UNIVERSIDAD GALILEO

ESCUELA TCNICA

TRABAJO EN EQUIPO
ING.

HARRY MENDEZ

LIDERAZGO

GRUPO No. 2
Castaon Fuentes
Cubur Sula

Humberto Radinel

Alexander

Lpez Hernndez Byron Haroldo (Lder)

Mrquez Jimnez Christian Geovanni

09002058
9811911
09003034

INDICE

1. Introduccin
2. Definicin de liderazgo
3. Importancia del liderazgo
4. Tendencias del liderazgo
5. Estilos de liderazgo
6. Flujo de influencia en tres estilos de liderazgo
7. Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de equipos
8. Diferencias entre un jefe y lder
9. La rejilla administrativa
10. Dimensiones de la rejilla
11. Caractersticas de un lder
12. Atributos y habilidades de un lder
13. La autoridad para el liderazgo
14. Otras consideraciones sobre el lder
15. El lder frente a los cambios
16. Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo
17. Enfoques de contingencias del liderazgo de Fiedler
18. Dimensiones crticas de la situacin de liderazgo
19. Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo
20. Liderazgo transaccional y transformacional
21. Cuestionario de Koontz sobre liderazgo
22. Conclusin
23. Recomendaciones
24. Bibliografa

INTRODUCCION

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al

comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de
organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los
lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a
sus subordinados a conseguirlo.
El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer;
esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a
los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para
conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a
los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos,
sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque para algunos "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe
hacerse una distincin entre ambos trminos. Para efectos reales, puede haber
lderes de grupos no organizados, en absoluto, mientras que slo puede haber
administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras
organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin
ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su
estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la
administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin.
La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser
administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos
esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo
lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las
funciones que corresponden a su papel, a fin de combinar recursos humanos y
materiales para cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia
de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a
las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente
tiende a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y
necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor lo qu desea la gente y la razn
de sus acciones.

definicin

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la

direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala
que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso
de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
-

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del
lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera
a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder

entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo
no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las

diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han
influido en los soldados para que maten y otros han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho
de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero

reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor
Burns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes
morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo
peor.

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca

a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para
que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs
del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al concepto de administracin. Warren Bennis,
al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una
persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y
organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lderes eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn
apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

Importancia

1.

Es importante tener la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.

3.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

4.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y

malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

Tendencias
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr
sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- Al comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal del
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos
y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en
la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la Nueva Edad.

- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en
el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber
como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a
pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin
motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar
margen de competencia.

de
de
su
un

Estilos
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el
lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los
estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los
tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda
suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza

la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder
participativo y eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y
los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que
hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos
de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de su pervisin.
La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata
tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es
un estilo singularmente provechoso.
Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad
en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno
solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales
y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades.

Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta
una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para
cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si
los factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

LDER
AUTOCRTICO

SEGUIDOR

SEGUIDOR
SEGUIDOR

LDER
DEMOCRTICO O
PARTICIPATIVO

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

LDER
LIBERAL

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS

LDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO
-El inters primordial en cumplir con los
objetivos en curso le impide pensar en lo
que podra obtenerse, mediante una
reorganizacin,
para
fomentar
la
colaboracin de sus miembros.

LDERES DE EQUIPO
-Las metas actuales se toman sin problemas.
Puede ser un visionario acerca de lo que la
gente podra lograr como equipo. Comparte sus
visiones y acta de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayora de sus relaciones.

-Reactivo con la gerencia superior, sus Muestra un estilo personal. Puede estimular la
iguales y empleados. Le es ms fcil pero excitacin y la accin. Inspira el trabajo de
dentro de ciertos lmites.
equipo y el respaldo mutuo.
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la
planificacin y la solucin de los problemas
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos
lmites.

-Puede hacer que la gente se involucre y se

comprometa. Facilita el que los dems vean las
oportunidades para trabajar en equipo. Permite
que la gente acte.

-Resistente o desconfa de los empleados -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar

que conocen su trabajo mejor que el en forma constructiva con los dems. Siente
Gerente.
que es su deber fomentar y facilitar esta
conducta.
-Considera la solucin de problemas como
una prdida de tiempo o como una -Considera que la solucin de problemas es
abdicacin de la responsabilidad de la responsabilidad de los miembros del equipo.
gerencia.
-Se comunica total y abiertamente. Acepta las
-Controla la informacin y comunica preguntas. Permite que el equipo haga su
solamente lo que los miembros del grupo propio escrutinio.
necesitan o deben saber.
-Interviene en los conflictos antes de que sean
-Ignora los conflictos entre los miembros del destructivos.
personal o con otros grupos.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales
-En ocasiones modifica los acuerdos del y los del equipo se reconozcan en el momento y
grupo por conveniente personal.
forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE

D
I
Existe por la autoridad.
F
Considera la autoridad un
E
privilegio de mando.
R
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas. E
N
Le dice a uno: Vaya!
C
Maneja a las personas como
I
fichas.
A
Llega a tiempo.
S
Asigna las tareas.

LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las
cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como
cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo

es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane
Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la
importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin
como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la
dramatizacin de ese inters.
La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la
capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de
estilos de liderazgo.

DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin
por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la
expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en
la produccin o "como" se interesan en las personas, por ejemplo "cuanta"
produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin "
incluye las actitudes de un supervisor respecto a una amplia variedad de cosas,
como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el
volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta
en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal
con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados,
la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la
obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de
relaciones interpersonales satisfactorias.

LA REJILLA ADMNISTRATIVA

CARACTERSTICAS DE UN LDER

a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al

grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros, los patrones
culturales y significados que ah existen.

b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales

nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el
que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un

ideal nico para todos los grupos.
En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas
tambin carisma.

e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

Atributos y habilidades DE UN LDER

ATRIBUTOS

-Integro
-Motivador
-Creativo
-Trasciende A Los Dems
-Origina, Autntico
-Inspira Y Organiza
-Busca El Bien Comn
-Trabaja En Equipo
-Comprometido, Responsable
-Ejemplar, Carismtico
-Trabaja A Largo Plazo
-Emprendedor
-Agente De Cambio: Busca La Mejora Continua
-Alta Vocacin De Servicio
-Excelente Comunicador.

-Aptitud Crtica
-Argumentativo
-Respeto Por La Diferencias
-Solidario
-Disponibilidad Al Dialogo
-Objetivo
-Buen Oyente
-Espritu Empresarial
-Tolerante
-Laborioso
-Analtico
-Justo
-Flexible
-Estudioso
-Cortes
-Magnnimo

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo
-Autodisciplina
-Anlisis Y Sntesis
-Resolucin De Problemas
-Trabajo En Equipo
-Integracin De Conocimiento
-Comunicacin Oral Y Escrita
-Adaptabilidad
-Buen Juicio (Prudencia)
-Conocimientos Administrativos
(Estratgicos)
-Confianza
-Simpata

-Facilidad De Enfoque
-Sentido Del xito
-Trapista De Grupo
-Autocontrol
-Autoridad
-Analtico Y Moderador
-Motivante
-Generador De Ideas
-Sentido De La Propiedad (Empresa)
-Creativo
-Investigativo
-Vocacin Al Triunfo

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un lder lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener
autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos
que trabajan con l hacia el logro d las metas.
La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que gua. Existen por lo menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional
con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos
afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera
capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de
parte se sus subalternos.
En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la
autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad
proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de
Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la
autoridad mxima.
Desde esta fuente se delega progresivamente y en descenso la autoridad a los
lderes que ocupan un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
Figura 1 Autoridad de arriba hacia abajo
Lder de nivel
ms bajo

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como
lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido
autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de
liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (Ver figura 1.). El otro
concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la
aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del
comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados)
por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es
aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se
convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan
autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste
representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin
los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede
proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos
posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn
este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no
en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto,
algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como
la teora de abajo hacia arriba (ver figura 2).
Figura 2 Autoridad de abajo hacia arriba.

Lder

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Usted ser nuestro

lder
y
jefe.
Aceptaremos
sus
instrucciones.

Trabajador

Trabajador

Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son

necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere
obtener un nivel apropiado de coordinacin y control.
Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la
planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin
opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes
formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus
subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo.

Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del
lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes
gua.
Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud
positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con
l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del
lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los
lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos
responden voluntariamente hacia su propia motivacin.

Alto Liderazgo: Habilidades de conceptualizacin y

diseo.
Mandos Medios: Habilidades
humanas.
Supervisores: Habilidades tcnicas.

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL Lder

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o
empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del empowerment (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su
institucin o empresa pblica.

EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva
cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una
oportunidad y un reto. A continuacin encontrara una figura que indica las
habilidades requeridas para manejar los cambios. (Ver figura 3).
Figura 3. Manejo Del Cambio
SER LIDER
VENTAJAS
DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones -Se
tiene
demasiadas
humanas con el grupo.
responsabilidades.
-Se esta actualizando en los temas de -Quita mucho tiempo personal.
inters.
-Ser responsable cuando un miembro
-Es la cabeza y el responsable frente a comete un error.
otros directrices
-No es fcil, se tiene que mantener un
-Se da sentido humano a la aprendizaje continuo y rpido.
administracin.
-Se pierde confianza de grupo, cuando
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de el lder tiene un fracaso en un
las personas.
proyecto.
-La persona lder construye el ser -Se esta a la zozobra del ambiente
persona.
externo,
creando
esteres
y
preocupaciones.

Desarrollar
habilidades
Manejo de contextuales

recursos
humanos
Saber leer
el entorno

Promover,
creatividad,
aprendizaje
e innovacin

MANEJO
DEL
CAMBIO
Liderazgo
y visin

Liderazgo
proactiva

Habilidades
de
administraci
n a distancia.
Utilizar la
tecnologa de
la informacin
para impulsar
Manejar la el cambio

complejidad

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL

LIDERAZGO

Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos
para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las
situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de
situaciones dadas.
Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se
ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata
sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el
ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y
en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra
Mundial.
En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre
grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los
individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o
desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos
personales.
As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o
emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme
significado para la teora y prctica administrativas.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE

FIEDLER

Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente

analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la
Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo.
Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus
atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos.

DIMENSIONES CRTICAS DE LA
DE LIDERAZGO

SITUACIN

Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la

situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el
ms eficaz:
El poder otorgado por un puesto. Es el grado en que el poder (en oposicin a otras
fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder
conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional.
Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y
considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores
que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta
dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni
desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y
responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones
lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde
el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto
y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa.
Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se
sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad
da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder
orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o
"favorables.
En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura
de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien
deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el
orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un
estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder
orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le
puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones ldermiembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que
tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la
situacin es apenas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia
de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones
humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante
una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones

con los miembros, priva una situacin favorable, lo que apunta a la orientacin a
las tareas como ms apropiada.
El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente
deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la
orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o
ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada. Entre
estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las
buenas relaciones con las personas.

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL

liderazgo

Caractersticas
De los
Subordinados

Funciones
Del lder

Conducta
Del lder

Subordinados
Motivados

Organizacin
Eficaz

Condiciones
De trabajo

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las

necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el

desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o

insatisfechos.
El liderazgo participativo: Permite a los subordinados influir en las decisiones de
sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental: Ofrece a los subordinados orientacin ms bien
especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin,
organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros: Implica el establecimiento de metas ambiciosas,
la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados
alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad
de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms
apropiado depende de la situacin.
Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y
demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en
esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede
resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados desean que el
lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente
clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de
satisfaccin.
1) Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder
induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos)
estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando)
haga depende la satisfaccin de las necesidades de los
subordinados de un desempeo eficaz.
2) favorezca el ambiente de los subordinados por medio de la
asesora, direccin, apoyo y retribucin.
La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo
hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo,
integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de
metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en
equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el
desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los
individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en
ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de

pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la
accin administrativa.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones

administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al
liderazgo en particular.
Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales.
Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para
cumplir sus objetivos.
Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades
sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la
organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores.
Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional
y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo
transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin
de que sean ms sensibles a los veloces cambios de sus condiciones.
Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los
carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y
la innovacin.
Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente
personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien
inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servicios en favor de los
pobres.

ESTILO DE LIDERAZGO

LIDER AUTOCRATA
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo que
quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar
observando cada movimiento".

LIDER PARTICIPATIVO
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin
es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan.
Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido
tomada".

LIDER DE RIENDA SUELTA

Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga
bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente
difciles.

CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO

PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE

1. Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo?
Si el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas
para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de
las metas del grupo segn Koontz; mientras Stonner dice que es el proceso de
dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo.
En consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo es la
capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que
ocasiona un cambio en la conducta de personas o grupos; y as mismo en una
atraccin o un inters por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo
que no es solo un elemento que acta sino muchos a la vez; para ser un
verdadero lder se necesitan seguidores.
2. Qu Relacin Existe Entre La Teora, Estilos De Liderazgo Y La
Motivacin?
Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora
del gran hombre de que los lderes nacen y no se hacen; quiero referirme
a esta cuestin ya que el lder tiene elementos de ambos es decir unos que
nacen con l y otros que adquiere con la experiencia; lo cual es captado por
la teora, los enfoques y estilos de liderazgo.
Entonces la relacin que existe entre estos y la motivacin es que todos se
refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar voluntariamente
para el logro de unas metas, la cual pueden tener xito si se encuentran en
la situacin adecuada.
3. Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio
Para Explicar El Liderazgo?
Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de
liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque
muy fructfero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los lderes poseen
todos los rasgos, mientas que muchas que no son lderes pueden poseer la
mayora de ellos o todos.
As mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad
que una persona debe poseer de cada rasgo.
4. A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Rejilla Administrativa
Como Recurso De Capacitacin?

