UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN

Enrique Guzmn y Valle

La Cantuta

ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN.

Trabajo de monografa presentada por:

LIMA PER
2014

N DICE

INTRODUCCIN

El presente trabajo monogrfico tiene como titulo: El enfoque humanstico de la

administracin. En este trabajo se presenta el estudio del enfoque humanstico
que se da por el afn del hombre en saber cmo se relacionan las personas
ent r e s, par a ello necesit a de las rel aciones hum anas, sus or genes, los
aportes de Elton Mayo, as como el experimento de Hawthorne y las ciencias
que sustentan. etc,

En este enfoque la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo,

por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y
su grupo social: de los aspectos sociales y formales se pasa a los aspectos
sicolgicos y sociolgicos.

A travs del presente trabajo pretendemos proporcionar una amplia

informacin sobre la formacin de Lderes de las organizaciones empresariales
actuales, y la capacidad que tienen stos en desafiar los retos y a su vez
contribuir al desarrollo de las organizaciones para alcanzar el xito, tomando en
consideracin que son los lderes, los que van a ejercer una enorme influencia al
interior de stas, las que a su vez permitirn alcanzar el desarrollo y la
competitividad de nuestro pas.

ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMIN1STRACION

1.1 Orgenes del enfoque humanista de la administracin.
La teora de las relaciones humanas se origina en:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los
conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica;
2. El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicologa y la sociologa,
vinieron a demostrar lo inadecuado de los principios de la tearia clsica:
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y la Psicologa de Kurt
Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin. Elton M a y o
es

considerado

el

fundador

de

la

escuela;

Dewey

Lewin

contribuyer on a su concepcin; las conclusiones de la experiencia de

Ha wthorne, desarrollada bajo la coordinacin de Elton Mayo, que casi
puede decirse. anularon las principales postulados de la teora clsica de la
administracin
Al capitalismo no se le puede negar haber sido, con todos sus defectos, el
promotor del progreso en que viven las naciones; sin el, no cabe pensar en
mejoras que solo la ambicin es capaz de crear. Pero al mismo tiempo es
necesario razonar que lo mismo piensan aquellos que dedican su vida al diario
laborar, ellos tambin quieren "ser" y "subir", y que cuando se les niega este
derecho. se ven forzados a desviar su atencin del trabajo para buscar otras
f or m as de c on se g ui r su s s ue os , s in i n j us t i c ia s po r p ar t e de s us je f e s y
superiores, y esto conduce, en la mayora de las veces, a resentimientos y

odios que fuego. al explotar se convierten en revoluciones y que llevan, como

en una cadena. a nuevas injusticias.

Debido a esto, a la fucha por el poder y al convertirse esto en un

problema cada vez mayor, la poltica intervino funestamente complicando las
cosas y otra vez generando injusticias e insatisfaccin entre las mayoras.

Como la poltica no resolvi el problema, se busco solucionar las

diferencias entre el capital y el trabajo en el nivel de la propia empresa. Y es
por esto que se empez la complementacin de las Relaciones Humanas en la

em p resa. Con la intencin de que en un futuro llegue el dia en que no haya

posibilidad de odios, porque los hombres habrn encontrado el justo medio de
satisfacerse moral y econmicamente.

Los americanos fueron los primeros que necesitaron las Relaciones

Humanas, por eso hicieron todo lo posible para que un problema no se
convir t ier a en el destr uct or de t ant os aos de esf uer zo. Es por est o que
cuando rehicieron su industria a mediados de los aos 30, se encontraron con
que la mano de obra era escasa.
Trataron de resolver esta situacin elevando el jornal a sus obreros.
consiguiendo as que no se fueran a otras industrias, pero muchas empresas
grandes, a pesar de esto. vean que sus trabajadores se marchaban hacia
aquellas ms pequeas que no remuneraban tan bien como ellas lo hacan.
Esto los puso muy pensativos, ya que era un comportamiento muy extrao.
Hicieron entonces. un estudio exhaustivo y costossimo, donde se dieron
cuenta de que al los obreros superar la fase del temor al hambre y al obtener
un rendimiento econmico elevado, llevando a las buenas relaciones sociales y
familiares, comenzaron a actuar con plena libertad y, siendo libres buscaban
estar donde no tenlan que recibir tratos, actuar ni seguir normas de esclavos.

Cada individuo comenz a actuar por su cuenta y cada uno resolvi la nueva
situacin que se les presentaba segn su mayor conveniencia.

En co ns ec u en c ia , l a t eor a d e l as r e la c io n es hu m a na s n ac i d e l a
necesidad de corregir !a fuerte tendencia de la deshumanizacin del
trabajo, s u r g i d a c o n l a a p l i c a c i n d e m t o d o s r i g u r o s o s . c i e n t f i c o s y
p r e c i s o s , caractersticos del periodo cientfico y clsico, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzosamente, sin ninguna opcin".

En tal sentido el enfoque humanstico promovi una verdadera

revolucin conceptual en la teora de la administracin conocida hasta ese
e n t o n c e s , n o s r e f e r i m o s h a s t a a n t e s d e l o s e xp e r i m e n t o s r e a l i z a d o s e n
Hawthorne, ubicado en la ciudad de Chicago en 1927, del cual nos referiremos

con mayor detenimiento ms adelante. el enfoque clsico de la Administracin

liderado por Henry Fayol y el enfoque con base en la Administracin Cientfica,
liderado por Frederick Taylor.

La Administracin Cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la

tarea que realizaba el obrero y la teora clsica se distingua por el nfasis en la
estructura que debera tener toda organizacin para lograr la eficiencia. Ambas
teoras perseguan el mism o objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las
organizaciones.

En el enfoque humanstico, la preocupacin por el hombre mquina, el

mtodo formal del trabajo y los aspectos administrativos a las organizaciones
ceden para dar paso y a ser de mayor prioridad y preocupacin, el hombre y su
grupo social: de lo formal y tcnico, se pasa a lo psicolgico y sociolgico.

El enfoque humanstico sur ge con el desarr ollo de la Teora de las

Relaciones Hum anas en los Est ados Unidos, en la dcada de los tr eint a,
desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, nace y evoluciona como un
movimiento contrario a la teora clsica de la administracin.

En un pais como los Estados Unidos, donde prima la democracia, los

sindicatos y los trabajadores, interpretaron a las teoras de la administracin
cie nt f ica com o un m edio sof ist icado de explot aci n a favor de int er eses
patronales. Es as, que la teora de las relaciones humanas surge de la
necesidad de contrarrestar la fuerte deshumanizacin existente en el trabajo,
con la aplicacin de mtodos cientficos, rigurosos, rutinarios y extremadamente
precisos. a los que los trabajadores deban someterse forzosamente.

12 Orgenes de la teora de las relaciones humanas

Inicio en la dcada de 1940, con el fin de averiguar el efecto que tiene los
individuos en el xito o fracaso de una organizacin. Sus principales
preocupaciones eran las relaciones interpersonales, procesos colectivos, el
liderazgo y las comunicaciones.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones

humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de

los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.

2. E l d e s a r r o l l o d e l a s l l a m a d a s c i e n c i a s h u m a n a s , e n e s p e c i a l l a
psicologa y la sociologa. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, lo
inadecuado de los principios de la teora clsica.

3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa

d i n m i c a d e K a r t L e wi n , f u er o n e s e n c i a l e s p a r a e l h u m a n i s m o e n l a
a d m i n i s t r a c i n . E l t o n M a y o e s e l f u n d a d o r d e l a e s c u e l a : D e w e y,
indirectamente, y Lewin, de manera ms directa.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre

1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teora clsica de la administracin.

Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos

f orm ales de la organizacin ( aut or idad, responsabilidad, especializacin,
estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin,
departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron
casi por com plet o en los aspect os inf or m ales de la or ganizac in (gr upos
informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes,
expectativas, etc.).

TEORAS DE LAS RELACIONES HUMANAS

2.1 Conceptualizacin de relaciones humanas
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela
hunnanistica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores. surgi en los Estados Unidos corno consecuencia inmediata de
los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne y que fue
bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.

La teora clsica intent desarrollar una nueva filosofa empresarial, una

civilizacin industrial en que tecnologa y mtodo de trabajo constituyen la ms
importante preocupacin del administrador.

A pesar del predominio de la teora clsica y del hecho de que no se

cuestionaba por ninguna otra teora administrativa durante las cuatro primeras
dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera
satisfecha y mucho menos entre trabajadores y sindicatos estadounidenses ya
que en ese pais, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la
administracin cientfica corno un medio sofisticado de explotacin de los
empleados a favor de los intereses patronales.

La teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de

compensar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo. iniciada con la
a p li c ac i n de m t od os r ig ur os os , ci en t f i c os y pr ec is os , a l os cu a le s l o s
trabajadores deban someterse forzosamente.

2.2

Las relaciones humanas.

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen

en const ant e int er accin social. Se ent ien de por r elac iones hum anas las
acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

a) La importancia del contenido del cargo.

Se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente

en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del
trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.

b) El nfasis en los aspectos emocionales.

Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del

comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las
relaciones humanas. De ahi que algunos autores los denominen socilogos de
la organizacin.

Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La

cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la
lgica organizacional, sino que tiene causas ms profundas, como revel el
experimento de Hawthorne. en el cual se basa Mayo para defender los
siguientes puntos de vista:

El trabajo es una actividad tpicamente grupa'.

El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo
social.
La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de
co mp re nd er y de co mu nica r, c om pu es ta s po r jef es d em oc r tico s,
persuasivos y apreciados por todo el personal.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar
en compaia'', de "ser reconocida", de acceder a una comunicacin
adecuada.
La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de
la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin. La fbrica,
en cambio, surge corno una nueva unidad social que proporciona un nuevo
h o g a r, u n s i t i o p a r a l a c o m pr e n s i n y l a s e g u r i d a d e m o c i o n a l d e l o s
individuos.

2.3

Funciones bsicas de la organizacin industrial

Como se ha venido explicando se cre un concepto de jefatura funcional y noto la

importancia de que las funciones de jefatura fuesen distribuidas o divididas,

IUU1 1 . 1 4 4UII I V UIVIblUI I r 5)1 ILUI11.41 y LIUC

eellIGCLUCI HUI Ul I UdiJCILCIL.

Esta teora se complement por Ford que dio paso a la jerarquizacin,

conocida como divisin vertical. El aporte por parte de Taylor se denomin
"organizacin cientfica del trabajo"

Este mismo autor, reconoce algo muy importante: el tiempo necesario

para la ejecucin de cada tarea y le agrega los movimientos, este anlisis
cientfico se traduce "on best way" que significa el mejor camino para realizar
los tr aba jos or ig inand o las of icinas de m t odo in dust r ial que r eal iza est e
anlisis cientfico para cada tipo de trabajo. Todo con el objetivo de impulsar la
productividad. Pero al realizar este tipo de divisiones se debera detener un
vnculo entre cada una, ya sea tcnica (ej.: banda transportadora) o humana
(organizacin social). Todo este encadenamiento contribuye a hacer mucho
ms fluido el proceso de produccin, es decir, lleva una continuidad desde el
ingreso de la materia prima hasta la finalidad del producto. Las funciones de
dicha organizacin son de:

Producir bienes o servicios (f uncin econm ica que busca el

equilibrio externo); impulsada por Taylor debido a que buscaba eficiencia
Brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que
persigue el equilibrio interno); impulsada por Gantt debido a que se
enfocaba en lo humanstico.

2.4

Aportes de Elton Mayo a la teoria de las relaciones humanas

G eor ge E l t o n Ma yo ( 26 d e di c ie m b r e d e 18 80 , Ade l a i da , Aus t r a l i a - 7 de

septiembre de 1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial
e sp ec i a l iz a do en t eo r i a d e l as or ga n iz ac i o ne s. la s r el ac i on e s h um an as y
el movimiento por las relaciones humanas.

S u in te r s primo rd ia l fu e e st ud ia r, en e l tra ba jad or, los e fe cto s

psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin
con la produccin.

2.4.1 Labor acadmica

El 18 de abril de 1913, en Brisbane, contrajo matrimonio con Dorothea McConn
el, con quien tuvo dos hijas.

En 1923 se traslada a la Universidad de Pennsylvania, aunque

desarroll la mayor parte de su carrera en Harvard Business School (1926
-1947), donde fue profesor de investigacin industrial en el departamento, que
fund en 1926, de investigacin del factor humano. Durante esos aos en
Harvard realiz estudios acerca del comportamiento que tenia el ser humano
en su trabajo con respecto al mbito sentimental en el que este mismo se
encontraba, teniendo en cuenta los factores que incidan en el desarrollo de
diferentes actividades.

2 . 4 . 2 Ap o r t e s
Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento
que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lgica del
sentimient o de los trabajador es y la lgica del cost e y la eficiencia de los
directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.
Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la
integracin de varias perspectivas.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las
ideas concebidas por Wlfredo, tendran un efecto "dramtico" en el
pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de
prueba, la realizacin de cambios en los periodos de descanso, la reduccin de la
jornada de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de
incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues,
Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores
responsables. Descubrieron que, en general. el aumento de la productividad se

deba a factores sociales corno la moral de los empleados, la existencia de

s at is f a ct o r i as in t e r r e l ac i on e s e nt r e l os m i em br os de u n g r u po de t r a ba j o
("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de
administracin capaz de comprender el comportamiento humano,
especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades
interpersonales corno la motivacin, la asesora, la direccin, y la
comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera
atencin en los individuos. se conoce como " efecto Hawthorne".

La idea principal de este socilogo fue la de modifcar el modelo

mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que
tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y
otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido corno teora de las
relaciones humanas o escuela humanstica de administracin. Mayo era de
religin Cristiana y encontr en el divisionismo norteamericano de esta un
campo de estudio para su teora de la autoridad social. El observ una gran
fragmentacin doctrinal en los grupos locales y al verlos sin una organizacin
bsica, comenz organizando liderazgos y de ah las personas empezaron a
organizarse repercutiendo no solo en las iglesias si no tambin en sus empleos y
hogares. Mayo crtica fuertemente a los grupos separatistas Cuqueros y
Unitarios que promovan la enajenacin de las miembros en las familias de
diferente denominacin.

Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole

incentivos el hombre rendira en su trabajo. Poco antes de 1923, Mayo habla
dirigido una investigacin en una fbrica textil en Filadelfia, que presentaba
problemas de produccin y una rotacin anual de personal cerca del 250%,
M a yo i nt r o du j o un p er io d o de d es ca ns o, d ej o a cr it er i o d e l o s ob r er os l a
d e c i s i n d e c u a n d o d e b e r i a n p a r a r l a s m q u i n a s . Al p o c o t i e m p o s u r g i
solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una

fbrica de la Western Electric Compaa, en el barrio de Hawthorne de Chicago;

para determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia

de los obreros en la produccin. Experimento que se volvera famoso,
coordinado por Elton Mayo.

Los invest igador es ver if icar on que los resultados del experimento f uer on
afectados por variables psicolgicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicolgico, extrao y no pertinente, lo que oblig a prolongar el experimento
hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929.
2.5 El Experimento de Hawthorne
En el ao 1923 Elton Ma yo, dirigi una invest igacin en una fbrica t extil
ubicada en Filadelf ia. Est a em pr esa present aba problem as m uy serios de
produccin y una rotacin anual del personal de ms del 200%. Procedi,
como parte de la investigacin poner en prctica diversos esquemas de
incentivos y motivacin: perodos de descanso, mayor decisin a los
trabajadores y la contratacin de enfermeras. El resultado fue casi inmediato,
al observarse un mayor espritu de solidaridad de grupo, aument
significativamente la produccin y disminuy considerablemente la rotacin del
personal.

Para el ao de 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones, dio inicio a

un exper imento en una fbrica de la Western Electric Company, ubicada en
la ciuda d de Chicag o, en el barr i o de Ha wt hor ne, con e l f in de buscar la
r elacin exist ente entr e la ilum inacin y la eficiencia de los obr er os de
produccin. Este experimento fue coordinado por Elton Mayo.

Corno parte de la investigacin se desarroll el estudio de la fatiga, de

los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal y del efecto de las
condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.

La empresa Western Electric, produca equipos y componentes para la

teletonia, pagaba salarios muy significativos y se preocupaba por brindar

condiciones de tr abajo apr opiadas. En la fbrica, ubicada en Ha wt hor ne.

exista un departamento de montaje de rels de telfonos, en donde

trabajaban jvenes corno obreras, realizando tareas simples y repetitivas que

exigan mucha rapidez y precisin.

2.5.1 Fases del experimento de Hawthorne

a) Primera Fase
En esta fase fueron escogidos dos grupos de obreras, con la finalidad de
que ejecuten la misma operacin y en condiciones similares. Se quera
determinar de qu forma la iluminacin infiuenciaba.

La t eor a de las r elaci ones hum anas f ue desar r ollad a por diver sos
cientficos sociales, entre los que destacan George Elton Mayo (1880 1947);
Fritz Roethlisberger: George Homans: Robert Tannenbaum, entre otros.

En el rendimiento de los trabajadores. Un grupo trabaj bajo intensidad

variable de luz, mientras que el otro grupo trabaj bajo intensidad
const ant e. S i bien los obser vad or es no enco ntr ar on la e xist enci a de una
relacin directa entre las variables estudiadas, verificaron con cierta sorpresa
la existencia de otras variables difciles de aislar, siendo la principal el factor
psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo a su propias
suposiciones personales, el creer que conforme se incrementaba la intensidad
de la iluminacin se deba producir ms y producir menos cuando sta
disminua.
La conclusin ms importante a la que arribaron los investigadores, fue
la de r econocer la im port ancia del f act or psicolgico, expresado en otr as
palabras, la relacin que existe entre las condiciones fsicas y la eficiencia de
los obreros podra ser afectada por condiciones psicolgicas.

b) Segunda Fase
Esta fase se dio inicio en abril de 1927. Fueron seleccionadas E jvenes,
quienes conformaron el grupo de observacin. La produccin, se constituy en
el indice de comparacin.

A las jvenes invitadas a participar en La investigacin se les inform de

los objet ivos de sta: det er minar el efecto de los cam bios en condiciones
diversas de trabajo: periodo de descanso, refrigerios, reduccin en las
jornadas de trabajo, cambio del lugar de trabajo, modificacin en el sistema
de pagos, descanso semanal. Las conclusiones a las que llegaron los
investigadores, fueron las siguientes:

Las jvenes manifestaron que la supervisin menos rgida que

h a b l a n e x p e r i m e n t a d o l e s p e r m i t a t r a b a j a r c o n m a yo r l i b e r t a d y m e n o r
a ns i ed a d. D e ig ua l f or m a, el am bi e nt e gr at o y si n pr e si o ne s le s p er m i t a
conversar, aumentando directamente la satisfaccin por el trabajo.
Las jvenes iniciaron amistades entre ellas, extendindose ms all del
ambiente laboral. Estas se preocupaban por las dems. acelerando su
p r o d u c c i n c u a n d o a l g u n a c o m p a e r a s e c a n s a b a . E s t o p u d o d e m o s t r ar
indirectamente la importancia dei equipo de trabajo en la organizacin. El
grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.
c) Tercera Fase
En la tercera fase los investigadores se preocuparon en estudiar las
relaciones humanas en el trabajo. Constataron que las jvenes consideraron
humillante la supervisin vigilante y coercitiva. En septiembre de 1928 inician
un pr ogr am a de entr evist as con los t r abajador es par a conocer m ejor sus
actitudes y sentimientos, escuchar opiniones en cuanto a su trabajo y el trato
que reciban.

El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin

inf or mal entr e los trabajador es, conf or mada para prot eger se de cualquier
amenaza que la administracin pudiera realizar en contra de su bienestar.

Algunas manifestaciones o caractersticas de esa organizacin informal

son las siguientes:

Produccin controlada por estndares o indicadores establecidos por los

propios obreros y que nadie se atreva a sobrepasarlos. Para
aquellos que s o b r e p a s a b a n e x i s t a n p r c t i c a s n o f o r m a l e s d e
p e n a l i z a c i n , p o r considerarlos saboteadores,

Expresiones de insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de

pagos.
Liderazgo informal de ciertos trabajadores que aseguraban el respeto a las
reglas de conducta impuestas por ellos mismos.
Muestras de satisfaccin e insatisfaccin ante el trato de los
supervisores.
d) Cuarta Fase
E st a f a se s e l l ev a ca bo en t r e no vi em br e d e 1 93 1 y m a yo d e 1 93 2. Lo s
investigadores trataron de relacionar el sistema de pagos con el aumento de
la produccin. Estos slo podan aumentar si aumentaba la produccin total.

Los investigadores pudieron constatar que los obreros hacan uso de una serie
de artimaas cuando ellos crean que era su produccin normal, reduciendo
as su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de forma tal
q u e e l e xc e s o d e p r o d u c c i n d e u n d a l o a c r e d i t a b a n p a r a ot r o d a q u e
existiera dficit.

Se comprob que los trabajadores presentaban cierta uniformidad de

sentimientos y solidaridad grupal, presionaban a los ms rpidos para
estabilizar la produccin, en otras palabras para que stos produzcan menos.

2.5.2 Conclusiones del experimento de Hawthorne

El experimento pudo delinear los principios bsicos de la escuela con base en
las relaciones humanas. Entre las principales conclusiones podemos
mencionar a los siguientes:

a) El nivel de produccin depende de la integracin social

Los investigadores constataron que el nivel de produccin no est
determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino por las

normas sociales y las expectativas que lo rodean. La capacidad social

es t a bl ec e p r i nc i pa l m e nt e el n i ve l d e co m p et e nc i a y de ef ic i en c ia y n o la
capacidad que la persona tiene para realizar correctamente los movimientos
e n u n t i e m p o p r e v i a m e n t e e st a b l e c i d o . a s p e c t o q u e e nf a t i z a b a l a t e or a
clsica.
C u a n t o m s i n t e g r a d o s e e n c u e n t r e e l t r a b a j a d o r. m a y o r s e r l a
disposicin para producir.

b) El comportamiento social de los trabaiadores

Los investigadores pudieron comprobar que el comportamiento de las
pe r s on as se ap o ya p or c om p le t o en e l gr u po . D eb i d o a q ue e l p od er de l
grupo es muy grande, los administradores no pueden tratar individualmente a
los trabajadores, sino com o miem br os de grupos de tr abajo, sujetos a las
influencias y presiones sociales de estos grupos. La amistad y los grupos
sociales de los trabajadores poseen significado importante para las
organizaciones y por lo tanto deben ser considerados.
b) Las recompensas y sanciones sociales

Los investigadores comprobaron que los obreros que producan por encima
o por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el respeto de los
com paer os. Es as , que los t r abajad or es pr ef er an pr oduc ir m enos y en
consecuencia ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad
con sus dems compaeros.

El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y

estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas
en relacin a la forma como se administra una organizacin. Las creencias,
que pueden ser reales o imaginarias influyen de manera considerable en las
actitudes y comportamientos que el grupo considera como aceptables.

Citando a la obra de Frederick Taylor y los dems autores de la escuela

clsica de la administracin, el predominio del hombre econmico justifica el

hecho de que el hombre es motivado e incentivado principalmente por

estmulos salariales y econmicos.

Elton Mayo y los seguidores de la escuela con base en las relaciones

humanas, llegaron a fa conclusin que la motivacin econmica era
secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Principalmente
de acuerdo al aporte de esta escuela, a las personas les motiva, fa necesidad
del reconocimiento, la aprobacin social, la participacin en los grupos sociales
en do nd e co nv iv e n, e l t r at o hu m a no , en t r e ot r as, qu e i nc i de n de m a ne r a
decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador. Es de lo anterior que
surge el concepto del hombre social.

d) Los Grupos Informales

ue aeLlerCIO a la investigas 1011 Uel

experimento

oe rlaWIllOrTle, los

especialistas

se centraron en los aspectos informales de la organizacin: grupos informales,

comportamiento de los empleados, creencias, actitudes, comportamientos,
etc., las estructuras de estos grupos, no necesariamente coinciden con la
organizacin formal y los propsitos de las empresas.

e) Las Relaciones Humanas

En las organizaciones, las personas participan en grupos sociales y se
m ant ienen en const ant e int er acci n socia l. Los i nvest igador es lleg ar on a
definir a las relaciones humanas como el conjunto de acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre personas y grupos.

En [as empresas surgen oportunidades de poder desarrollar relaciones

humanas debido a la gran cantidad de grupos e interacciones que se
pr esent an perm ane nt em ent e. La com pr ensin de las r elac iones hum an as
facilita la creacin de espacios donde cada persona es estimulado a expresar
sus ideas con libertad.

TEORAS DEL ENFOQUE HUMANSTICO DE LA

ADMINISTRACION.
.1 Conceptualizacin del enfoque humanstica de la administracin.
Los recursos humanos en la administracin en los ltimos aos han tenido un
gran desarrollo. Se capacita permanentemente al personal de la empresa. para
que cada da las relaciones en el entorno empresarial sean ms eficientes y
productivas.

La visin de este tema, modernamente se enfoca, al potencial o capital

humano y no considerarlo un simple "recurso econmico" o un "activo

patrimonial" ms de la empresa. Por ello, modernamente se habla del "talento
h u m a n o " d e l a e m p r e s a. E s t e e n f o q u e o r g a n i z a c i o n a l h u m a n s t i c o d e l a
empresa, origina un cambio conceptual en la teora administrativa cientfica, por
cuanto, el inters se orientaba especficamente al anlisis y comportamiento
de la tarea a ejecutarse y su relacin con la estructura organizacional {por parte
de la teora clsica de la administracin), ahora el enfoque va dirigido a la
persona que desarrolla una tarea y participa en la organizacin. En el enfoque
humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo y tiempos utilizados
en el proceso de trabajo, y por una organizacin formal ceden a la prioridad de
la preocupacin por el hombre y el grupo laboral. De los aspectos tcnicos y
formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

Esto no significa que la eficiencia, eficacia y efectividad del trabajo se

pierda en funcin de elucubraciones filosficas y retricas del aspecto espiritual
del hombre y su condicin de humano. Se debe entender este enfoque como la
asociacin entre el ser humano, la mquina y la organizacin para lograr un
desarrollo equilibrado y sostenible.

3.2

Teora y prctica.

La direccin empresarial, se contradice en la prctica, porque en pocas de

desarrollo econmico se contrata una gran cantidad de empleados, a unos

sal ar ios bajos, especi alm ent e en paises en subdes arr o llados o en va de
d es ar r o l lo , do n de l a de m a nd a de em pl e o e s m u ch o m a yo r q ue la of er t a,
especialmente de mano de obra no calificada, pero en pocas de recisin, la
pr im er as var iab le m acr oecon m ica que se ve af ect ada es la del em p leo,
q ue d an d o u n gr an n m e r o de pe r s on as si n e m p l eo . Po r l o t ant o, t o do el
esfuerzo financiero y tcnico. en formar un personal comprometido, con alto
sentido de pertenencia, altas relaciones humanas, muy convencido del trabajo
en equipo y altamente motivado de sus funciones. se ve frustrado y la persona

despedida y su familia se enfrentan a un duelo enorme, y las consecuencias

econmicas, son funestas para las familias y para el crecimiento econmico de
la economa.

3.3 Principales enfoques tericos.

Los principales enfoques que estudiaron las ciencias sociales fueron:
3.3.1 Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador a su
actividad laboral.
En su afn de lograr productividad. la empresa exiga a la psicologa industrial,
que estudiara y diera solucin a ste aspecto tan importante, para generar en
la empresa gran productividad y utilidades para desarrollar los negocios. La
Piscologa Industrial comienza a desarrollar el mtodo cientfico para
desarrollar y verificar las caractersticas de cada trabajador frente a cada uno
de sus cargos, funciones, procesos y tareas.

El estudio llega a generar toda una teora relacionada con la seleccin

cientfica de los candidatos para un cargo. Para llegar a esa seleccin gener
la Ps icolo ga I ndustr ia l, una ser ie de bat er as de pr uebas. Par a logr ar la
seleccin el personal ms competente, era necesario que sta ciencia,
desar r ollar a la t eor a de la or ient acin pr of esiona l, gener ar a m t odos de
aprendizaje muy eficientes y consecuentemente una metodologa
administrativa de procesos laborales, acordes. Tambin desarroll la teora
fisiolgica del trabajo, dando origen tambin a lo que hoy llamamos la
ergonoma, y el estudio analtico de los accidentes de trabajo y de la fatiga en
el lugar del proceso productivo.

3.3.2

Adaptacin del trabajador a la labor para la cual fue

seleccionado y al mismo lugar fsico donde laborar.

Desarroll toda una teora cientfica sobre la personalidad del empleado y del
jefe, la motivacin personal, los incentivos psicolgicos y materiales, comienza
a.

.J.. 1..

. . . . .

G C11 IQIIGCif be el LU1 111.;e1J11-1, UC IlUel cicgu, Lie 14 UU1111.41.111,..,41,1U11 ribUellUel Ile y

descendente en la organizacin empresarial, de las relaciones individuales, y

grupales de los trabajadores dentro y fuera de la organizacin. ste enfoque
humanista que se le dio a la administracin, basado en la Psicologa Industrial,
demostr ampliamente las [imitaciones de los principios de la administracin
clsica.

Los gr andes cam bi os en la sociedad, en los aspect os econm ic os.

po lt icos y t ecnolg icos, ocur r idos en las pr im er as dcad as del sigl o XX,
contribuyeron a desarrollar la teora administrativa. El liberalismo econmico
del siglo XIX pas, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la
economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios, como en Rusia y
en algunos, pases europeos y de Amrica Latina; en los Estados Unidos por el
contrario se reafirma la democracia y la libertad de las empresas. Al mismo
tiempo comienza el declive de Europa centro-occidental, y el liderazgo del
mundo se ubica en los Estados Unidos como potencia econmica mundial. La
gran depresin econm ica del m undo en 1929 int ensific la necesidad en
encontrar mtodos para lograr la eficiencia en las organizaciones
empresariales.

El enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de

la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los
Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus
caractersticas eminentemente democrticas, Su divulgacin fuera de este pas
ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial.

