumen de actividades, de personal o


simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y
utilizacin de distintos Manuales, es necesaria la elaboracin de este Manual.

3.2

Por su funcin especfica

Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro


de este apartado puede haber los siguientes manuales:

Manual de Produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las


instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su
mejor y pronta solucin.

Manual de Ventas: Seala los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle
un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.

Manual de Contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la


contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal
interesado en sta.

Manual de Crditos y cobranza: Se refiere a la determinacin por escrito de


procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos ms
importantes que puede contener este tipo de Manual estn los siguientes:
operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones,
entre otros.

Manual de Personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a


comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se
refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos
como: reclutamiento, seleccin, administracin de personal, lineamientos
para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de
servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros.

Manual Tcnico: Su contenido abarca acerca de los principios y tcnicas


de una funcin operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de

referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como


informacin general para el personal interesado en esa funcin.

Manual de Adiestramiento: Estos manuales explican, cada una de las


labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son
comnmente ms detallados que un manual de procedimientos. Este
manual

tambin

utiliza

tcnicas

programadas

de

aprendizaje

cuestionarios de auto evaluacin para comprobar el nivel de comprensin


del contenido por el usuario. Otra clasificacin aceptada de los manuales
administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de
acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden elaborarse manuales con una
cobertura mayor o menor.

Manual de Bienvenida: Es un documento que se entrega cada vez que se


incorpora un nuevo empleado en la empresa, en l se incluyen todas las
actividades que el nuevo colaborador debe saber respecto al conjunto de la
empresa y a sus funciones. En este se describen las polticas de la
compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados como por
ejemplo la historia de la empresa.

Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades


financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas
instrucciones especficas, para los involucrados con el manejo de dinero,
proteccin de bienes y suministro de informacin financiera.

3.3

Por su forma general

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de ste tenemos a los


siguientes manuales:

Manuales

Generales

de

la

empresa:

Basada

en

la

planeacin

organizacional y abarca todo el sistema organizacional, indicando la


organizacin formal y definiendo su estructura funcional.

Manual General de Procedimientos: ste es tambin resultado de la


planeacin. Contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas
que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de
operar.15

Manual General de Polticas: Presentan por escrito los deseos y actitud de


los entes superiores dentro de la entidad. Para toda la empresa, estas
polticas generales establecen lneas de gua, un marco dentro del cual
todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.

3.4

Manual de Reclutamiento y Seleccin

Se refiere a una parte de un rea especfica. Y contiene la definicin uniforme


respecto al Reclutamiento y Seleccin Personal en una organizacin. Algunos de
estos manuales son:

Manual

de

Auditoria

Interna:

Consiste

en

agrupar

lineamientos,

instrucciones de aplicacin especfica a determinados tipos de actividad,


aqu se refiere a la auditoria interna en forma particular.

Manual Especfico de Polticas de Personal: Este se enfoca a definir


polticas, pero de un rea especifica de la organizacin, sealando las
guas u orientacin respecto a cuestiones de personal, tales como:
contratacin, permisos, promociones, prestaciones y otros.

15

Curso de Administracin Moderna, H. Koontz, Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1995

Manual Especifico de Procedimientos de Tesorera: Consiste en elaborar


los procedimientos en el orden de importancia de un rea especfica, a fin
de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el
trabajo.

CAPITULO III
INVESTIGACIN DE CAMPO SOBRE EL DISEO DE UN MANUAL
DE VALORACIN DE PUESTOS PARA UNA EFICIENTE
ADMINISTRACIN DE LA ESTRUCTURA SALARIAL DE LOS
HOSPITALES PRIVADOS DE LA CIUDAD DE SANTA ANA
(CASO PRCTICO HOSPITAL CDER)

A. GENERALIDADES
En el desarrollo de este captulo, se muestran los resultados de la investigacin
de campo realizada en el Hospital Cder con el objeto de evaluar la falta de un
Manual de Valoracin de Puestos que permita establecer eficientemente el rango
salarial, tomando en cuenta todos los factores importantes como las tareas y
responsabilidades que dicho puesto posee.
La informacin se obtuvo a travs de entrevistas basadas en un cuestionario
realizado a cada persona que labora en el Hospital Cder que poseen un sueldo
fijo; la cual fue analizada posteriormente.
Al final del captulo se presentan las conclusiones y recomendaciones de la
investigacin las cuales estn fundamentadas en el anlisis de los instrumentos
de recoleccin de la informacin.
Todos los datos obtenidos servirn de insumo para la formacin y desarrollo del
Manual el cual ser presentado en el siguiente capitulo.

B. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1. Objetivo General

Diseo de un Manual de Valoracin de Puestos para una eficaz


administracin de la escala salarial en los hospitales privados de la ciudad
de Santa Ana.

2. Objetivos Especficos

Crear una escala salarial acorde a las funciones y actividades que se


desarrollan en cada puesto de la empresa, de manera que exista una
relacin objetiva entre ambas variables.

Determinar las funciones, responsabilidades y tareas de los puestos para


determinar el perfil del mismo y establecer una escala jerrquica objetiva.

Elaborar un Manual prctico y comprensible que permita una aplicacin


eficiente y que brinde los resultados deseados.

C. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
Para la obtencin de la informacin se utiliz un instrumento tcnico ya
mencionado anteriormente, que condujo a recabar los datos en una forma
completa para su posterior anlisis.
Para ello fue necesario, utilizar fuentes bsicas de informacin, que permitieran el
desarrollo del estudio las cuales estn clasificadas en dos grupos, as:

a) Fuentes Primarias
Son aquellas utilizadas para poder generar, transferir o suministrar informacin
original; como resultado de un proceso intelectivo de investigacin, creacin y
desarrollo.
Esta informacin se obtuvo a travs de una entrevista dirigida a todo el personal
de Hospital Cder que cuenta con un sueldo fijo.
La encuesta, esta integrada por 24 preguntas, las cuales fueron diseadas para
obtener informacin necesaria y precisa para la comprobacin de las hiptesis.
b) Fuentes Secundarias
La informacin secundaria se determin a travs de material bibliogrfico,
relacionado con la Valoracin de Puestos.
Entre la documentacin bibliogrfica fue utilizada libros, tesis, revistas, manuales
de procedimientos, folletos y discursos.

D. DETERMINACION DEL UNIVERSO O POBLACION


Para efectos de esta investigacin, la poblacin o universo objeto de estudio est
compuesto por 30 puestos de trabajo del Hospital Cder, los cuales tienen
asignados salario fijo. Ya que el nmero de la poblacin resultaba ser una
cantidad limitada y controlable no fue necesaria la utilizacin de muestra para
obtener los datos, de esta manera los resultados obtenidos sern ms seguros y
confiables.

E. DISEO DE LA HERRAMIENTA DE INVESTIGACION


La herramienta de investigacin estuvo compuesta por preguntas abiertas y de
opcin mltiple; con el fin de obtener informacin confiable de primera mano, que
permita la consecuencia de los objetivos planteados.
Entrevista estructurada

Datos preliminares

Parte I

Objetivo principal/propsito

Parte II

Funciones y responsabilidades

Parte III

Entrenamientos y experiencia

Parte IV

Condiciones laborales

Parte V

Autorizaciones

F. LIMITANTES DE LA INVESTIGACION
El proceso de investigacin tuvo diferentes limitantes, entre las cuales podemos
mencionar:

1.

Poca accesibilidad de los trabajadores para la administracin de las

pruebas debido al factor tiempo.


2. Acceso limitado a la informacin de los salarios de los empleados.

G. ADMINISTRACION DE LA ENTREVISTA
Primeramente se tuvo una reunin con el Jefe de Recursos Humanos con el fin
de identificar si se contaba con un instrumento cuantificable y cientfico de
asignacin de los salarios,

concluyendo que la asignacin era realizada de

manera cualitativa, por lo que no se cuenta con una herramienta que les permita
establecer una relacin entre el grado de aportacin a los objetivos de la empresa
y la escala salarial.
Se realizo una entrevista a 30 empleados del Hospital, es decir, al personal que
posee salario fijo, con el fin de obtener los insumos necesarios para crear la
Descripcin de puestos.

H. JUSTIFICACION DE LA ENTREVISTA
El objetivo de la entrevista es recabar informacin que permita crear los Perfiles
de Puestos el cual servir como insumo para la elaboracin de Manual de
Valoracin de Puestos del Hospital Cder, para lo cual presentamos el modelo de
entrevista para obtener las descripciones de los puestos.

1. Modelo de la entrevista
CUESTIONARIO SOBRE LA DESCRIPCION DE PUESTOS

Ttulo del puesto:


_______________________________________________________________
Nombre del Ocupante:
_______________________________________________________________

Ttulo del Puesto del Jefe Inmediato:


_______________________________________________________________

Departamento:
_______________________________________________________________

Ubicacin Organizacional

1. Cul es el objetivo principal del puesto que desempea?


_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2. Cules son las principales funciones o reas de responsabilidad bajo su
cargo?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. Con qu puestos de la empresa tiene relacin el cargo que Usted desempea
y qu funcin realizan?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. Con quines tiene relacin a nivel externo de la empresa y qu funcin
realizan?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

5. Qu tipo de conocimientos, habilidades o aptitudes requiere el puesto que


desempea?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6. Qu tipo de escolaridad, entrenamientos y capacitaciones se necesita para
desempear efectivamente el puesto que realiza?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
7. De cunto es el tiempo de experiencia mnima requerida para poder ejecutar
efectivamente el puesto que desempea?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
8. En qu tipo de condiciones desempea su trabajo?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

A. Equipo utilizado:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
B. Trabajo fsico realizado:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
C. Trabajo intelectual/mental:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

____________________________
Firma del Empleado
Autorizaciones:

_______________________________________________________________
Jefe del Departamento

Fecha

2. Objetivo de las preguntas


A continuacin se detalla la pregunta realizada con su respectivo objetivo, con el
fin de conocer estratgicamente los puestos.

Datos preliminares
Ttulo del Puesto
Nombre del Ocupante
Ttulo del Puesto del Jefe Inmediato
Departamento
Ubicacin Organizacional

Objetivo: Conocer el puesto sujeto a la evaluacin, el nombre del ocupante


(persona que da fe de la informacin y ejecuta dicho cargo), ttulo del puesto del
jefe inmediato (quien verifica la informacin brindada), el departamento a que
pertenece (para determinar las relaciones internas de trabajo) y la ubicacin
organizacional (para establecer los niveles de reporte, tanto de un subordinado
hacia el jefe y viceversa y los compaeros que estn al mismo nivel).

PREGUNTA No. 1
Cul es el objetivo principal del puesto que desempea?
Objetivo: Identificar cul es el propsito general y la funcin de la labor que
realiza el empleado, lo cual da una idea a grandes rasgos, sobre la magnitud del
puesto y las influencias que tiene para los objetivos de la empresa.
Al mismo tiempo la respuesta puede servir como insumo para la redaccin de un
anuncio para una vacante del puesto evaluado.

PREGUNTA No. 2
Cules son las principales funciones o reas de responsabilidad bajo su
cargo?
Objetivo: Conocer las reas de responsabilidad segn la importancia para los
objetivos de la organizacin, identificando a la vez las tareas especficas que se
requieren para dicha actividad.
Las respuestas nos darn la pauta de clasificacin para determinar el tipo de
conocimientos que debe poseer el aspirante o el empleado en el puesto y los
diferentes grados de toma de decisiones, supervisin y anlisis de problemas que
requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva.

PREGUNTA No. 3
Con qu puestos de la empresa tiene relacin el cargo que Usted
desempea y qu funcin realizan?

Objetivo: Identificar la relacin que existe entre las diferentes divisiones y


establecer el grado de coordinacin, comunicacin y seguimiento que debe existir
entre ambas.

PREGUNTA No. 4
Con quines tiene relacin a nivel externo de la empresa y qu funcin
realizan?
Objetivo: Determinar el grado de relacin que tiene el puesto a nivel externo de la
empresa y el impacto que tienen dichas relaciones en el desarrollo de la misma.

PREGUNTA No. 5
Qu tipo de conocimientos, habilidades o aptitudes requiere el puesto que
desempea?
Objetivo: Conocer el nivel de estudios requerido para desempear el puesto
evaluado y el grado de dificultad e impacto que se genera dentro de la empresa.
A la vez se podr determinar la necesidad del dominio de un idioma adicional para
desempear efectivamente el cargo.

PREGUNTA No. 6
Qu tipo de escolaridad, entrenamientos y capacitaciones se necesita para
desempear efectivamente el puesto que realiza?

Objetivo: Establecer el tipo de estudios y/o entrenamientos requeridos para


desempear el cargo y a la vez confirmar el tipo de conocimientos y nivel de toma
de decisiones para el buen funcionamiento del puesto.

PREGUNTA No. 7
De cunto es el tiempo de experiencia mnima requerida para poder
ejecutar efectivamente el puesto que desempea?
Objetivo: Determinar cul es el nivel de experiencia necesario para desempear
el cargo evaluado.
PREGUNTA No. 8
En qu tipo de condiciones desempea su trabajo?
A. Equipo utilizado
Objetivo: Determinar el tipo de habilidad o conocimiento tcnico que necesita la
persona para llevar a cabo su trabajo.
B. Trabajo fsico realizado
Objetivo: Establecer el grado de trabajo fsico que se ejecuta para desempear la
tarea y a la vez, las condiciones en que ste se realiza.
C. Trabajo intelectual/mental realizado
Objetivo: Indagar el nivel de presin que genera la toma de decisiones.

I. CONCLUSIONES
1. Se determin a travs de un consenso grupal que existen ciertos puestos
que requieren conocimientos en las reas de: Medicina, Matemticas,
Leyes, Administracin, Contadura, Humanidades y procedimientos y
polticas internas, esto mediante a los resultados en las entrevistas.
2. En el Hospital Cder existen puestos que requieren de una Maestra,
licenciatura, carrera tcnica o universitaria, bachillerato, secundaria o
primaria para ser realizados.
3. Existen cargos de la empresa que no necesitan experiencia para ser
realizados y el cargo con mayor experiencia es de 5 aos.
4. Hay puestos que requieren el desarrollo de ideas, elaboracin de manuales
y procedimientos; otros slo pueden sugerir mejoras, tomar decisiones que
implican anlisis, sentido comn o simplemente que se apegue a procesos
o instrucciones predefinidas.
5. Se determin que existen puestos que no actan de manera rgida a los
mtodos, procedimientos y polticas de la empresa, ejerciendo as su
propio criterio; mientras que otros puestos verifican el cumplimiento de
dichos estatutos o simplemente slo acata las rdenes.
6. La mayora de puestos realiza sus funciones y tareas en coordinacin o
teniendo relacin con otra rea de la empresa. Al mismo tiempo, la mayora
tiene relaciones a nivel externo para desempear su trabajo.
7. La mayora de trabajadores realizan su trabajo, tanto a nivel fsico como
intelectual, entre un 50 y 75% del da.

J. RECOMENDACIONES
1. Implementar un sistema de valuacin de puestos que recoja las diferentes
variables evaluadas en la descripcin de los puestos y a la vez, examine y
jerarquice el desempeo de los mismos para establecer una adecuada
administracin de salarios.
2. Establecer de manera cuantitativa y cientfica la diferenciacin de las
tareas y sus respectivos niveles a travs de una valuacin de puntos.
3. Definir escalas de rangos salariales segn los puntajes obtenidos en la
valuacin de puestos.
4. Garantizar la mejora contina del sistema de valuacin de puestos y la
renovacin del mismo, ya que las tareas se modifican constantemente.

CAPITULO IV
DISEO DE UN MANUAL DE VALORACIN DE PUESTOS PARA
UNA EFICIENTE ADMINISTRACION DE LA ESTRUCTURA
SALARIAL DE LOS HOSPITALES PRIVADOS DE LA CIUDAD DE
SANTA ANA (CASO PRCTICO HOSPITAL CADER)

A. GENERALIDADES
En este captulo se presenta la propuesta del diseo de un Manual de Valoracin
de Puestos para una eficiente administracin de la estructura salarial de los
Hospitales Privados de la ciudad de Santa Ana, el cual contribuir a obtener la
informacin precisa y oportuna en el momento que se requiera. En la actualidad
pocas empresas del pas utilizan alguna herramienta que permita establecer los
rangos salariales adecuados para cada puesto, debido a esto, la investigacin
realizada muestra de forma eficaz cmo obtener satisfactoriamente una
remuneracin acorde al trabajo desempeado.
Es importante manifestar que todos los resultados han sido obtenidos a travs de
los empleados del Hospital Cder, y de esta manera obtener los elementos
esenciales que contribuyan positivamente en la propuesta. Las bases del diseo
han sido recopiladas por medio del estudio de campo, ya que mediante esta
tcnica, se encontraron puntos estratgicos para la elaboracin de la
investigacin.

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
1. Objetivo General

Desarrollar e implementar un Manual de Valorizacin de Puestos para una


eficiente administracin de la estructura salarial de los Hospitales Privados
de la Ciudad de Santa Ana, (Caso Prctico: Hospital Cder).

2. Objetivos Especficos

Proveer al Hospital Cder una herramienta que les permita proporcionar la


informacin idnea para establecer rangos salariales adecuados a cada
puesto dentro de la organizacin.

Estandarizar los procesos de compensaciones que brinda el Hospital


Cder, para obtener mejores resultados organizacionales.

Lograr por medio de esta herramienta una vinculacin entre el empleado y


la empresa ya que proporciona el salario adecuado, provocando encontrar
un grado de satisfaccin al personal.

C. JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA
Las complicaciones que enfrentan las empresas de servicios hospitalarios por la
ausencia de un Manual de Valoracin de Puestos, suscita una serie de
inconvenientes, ya que no se cuenta con una herramienta eficaz para determinar
la ponderacin de los puestos, lo cual permite establecer un valor monetario justo
y congruente para que el personal se encuentre motivado y justamente
recompensado por sus labores y actividades del puesto. Un adecuado anlisis de
puestos faculta estimar la importancia de la escala de remuneraciones,
permitiendo lograr una equidad y una alineacin general de puestos que sea
acorde a su contribucin a los resultados de la empresa

El Manual de Valoracin de Puestos, es el punto de partida para el


establecimiento de sistema de remuneracin equilibrado, es un encauzamiento
hacia la bsqueda de la armona en el medio ambiente laboral, por medio de
instituir procedimientos en la empresa que equilibren las compensaciones, acorde
a la contribucin relativa de cada uno de los puestos.
La herramienta se pondr a la disposicin de la alta gerencia de los hospitales
privados de la ciudad de Santa Ana con el propsito de implementar una tcnica
que les permitir identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e
importancia dentro de la organizacin, con el propsito de mantener el equilibrio
interno, as como, la competitividad externa, a travs de una eficiente
administracin de sueldos y salarios.
Esta investigacin aspira aportar un Manual de Valoracin de Puestos de fcil
comprensin que pueda adaptarse con facilidad a cualquier institucin que preste
servicios hospitalarios, as mismo,

proporcionar una tcnica que les permita

jerarquizar puestos, el establecimiento de salarios equitativos, mejoramiento del


clima laboral, fortalecimiento de la identificacin laboral e incremento sustancial
en la productividad, adems, contribuir como fuente de consulta para futuras
investigaciones.

D. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
La importancia principal de la propuesta radica en la contribucin a la
administracin de la escala salarial, la cual, mediante la implementacin de la
Valoracin de los Puestos, aumentar su efectividad y permitir que el personal
desempee sus actividades de una forma ms productiva ya que se encontrar
ms motivado si las funciones laborales del puesto son remuneradas
correctamente. Existen 4 reas de mejoramiento en las cuales la propuesta se
enfoca:

Para el trabajador: La remuneracin en la mayora de casos es


fundamental para todos los empleados, ya que ayuda a mejorar la
calidad de vida tanto de s mismo como de su familia. Aumentando al
mismo tiempo su motivacin y por ende mejorando considerablemente
las relaciones entre sus compaeros de trabajo.

Para la empresa: Un excelente mtodo de remuneracin contribuye al


aumento de las utilidades de la empresa ya que aumenta la motivacin
de los empleados y por ende se reflejar en un mejor desempeo por
parte del personal.

Para la sociedad: El aumento de las utilidades de las empresas, a


causa del aumento de la productividad de los empleados, generara
mayor recaudacin fiscal para el Estado, lo cual desencadenara mayor
inversin en programas sociales como de salud, educacin, cultura y
recreacin.

Es importante para la administracin de la escala salarial que se tome en cuenta


los siguientes pasos:

Anlisis del Puesto

Anlisis del Personal

Mtodo de Asignacin de Salarios

Todo lo mencionado anteriormente contribuye a establecer la escala salarial


idnea, a cambio del tiempo, esfuerzo y habilidades que el empleado aporte a la
empresa.
Para la realizacin de este manual es importante contar con una estructura de
sueldos y salarios, por lo que se debe aplicar los siguientes pasos:

a) Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades de cada puesto.


b) Valorizar objetivamente los factores que integran los puestos.
c) Clasificar los salarios.

E. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
Con la implementacin del Manual de Valoracin de Puestos en el Hospital
Cder, se obtendr como resultado los siguientes beneficios:
1. Los salarios de los empleados sern competitivos.
2. Mayor grado de motivacin del personal debido que posee un salario
acorde a sus tareas y responsabilidades.
3. La gestin de Recursos Humanos tendr criterios racionales y equitativos
para la retribucin salarial y promocin profesional de los trabajadores.
4. Se podr determinar el nivel de pago para los nuevos empleados.
5. La productividad cambiar positivamente ya que los empleados estarn
mucho ms comprometidos con la empresa.
6. Adems todos los empleados podrn estar en armona ya que el clima
laboral cambiar favorablemente dentro del grupo de trabajo.
7. Mayor grado de motivacin del personal debido a que posee un salario
acorde a sus tareas y responsabilidades.
8. La gestin de Recursos Humanos tendr criterios racionales y equitativos
para la retribucin salarial y promocin profesional de los trabajadores.

F. ESQUEMA DEL MANUAL DE VALORACIN DE PUESTOS


El siguiente esquema refleja el contenido del Manual de Valoracin de Puestos
que se entregar a los miembros del Comit Evaluador.

Fuente: Aporte del Grupo.

G. MANUAL DE VALORACIN DE PUESTOS


1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 MISIN
Brindar acceso a los servicios mdicos hospitalarios de manera integral y
oportuna, sin distincin, mediante la educacin, prevencin, tratamiento y
rehabilitacin de nuestros pacientes.

1.2 VISIN
Alcanzar el liderazgo en servicios de salud en el rea occidental enfocando el
aspecto

humanitario,

mejorando

nuestra

tecnologa

servicios

implementando nuevos y mejores tratamientos en beneficio de nuestros


clientes.

1.3 OBJETIVOS

Brindar calidad y servicio inmediato al cliente en todas las reas.

Gestionar el adecuado suministro de productos farmacuticos y


afines y promover su uso racional.

Vigilar el cumplimiento de normas para garantizar la calidad de los


productos farmacuticos y afines.

Mantener siempre una tica elevada en todo el quehacer de la


empresa.

Ser honestos con nuestros Clientes. La honradez es fundamental en


todos los actos de la empresa.

Ser innovadores y tomar siempre en cuenta las sugerencias de los


clientes.

Ser proactivos, mantener siempre una actitud positiva ante el cambio.

Mantener siempre la Higiene y la imagen profesional tanto del


Empleado como de las instalaciones, implementos y productos que
se ofrecen a nuestros clientes.

1.4 VALORES

Honestidad
Demuestra la decencia, rectitud y honradez en el servicio brindado a los
clientes del Hospital Cder.

Responsabilidad
El empleado debe tener una actitud positiva hacia su trabajo y hacia el
cliente de manera que se obtenga un alto grado de eficiencia en nuestra
organizacin.

Servicio
Disposicin positiva para servir y satisfacer las necesidades de nuestros
clientes, y a la vez demostrar inters por ayudar al equipo de trabajo.

Compromiso
Integrarse a los miembros del equipo de trabajo, trabajando para el logro
de los objetivos y metas de la empresa, velando por lo intereses de la
misma con un fin comn.

Integridad
Demostrar en todas las funciones rectitud y conducta intachable,
manteniendo siempre la tica profesional hacia el cliente, proveedores y
equipo de trabajo que conforman la organizacin.

1.5 RESEA HISTORICA


Entre los aos de 1850 y 1900 se crearon asilos (hospitales) sin asistencia,
siendo los principales el de San Salvador, San Miguel (Asilo San Antonio) y en
San Vicente, los cuales contaban con doce cirujanos (Barberos) y veintisis
curanderos.
En 1856, se comenzaron a practicar cirugas completas dirigidas por doctores
de nacionalidad colombiana, las cuales fueron realizadas en el asilo de San
Salvador.
Desde entonces comenzaron a nacer ms empresas en el rubro de los
hospitales pblicos en El Salvador provocando que se creara, por su
rentabilidad, los Hospitales Privados, ya que estos se fueron proliferando ao
con ao por la demanda de consultas.
Es as como la iniciativa de crear fuentes de ingreso a nivel nacional se
expandi en todo el pas con el objetivo de brindar una atencin especializada
al sector de la salud.
A partir de entonces la ramificacin del rea de los hospitales privados se
incremento en los diferentes departamentos y municipios del pas.
Y es aqu donde se inicia en Santa Ana, en el ao 1987, la fundacin de un
consultorio de diagnstico, el cual funcion cinco aos con los servicios de
Laboratorio y Rayos X, convirtindose hasta el 4 de mayo de 1992 en el
Hospital Cder.

Durante sus inicios slo se contaba con Sala de Partos, Sala de Operaciones,
Sala de Recuperacin y nueve camas hospitalarias econmicas.
Progresivamente se fue equipando con mayor nmero de cuartos individuales y
diversificando

sus

servicios

como:

Ultrasonido,

Mamgrafo,

Electroencefalograma, Electrocardiograma y Medidor de Sistema Auditivo.


El Hospital Cder fue pionero en El Salvador en brindar los servicios de
Laboratorio de Fisiologa Esofgica y Rectal, Endoscopa y Ciruga Baritica
(obesidad mrbida). ltimamente se ha instalado la Tomografa Axial
Computarizada.
Al mismo tiempo, se han abierto clnicas de diagnstico y tratamiento en
Texistepeque, Candelaria de la Frontera, Clnica en Barrio El Calvario y otra en
el Cantn Santa Isabel.
El Hospital Cder forma parte de un Conglomerado de empresas hermanas
denominado Grupo Cder, las cuales desarrollan diversidad de actividades que
se detallan a continuacin:

EMPRESA DEL CONGLOMERADO

ACTIVIDAD PRINCIPAL
Naci en el mes de junio del ao 2000,
con la visin de producir en nuestro pas
medicamentos innovadores y de ltima
generacin,
proyectando
nuestros
intereses en la cobertura nacional e
internacional. Al mismo tiempo es la
encargada del personal mdico en
general y el personal de limpieza.

Su misin consiste en brindar servicios


mdicos hospitalarios sin distincin, con
la mayor calidad humana, al alcance de
la mayora y la completa satisfaccin de
sus clientes.
Es una empresa conformada por
profesionales del sector informtico que
brindan los servicios de
Hosting
Profesional, Registro de Dominios y
Diseo de Pginas Web.
Empresa encargada de venta y
distribucin
de
agua
embotellada
Aquavita y refrescos de las marcas
Juwaii, Hidrtate y Jimmy Neutron.

INVERSIONES

Empresa

dedicada

al

servicio

de

MONTEALEGRE CDER Laboratorio Clnico


S.A. DE C.V.

CDER DIRECCIN EMPRESARIAL

Empresa
encargada
de
brindar
Capacitaciones,
Seleccin,
Reclutamiento de Personal, Servicio de
Poligrafas y Asesoras tanto a empresas
del Grupo Cder como empresas
externas.

1.6 Organigrama del Hospital Cder


Gerente General

Auditora Externa

Auditora Interna

Auxiliar de Auditora Interna

Gerente Financiero
Gerente de Farmacias
Supervisora de
Recepcin

Coordinador de
Contabilidad Hospital CderINHOSPI

Auxiliar de Finanzas

Supervisora de
Farmacias

Recepcionistas (4)
Jefe de Compras

Auxiliar de Crditos

Auxiliar de Compras (2)

Mensajero

Dependientes (5)

Camilleros (2)

Vigilantes (2)

Cajeros (2)

Fuente: Cder Direccin Empresarial

2. PRELIMINARES
2.1 INTRODUCCION
El presente Manual de Valoracin de Puestos ha sido diseado con el fin
principal de dotar al Hospital Cder, de una herramienta que permita establecer
los salarios de una manera prctica, para que su comprensin y aplicacin no
cause mayores inconvenientes a los encargados del personal de la empresa.
Dentro del Manual se desarrolla el Mtodo de Puntos como una herramienta de
valoracin, ya que esta provee los resultados finales ms efectivos y precisos.
El presente ser el documento oficial a utilizar por la empresa y su aplicacin
estar a cargo del Comit de Valoracin de Puestos en coordinacin con el
Departamento de Recursos Humanos el cual velar porque ste sea utilizado
de forma imparcial y objetiva.

2.2 OBJETIVOS DEL MANUAL


2.2.1 OBJETIVO GENERAL

Crear un sistema de Valoracin de Puestos que le permita al Hospital


Cder mejorar la administracin de la estructura salarial de sus
empleados.

2.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Conocer las funciones, actividades y responsabilidades que contienen


los puestos de trabajo del Hospital Cder.

Determinar el valor de los puestos de trabajo calificando los mritos,


actividades y funciones de los mismos a travs del mtodo de puntos.

Obtener como resultado de la implementacin del Manual un vnculo


ms cercano entre el personal y la empresa, al poseer una herramienta
que promueve la remuneracin justa y consciente de las actividades de
los puestos de trabajo.

2.3 IMPORTANCIA DEL MANUAL


La importancia de la elaboracin del Manual de Valoracin de Puestos, radica
en la contribucin a una buena administracin de la escala salarial, en el sector
de los Hospitales Privados, especficamente para el Hospital Cder, por tanto
es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) Para el trabajador: La remuneracin es fundamental para el trabajador,
y un mejoramiento en la forma en que se le asigne el salario contribuir
a una mejor calidad de vida y mayor motivacin e identificacin con la
empresa.
b) Para la empresa: El Manual de Valoracin de Puestos contribuye a una
excelente administracin de la escala salarial, ocasionando un mejor
desempeo por parte del personal ya que sus actividades se convierten
mucho ms eficientes y productivas, lo cual ayuda a que se incrementen
las utilidades y que la empresa se proyecte y crezca.
c) Para la sociedad: Un buen sistema de remuneracin lograr en la
sociedad un impacto positivo, ya que se aumentar la inversin en
programas sociales como salud, educacin, cultura y recreacin; todo
ello debido a que existe mayor recaudacin fiscal por el aumento de las
utilidades de las empresas.
Es importante que para realizar una efectiva administracin de la escala salarial
se tomen en cuenta los siguientes aspectos:

a) Anlisis del Puesto


b) Anlisis del Personal
c) Mtodo de Asignacin de Salarios
Todo lo mencionado anteriormente contribuye a establecer la escala salarial
idnea, a cambio del tiempo, esfuerzo y habilidades que el empleado aporte a
la empresa.
Para la realizacin de este manual es importante contar con una estructura de
sueldos y salarios, por lo que se debe aplicar los siguientes pasos:
a) Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades de cada
puesto.
b) Valorizar objetivamente los factores que integran los puestos.
c) Clasificar los salarios
3. ELABORACION DEL PLAN DE VALORACIN

3.1 CONFORMACION DEL COMIT DE VALORACIN Y SUS


FUNCIONES
El Comit es responsable de efectuar la valoracin de los puestos de trabajo,
para esto deber planear el proceso, programar, recolectar la informacin,
aprobar las descripciones de puestos y valorarlos. El Comit deber estar
compuesta por personas que proporcionen confiabilidad al proceso, tanto por
sus caractersticas personales como por el conocimiento de los puestos de
trabajo y de la empresa, en cuanto a fortalezas, debilidades, polticas,
objetivos, entre otros.

El Comit estar conformado por:


a) Gerente General
Es el miembro ms representativo de la empresa, lo cual permitir que el
Comit posea una amplia visin de los puestos a valorar.
b) Representantes de Recursos Humanos (Cder Direccin Empresarial)
Son los que intervienen en la elaboracin y aplicacin del plan de valoracin,
eligiendo los mtodos y tcnicas ms idneos ordenando el modo de aplicarlas
y colaborando en las correspondientes conclusiones derivadas del proceso.
c) Representantes de las dependencias a valorar
Garantizarn unidad de criterio al ser parte del personal directamente
involucrado en el proceso y por lo que posee gran conocimiento de los puestos.
d) Secretario
El Comit deber contar con un Secretario, el cual ser seleccionado por el
Departamento de Recursos Humanos y ser el encargado de redactar las
diferentes actas de cada sesin y facilitar cuantos impresos se necesiten
durante la aplicacin del proceso de valoracin.
e) Asesores
Encargados de instruir durante todo el proceso al Comit de Valoracin. Su
participacin en el Comit ser opcional a partir de segundo periodo de
implementacin.

3.2 ESTRUCTURA DEL COMIT DE VALORACIN DE PUESTOS

3.3 INFORMACIN AL PERSONAL


El Consultor contratado por la empresa deber reunirse con todo el personal
que ser sometido a la encuesta de descripcin del puesto para explicarles el
motivo de la investigacin, los beneficios y a la vez despejar cualquier duda y

temores sobre la misma. Por ejemplo: reducciones y/o aumentos de


bonificaciones, desplazamientos, despidos, promociones, entre otros.
La finalidad consiste en que el empleado se sienta involucrado y participe
proactivamente del estudio y as pueda brindar la informacin ms certera
posible. A la vez que el personal est consciente de los beneficios que puede
acarrear tanto para la empresa como para el trabajador

3.4 IDENTIFICACION DE LOS PUESTOS DE TRABAJO


Es importante que tanto el Comit de Valoracin y los empleados tengan
definidos los objetivos y funciones de los puestos para establecer claramente
los niveles de responsabilidad de la persona que desarrolla el puesto. Por tanto
se vuelve necesario contar con los Perfiles de los Puestos, los cuales se
pueden llevar a cabo mediante un Anlisis de Puestos.
Los Anlisis de Puestos16 servirn como insumo para que el Comit de
Valoracin tome las mejores decisiones. Estos anlisis sern realizados y
actualizados por un representante de Recursos Humanos y los apartados que
contenga debern ser revisados por lo menos una vez al ao para establecer si
existen modificaciones.
Deber tomarse en cuenta que hay ciertos tipos de puestos que estarn al
margen del Mtodo de Valoracin de Puestos, dependiendo de su naturaleza.
Estos puestos son los siguientes: los puestos atpicos, los puestos staff,
auditores, los puestos personales de confianza y los puestos en perodo de
prueba.

4. EJECUCIN DE LA VALORACIN DE PUESTOS


4.1 REVISIN, ACTUALIZACIN Y APROBACIN DEL CUADRO
DE VALORACIN DE PUESTOS
16

Ver Anexo III

La Comisin deber revisar el formato del Cuadro de Valoracin de Puestos


para determinar si cumple las expectativas respecto a las categoras y
subcategoras de valoracin. En caso de no estar de acuerdo con el formato
para realizar la Valoracin de Puestos, ste debe llevarse a discusin,
presentando los argumentos respectivos y llegar a un consenso. (Ver anexo III)

4.2 DETERMINACIN DEL PUNTAJE TOTAL, PUNTAJE DE


CATEGORAS Y SUBCATEGORAS
a) Puntaje Total
Los integrantes de la Comisin de Valoracin de Puestos debern determinar
primeramente cual ser la cantidad mxima de puntos que pueden obtenerse
sumando todas las categoras.
Los miembros de la Comisin debern tener en cuenta el no poner como
mximo un puntaje tan bajo como para que los rangos de puntos queden muy
cerrados ni tan altos como para que el total de puntos queden muy dispersos.
b) Puntaje de Categoras
Luego de determinarse el puntaje total, los miembros del Comit debern llegar
a un consenso para asignar el total de puntos para cada categora del Cuadro
de Valoracin de Puestos segn la importancia que cada una merece para
lograr los objetivos de la empresa.
Los puntajes debern revisarse y actualizarse por lo menos una vez al ao.

Ejemplo:
TOTAL DE PUNTOS: XX
CATEGORA

PUNTOS

Conocimientos

XX

Anlisis y Solucin de Problemas

XX

Supervisin

XX

Nivel de Reporte

XX

Relaciones

XX
TOTAL DE PUNTOS

XX

a) Puntaje de Subcategoras
Segn el puntaje total acordado para cada categora, se deber proceder a la
distribucin de este puntaje entre sus respectivas subcategoras. stas se
determinarn segn la importancia para la organizacin.
Al mismo tiempo deber determinarse la puntuacin mnima que puede
obtenerse en cada una de las subcategoras, tomando como base el
Cuestionario de Valoracin de Puestos. Esto se llevar a cabo por consenso
entre los miembros o estableciendo un promedio entre los puntajes mnimos
que determina cada integrante de la Comisin.
A continuacin, se proceder a determinar los puntajes para cada una de las
alternativas de las subcategoras mediante la siguiente frmula:
Xi = Xm Xn
N1

Donde:
Xi = Incremento fijo para cada intervalo de clase
Xm= Puntuacin mxima por subcategora
Xn = Puntuacin mnima por subcategora
N = Nmero de alternativas por subcategora
1 = Constante
Por ejemplo:
CATEGORA: CONOCIMIENTOS
PUNTAJE TOTAL PARA LA CATEGORA: XX PUNTOS

CATEGORA

TOTAL

CONOCIMIENTOS

SUBCATEGORA

ESCOLARIDAD

HABILIDADES

EXPERIENCIA

IDIOMAS

(Puntaje Max/Min)

(Max/Min)

(Max/Min)

(Max/Min)

(Max/Min)

PUNTOS

Puntaje total
de
subcategora

Puntaje total
de
subcategora

Puntaje total
de
subcategora

Puntaje total
de
subcategora

DISTRIBUCIN
DE PUNTAJES

A1

B1

C1

D1

A2

B2

C2

D2

A3

B3

C3

D3

A4

B4

C4

D4

A5

C5

A6

4.3 DIRECTRICES PARA EL VACIADO DE LOS PUNTAJES


Luego de asignarse los puntajes para cada una de las categoras y
subcategoras del Cuadro de Valoracin de Puestos, la Comisin deber tomar
como insumo los perfiles de puesto para poder realizar el vaciado de la
informacin en la Matriz de Valoracin de Puestos, clasificando la informacin
segn las alternativas de la Gua de Valoracin de Puestos. Dicha clasificacin
ser discutida por el Comit y en caso no llegar a un acuerdo, debern elegir la
Moda. Si an as no se llega a un acuerdo, tiene la ltima palabra el Gerente
General.
Al poseer el Cuadro de Valoracin de Puestos totalmente lleno, se procede a
totalizar el puntaje por cada puesto.

4.4

DETERMINACIN DE LAS ESCALAS SALARIALES

Segn los puntajes totales obtenidos el Consultor establecer los rangos para
determinar la clasificacin de los empleados en la escala salarial.
Para ello, tomando como base los puntajes totales obtenidos, deber
determinarse la Amplitud de los Datos mediante la siguiente frmula:
Amplitud = Puntaje Total Mayor Puntaje Total Menor
A continuacin determinaremos el Intervalo de Clase, el cual nos servir para
determinar el nmero de niveles que tendr la Tabla de Escala Salarial. Este
dato lo obtenemos a travs de la siguiente frmula:

Intervalo de Clase

Amplitud
Nmero de Clases

El Nmero de Clases, es conveniente que sea entre 5 y 15. Pero por tratarse
de cantidades de puestos y no de resultados individuales (lo cual agrandara el
nmero de datos), se recomienda manejar 15 clases. Caso contrario, se

obtendrn escalas muy ajustadas, lo cual no sera beneficioso para determinar


las escalas salariales, ya que en una misma escala salarial quedaran puestos
de trabajo con funciones muy diferenciadas.
Los salarios para cada uno de los intervalos obtenidos sern determinados por
el Gerente General y el Jefe de Recursos Humanos.

5.2 El secretario como facilitador


El Secretario debe facilitar los Perfiles de Puesto a todos los miembros de la
Comisin para tomar las decisiones sobre una base tangible, y deber contener
las firmas del Consultor o la persona que lleve a cabo las elaboraciones de los
perfiles del puesto, el Jefe de Recursos Humanos y el Gerente o Supervisor de
rea, ya que estas personas sern quienes aclaran cualquier duda respecto a
la obtencin de los datos.
Al mismo tiempo, el Secretario deber proporcionar fichas donde los miembros
del Comit puedan realizar sus anotaciones y puntajes sugeridos, los cuales
debe recabar el Secretario en una pizarra o programa informtico para su
discusin posterior.
Al inicio del proceso el Secretario deber leer los criterios a tomar en cuenta
para realizar la Valoracin de Puestos, los cuales son:
a) Importancia: Deber tomarse en cuenta el grado de relevancia que una
tarea o funcin tienen para los objetivos de la organizacin. Al mismo
tiempo, considerar las reas o funciones que realizan un mayor
esfuerzo, ya sea fsico o mental para realizar la actividad.
b) Riesgo: Al mismo tiempo deber evaluarse con mayor puntaje las
tareas o trabajos que impliquen un riesgo, incomodidad o perjuicios de
salud para el ocupante del puesto.

c) Formacin: Se asignar mayor puntuacin a aquellos puestos que


requieran una mayor

formacin, o con capacidades y/o aptitudes

difciles de encontrar en un empleado.

5.3 RECURSOS
Para implementar efectivamente la Valoracin de Puestos se requerir de los
siguientes recursos:
a) Recursos Humanos
El Jefe de Recursos Humanos deber solicitar la colaboracin de todo el
personal del Hospital Cder para obtener los Perfiles del Puesto.
Adems deber integrar la Comisin de Valoracin de Puestos, tomando
en

cuenta

al

Gerente

General,

Gerentes

de

Departamentos,

Supervisores, Jefe de Recursos Humanos y un Secretario (de


preferencia que pertenezca al Departamento de Recursos Humanos).
b) Recursos Materiales
El Jefe de los Recursos deber velar por la existencia de los recursos
materiales que se necesitarn para llevar a cabo el Modelo de
Valoracin de Puestos, entre los cuales tenemos:

Papelera y tiles: Manuales de Procedimientos, Perfiles de


Puestos, Papel Bond, fichas, plumones, lpices y lapiceros.

Mobiliario y Equipo: Sala de Reuniones, sillas, pizarra, can y


laptop.

6. MEJORA CONTNUA
A continuacin se detallan los diferentes procesos de mejora continua que
aseguran la efectividad Manual de Valoracin de Puestos.

PROCESO DE
MEJORA CONTINUA

Evaluacin peridica
de los Anlisis de
Puestos

Mejoras al Manual de
Valoracin de
Puestos

PROCEDIMIENTO
Ser realizada por el Departamento de
Recursos Humanos, el objetivo principal
ser estimar si los puestos de trabajo han
adquirido o eliminado ciertas funciones, si
han existido variantes con respecto al ao
anterior.
Se
determinarn
nuevos
requerimientos para desempear un cargo,
lo cual modificar el perfil del puesto. Para
ello, se deber ejecutar nuevamente el
Cuestionario de Descripcin de Puestos a
los empleados de todas las reas,
recolectando la informacin comparndola
con la del perodo anterior.

El Comit de Valoracin ser convocado a


una reunin donde se discutir si existe
alguna incorporacin o eliminacin al
documento.

PERODO DE
REALIZACIN

Una vez al ao

Una vez al ao

El Departamento de Recursos Humanos


convocar al Comit para dar a conocer
cambios importantes en variables
internas o externas, que afecten
Revaluacin de las
Escalas Salariales

directamente al salario asignado a los


puestos de trabajo en la Valoracin de
Puestos realizada.
La creacin de nuevos puestos, la
reduccin de tiempo de trabajo en un
puesto o la carga de ms actividades
sern algunos ejemplos de variables
internas.
El incremento al salario mnimo o a la
canasta bsica y efectos econmicos
como la inflacin son ejemplos de
variables externas.

Una vez al ao
o cuando sea
necesario

CONTROL DEL PROCESO


El Comit Evaluador tiene la funcin principal de implementar la valoracin de
puestos a travs del Mtodo de Puntos. Para llevar a cabo dicha tarea el
Comit debe coordinar todas las reas de la empresa e informar a todos los
empleados con el fin de recabar los datos ms exactos que permitan conocer
bsicamente las funciones de los puestos.
Se deber recibir una induccin sobre el proceso a seguir para la
implementacin de la Valoracin de Puestos. Este grupo deber tomar
conciencia sobre la responsabilidad, disciplina y confiabilidad en la informacin
que se est manejando.
Tambin

deben

realizarse

actividades

de

supervisin

del

proceso,

monitoreando y siendo capaces de evaluar y dar propuestas alternativas sobre


el desarrollo del mismo. La etapa de Control ser asignada a las personas
calificadas que conocen perfectamente las tareas que se van a valorar. Este
grupo se encargar de velar por el cumplimiento del proceso y la efectividad de
las siguientes tareas:

Miembro del Comit Valuador

Funcin de Control
-Supervisar y dirigir las actividades del
Comit Evaluador.

Gerente General

-Someter a consideracin del Comit los


resultados de la Valoracin de Puestos
de las diferentes dependencias.
-Ejercer autoridad
decisiones.

en

la

toma

de

-Correccin de fallas y errores en el


proceso.
-Mantener informado al personal de la
empresa del proceso que se esta
llevando a cabo.

Recursos Humanos

-Orientar al Comit durante el proceso de


Valoracin de Puestos, para evitar fallas
tcnicas.
-Verificar que los datos obtenidos posean
un patrn lgico.
-Correccin de fallas y errores en el
proceso.
-Revisar que los resultados obtenidos
sean congruentes y objetivos.

Gerente Financiero, Gerente de


Farmacia y Supervisores

-Correccin de fallas y errores en el


proceso

Asesores

-Asistir al Comit durante la Valoracin a


travs del mtodo de puntos, observando
y verificando que no se comentan errores
tcnicos.
-Correccin de fallas y errores en el
proceso
-Coordinar y relacionar todos los
datos resultantes de la Valoracin.

Secretario

-Informar al Comit de los avances y


resultados obtenidos.
-Correccin de fallas y errores en el
proceso.

H. MANUAL DE CONTINGENCIA
1. INTRODUCCIN
Tomando en cuenta que se pueden presentar diferentes tipos de dao se ha
diseado el siguiente Plan de Contingencias con el fin de responder, restaurar
y recobrar lo ms pronto posible la informacin resguardada. Por lo tanto, es
esencial que la informacin y planes de accin de este plan, se mantengan en
constante verificacin y actualizacin para asegurar su efectividad en el
momento de su ejecucin.

2. GENERALIDADES
Se puede definir un Plan de Contingencia como un conjunto de procedimientos
que permitan recuperar el estado normal de funcionamiento del Sistema de
Valoracin de Puestos del Hospital Cder.
El Plan de Contingencias implica un anlisis de los posibles riesgos a los
cuales pueden estar expuestos el equipo informtico y la informacin contenida
en los diversos medios de almacenamiento, por lo que en este instructivo se
har un anlisis de los riesgos, cmo reducir su posibilidad de ocurrencia y los
procedimientos a seguir en caso que se presentara el problema.

3. OBJETIVOS
El objetivo general de este Manual consiste en proporcionar al Hospital Cder
de una herramienta que le permita garantizar el funcionamiento de su sistema
de Valoracin de Puestos y a la vez le permita recuperar en el menor tiempo
posible su servicio de informtica, salvaguardando la integridad fsica del
personal y la informacin.
El Plan busca adems los siguientes objetivos especficos:

Minimizar el nmero de decisiones que deben ser tomadas durante una


contingencia.
Identificar los recursos necesarios para ejecutar las acciones definidas
por este plan.
Identificar informacin crtica, as como el responsable de recuperarla en
las operaciones de restauracin.

4. RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES NECESARIOS


El Hospital Cder deber contar con un Centro de Respaldo, el cual deber
estar a cargo de la empresa hermana Portal El Salvador.
Los empleados de Portal El Salvador son los responsables de realizar todas las
acciones relacionadas al Plan de Contingencia, al mismo tiempo debern
cumplir con todas las actividades establecidas en este manual, manteniendo
siempre a prueba lo descrito en el manual y sugiriendo los cambios necesarios.

5. ORGANIZACIN
En caso que se requiera la ejecucin del Plan de Contingencia debido a una
circunstancia que haya originado un desastre, o que salga de la situacin
normal, el equipo de trabajo que compone a Portal El Salvador deber obviar
sus obligaciones habituales y aplicar los procedimientos adecuados para poder
realizar la restauracin del sistema a la mayor brevedad posible.

6. EQUIPOS DE CMPUTO
Es necesario realizar un inventario actualizado de los equipos, especificando su
contenido (programas y licencias que usa).

Se deber establecer los procedimientos para la obtencin de copias de


Seguridad de todos los programas necesarios del Hospital Cder para asegurar
la correcta ejecucin del programa y/o sistemas operativos. Para lo cual se
debe contar con:
-

Respaldos del sistema operativo (en caso de tener varios sistemas


operativos o versiones se contar con una copia de cada uno de
ellos).

Respaldos de Programas (Entre ellos el programa de Valoracin de


Puestos).

Respaldos de los Datos (Bases de Datos, contraseas y todo


archivo necesario para la ejecucin de las tareas del Hospital
Cder).

7. RESPALDOS DEL SISTEMA DE VALORACIN DE PUESTOS


Debe realizarse varias copias del sistema de Valoracin de Puestos y el
Manual de Valoracin de Puestos, especficamente ser una copia por cada
miembro del comit, exceptuando el asistente de Recursos Humanos y los
asesores externos si los hubiere.
Se guardar una copia del Sistema de Valoracin de Puestos, ya sea en CD o
USB, la cual deber ser guardada en caja fuerte.
Las copias del Sistema de Valoracin de Puestos son de carcter
CONFIDENCIAL.

8. ACTUALIZACIN DEL SISTEMA DE VALORACIN DE


PUESTOS
Cualquier actualizacin, ya sea del Sistema de Valoracin de Puestos como el
Manual de Valoracin de Puestos, deber ser informada y notificada por escrito
a todos los miembros del Comit, previa autorizacin del Gerente General. Al
mismo tiempo, deber entregarse la copia que sustituye a los archivos
anteriores, en CD o USB, determinando en el archivo o en la portada del disco,
la fecha de actualizacin.

8. MEJORA CONTNUA DEL PLAN DE CONTINGENCIA


Por lo menos una vez al ao deber revisarse el plan de contingencia y sugerir
y llevar a aprobacin las mejoras del mismo para aminorar la cantidad de fallos
y as aumentar la efectividad de su aplicacin.

I. PRESUPUESTO
PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE
VALORACIN

DE

PUESTOS

PARA

UNA

EFICIENTE

ADMINISTRACIN DE LA ESTRUCTURA SALARIAL DE LOS


HOSPITALES PRIVADOS DE LA CIUDAD DE SANTA ANA (CASO
PRCTICO HOSPITAL CDER)
RECURSOS

SUB TOTAL

TOTAL
$3,960.00

ASESORES
Honorarios por Investigacin

$800.00

($160.00 diarios x 5 das)

Honorarios por Capacitacin

$3,000.00

Honorarios por Asesora

$160.00
100.00

RECURSOS MATERIALES
Papelera y tiles

$100.00

REFRIGERIOS

$100.00

$100.00
$4,160.00

SUB TOTAL

400.00

IMPREVISTOS (10%)
(Por variaciones de precios a la fecha
De la ejecucin del Plan de Valoracin)

TOTAL

$4,560.00

El presupuesto detallado anteriormente corresponde al primer ao de ejecucin


del Manual de Valoracin de Puestos. En los prximos perodos los honorarios
otorgados a los asesores se eliminaran o ser opcional, ya que al finalizar el
primer perodo, el Departamento de Recursos Humanos quedar capacitado
para llevar a cabo todo el proceso.

H. PLAN DE IMPLEMENTACIN

OCTUBRE
ACTIVIDAD/TIEMPO

Elaboracin del Plan de


Trabajo
Conformacin del Comit
de Valoracin de Puestos
Informacin al Personal
Identificacin de los
Puestos de Trabajo
Revisin, Actualizacin y
Aprobacin del Cuadro
de Valoracin de Puestos
Determinacin del
Puntaje Total, Puntaje
por Categoras y
Subcategoras
Directrices para vaciado
de los Datos
Determinacin de las
Escalas Salariales
Fuente: Equipo de Trabajo

NOVIEMBRE
4

DICIEMBRE
1

I. CASO PRCTICO
El Comit Evaluador determin a travs de consenso que el puntaje total para
la sumatoria de todas las categoras, sera de 1,500 quedando la distribucin
de ese puntaje total, de la siguiente manera:
TOTAL DE PUNTOS: 1,500

CATEGORA

PUNTOS

Conocimientos

300

Anlisis y Solucin de Problemas

500

Supervisin

50

Nivel de Reporte

150

Relaciones

300
TOTAL DE PUNTOS

1,500

A continuacin se presenta la distribucin de los puntajes para las


subcategoras. Se tomar como ejemplo la categora CONOCIMIENTOS para
ver claramente el proceso de determinacin de los puntajes para cada
subcategora.
En este caso, presentamos la siguiente tabla, recordando que para la categora
CONOCIMIENTOS la Comisin ya haba designado un puntaje total de 300
puntos, a la vez se determin la distribucin de este puntaje para las
subcategoras y los valores para cada una de las alternativas de la misma, de
la siguiente manera:

CATEGORA: CONOCIMIENTOS
PUNTAJE TOTAL PARA LA CATEGORA: 300 PUNTOS

CATEGORA

CONOCIMIENTOS

TOTAL

SUBCATEGORA

ESCOLARIDAD

HABILIDADES

EXPERIENCIA

IDIOMAS

Puntaje Max/Min

(100/10)

(100/10)

(75/0)

(25/0)

PUNTOS

100

100

75

25

A1

100

B1

100

C1

75

D1

25

A2

82

B2

70

C2

56.25

D2

16.6

VALOR DE
ALTERNATIVAS

300

7
A3

64

B3

40

C3

37.50

D3

8.33

A4

46

B4

10

C4

18.75

D4

A5

28

C5

A6

10

Tomando en cuenta que para la subcategora ESCOLARIDAD de la categora


CONOCIMIENTOS, la Comisin ha designado como puntaje mayor 100
puntos y como puntaje menor 10 puntos, la distribucin de los puntajes sera de
la siguiente manera:
Xi = Xm Xn
N1
Donde:
Xi = Incremento fijo para cada intervalo de clase
Xm= Puntuacin mxima por subcategora
Xn = Puntuacin mnima por subcategora
N = Nmero de alternativas por subcategora
1 = Constante

Tendremos:
Xi = 100 10
61

Xi = 18

Quedando la distribucin de puntos para la subcategora ESCOLARIDAD de


la siguiente manera, recordando que estos puntajes representarn el valor de
la respuesta obtenida segn el cuestionario de Valuacin de Puestos:

ALTERNATIVAS

PUNTAJES

A1

100

A2

82

A3

64

A4

46

A5

28

A6

10

El mismo proceso se seguir para todas las subcategoras.


A continuacin determinaremos los puntajes para las categoras restantes, con
los respectivos puntajes para cada alternativa de respuesta:

CATEGORA: ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS


PUNTAJE TOTAL PARA LA CATEGORA: 500 PUNTOS

CATEGORA

ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS

SUBCATEGORA

Anlisis de Problemas

Toma de Decisiones

Puntaje Max/Min

(200/0)

(300/30)

PUNTOS

200

300

500

E1

200

F1

300

VALOR DE

E2

150

F2

210

ALTERNATIVAS

E3

100

F3

120

E4

50

F4

30

E5

CATEGORA: SUPERVISIN
PUNTAJE TOTAL PARA LA CATEGORA: 50 PUNTOS

CATEGORA

SUPERVISIN
TOTAL

SUBCATEGORA

Anlisis de Problemas

Puntaje Max/Min

(50/0)

PUNTOS

50

50

G1

50

G2

40

VALOR DE

G3

30

ALTERNATIVAS

G4

20

G5

10

G6

TOTAL

CATEGORA: NIVEL DE REPORTE


PUNTAJE TOTAL PARA LA CATEGORA: 150 PUNTOS

CATEGORA
SUBCATEGORA

NIVEL DE REPORTE
TTULO DEL

NIVEL DE

POSICIONES

POSICIONES

PUESTO

REPORTE

QUE LE

AL MISMO

REPORTAN

NIVEL

Puntaje Max/Min

(10/2)

(70/0)

(40/0)

(30/0)

PUNTOS

10

70

40

30

150

H11

10

H21

70

H31

40

H41

30

H12

H22

52.50

H32

30

H42

22.50

VALOR DE

H13

H23

35

H33

20

H43

15

ALTERNATIVAS

H14

H24

17.50

H34

10

H44

7.50

H15

H25

H35

H45

CATEGORA: RELACIONES
PUNTAJE TOTAL PARA LA CATEGORA: 500 PUNTOS

CATEGORA

RELACIONES
RELACIONES

RELACIONES

CONDICIONES

INTERNAS

EXTERNAS

LABORALES

Puntaje Max/Min

(200/0)

(200/0)

(100/10)

PUNTOS

200

200

100

SUBCATEGORA

TOTAL
500

A1

200

B1

200

C1

100

A2

150

B2

133.33

C2

70

VALOR DE

A3

100

B3

66.67

C3

40

ALTERNATIVAS

A4

50

B4

C4

10

A5

TOTAL

VACIADO DE LOS DATOS


Teniendo el puntaje total, puntajes de categoras, subcategoras y alternativas
de respuesta, se procede al vaciado de los puntajes segn la informacin
recabada en el perfil de puesto.
A continuacin se presenta la tabla con el vaciado de los puntajes obtenidos:

HOJA DE VALORACIN DE PUESTOS


CATEGORA CONOCIMIENTOS

CONOCIMIENTOS
PUESTOS

ESCOLARIDAD
Alternativa

Puntaje

HABILIDADES
Alternativa

Puntaje

EXPERIENCIA
Alternativa

Puntaje

IDIOMAS
Alternativa

SUB TOTAL

Puntaje

Gerente General

A1

100.00

B1

100.00

C1

75.00

D1

25.00

275.00

Gerente Financiero

A1

100.00

B2

70.00

C2

56.25

D2

16.67

226.25

Gerente de Farmacias

A2

82.00

B2

70.00

C2

56.25

D2

16.67

208.25

Supervisora de Recepcin

A2

82.00

B3

40.00

C3

37.50

D2

16.67

159.50

Recepcionista

A4

46.00

B4

10.00

C4

18.75

D4

0.00

74.75

Camillero

A5

28.00

B4

10.00

C5

0.00

D4

0.00

38.00

Vigilante

A5

28.00

B3

40.00

C3

37.50

D4

0.00

105.50

Cajero

A4

46.00

B3

40.00

C5

0.00

D3

8.33

86.00

Coordinador de Contabilidad

A2

82.00

B2

70.00

C3

37.50

D3

8.33

189.50

Auxiliar Financiero

A3

64.00

B2

70.00

C4

18.75

D3

8.33

152.75

Auxiliar de Crditos

A4

46.00

B4

10.00

C5

0.00

D4

0.00

56.00

Jefe de Compras

A2

82.00

B2

70.00

C2

56.25

D3

8.33

208.25

Auxiliar de Compras

A3

64.00

B2

70.00

C3

37.50

D3

8.33

171.50

Mensajero

A5

28.00

B4

10.00

C5

0.00

D4

0.00

38.00

Supervisora de Farmacias

A4

46.00

B3

40.00

C3

37.50

D3

8.33

123.50

Dependientes de Farmacia

A4

46.00

B4

10.00

C3

37.50

D3

8.33

93.50

HOJA DE VALORACIN DE PUESTOS


CATEGORA ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS

ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS


PUESTOS

ANLISIS DE PROBLEMAS
Alternativa

Puntaje

TOMA DE DECISIONES
Alternativa

Puntaje

SUB TOTAL

Gerente General

E1

200,00

F1

300,00

500,00

Gerente Financiero

E1

200,00

F1

300,00

500,00

Gerente de Farmacias

E1

200,00

F1

300,00

500,00

Supervisora de Recepcin

E2

150,00

F2

210,00

360,00

Recepcionista

E3

100,00

F3

120,00

220,00

Camillero

E5

0,00

F4

30,00

30,00

Vigilante

E5

0,00

F4

30,00

30,00

Cajero

E3

100,00

F3

120,00

220,00

Coordinador de Contabilidad

E2

150,00

F2

210,00

360,00

Auxiliar Financiero

E2

150,00

F2

210,00

360,00

Auxiliar de Crditos

E3

100,00

F3

120,00

220,00

Jefe de Compras

E2

150,00

F2

210,00

360,00

Auxiliar de Compras

E2

150,00

F2

210,00

360,00

Mensajero

E5

0,00

F4

30,00

30,00

Supervisora de Farmacias

E2

150,00

F2

210,00

360,00

Dependientes de Farmacia

E3

100,00

F4

30,00

130,00

HOJA DE VALORACIN DE PUESTOS


CATEGORA SUPERVISIN

SUPERVISIN
PUESTOS

SUPERVISIN
Alternativa

Puntaje

SUB TOTAL

Gerente General

G1

50,00

50,00

Gerente Financiero

G1

50,00

50,00

Gerente de Farmacias

G1

50,00

50,00

Supervisora de Recepcin

G3

30,00

30,00

Recepcionista

G6

0,00

0,00

Camillero

G6

0,00

0,00

Vigilante

G6

0,00

0,00

Cajero

G6

0,00

0,00

Coordinador de Contabilidad

G4

20,00

20,00

Auxiliar Financiero

G4

20,00

20,00

Auxiliar de Crditos

G5

10,00

10,00

Jefe de Compras

G3

30,00

30,00

Auxiliar de Compras

G6

0,00

0,00

Mensajero

G6

0,00

0,00

Supervisora de Farmacias

G5

10,00

10,00

Dependientes de Farmacia

G6

0,00

0,00

HOJA DE VALORACIN DE PUESTOS


CATEGORA NIVEL DE REPORTE

NIVEL DE REPORTE
PUESTOS

TTULO DEL PUESTO

Alternativa

Puntaje

NIVEL DE REPORTE

Alternativa

Puntaje

POSICIONES QUE

POSICIONES AL

SUB

LE REPORTAN

MISMO NIVEL

TOTAL

Alternativa

Puntaje

Alternativa

Puntaje

Gerente General

H11

10,00

H25

H32

30,00

H45

0,00

40,00

Gerente Financiero

H12

8,00

H21

70,00

H33

20,00

H42

22,50

120,50

Gerente de Farmacias

H12

8,00

H21

70,00

H33

20,00

H42

22,50

120,50

Supervisora de Recepcin

H14

4,00

H21

70,00

H34

10,00

H45

0,00

84,00

Recepcionista

H15

2,00

H23

35,00

H35

0,00

H44

7,50

44,50

Camillero

H15

2,00

H23

35,00

H35

0,00

H44

7,50

44,50

Vigilante

H15

2,00

H23

35,00

H35

0,00

H44

7,50

44,50

Cajero

H15

2,00

H23

35,00

H35

0,00

H44

7,50

44,50

Coordinador de Contabilidad

H14

4,00

H22

52,50

H34

10,00

H43

15,00

81,50

Auxiliar Financiero

H15

2,00

H22

52,50

H34

10,00

H44

7,50

72,00

Auxiliar de Crditos

H15

2,00

H22

52,50

H34

10,00

H44

7,50

72,00

Jefe de Compras

H14

4,00

H22

52,50

H34

10,00

H43

15,00

81,50

Auxiliar de Compras

H15

2,00

H23

35,00

H35

0,00

H44

7,50

44,50

Mensajero

H15

2,00

H24

17,50

H35

0,00

H44

7,50

27,00

Supervisora de Farmacias

H14

4,00

H22

52,50

H34

10,00

H43

15,00

81,50

Dependientes de Farmacia

H15

2,00

H23

35,00

H35

0,00

H44

7,50

44,50

HOJA DE VALORACIN DE PUESTOS


CATEGORA RELACIONES

RELACIONES
PUESTOS

RELACIONES INTERNAS
Alternativa

Puntaje

RELACIONES EXTERNAS
Alternativa

Puntaje

CONDICIONES LABORALES
Alternativa

SUB
TOTAL

Puntaje

Gerente General

I1

200,00

J1

200,00

K1

100,00

500,00

Gerente Financiero

I2

150,00

J1

200,00

K1

100,00

450,00

Gerente de Farmacias

I2

150,00

J1

200,00

K1

100,00

450,00

Supervisora de Recepcin

I3

100,00

J2

133,33

K3

40,00

273,33

Recepcionista

I3

100,00

J3

66,67

K2

70,00

236,67

Camillero

I3

100,00

J3

66,67

K3

40,00

206,67

Vigilante

I3

100,00

J3

66,67

K1

100,00

266,67

Cajero

I3

100,00

J3

66,67

K3

40,00

206,67

Coordinador de Contabilidad

I2

150,00

J1

200,00

K3

40,00

390,00

Auxiliar Financiero

I3

100,00

J2

133,33

K3

40,00

273,33

Auxiliar de Crditos

I3

100,00

J3

66,67

K3

40,00

206,67

Jefe de Compras

I2

150,00

J2

133,33

K1

100,00

383,33

Auxiliar de Compras

I2

150,00

J2

133,33

K1

100,00

383,33

Mensajero

I4

50,00

J3

66,67

K1

100,00

216,67

Supervisora de Farmacias

I2

150,00

J2

133,33

K2

70,00

353,33

Dependientes de Farmacia

I3

100,00

J3

66,67

K3

40,00

206,67

CONSOLIDADO DE PUNTAJES POR CATEGORAS

ANLISIS Y
CONOCIMIENTOS
PUESTOS

SOLUCIN

NIVEL DE
SUPERVISIN

REPORTE

RELACIONES

SUB TOTAL

SUB TOTAL

SUB TOTAL

DE
PROBLEMAS
SUB TOTAL

SUB TOTAL

Total

SALARIO

Gerente General

275,00

500,00

50,00

40,00

500,00

1.390,00

1390

Gerente Financiero

226,25

500,00

50,00

120,50

450,00

1.363,42

1363

Gerente de Farmacias

208,25

500,00

50,00

120,50

450,00

1.345,42

1345

Supervisora de Recepcin

159,50

360,00

30,00

84,00

273,33

923,50

924

Recepcionista

74,75

220,00

0,00

44,50

236,67

575,92

576

Camillero

38,00

30,00

0,00

44,50

206,67

319,17

319

Vigilante

105,50

30,00

0,00

44,50

266,67

446,67

447

86,00

220,00

0,00

44,50

206,67

565,50

566

Coordinador de Contabilidad

189,50

360,00

20,00

81,50

390,00

1.049,33

1049

Auxiliar Financiero

152,75

360,00

20,00

72,00

273,33

886,41

886

Auxiliar de Crditos

56,00

220,00

10,00

72,00

206,67

564,67

565

Jefe de Compras

208,25

360,00

30,00

81,50

383,33

1.071,41

1071

Auxiliar de Compras

171,50

360,00

0,00

44,50

383,33

967,66

968

38,00

30,00

0,00

27,00

216,67

311,67

312

Supervisora de Farmacias

123,50

360,00

10,00

81,50

353,33

936,66

937

Dependientes de Farmacia

93,50

130,00

0,00

44,50

206,67

483,00

483

Cajero

Mensajero

RANGOS SALARIALES
NIVEL

RANGO MENOR

RANGO MAYOR

SUELDO

300

379

200

380

459

210

460

539

220

540

619

230

620

699

240

700

779

250

780

859

260

860

939

270

940

1019

300

10

1020

1099

350

11

1100

1179

400

12

1180

1259

450

13

1260

1339

500

14

1340

1419

550

15

1420

1500

600

DETERMINACIN DE LAS ESCALAS SALARIALES


En primer lugar debemos obtener la Amplitud, a travs de la siguiente frmula:
Amplitud = Puntaje Total Mayor Puntaje Total Menor
Obteniendo:
Amplitud = 1,500 300
Amplitud = 1,200
A continuacin se obtiene el Intervalo de Clase:

Intervalo de Clase

Amplitud
Nmero de Clases

Obteniendo:

Intervalo de Clase

1,200
15

Intervalo de Clase

80
Con los datos obtenidos procedemos a la elaboracin del Cuadro de
Determinacin de las Escalas Salariales
El Gerente General en coordinacin con el Departamento de Recursos
Humanos deber evaluar qu salarios asignar a cada una de las escalas.

VISTA RPIDA SOBRE EL EFECTO DE LA IMPLEMENTACIN DEL


MTODO DE VALORACIN DE PUESTOS
A continuacin presentamos los salarios que el Hospital Cder asigna
actualmente a cada uno de los puestos y a la vez su respectivo puntaje
obtenido segn sus caractersticas:
CUADRO DE SUELDOS ACTUALES Y PUNTAJES OBTENIDOS
EN LA VALORACIN DE PUESTO

Puesto

Sueldo

Puntaje*

Gerente General

$500.00

1390

Gerente Financiero

$500.00

1363

Gerente de Farmacia

$500.00

1345

Jefe de Compras

$350.00

1071

Coordinador de

$250.00

1049

Auxiliar Financiero

$250.00

886

Supervisora de

$250.00

924

Auxiliar de Compras

$200.00

968

Camillero

$200.00

319

Auxiliar de Crditos

$200.00

565

Vigilante

$200.00

447

Cajero

$186.66

566

Dependiente

$180.11

483

Recepcionista

$180.11

576

Supervisora de

$180.11

937

$180.11

312

Contabilidad

Recepcin

Farmacia
Mensajero

* Datos obtenidos en el Cuadro de Valoracin de Puestos


Segn los datos obtenidos en la tabla anterior, los cuales han sido ordenados
en forma descendente segn el sueldo, podemos visualizar que existen
puestos que son mejor remunerados que otros que tienen mayor puntaje
obtenido segn las funciones y exigencias.

Por ejemplo, el Auxiliar de Compras posee un puntaje de 968 y tiene un sueldo


de $200.00, mientras que la Supervisora de Recepcin y el Auxiliar Financiero,
con 924 y 886 puntos respectivamente, se encuentran con el salario mayor de
$250.00.
Al mismo tiempo, se refleja claramente que entre los puestos de Dependiente,
Recepcionista, Supervisora de Farmacia y Mensajero, existen diferencias
considerables entre los puntajes obtenidos, y actualmente se encuentran
ganando el mismo salario de $180.11.
Otras diferencias considerables por la naturaleza de los puestos podemos
encontrarla al ver los puntajes obtenidos entre el Camillero, el Vigilante y el
Auxiliar de Crditos, donde los puntajes son diferentes y todos ellos estn
ganando $200.00
Estas diferencias pueden estar generando descontento entre los empleados del
Hospital Cder, ya que si comienzan a compararse con otros empleados, vern
claramente que otros empleados que realizan menor esfuerzo y menos tareas,
ganan igual que ellos o que inclusive, ganan ms.
A continuacin presentamos la tabla de las Rangos Salariales obtenidos con el
Mtodo de Valoracin de Puestos, en la cual se han distribuido los puntajes, y
la Alta Gerencia determin los salarios para cada una de las escalas.

CUADRO DE ESCALAS SALARIALES


CON EL MTODO DE VALORACIN DE PUESTOS

RANGO

RANGO

MENOR

MAYOR

(puntos)

(puntos)

300

379

$200.00

380

459

$210.00

460

539

$220.00

540

619

$230.00

620

699

$240.00

700

779

$250.00

780

859

$260.00

860

939

$270.00

940

1019

$300.00

10

1020

1099

$350.00

11

1100

1179

$400.00

12

1180

1259

$450.00

13

1260

1339

$500.00

14

1340

1419

$550.00

15

1420

1500

$600.00

NIVEL

SALARIO

Siguiendo el dictamen de la Alta Gerencia respecto a los salarios que ellos


asignaron para cada uno de los rangos, veremos en el siguiente cuadro
comparativo, como las diferencias salariales se anulan de manera objetiva.

CUADRO COMPARATIVO DE SUELDOS POR PUESTO SEGN LOS


RESULTADOS OBTENIDOS POR EL MTODO
DE VALORACIN DE PUESTOS

PUESTO

PUNTOS

SUELDO

NIVEL

ANTERIOR

NUEVO
SUELDO

Gerente General

1390

$500.00

14

$550.00

Gerente Financiero

1363

$500.00

14

$550.00

Gerente de Farmacias

1345

$500.00

14

$550.00

Coordinador de

1049

$250.00

10

$350.00

1071

$350.00

10

$350.00

Auxiliar de Compras

968

$200.00

$300.00

Supervisora de Recepcin

924

$250.00

$270.00

Auxiliar Financiero

886

$250.00

$270.00

Supervisora de Farmacias

937

$180.11

$270.00

Recepcionista

576

$180.11

$230.00

Cajero

566

$186.66

$230.00

Auxiliar de Crditos

565

$200.00

$230.00

Dependientes de Farmacia

483

$180.11

$220.00

Vigilante

447

$200.00

$210.00

Camillero

319

$200.00

$200.00

Mensajero

312

$180.11

$200.00

Contabilidad
Jefe de Compras

Segn el cuadro anterior, podemos ver que los salarios se han asignado segn
los puntos obtenidos, recordando que ello representa la suma de una serie de
factores que fueron evaluados por el Comit de Valoracin de Puestos.
Con estos resultados, la Alta Gerencia posee una base objetiva para la
asignacin de los sueldos y se eliminaran los comentarios entre empleados
por sueldos mal asignados o no representativos. Ello ayudara a mejorar el
clima organizacional y aumentar la satisfaccin de los empleados. Al mismo
tiempo, a mayor satisfaccin de los empleados y mejora del clima
organizacional, aumentar su productividad y por ende los rendimientos de la
empresa, justificando as el aumento que ellos hicieron a los nuevos sueldos.

CUADRO COMPARATIVO DE SUELDOS TOTALES SEGN LOS


RESULTADOS OBTENIDOS POR EL MTODO DE VALORACIN DE
PUESTOS

PUESTO

SUELDO

TOTAL

NUEVO

ANTERIOR P/

SUELDO

PERSONA

P/PERSONA

TOTAL

DIFERENCIA

Gerente General

$500.00

$500.00

$550.00

$550.00

+$50.00

Gerente Financiero

$500.00

$500.00

$550.00

$550.00

+$50.00

Gerente de Farmacias

$500.00

$500.00

$550.00

$550.00

+$50.00

Coordinador de

$250.00

$250.00

$350.00

$350.00

+$100.00

Jefe de Compras

$350.00

$350.00

$350.00

$350.00

0.00

Auxiliar de

$200.00

$400.00

$300.00

$600.00

+$200.00

$250.00

$250.00

$270.00

$270.00

+$20.00

Auxiliar Financiero

$250.00

$250.00

$270.00

$270.00

+$20.00

Supervisora de

$180.11

$180.11

$270.00

$270.00

+$89.89

Recepcionista (4)

(4) $180.11

$720.44

$230.00

$920.00

+$199.56

Cajero(2)

(2) $186.66

$373.32

$230.00

$460.00

+86.68

Auxiliar de Crditos

$200.00

$200.00

$230.00

$230.00

+$30.00

Dependientes de

$180.11

$900.55

$220.00

$1100.00

+$199.45

Vigilante (2)

$200.00

$400.00

$210.00

$420.00

+$20.00

Camillero(2)

$200.00

$400.00

$200.00

$400.00

0.00

Mensajero

$180.11

$180.11

$200.00

$200.00

+$19.89

$7,490.00

+$1,135.47

Contabilidad

Compras(2)
Supervisora de
Recepcin

Farmacias

Farmacia(5)

TOTAL

$6,354.53

Tambin, hay que tomar en cuenta que uno de los grandes beneficios que
aporta, es que los errores en las asignaciones de salario se reducen
considerablemente, lo cual lo podemos verificar en el cuadro anterior, segn la
columna de Diferencias. Ello demuestra que con slo una inversin de
$1,135.47 estamos mejorando el clima organizacional.
A la vez, vale la pena mencionar que llevando a cabo este procedimiento, se ha
tomado en cuenta que no podemos reducir salarios (segn el Cdigo de
Trabajo de El Salvador) si los empleados estuviesen en una categora inferior a
la que estaban antes de realizar la valoracin de puestos, el salario deber
permanecer en el mismo monto.
Por otro lado, el Hospital Cder, adems del sueldo base (que es el que
valoramos con este sistema), tambin posee un sistema de bonificaciones, lo
cual aumenta este sueldo. Por ejemplo, el Jefe de Compras recibe una
bonificacin por reducciones de costos; el Auxiliar de Crditos, recibe una
bonificacin por recuperacin de crditos otorgados, el Camillero y los
Recepcionistas reciben $2.00 por parte de los mdicos por cada paciente que
visite el hospital en los fines de semana.

J. BIBLIOGRAFA PRIMARIA O BSICA


1. LIBROS
1. SHERMAN, ARTHUR; Administracin de los Recursos Humanos
1 ed. Grupo Editorial Ibrica Mxico 1994. ISBN: 970-625-030-1

2. CHIAVENATO ADALBERTO; Administracin de Recursos Humanos


2 ed. McGraw-Hill Colombia 1998. ISBN: 958-600-212-8

3. DESSLER GARY; Administracin de Personal 8 ed. Pearson Educacin


Mxico 2001. ISBN: 968-44-488-5

4. ARIAS GALICIA, FERNANDO; Administracin de Recursos Humanos 5 ed.


Trillas Mxico 2004. ISBN: 968-24-5974-5

5. IBANEZ DIAZ DE SANTO, JOS ROIG; El Estudio de los Puestos 1 ed.


Espaa 1996. ISBN: 84-7978-253-6

6. KOONTZ, HAROLD; WEIHRICH HEINZ; Administracin de una perspectiva


global 12 ed Mxico McGraw Hill 2004. ISBN: 970-10-3949-1

7. REYES PONCE, AGUSTN; Administracin de Empresas: Teora y Prctica


Mxico Limusa 2003. ISBN: 968-18-0059-1

8. MELGAR CALLEJAS, JOS MARA Organizacin y Mtodos para


Mejoramiento Administrativo de las Empresas 1 ed, El Salvador
Francisco Gavidia 2003 ISBN: 99923-77-47-x

9.

MORALES

ARRIETA,

JUAN

ANTONIO;

VELANDIA

HERRERA,

FERNANDO Salarios, Estrategia y sistema salarial o de compensaciones 1 ed.


Colombia McGraw-Hill 2000 ISBN: 958-41-0009-2

10. MUOZ RAZO, CARLOS; Como Elaborar y Asesorar una investigacin de


Tesis 1 ed MX Prentice may 1998. ISBN: 970-17-019-39-9

2. TESIS

Elaboracin de un modelo de VPCM (valoracin de puestos y


calificacin de mritos) para mejorar la administracin la escala salarial
de las grandes empresas ferreteras, ubicadas en la zona metropolitana
de San Salvador (Mrquez Fabin, Carolina Elizabeth; Barahona
Escobar, Saida Larissa) San Salvador, 2005.

3. REFERENCIAS ELECTRONICAS

1. PALMA, JOS. Manual de procedimientos [en lnea] [citada el 19 de


marzo

de

2007]

disponible

en:

www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

2. AMADOR,

JUAN

PABLO

Manuales

administrativos-Manual

administrativo [en lnea] [citada el 19 de marzo de 2007] disponibles en:


www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesadmi
nistrativos/

3. AYALA VILLEGAS, SABINO. La administracin de los recursos


humanos [en lnea] [citada el 19 el marzo de 2007] disponible en:
www.wikilearning.com/tecnicas_en_la_administracion_de_rrhh-wkccp15947-27.htm

4. BILLIKOPTF ENCINA, GREGORIO. Ascensos, traslados y cesantas [en


lnea]

[citada

el

19

de

marzo

de

2007]

disponible

http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/04s.htm

en:

ANEXOS

ANEXO I
FODA

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un conocer de la


situacin actual de la organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y polticas formulados.
FODA

CONCEPTOS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

El Hospital Cder es muy conocido en la ciudad de


Guatemala ya que se abri una Clnica en Candelaria
de la Frontera. Ello contribuy al conocimiento del
Hospital y a tener mayor demanda debido a que a
mucha poblacin guatemalteca le queda ms cerca
pasar consulta en El Salvador.
Se ha incrementado el nivel de clientes debido a la
creacin de 4 clnicas anexas: Clnica Candelaria de la
Frontera, El Calvario, Santa Isabel y Texistepeque.
Se brinda atencin a inmigrantes salvadoreos
mediante el servicio de Envo de medicamentos a
USA, el cual ha sido promocionado mediante medios
escritos, comerciales y entrevistas en los canales ms
vistos por latinos.
Existe una tarjeta de descuento adicional por ser
cliente del Hospital Cder, el cual otorga el 10% de
descuento en consultas, 10% en servicios de
laboratorio clnico y un 3% (adicional al 20%) en
medicamentos.
El Hospital Cder brinda los mejores precios en
medicamentos respecto a los otros hospitales privados
y farmacias, ya que se compra a los mejores precios
gracias a convenios con diferentes drogueras, con lo
cual hay productos que pueden ser adquiridos con un
20% de descuento, 23%, 25% y 40%.
La Farmacia cuenta con el servicio de envo de
medicamentos a domicilio, lo cual beneficia a los
pacientes, ahorrndoles costos y manteniendo los
precios de los medicamentos.
Existe la posibilidad de asignar mejor los recursos si se
establecen mecanismos de control en los salarios de
los trabajadores.
La realizacin de campaas mdicas gratuitas estn
impulsando la venta de productos de farmacia.

DEBILIDADES

AMENAZAS

Existe la oportunidad de realizar consultas mdicas a


domicilio, donde el mdico se desplace al hogar del
paciente en los casos que sea necesario.
Las negociaciones con proveedores pueden ser
propicias para lograr alianzas en campaas mdicas,
para lograr disminuir los costos de los medicamentos y
tambin el apoyo con maquinaria para realizar
chequeos de osteoporosis o exmenes de sangre.
Falta inversin en ampliacin de infraestructura del
Hospital Cder, ya que no da abasto para el flujo de
pacientes.
Hace falta un manual de funciones y procedimientos
actualizado de los puestos del Hospital Cder, lo cual
contribuye a que exista sobrecargo o subutilizacin de
los puestos.
Se carece de un manual de valuacin de puestos que
permita asignar efectivamente los salarios y por ende
administrar con mayor efectividad los recursos.
En el Hospital Cder slo existe una ambulancia, la
cual no es suficiente para la atencin de emergencias.
El apoyo del Hospital a otras empresas del Grupo
Cder puede afectar en el desarrollo normal de sus
actividades y reducir considerablemente los beneficios
que se ofrecen a los clientes y a los mismos mdicos
internos.
Existen reas de la empresa que cuentan con equipo
obsoleto, para lo cual se vuelve urgente la
implementacin de equipo innovador para brindar
mejor servicio.

ANEXO II
PERFILES DE PUESTO

Titulo del puesto: Gerente General


Experiencia Requerida: 10 Aos
Objetivo del puesto: Organizar y verificar el buen funcionamiento del Hospital.

Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Gerente
General

Gerente
Financiero

Auditor
Interno

Gerente de
Farmacia

Conocimientos Requeridos:
Idioma Ingls:
Escolaridad:
a. Bachillerato o carrera tcnica ( )
b. Profesional
( )
c. Maestra o Doctorado
(X)

Bsico
( )
Intermedio ( )
Avanzado (X )

Conocimientos:
Medicina, Administracin, Finanzas, Direccin.
Funciones / Responsabilidades:
-

Realizar reuniones constantes con los gerentes y jefes del Hospital.


Dictaminar directrices a seguir.
Dar solucin a problemas que estn fuera del alcance de los jefes y gerentes.
Creacin de convenios con empresas.
Firma de cheques y verificar la justificacin de los pagos.

Manejo de Recursos:
Computadora, Fax, Telfono.

Titulo del puesto: Auditor Externo


Experiencia Requerida: 4 Aos
Objetivo del puesto: Verificar el cumplimiento de las obligaciones fiscales y emitir una
opinin de los Estados Financieros.

Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Gerente
General

Auditor
Externo

Conocimientos Requeridos:
Idioma Ingls:
Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( )


Profesional
(X)
Maestra o Doctorado
( )

Bsico
( )
Intermedio ( )
Avanzado (X )

Conocimientos:
Leyes, Contabilidad, Comunicacin verbal y escrita, Informtica, Reformas legales,
Aspectos financieros.
Funciones / Responsabilidades:
- Evaluar cumplimiento de leyes: Renta, IVA y Cdigo Tributario.
- Verificar el pago de impuestos.
- Confrontar registros contables con declaraciones presentadas y pagadas.
- Evaluar el control interno de la empresa.
- Determinar muestras para evaluar las operaciones de la empresa
- Establecer la razonabilidad de las cifras de los estados financieros
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora

Titulo del puesto: Auditor Interno


Experiencia Requerida: 1 ao
Objetivo del puesto: Verificar el cumplimiento de las leyes fiscales e internas de la
empresa.
Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Gerente
General

Auditora
Externa

Auditora
Interna

Conocimientos Requeridos:

Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( )


Profesional
(X)
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
Bsico
(X )
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Leyes, Contabilidad, Comunicacin Verbal y Escrita, Informtica, Reformas Legales ,
Aspectos Financieros.
Funciones / Responsabilidades:
- Evaluar cumplimiento de leyes: Renta, IVA y Cdigo Tributario.
- Realizar inventarios selectivos para controlar fechas de vencimiento y precios,
y comparar estos datos con el sistema.
- Dictaminar resoluciones y elaboracin de reportes
- Efectuar cobros a personal de Farmacia por faltantes de productos.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora.

Titulo del puesto: Auxiliar de Auditora Interna


Experiencia Requerida: No indispensable
Objetivo del puesto: Verificar el cumplimiento de las leyes fiscales e internas de la
empresa.

Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Auditora
Interna

Auxiliar de
Auditora
Interna

Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( X )


Profesional
( )
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Leyes, Contabilidad, Comunicacin verbal y escrita, Informtica, Reformas legales,
Aspectos financieros
Funciones / Responsabilidades:
- Evaluar cumplimiento de leyes: Renta, IVA y Cdigo Tributario.
- Realizar inventarios selectivos para controlar fechas de vencimiento y precios, y
comparar estos datos con el sistema.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora

Titulo del puesto: Gerente Financiero


Experiencia Requerida: 3 aos
Objetivo del puesto: Velar por la estabilidad financiera del Hospital
Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Gerente
General

Gerente
Financiero

Conocimientos Requeridos:

Idioma Ingls:
Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( )


Profesional
( )
Maestra o Doctorado
( X )

Bsico
( )
Intermedio ( X )
Avanzado ( )

Conocimientos:

Leyes, Informtica, Contadura, Direccin, Negociacin y Administracin


Financiera y de Personal.
Funciones / Responsabilidades:
- Revisin de informes financieros.
- Tomar decisiones sobre el rumbo de la empresa.
- Establecer reas de oportunidad del Hospital.
- Solucin a problemas de funcionamiento y control del Hospital.
- Elaborar estrategias para mejorar el desarrollo de la empresa.
- Negociar y controlar los prstamos del Hospital.

- Controlar el desempeo del personal del Hospital Cder.


Manejo de Recursos:

Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora

Titulo del puesto: Gerente de Farmacia


Experiencia Requerida: 3 aos
Objetivo del puesto: Velar por la atencin eficiente a los clientes de la Farmacia.
Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Gerente
Financiero

Gerente de
Farmacia

Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( )


Profesional
(X)
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
Bsico
( )
Intermedio ( X )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Leyes de Salud, Matemticas, Administracin de Personal, Mercadeo, Ventas,
Atencin al Cliente
Funciones / Responsabilidades:
- Revisar controles de inventario y desempeo del personal de Farmacia
- Negociar con proveedores y elaboracin de estrategias de venta y promocin.
- Visitas a empresas para negociar trminos de crdito.
- Realizar campaas mdicas gratuitas para personas de escasos recursos.
- Coordinar acciones con el Departamento de Compras, Gerentes y Farmacia.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora

Titulo del puesto: Supervisora de Recepcin


Experiencia: 1 ao
Objetivo del puesto: Garantizar la atencin de los pacientes

Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Gerente
Financiero

Supervisora
de
Recepcin

Conocimientos Requeridos:

Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( )


Profesional
(X)
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
Bsico
( )
Intermedio ( X )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Comunicacin oral y escrita, Atencin al cliente, Aritmtica.
Funciones / Responsabilidades:
- Control de entrada y salida de mdicos.
- Brindar informacin a pacientes.
- Registro y control de los pacientes.
- Coordinacin de personal del rea.

Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora

Titulo del puesto: Coordinador de Contabilidad


Experiencia Requerida: 1 ao
Objetivo del puesto: Consolidar la Contabilidad de: Farmacia, Droguera, Divisin de
Bebidas, Portal El Salvador, Citologa. Libros de IVA y Declaraciones de Renta

Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Gerente
Financiero

Coordinador
de
Contabilidad

Conocimientos Requeridos:

Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( )


Profesional
(X)
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Aspectos Legales, Informtica
Funciones / Responsabilidades:
- Recopilacin, registro y verificacin de la informacin.
- Realizar informes.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora

Titulo del puesto: Auxiliar de Finanzas


Experiencia Requerida: Menos de 1 ao
Objetivo del puesto: Mantener la informacin contable y financiera del Hospital Cder
en orden y en un tiempo considerable.
Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Gerente
Financiero

Auxiliar de
Finanzas

Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( )


Profesional
(X)
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Leyes financieras, Matemticas
Funciones / Responsabilidades:
- Coordinar labores con el Coordinador de Contabilidad y entregar documentos e
informes a las distintas reas de la empresa.
- Registrar oportunamente todas las operaciones contables y financieras de la
empresa y llevar al da los libros contables.
- Dar seguimiento a las operaciones pendientes y elaborar remesas
- Coordinar pagos a proveedores con Gerente de Farmacia.
- Controlar la emisin de cheques y notas de crdito.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora.

Titulo del puesto: Auxiliar de Crditos


Experiencia Requerida: No indispensable
Objetivo del puesto: Recuperacin de Crditos

Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Gerente
Financiero

Auxiliar de
Crditos

Conocimientos Requeridos:

Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( X )


Profesional
( )
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Aritmtica, Comunicacin oral y escrita, Informtica, Redaccin y Ortografa y
habilidad de cobro.
Funciones / Responsabilidades:
- Cobros a clientes.
- Informes de Estados de Cuenta a empresas.
- Prorrateos de Llamadas a Celulares (Red Interna).
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora.

Titulo del puesto: Jefe de Compras


Experiencia Requerida: 3 aos
Objetivo del puesto: Garantizar la existencia oportuna de suministros de hospital,
medicamentos y papelera
Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Gerente
Financiero

Jefe de
Compras

Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( )


Profesional
(X)
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Leyes de Salud, Leyes Contables, Habilidad de Negociacin, Estrategias de Ventas,
Aritmtica, Informtica.
Funciones / Responsabilidades:
- Verificar las existencias de medicamentos y suministros de hospital.
- Elaborar rdenes de compra, analizar cotizaciones, controlar productos de cupn
1+1, manejo de caja chica y negociar con proveedores.
- Verificar los reportes de los 200 productos ms vendidos, movimiento de
medicamentos naturales, productos en cupn y de 20% de descuento.
- Coordinacin con personal de Farmacia y Hospital.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora.

Titulo del puesto: Auxiliar de Compras


Experiencia Requerida: 1 ao
Objetivo del puesto: Garantizar la existencia oportuna de suministros de hospital,
medicamentos y papelera.
Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Jefe de
Compras

Auxiliar de
Compras

Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( )


Profesional
(X)
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Leyes de Salud, Leyes Contables, Habilidad de Negociacin, Estrategias de Ventas,
Aritmtica, Informtica.
Funciones / Responsabilidades:
- Verificar las existencias de productos de Hospital y Farmacia
- Analizar cotizaciones, crear rdenes de compra y recibir los productos.
- Controles de cantidades, precios de costo, etiquetas y fechas de vencimiento.
- Devolucin de Productos por vencer, vencidos y no pedidos; cambio de vietas y
cupones con proveedores.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora.

Titulo del puesto: Mensajero


Experiencia Requerida: No indispensable
Objetivo del puesto: Realizar diligencias del Hospital Cder

Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Auxiliar de
Crditos

Mensajero

Conocimientos Requeridos:

Idioma Ingls:
Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( X )


Profesional
( )
Maestra o Doctorado
( )

Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Nomenclatura de Zona Occidental, Comunicacin verbal, Aritmtica.
Funciones / Responsabilidades:
- Realizar diligencias referentes a pagos de impuestos, cobros, remesas, pagos,
compras externas, envo de documentos y mercadera.
Manejo de Recursos:
Motocicicleta.

Titulo del puesto: Supervisora de Farmacias


Experiencia Requerida: 1 Ao
Objetivo del puesto: Revisar entradas y salidas de medicamentos, y coordinacin del
personal
Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Gerente de
Farmacia

Supervisora
de Farmacia

Conocimientos Requeridos:

Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( X )


Profesional
( )
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
Bsico
(X)
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Aritmtica, Informtica, Control de Inventario, Atencin al Cliente y Manejo de
Personal.
Funciones / Responsabilidades:
- Manejo de Cupones de Descuento y de 1+1, revisin de reportes de compra.
- Atencin al Cliente y despacho de suministros y medicamentos a Hospital.
- Solicitud de Productos y despachos de productos a Hospital.
- Ajustes de Inventarios, compras externas y revisin del estado de productos.
- Realizar inventarios selectivos y solucin a informes de Auditora Interna.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora

Titulo del puesto: Dependiente de Farmacia

Experiencia Requerida: 1 Ao
Objetivo del puesto: Brindar un excelente servicio al cliente.
Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Supervisora
de farmacia

Dependiente
de Farmacia

Conocimientos Requeridos:

Escolaridad:

Idioma Ingls:
Bsico
(X )
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Bachillerato o carrera tcnica ( X )


Profesional
( )
Maestra o Doctorado
( )

Conocimientos:
Aritmtica, Informtica, Control de Inventario, Atencin al Cliente.
Funciones / Responsabilidades:
- Mantenimiento de Estantes y etiquetado de productos
- Atencin a Clientes, Farmacias Perifricas y Hospital
- Elaborar reportes de entradas y salidas de productos de farmacias perifricas.
- Inventarios Selectivos, manejo de cupones de descuento y de 1+1
- Compras Externas y entregas a domicilio.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora

Titulo del puesto: Recepcionista


Experiencia Requerida: 6 meses
Objetivo del puesto: Atender eficientemente a los clientes del Hospital Cder
Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Supervisora de
Recepcin

Recepcionista

Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( X )


Profesional
( )
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
Bsico
(X )
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Comunicacin oral y escrita, Atencin al cliente, Aritmtica.
Funciones / Responsabilidades:
- Atencin al Cliente
- Control de los Pacientes y Mdicos.
- Recepcin de llamadas telefnicas.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora.

Titulo del puesto: Camillero


Experiencia Requerida: No indispensable
Objetivo del puesto: Atender a los pacientes de manera oportuna
Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Supervisora
de Recepcin

Camillero

Conocimientos Requeridos:

Idioma Ingls:

Escolaridad:

Noveno grado
Bachillerato o carrera tcnica
Profesional
Maestra o Doctorado

(X)
( )
( )
( )

Bsico
(
Intermedio (
Avanzado (

Conocimientos:
Comunicacin oral, Primeros Auxilios.
Funciones / Responsabilidades:
- Traslado de pacientes
- Comunicacin con Mdicos
Manejo de Recursos:
Equipo de Primeros Auxilios, Camillas y Sillas de ruedas.

)
)
)

Titulo del puesto: Vigilante


Experiencia Requerida: 1 Ao
Objetivo del puesto: Garantizar la seguridad y el orden dentro del Hospital.

Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Supervisora
de Recepcin

Vigilante

Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:

Noveno grado
(X)
Bachillerato o carrera tcnica ( )
Profesional
( )
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
No Indispensable ( X )
Bsico
( )
Intermedio
( )
Avanzado
( )

Conocimientos:
Defensa personal, Uso de armas, Comunicacin Oral, Programacin de alarmas.
Funciones / Responsabilidades:
- Vigilancia de las zonas de acceso del Hospital, oficinas y dems estancias.
- Apertura y cierre de entradas de emergencia.
- Verificar el buen funcionamiento de alarmas.
Manejo de Recursos:
Arma de Fuego

Titulo del puesto: Cajero


Experiencia Requerida: No indispensable
Objetivo del puesto: Realizar cobros a pacientes y pagos a mdicos y proveedores
Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Jefe de
Recepcin

Cajero

Conocimientos Requeridos:
Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica ( X )


Profesional
( )
Maestra o Doctorado
( )

Idioma Ingls:
Bsico
(X )
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Conocimientos:
Servicio al Cliente, Aritmtica, Manejo de Caja.
Funciones / Responsabilidades:
- Efectuar cobros de consultas mdicas, llamadas telefnicas, suministros hospitalarios
y cualquier otro servicio hospitalario
- Cobros de alquiler de clnica y pagos a mdicos
- Elaboracin de remesas.
Manejo de Recursos:
Computadora, Telfono, Fotocopiadoras, Fax, Calculadora

ANEXO III
FORMATO PARA ANLISIS DE PUESTOS

Titulo del puesto: _______________________________________________


Experiencia Requerida:___________________________________________
Objetivo del puesto: _____________________________________________

Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional

Conocimientos Requeridos:
Idioma Ingls:

Escolaridad:

Bachillerato o carrera tcnica


Profesional
Maestra o Doctorado

( )
( )
( )

Bsico
( )
Intermedio ( )
Avanzado ( )

Conocimientos:

_______________________________________________________________
Funciones / Responsabilidades:
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________

Manejo de Recursos:

ANEXO IV
MODELO DE LA ENTREVISTA
CUESTIONARIO SOBRE LA DESCRIPCION DE PUESTOS
Ttulo del puesto:
_______________________________________________________________

Nombre del Ocupante:


_______________________________________________________________

Ttulo del Puesto del Jefe Inmediato:


_______________________________________________________________

Departamento:
_______________________________________________________________

Ubicacin Organizacional

1. Cul es el objetivo principal del puesto que desempea?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________

2. Cules son las principales funciones o reas de responsabilidad bajo su cargo?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________

3. Con qu puestos de la empresa tiene relacin el cargo que Usted desempea y


qu funcin realizan?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________

4. Con quines tiene relacin a nivel externo de la empresa y qu funcin realizan?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________

5. Qu tipo de conocimientos, habilidades o aptitudes requiere el puesto que


desempea?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

6. Qu tipo de escolaridad, entrenamientos y capacitaciones se necesita para


desempear efectivamente el puesto que realiza?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________

7. De cunto es el tiempo de experiencia mnima requerida para poder ejecutar


efectivamente el puesto que desempea?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________

8. En qu tipo de condiciones desempea su trabajo?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________

A. Equipo utilizado:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________

B. Trabajo fsico realizado:


_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________
_____________________________________________

C. Trabajo intelectual/mental:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________

____________________________

Firma del Empleado

Autorizaciones:

_______________________________________________________________

Jefe del Departamento

Fecha

ANEXO V
GLOSARIO

ACTIVIDAD
Combinacin de personas, tecnologa, primeras materias y mtodos que
produce un producto o servicio determinado. Las actividades describen lo que
la empresa hace: la forma en que emplea su tiempo y sus recursos para
alcanzar sus objetivos. Las actividades consumen recursos (adquiridos
externamente o de otros departamentos mientras que los productos y servicios
consumen actividades. Su funciones principal es convertir dichos recursos en
resultados.

ANLISIS DEL PUESTO


El Anlisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas,
tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un puesto de
trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que
son importantes para un desempeo exitoso en el puesto.

ANLISIS DE TAREAS
El Anlisis de Tareas tiene la finalidad de obtener descripciones de lo que las
personas hacen y as representar estas descripciones, predecir dificultades y
evaluar los sistemas contra requisitos de utilidad o funcionales. Bsicamente el
Anlisis de Tareas se ocupa de lo que las personas hacen para llevar a cabo
las funciones de los puestos que ocupan.

ANLISIS DE PUESTOS
Es el procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos,
centrndose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean.

DESCRIPCIN DEL PUESTO


Es el documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis,
quedando reflejado el contenido del puesto as como las responsabilidades y
deberes inherentes al mismo.

DIVISIN
Es una configuracin estructural caracterizada por estar constituida por una
serie de entidades semiautnomas acopladas mediante una estructura
administrativa central.

EMPLEADO
Es el titular de un empleo o un puesto de trabajo. Es cualquier persona al
servicio de otra, bajo cualquier contrato de contratacin.

EMPLEO
Grupo de puestos de trabajo en los que las tareas ms importantes y ms
significativas son idnticas. Es el conjunto de tareas que constituyen un puesto
de trabajo o que se supone sern cumplidas por una misma persona.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Conjunto de medios formales y semi formales mediante los cuales las
organizaciones dividen los trabajos en tareas distintas y establecen los

mecanismos

de

coordinacin,

estableciendo

as

pautas

estables

de

comportamientos esperados.

FUNCIN
Objetivo, meta o fin que se persigue conseguir mediante una accin, operacin,
tarea o puesto de trabajo o unidad organizativa, lo que permite hablar de
funciones a otros tantos niveles

OBJETIVOS
Cantidad a obtener en un plazo determinado de tiempo y mediante el uso de
unos recursos pertinentes.

PUESTO DE TRABAJO
Conjunto de tareas y responsabilidades ejecutadas por una sola persona.
Tambin puede ser un punto (o lugar) del espacio organizacional definido por
uno o ms papeles, que debern realizar un solo individuo.

RESPONSABILIDAD
Un deber o conjunto de deberes que describe el principal objetivo o razones de
la existencia de un puesto de trabajo.

SALARIOS
Es el pago que recibe de forma peridica un trabajador de mano de su jefe a
cambio del trabajo para el que fue contratado. El empleado recibe un salario a
cambio de poner su trabajo a disposicin del jefe, siendo stas las obligaciones
principales de su relacin contractual.

TAREA
Una unidad de trabajo, con un principio y un fin claramente definidos, realizada
por un individuo para conseguir las metas de un puesto de trabajo. Es una
labor que debe hacerse en tiempo limitado.

TRABAJADOR
Desde un punto de vista organizativo, es toda persona que realiza un trabajo
organizacional. Es toda persona que realiza una actividad por cuenta propia o
ajena a cambio de una retribucin econmica.

TRABAJO
Conjunto de tareas, operaciones y elementos que debidamente programados y
realizados por una o varias personas y/o mquinas permiten conseguir un
objetivo. Trabajo tambin se define como la productividad que la energa puede
proporcionar al ser aplicada sobre un cuerpo por unidad de tiempo. En esencia,
existe trabajo cuando se produce cierto desplazamiento por la energa
aplicada.