Atribuye la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en el

ambiente laboral que son: la preocupacin por las personas y la preocupacin
por la produccin. Ya que con base en estas se identifican las dos dimensiones y
se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo, esto quiere
decir que muestra resultados consiguientes a la dedicacin en las personas tanto
como a la produccin. Con esto se convierte en un recurso til para la
identificacin y clasificacin de los estilos administrativos.
5. Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su
Estilo De Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo
Del Continuo De Conducta De Tannenbaum Y Schmidt.
Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che Guevara
y un lder empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones
obvias no lo pude analizar muy bien, este ltimo ya que no hay mucha informacin
en la red por razones de seguridad. Ernesto l Che Guevara (poltico)
identificacin de estilo de liderazgo aplicando la rejilla administrativa:

Explicacin:

El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por
medio de la revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus
logros fue la revolucin cubana que termina con la intervencin americana y el fin
del rgimen de Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo .

Explicacin:
Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza
llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran
parte de Bogot, en la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y

algunos europeos y del sureste asitico. Cuando vivi en Bogot y administraba

Bavaria motivo a sus empleados por medio de la capacitacin y la auto
superacin, el demostrada como claro ejemplo de esto, pero no significa que
posea un liderazgo liberal sino que era democrtico y participativo en la mayora
de acciones empresariales, porque permita que opinaran los directivos de la
empresa y parte de su familia.
6. En Qu Consiste La Teora Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A
Los Casos De Lideres Que Conoce, La Juzga Exacta?
La teora del liderazgo de Fiedler consiste en que los individuos se convierten en
lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores
situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
A nuestro parecer la juzgamos exacta al aplicar casos de lderes reconocidos
como l CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER, porque muestran una
influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales adquieren poder;
todos llegan al xito (teniendo unas diferencias notables HITLER) aunque sean
situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos
alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser
por lo cual Fiedler dice el desempeo del liderazgo depende de la
organizacin tanto como de los atributos del lder.

7. Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino Meta Del Liderazgo?
Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus
subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas
metas y eliminar obstculos, entonces por esto en nuestro concepto encontramos
una gran ventaja en esta teora.
Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin, de instrumento y orientado al
logro; as mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo
ms apropiado a la situacin y presenta una especie de direccin consultiva o
asesor de tareas. Por ello la desventaja que encontr es una especie de liderazgo
liberal es decir que hace uso muy reducido del poder, por consiguiente el lder
depende de gran medida de los subordinados para establecer o alcanzar las meta.
8. Si Se Eligiera Como Lder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La
Realizacin De Un Estudio De Caso Sobre Una Compaa En
Particular, Como Ejemplo), Qu Estilo De Liderazgo O Conducta
Adoptara? Por Qu?

Adoptaramos un liderazgo transaccional ya que guiara el plan de trabajo

del proyecto para cumplirlo satisfactoriamente, organizar el papel y las
tareas tanto individual como en grupo.
As mismo lo completaramos con el enfoque del camino meta ya que es
una especie de apoyo, gua y facilitador de tareas, lo utilizaramos guiando
en l proces cuando alguno de los integrantes solicite o requiere ayuda
para la realizacin del proyecto. Utilizaramos este liderazgo debido a que
en los grupos presupuestos ya conformados de trabajo se encuentra un
grado de pertenencia, interrelacin, adecuado la cual ya es eficiente.

CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los
lideres. Las caractersticas que se ha descrito en este trabajo nos sealan que el

lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas,
cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un
idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de
comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres
exitosos y competitivos.
El lder de hoy debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia, los destinos de la empresa.
Deber tener estrategia, ser organizador y lder proactivo. Para poder organizar,
necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser
lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de encontrar en el
camino herramientas tiles para sobre llevar cualquier adversidad, aparecen
tambin obstculos que opacan el panorama.
Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto
con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello
para experiencias futuras.

RECOMENDACIONES
-

Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con

apertura al cambio, se debe tener en cuenta los factores que influyen
en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder.

El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional

persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo
sean satisfactorias sino ptimas.
Que su toma de decisiones sea gradual, directivo, analtico, conceptual
y conductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los
sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de
equipo que tengan.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de
las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos
considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en
la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado