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Peter Senge
e puede crear una organizacin con calidad sin crear una organi-zacin con capacidad para el
aprendizaje? Desde luego, se pueden mejorar los procesos sin recurrir a las disciplinas del aprendizaje,
pero cuando las organizaciones pasan del mejoramiento de procesos a enfoques ms esenciales,
desarrollan avidez por aprender. Sus modos de pensar e interactuar varan. Comienzan a ver las
disciplinas del aprendizaje como una pieza faltante que necesitaban sin saberlo. Comprenden que el
trabajo sobre la visin y los valores, por ejemplo, puede brindar un contexto ms significativo a sus
proyectos de calidad. f Con frecuencia, el sntoma de que algo falta se manifiesta primero como una
queja: "Nuestro programa de calidad no funciona". Lo cual significa: "Los resultados, despus del
xito inicial, no son lo que esperbamos". Es difcil encontrar un culpable, pues la premisa central del
movimiento de la calidad es que el 95 por ciento de los problemas suceden por culpa del sistema. Pero
la ensima vez que un ejecutivo oye que todo es culpa del sistema, responde con desaliento: "Es decir
que es culpa nuestra. Pero nosotros trabajamos personalmente en este programa. Adonde fue a parar
tanto trabajo? Tengo que recobrar todo el dinero que hemos invertido".
En los ltimos aos, varios clientes nos han pedido que les ayudemos a recuperar algo de lo que han
puesto en sus estancados proyectos de calidad. Hemos descubierto que hay siete caractersticas
comunes a los proyectos de calidad que fracasan. Al principio parecen irrelevantes, pero pueden tener
grandes repercusiones, y todos sus efectos se refuerzan mutuamente.
Hay por lo menos cinco modelos mentales de calidad que predominan entre los gerentes de cualquier
organizacin:
Status quo: "la calidad no es un problema en nuestra organizacin. Slo contratamos la mejor
gente y nuestros productos son tan buenos como los dems. Seguiremos las pautas habituales".
Control de calidad: "La calidad es el proceso de inspeccionar y detectar errores antes que se
despache la mercadera y nuestros clientes deban resolverlos. Nuestra gente es responsable de sus
actos. Las modernas tcnicas de control de calidad facilitan la deteccin de errores .
Servicio a la clientela: "La calidad consiste en escuchar a los clientes y resolver sus problemas
cuanto antes sin coste adicional. Los errores se pueden evitar, as que tenemos un nmero telefnico
gratuito y personal de servicio disponible las veinticuatro horas. Hacemos cualquier cosa para
satisfacer a nuestros clientes.
Mejoramiento de procesos: "La calidad consiste en utilizar control estadstico de procesos,
reingeniera y otras herramientas para comprender y eliminar variaciones inaceptables en nuestros
procesos, productos y servicios. Creemos que la gente, sobre todo en los equipos, constituye un
recurso para explorar las ineficiencias y realizar modificaciones. Procuramos mejorar continuamente
nuestras operaciones".
Calidad total: "La calidad es una transformacin en nuestro modo de pensar y trabajar juntos, en lo
que valoramos y recompensamos, y nuestro modo de medir el xito. Todos colaboramos para disear
y operar un impecable sistema de valor aadido que incorpore el control de calidad, el servicio a la
clientela, el mejoramiento de procesos, las relaciones con los proveedores y las buenas relaciones con
las comunidades donde operamos, con miras a un propsito comn.
Cada modelo mental insta a los ejecutivos a comportarse de determinada manera. Por ejemplo, los
gerentes que utilizan el "control de calidad" como marco de referencia suelen vigilar a la gente para
evaluar su desempeo, y toman todas las decisiones importantes. Los gerentes con un modelo mental
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con la indagacin se
Recuerde que dentro de toda organizacin hay personas que poseen estos cinco modelos mentales.
Cuanto ms inters tengan en contribuir a que la organizacin afine sus recursos para construir su
futuro, ms cerca estarn del modelo de la "calidad total". En cierta medida, los otros modelos
mentales de la calidad son programticos: sugieren que se puede hallar o elaborar un "programa" que,
una vez impuesto, crear los cambios necesarios. El modelo de calidad total es transformador;
considera la calidad como un conjunto de disciplinas que afectan gradualmente el pensamiento y la
interaccin y efectan un cambio profundo en la organizacin.
Los valores comparados y la visin, sobre todo si se sostienen en toda la organizacin, brindan un
contexto para la calidad. Si existe una visin comparada de la relacin con los clientes, los empleados,
los proveedores y la comunidad, la calidad recibe un estmulo natural, con miras al futuro. La visin se
convierte en respuesta a las preguntas: "Por qu tanto hablar de calidad? Este es el programa de
moda?"
Sin una visin, es preciso encontrar alguna justificacin para el nuevo enfoque de la calidad, y se
apela a explicaciones superficiales que generan esfuerzos costosos e inconducentes. Por ejemplo:
"El mundo exterior quiere que tengamos un programa de calidad." Un competidor ha iniciado un
programa de calidad, o un cliente exige un contrato que enfatice la calidad. Si sta es la motivacin,
el proyecto durar slo el tiempo necesario para satisfacer los requisitos establecidos por el mundo
exterior. Ser reactivo, con resultados limitados y fragmentados, y mantenerlo con vida demandar
una enorme energa. Ser como trepar una montaa que usted no deseaba escalar. Si los
competidores o clientes plantean continuamente nuevas exigencias, tanto usted como sus
empleados sentirn rencor y resistencia.
"Nuestros problemas de productos y servicios se estn descontrolando." Este gerente desea regresar
al pasado, cuando haba menos quejas y devoluciones. La calidad se ve como una senda de regreso
a los buenos tiempos. Los proyectos basados en esta justificacin suelen saltar de problema en
problema, utilizando las crisis, no la visin, para fijar las prioridades.
"Todos necesitan hablar de calidad." La calidad se delega en el departamento de capacitacin. Una
vez que la gente asiste a las clases y "ha dado el presente", se considera que el proyecto est
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completo. Sin una visin compartida, no se crea la infraestructura adecuada (por ejemplo, vnculos
entre personas de diversas funciones y nuevos papeles para los gerentes).
3. ACATAMIENTO EN VEZ DE COMPROMISO
4. PAREDES DE HORMIGN
Una de las metas de la organizacin de calidad es lograr que todos los esfuerzos confluyan hacia un
todo eficiente y satisfactorio. La gente de cada sector debe comprender la totalidad del proceso, desde
las exigencias de la clientela hasta la entrega final. Todos los departamen- tos deben colaborar,
teniendo en cuenta que todos deben compartir metas y procedimientos comunes, desde clientes y
proveedores hasta gerentes y operarios.
Ello slo es posible si se derriban las paredes de hormign que separan una funcin de otra. De lo
contrario, los proyectos de calidad se estancan. En general, una funcin alcanza los lmites de su esfera
de control y necesita ejecutar cambios que trascienden dichos lmites. Si otras funciones no estn
dispuestas a colaborar, el proyecto pierde vigor. El primer grupo puede ser tildado de prepotente, el
segundo de renuente.
Derribar las paredes es difcil. Muchas organizaciones aplican paliativos, contratando agentes de
"enlace" con la esperanza de crear vnculos que infundan coherencia a un sistema que carece de ella.
Dichos remedios son superficiales y slo ocultan provisoriamente el problema.
Sugerimos, en cambio, un cambio de diseo ms fundamental: investigar y corregir las
recompensas a las conductas divisorias; disear interacciones con la clientela que aprovechen la
pericia de los empleados; desarrollar sistemas, incentivos y mecanismos que alienten 'a examinar los
procesos en conjunto, en equipos interfuncionales. Un grupo de liderazgo debe ofrecer un marco
general, orientando e integrando el proyecto de calidad en toda la organizacin. El nuevo modelo de
trabajo en colaboracin debe estar encarnado en el equipo de directivos.
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En las primeras etapas de un proyecto de mejoramiento de procesos, las funciones introducen cambios
eficaces. La gente de manufactura-cin incrementa la calidad de los procesos y acorta los tiempos de
ciclo. La gente de ventas racionaliza la recepcin de pedidos. La gente de ingeniera acorta el tiempo
de desarrollo. Este modo de solucionar lo que est al alcance es un modo natural de aprender. Los
miembros de los equpos establecen un lazo personal con la calidad, eliminando problemas con los
cuales han luchado durante aos sin que nadie les oyera.
Pero al cabo de un ao el proyecto se topa con nuevos problemas, las consecuencias indeseadas y
demoradas de esas soluciones inmediatas. Las mejoras en un sector de la organizacin crean caos en
otros .sectores. Otro sector se frustra ante las exigencias que les imponen sus clientes internos, que
ahora enfazan la calidad. Aparecen inesperados costes econmicos o sociales. La gente de una
funcin acusa a la gente de otras funciones de sabotear su labor.
Un comit de orientacin puede encargarse de la coordinacin. Con su visin ms amplia, este
equipo puede guiar el proceso para que resulte ms duradero, recurriendo a las herramientas y mtodos
del pensamiento sistmico. Conviene concentrarse en los objetivos y resultados vitales, aquellos que
surtirn efectos positivos en todo el sistema si se abordan en los primeros dieciocho meses.
El comit de orientacin no debe ser el nico equipo que piense y acte en forma sistmica. A
medida que cada equipo inicia sus proyectos de mejoramiento, sus miembros tambin deben
preguntarse qu repercusiones tendrn sus medidas y cmo afectarn a los dems, qu consecuencias
imprevistas habr si tienen xito. Una planificacin anticipada de integracin de la calidad en toda la
empresa aumenta las probabilidades de lograr que la calidad pase a formar parte de la cultura.
6. UDERAZGO TRANSFORMADOR
En todos los casos que hemos visto es comn que los directivos carezcan de todas las aptitudes que
requiere un liderazgo transformador, pues estn ms preparados para afrontar proyectos de cambio
clara-mente definidos que para realizar el cambio profundo que exige un proyecto de calidad. Un
directivo de una compaa empeada en buscar la calidad debe estar preparado para...
Cambiar su estilo personal: Un proyecto de calidad transforma el modo en que la gente sobre
todo los lderes abordan su tarea y su vida. Usted comenzar a notar que pierde su tiempo, el
tiempo de otros y los recursos de la organizacin. Las normas y procedimientos le parecern tan
estpidas como antes, pero ahora se sentir obligado a modificarlas. Su bsqueda de la calidad
tambin transformar su relacin con los empleados, clientes, proveedores y otras personas que
tienen inters en el xito de la organizacin. Usted necesitar saber qu opinan ellos de los
servicios, y se interesar en esa opinin (porque sabr que ello afecta el desempeo de toda la
empresa). Se convertir en mentor e instructor, motivado por el amor al trabajo, el respeto a sus
asociados y el deseo de ver que la empresa tenga un largo futuro.
Otros, sintiendo los mismos cambios en s mismos, le pedirn orientacin. Por primera vez en su
carrera, y a menudo sin que nadie los haya preparado para ese vuelco emocional y ese cambio en su
autoestima, los gerentes y empleados se encuentran participando en decisiones que modifican su
labor. Tienen una responsabilidad visible por resultados mensurables. Disean sus procesos
laborales y cosechan los frutos resultantes de su mayor eficiencia. Llegan a ver a su jefe como un
socio, y esperan de usted la misma sensacin de camaradera. Reorientar la capacitacin y la
construccin de equipos. Algunos gerentes creen que pueden construir una cultura de la calidad
capacitando y formando equipos: "Bastar con que asistan a un par de seminarios." Pero la
capacitacin y la formacin de equipos no bastan para el xito a menos que estn reforzados por
cambios sis- temticos en el modo de trabajar. Es ms fcil adoptar la calidad si se introduce
como parte integral de las tareas cotidianas. No se necesitan programas rimbombantes ni anuncios
pomposos. Como lder, le convendr comenzar con sencillez: escucha qu dice la gen-te sobre los
procesos laborales, pdale opinin sobre el coste de la rnala calidad y el modo en que la
organizacin maneja sus recursos, preste atencin a las cosas que funcionan y las que no funcionan,
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reflexione sobre las implicaciones y las causas sistmicas. La capacitacin que usted decida ofrecer
debe basarse en los frutos de esa reflexin.
Participar personalmente. Algunos directivos creen que pueden cobrar distancia una vez que se
concluye la planificacin inicial. Otros delegan la responsabilidad en la siguiente capa de tcnicos
o un departamento especfico, tal como Recursos Humanos. Pero sin un liderazgo competente, todo
proyecto de cambio est destinado al fracaso, pues la gente slo aporta sus mayores esfuerzos
cuando hay un liderazgo orientador. Si usted se distancia, pronto alguien seguir su ejemplo:
"Ahora el jefe est interesado en reingeniera. Hagamos eso."
Sea paciente, pues los resultados demoran. Est dispuesto a aguardar tres, cinco o ms aos antes
de poder presentarse ante sus superiores para declarar: "Nuestro proyecto de calidad est surtiendo
un efecto positivo en todo el sistema. Nuestros empleados estn comprometidos con la calidad y lo
estn logrando".
Trabaje en forma paralela: combine medidas rpidas con cambios sistmicos de largo plazo. No
puede cerrar la planta mientras apren- de calidad, pero tampoco puede esperar una eternidad. Es
aconsejable entablar dilogos con grupos multifuncionales de todo nivel para que ellos sugieran
procedimientos estimulantes y realistas, y maneras de medir las repercusiones de esas decisiones.
Este paso fundamental (y recurrente) amerita una gran inversin en tiempo, energa y reflexin.
Sin aprendizaje colectivo no puede haber mejoramiento continuo. Investigue los obstculos que la
compaa presenta al aprendizaje. Tenga en cuenta estas preguntas:
Percepcin. Por qu ignoramos o negamos datos que no concuer-dan con nuestros modelos ni
expectativas? Cundo somos los ltimos en saber lo que desean nuestros clientes y lo que sucede
en nuestra industria?
Interpretacin. Cmo hace nuestra organizacin para comprender los datos que compila?
Obtiene conocimientos a partir de los datos que recibe inesperadamente? Qu hacemos para
desarrollar nuestra capacidad para pensar?
Del pensamiento a la accin. Cmo hace nuestra organizacin para desarrollar su verdadera
estrategia? Cmo elaboramos nuestra teora acerca de las mejores prcticas y nuestro conocimiento
de qu es lo correcto?
El aprendizaje colectivo se afina si los individuos disponen de un modelo mental compartido de
la organizacin: cmo convertir recursos y energa en productos y servicios, y cmo deben servir
esos productos a las necesidades de la clientela.
69 La trampa de la medicin
El proyecto de calidad
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Entre 1987 y 1992, Edward Baker actu como director de estrategia de calidad en Ford Motor
Company. Particip en el Proyecto de Aprendizaje del MIT e intervino en los seminarios de gestin
del doctor W. Edwards Deming.
En los aos 80, tuvimos en Ford muchos enfoques fructferos del mejoramiento de la calidad. Las
pruebas de nuestro xito incluan una notable disminucin en quejas de la clientela ("cosas que
fallaban en el vehculo") y un incremento en satisfaccin de la clientela ("cosas que andaban bien").
Los empleados participaban ms; dejamos atrs una cultura que detectaba errores ya cometidos para
prevenir los errores mediante un mejoramiento del proceso. Estos resultados complacan a los
directivos y fortalecieron su afn de mejorar la calidad. Sin embargo, los mismos programas llevaron a
la compaa a una trampa inesperada que atent contra nuestros proyectos de mejoramiento.
La trampa se relacionaba con nuestra confianza en las cifras. Como Ford haba logrado tantas
mejoras en los productos y procesos con sus refinamientos de la medicin y el anlisis estadstico, se
reforz la tradicional predileccin de los ejecutivos por la cuantificacin. Llegaron a la idea de que la
esencia de la calidad total es la medicin. Empezaron a solicitar sntesis de los resultados de calidad de
las plantas, una actitud natural, dadas las tradiciones de gestin de Ford. "Cmo anda nuestro
proyecto de calidad?" es una pregunta vlida. Pero tratar de responderla mediante mediciones
arbitrarias caus ms daos que beneficios. Distorsion el conocimiento de los directivos sobre
nuestro desempeo, y as aadi costes.
Para comprender el porqu, hay que comprender que en la mejor estrategia de calidad, las
mediciones son usadas por las personas que compilan los datos. Las plantas automotrices incorporran
tantos procesos fresado, troquelado de metal, moldeado de plstico, manufac-turacin de vidrio
que no se pueden enviar recetas desde las oficinas centrales. En una transmisin puede haber hasta
8.000 caractersticas mensurables, desperdigadas en un milln de .metros cuadrados de planta. Un
equipo de produccin slo sigue un puado de mediciones, lo suficiente para que sus integrantes
aprendan sin sentirse abrumados. No especificamos las que deben seguir, sino que les enseamos las
tcnicas generales. Luego dejamos que los operarios utilicen su cerebro, pericia y teora y deduzcan el
mejor modo de realizar el proceso.