3. 3. 1 Enf oque hum an sti co de l a admi ni st r aci n y ci enci as que

sustentan

a) Sociologa: El administrador deber conocer como relacionan entre si

los individuos, ya sea por virtud en algunos factores personales o por

influencia de otros distintos, dentro del ambiente de los centros de trabajo.
b) Psicologa: Ayuda a la administracin, proporcionndole
e l conocimiento de los factores de la personalidad del hombre. es
decir la conducta humana.
c ) Economa: Bsicamente la administracin se encarga de, maximizar
los resultados de una empresa, obtener mximo de resultados con
el mnimo de los esfuerzos.
b ) Derecho: La legislacin ha influido en la administracin y corno
ciencia normativa, afecta la actuacin administrativa.
c ) Moral: La moral dicta regas supremas a las que deber someterse
la actividad humana,
f} Antropologa: Proporciona conocimientos profundos sobre los intereses
de grupo, que influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo. a)
Matemticas: Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el
rea de las matemticas aplicadas especificamente en: modelos
probabilsticas. simulacin, estadstica, investigacin de operaciones.
h) Contabilidad: Es una auxiliar en la toma de decisiones y tcnica
de control, que se utiliza para registrar y clasificar movimientos
financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar
los resultados de la misma.
i) Demografa:

En

el

desarrollo

de

un

determinado

proyecto,

interviene esta ciencia porque da a conocer el estudio de la

poblacin. Por ejemplo Dnde ubicar un local con ms clientes?
j) Historia: Aplicar los conocimientos del pasado para que sirvan
corno base del inicio de un proceso administrativo.
k) Filosofa: El carcter, las emociones, los valores, estn
relacionados con el pensamiento administrativo.
1) Ciencias Polticas: Todo sistema administrativo se basa en leyes que
lgicamente no pueden ir en contra de la sociedad, del gobierno, ni de si
mismo.

m)Ciencias Sociales: Sociologa (ciencia que trata de la constitucin y de

las sociedades humanas.
n) Ergonomia (conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los
instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las
caractersticas anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos) y
Ciberntica (ciencia que estudia los mecanismos automticos de las
mquinas).

3.4

La civilizacin industrial y el hombre.

Eiton Ma yo fundador del m ovim iento dest aca que, mientr as la eficiencia
material aumento poderosamente en los ltimos 200 aos la capacidad
humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo.
Mayo defiende los siguientes puntos de vista:
El trabajo es una actividad tpicamente grupal.
El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro social.
L a t a r e a b s ic a de l a ad m i n is t r ac i n es f or m ar un a el i t e c ap az de
comprender y de comunicar. Mayo pone en duda la validez de los mtodos
democrticos para solucionar los problemas de la sociedad industrial.
3.4.1 Funciones bsicas de la organizacin industrial.
El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y
nuevos conceptos de administracin, Roethlisberger y ickson aclaran algunos
conceptos representativos de la teora, la organizacin industrial esta
conformada por una organizacin tcnica y humana tanto en los sentimientos,
ideas, creencias y expectativas. Permitir una valoracin crtica respecto de las
restricciones, limitaciones de la teora. En este enfoque se habla de motivacin,
liderazgo, comunicacin, organizacin formal, dinmica grupal, etc. Criticando
antiguos conceptos clsicos de autoridad. Esa revolucin en la administracin
dest aco el car ct er dem ocr t ico de est a, el nf asis en las tar eas y en la
estructura es sustituido por el nfasis de las personas.

INICIA UNA CONCEPTUACIN DE LA NATURALEZA DEL

HOMBRE
4.1 El hombre social
Los tr abajadores tienen tam bin sent im ientos, deseos, t emores, etc.. Las
personas deben ser motivadas por sus necesidades logrando satisfaccin, Si
hay dificultades aumenta la rotacin personal, baja moral, fatiga llega con
mayor rapidez. El comportamiento se puede manejar por medio de liderazgo y
supervisin.

4. 2 FUN CIO N ES B SI C A DE LA O RG ANI Z ACI N

Las funciones bsicas de la organizacin son cinco:
Planeacin.
Organizacin
Direccin.
Coordinacin.
Control.
Evaluacin.

4.2.1 PLAN EACION

Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer,
esto incluye el establecimiento de objetivos, programas, polticas y
procedimientos.

a ) O B J E T I V O Es la razn de ser de la empresa, esto es. Lo que se

propone alcanzar.

b ) LOS PROGRAMAS
Son los planes que se deben realizar en un tiempo determinado para Lograr el
objetivo propuesto.

c ) LAS POLTICAS
Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades rara

alcanzar el objetivo.

d) LOS PROCEDIMIENTOS
Son las guas o formas de accin que nos dicen de
que forma se deben realizar las actividades.

e) NECESIDAD DE LA PLANEACIN
La necesidad de la planeacin en una empresa
aparece principalmente por tres razones:

Par a obl igar a pensar en el f ut ur o. Se

plan if ica par a que t odas las personas de la
empresa piensen hacia donde van y se puedan
anticipar a los prob1ernas, evitando en esta
forma que se deje los problemas a la suerte o
a las creencias religiosas.

Par a

obl igar

pensar

en

_f or m a

coor dinad a, est o per m it e que las per sonas

sean cons ient es de qu es lo que se
esper a de ellas y as puedan cumplir con las
funciones asignadas.

Para evitar riesgos y. prdidas, si no se ha

realizado por anticipado una planeacin, los
riesgos de prdidas se aumentan y lo ms
seguro es que la empresa fracase.

Esto no significa" que la planeacin es la

frmula para que una empresa nunca fracase,
simplemente significa que una empresa que
Adems en la Asamblea General los afiliados mediante su participacin

solicit ar n: s sus directivos or oaramas v ejecuciones? m u y concretas aue

planea sus-actividades tiene ms probabilidades

de triunfar.

En

la

Asociativa,

empresa
esta

'Cooperativa
fase

es

de

o
gran

i m p o r t a n c i a , ya q u e m e d i a n t e l a m i s m a ,
s e p r e s e n t a n l o s p l a n e s y acciones que al
realizarse irn en beneficio de los socios.

deben ser tenidas en cuenta durante la planeacin.

4.2.2 ORGANIZACIN
Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de
autoridad y responsabilidad entre las diferentes personas de una
empresa.

a) RAZONES PARA ORGANIZAR

Existen dos razones fundamentales por las cuales es conveniente
organizar:
1- Hay una gran cantidad de cosas que no puede realizarlas
una sola persona y por lo tanto debe unirse con otros para
ejecutarlas.
2- Para aprovechar los beneficios que trae la divisin del trabajo.

b) MANUAL DE ORGANIZACIN
Esta herramienta nos da a conocer qu debe hacer cada
persona

cada

departamento u organismo, describiendo los

deberes y responsabilidades de cada persona y las atribuciones

de cada persona con respecto al grupo de personas que trabajan a
su cargo.

La organizacin en la Cooperativa debe ser permanente

ya que es la n i c a f o r m a e n q u e l o s s o c i o s p o d r n c o n o c e r l a
m a r c h a d e l a E m p r e s a mediante la utilizacin de las herramientas
que

hemos

visto

se

puede

presentar

una

imagen

rpida,

f c i l m e n t e c o m p r e n s i b l e y f i e l d e l a s i t u a c i n d e l a sociedad.

4.2.3

DIRECCIN

Esta fase del proceso de administracin, hace referencia a la

forma como se imparten las rdenes o instrucciones a las personas de la
empresa y se explica

que es io que debe nacerse.

Aunque son de mucha importancia las cualidades personales de quien
va a ejecutar la actividad. es conveniente tener en cuenta las caractersticas de
una buena instruccin, la cual debe ser:

Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo

inalcanzable para la persona que recibe la orden, se debe tener en cuenta

si la persona que la recibe tiene la experiencia y habilidad necesaria para

cumplirla satisfactoriamente.

C om p le t a : al d ar c ie r t a s i ns t r uc ci on e s d eb e d ec i r s e c la r a m e nt e l a
cantidad y calidad de la actividad a ejecutar .Ejemplo: seleccionar una
produccin o compra de papa, papa de primera, de segunda y de tercera
etc.

Clara: la orden debe ser comprensible, o sea que la persona que la

recibe la debe entender muy bien, para lo cual el que dicta la instruccin
debe colocar se en el lugar del subor d inado y consid er ar lo que st e
quiere que se le diga.

Sabemos muy bien que la Cooperativa est en manos del Gerente, por
delegacin que hace el Consejo de administracin. Las instrucciones que dirige a
los empleados, socios y otros organismos, debe tener las caractersticas
antes anotadas, lo cual permitir no solo una mayor eficiencia en la
administracin, sino tambin una correcta informacin a los afiliados.

4.2.4. COORDINACIN
En el proceso administrativo debe existir coordinacin o sea que haya una
estrecha armona entre los funcionarios de la empresa y las operaciones que
ejecutan para que el desenvolvimiento del trabajo no tenga ningn obstculo.

Coordinar es armonizar todos los actos y esfuerzos.

Est a coor dinac in se puede obt ener a tr avs de consult as de unas

personas a otras. con participacin democrtica caso de las cooperativas con
las cuales pueden conformarse grupos de trabajo uniforme.
. Para lograr este fn los funcionarios jefes deben exponer a los empleados sus
puntos de vista en cualquier caso particular.

4.2.5. CONTROL

Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son iguales o

parecidos a los planes presentados, y permite bsicamente avisar en forma

oport una si algo est fallando y adems si resulta ef icaz en el uso de los
recursos. Tambin podernos decir que el control consiste en la medicin y
correccin de la ejecucin con base en las metas establecidas, compara lo
realizado con lo planeado y exige cuentas de las tareas y actividades
asumidas.

Como proceso que es el control, lo podemos dividir en:

Establecimiento de patrones de comparacin en puntos
estratgicos.
Medicin de lo realizado.
Comparacin de lo que se ha realizado con lo que se ha
planeado.
Correccin de las fallas encontradas.
4.3

Implicaciones de la teora de las relaciones humanas

La teora de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al repertorio

administrativo: se habla de motivacin. liderazgo, comunicacin, organizacin
informal, dinmica de grupo, etc.; adems se critican con dureza y se dejan a
un lado los antiguos conceptos clsicos de autoridad: ierarquia, racionalizacin

del trabajo, departanrientalizacin, principios generales de administracin, entre

otros.

El mtodo y la maquina pierden primaca ante la dinmica de grupo; la

f el ic i d ad hu m a n a d e c on ci b e d es de ot r os pu nt os d e v is t a , pu es el ho r n o
econmicas cede el lugar al hombre social. El nfasis en las tareas y en la
estructura es sustituido por el nfasis en las personas. Con la teora de las
relaciones humanas surgi otra concepcin sobre la naturaleza del hombre: el
hombre social, basado en los siguientes aspectos:

Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen

sentimientos, deseos y temores. Las personas estn motivadas por ciertas
necesidades que logran satisfacer a travs de las grupos sociales con los que
interactan. Si hay dificultades en la participacin y las relaciones con el grupa,

aumenta la rotacin de personal (turno ver), baja la moral, aumenta la fatiga

psicolgica se reduce los niveles de desempeo. El comportamiento de los
grupos depende del estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz
inf l u ye en sus subor d inados par a f ogr ar lea lt ad, est ndar es el evados de
desempeo y compromiso con los objetivos de la organizacin.
Las normas del grupa sirven de mecanismos reguladores del
comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de
produccin.

EL LIDERAZGO EN EL COMPORTAMIENTO DE LA
PERSONAS
5.1 La influencia del liderazgo en las relaciones humanas
La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del
liderazgo en el comportamiento de las personas. Entendemos por liderazgo a
La influencia que tiene una persona frente a otras, en una situacin expresa,
que se orienta a la consecucin de diversos objetivos mediante el proceso de
la comunicacin humana.
Debem os dist ingu ir dos aspect os f undam ent ales en el concept o de
liderazgo: el concepto de liderazgo corro cualidad personal entendido como

la combinacin de caractersticas personales que hacen que una persona sea

un lder y el de liderazgo como funcin que se deriva de la distribucin de

la autoridad para tornar decisiones dentro de una organizacin.

El comportamiento del lder, que involucra las funciones bsicas de

planear, informar, evaluar, controlar, recompensar, estimular, entre otros, debe
ayudar a todo grupo humano a alcanzar sus objetivos, dicho en otras
palabras, debe contribuir al logro de la satisfaccin de sus necesidades. La
per sona que pue da dar m a yor asist enc ia y or i ent acin al gr upo par a que
alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser
c o n s i d e r a d o c o m o I l d e r. E n c o n s e c u e n c i a , e l l i d e r a z g o e s u n a s u n t o d e
reduccin de la incertidumbre del grupo. Paul Hersey y Kenneth H.
Blanchard, llegan a la conclusin que el "liderazgo es el proceso de ejercer
i nf l ue nc i a s ob r e un i nd i v id u o o un gr up o de i n di v id u os q ue s e esf ue r z an
por lograr su objetivos en determinada situacin" De la definicin anterior,
concluimos que el proceso de liderazgo es una funcin del lder, del seguidor y
de las variables de la situacin: L =171, s, tr) 4j

5.2 Diversas Teoras Acerca del Liderazgo

El tema del liderazgo ha cobrado mayor importancia conforme la

administracin ha ido desarrollando. Las diversas teoras y enfoques acerca
del liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos:
5.2.1 Teoras de los rasgos de la personalidad
Segn estas, el lder posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo
distinguen de las dems personas, es decir, caractersticas marcadas de la
personalidad mediante el cual pueden influenciar en el comportamiento de sus
sem ejantes.

Estos rasgos pueden ser considerados en los siguientes:

Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso.

Rasgos int elect uales: adaptabilidad, com batividad, entusiasmo y

autoestim a.

Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidades

administrativas.

Rasgos propios del trabajo: inters en la realizacin, persistencia e

iniciativa.

El comentario que podramos desarrollar es que esta teora ignora por

completo la situacin en la que se ejerce el liderazgo: en una organizacin se
presentan diversas situaciones que exigen diversas caractersticas de los
lderes.

5.2.2. Teoras sobre los estilos de liderazgo

Estas teoras estudian el liderazgo en trminos de los estilos de
comportamiento del lder en relacin con sus subordinados, en otras palabras,
de la manera que un lder orienta su conducta, lo que el lder hace.

La principal teora, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario,

liberal y democrtico.

a) Caractersticas de los lderes autoritarios:

El lder fija las directrices sin participacin del grupo.
A medida que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las
tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo
imprevisible para el grupo.
CI 11.-J

.
IlUCE
MU
I C I I UCLCI11111 1,2

b G Lell CCI yUe UCIUCI 1.113U LICIJC CJCUULCII y

es su compaero de trabajo.
- El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo individual.

b) Caractersticas de los lderes democrticos:

Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con
el estimulo y apoyo del lder.
E l pr o p i o g r u p o e s b o z a l o s p a s o s a s e g u i r y l a s t c n i c a s p a r a
alcanzar el objetivo y solicita consejos al lder cuando es necesario. Este
propone alternativas diversas para que el grupo escoja, de esta manera
las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates.
La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro
tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo.
El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse
mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus criticas y
elogios.

c) Caractersticas de los lderes liberales (laissez faire):

Existe libertad completa en las decisiones grupales o individuales, en

donde el lder participa poco.
La participacin del lder en los debates es limitada; presenta algunos
materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si lo solicitan
La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros queda a cargo del
grupo. El lder no participa.

- El l d er no h ac e ni n g n i nt en t o d e e va l ua r o r eg u la r e l c ur s o de l os
acontecimientos. Slo hace comentarios espordicos sobre las actividades

de los miembros. cuando se le pregunta.

En la prctica, podramos concluir, que el lder utiliza los tres procesos

de liderazgo de acuerdo a la situacin que se le presente, las personas con las
que tiene que interactuar y las tareas que tenga que ejecutar.

5.2.3 Teoras situacionales de liderazgo

Estas teoras buscan explicar el liderazgo en un contexto ms amplio, que las
dos teoras anteriores. Las teoras situacionales parten del principio de que
no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier
situacin. Lo que s se puede enfatizar es que cada situacin requiere de
un tipo de liderazgo para lograr la eficacia entre los subordinados, por lo tanto,
el lder debe ser capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en
condiciones completamente cambiantes. Por lo tanto, los elementos
f undam ent al es de est a teor a son: el lder, el gr upo y la sit uacin que se
presente. Las teoras situacionales son ms atractivas para los gerentes o
lderes de organizaciones, puesto que aumentan sus opciones y sus
posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo
o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situacin. El
verdadero lder debe ser capaz de adaptarse a un grupo particular de
personas, en condiciones extremadamente variadas.

Estudios diversos acerca de este tema, destacan que el reconocimiento

de un lder depende mucho ms de la posicin estratgica que ocupa dentro
de la red de comunicaciones. que de sus caractersticas de personalidad.
En 1958 Robert Tannenbaum y Warren Schmidt publicaron un articulo
en Harvard Business Review, en el cual presentaban un enfoque situacional
del liderazgo y planteaban una gama de estndares de comportamiento de
liderazgo, que los lderes escogen en su relacin con los subordinados. Cada
comportamiento est relacionado con el grado de autoridad que hace uso el

l der y e l gr ado de li ber t ad que disponen los subor dinad os en la t om a de

decisiones, dentro de un continuum de modelos de liderazgo. Para que los
lderes puedan decidir qu patrn de liderazgo desarrollar en relacin y trato a
sus subordinados, evala tres fuerzas que actan con simultaneidad:

Aspectos relacionados con el lder

Sistemas de valores y convicciones personales

Confianza en los subordinados

- Inclinaciones personales respecto de cmo ejercer liderazgo

Sentimientos de seguridad en situaciones inciertas

Aspectos relacionados con los subordinados

Necesidad de libertad o de orientacin Disposicin a asumir

responsabilidades Seguridad ante la incertidumbre Inters por el problema o
por el trabajo Comprensin e identif cacn con el problema Conocimientos y
experiencia para resolver el problema Expectativa de participacin en las
decisiones

Aspectos situacionales

Tipo de empresa, valores y tradiciones, polticas y directrices

- Eficiencia del grupo de subordinados

Problema por resolver o complejidad del trabajo disponibilidad de tiempo

Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:

Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es

limitado y est sujeto a controles de los jefes.
b) Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno
de sus subordinados.
b) El lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un
mismo subordinado, segn la situacin que se presente: en un alto nivel
de eficiencia por parte del subordinado, el lder puede brindarle mayor libertad en
la toma

de decisiones, por el contrario, si el subordinado presenta errores frecuentes.

puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

.CONCLUSIONES

El enfoque hurnanistico de la administracin promovi una

verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa desarrollada y
conoc ida hast a pr incip ios del sig lo XX. Est a t eor a sur ge ant e la
necesidad de contrarrestar la fuerte deshumanizacin existente en el
trabajo, con la aplicacin de mtodos cientficos, rigurosos, rutinarios y
extremadamente precisos, a los que los trabajadores deban someterse
forzosamente.

La cultura organizacional exige la participacin de lideres que

contribuyan a la construccin de los espacios que puedan privilegiar las
distintas formas que competen a una sana relacin y de las energas
que el hom br e or ient a haci a todo pr oceso de m ejor a cont inu a. Por
otro lado, la competitividad es considerada corno la estrategia y la
capacidad organizacional enmarcada en valores, orientada al beneficio
del personal que conforman a las organizaciones y de os clientes. La
dinmica que existe entre la competitividad organizacional y el capital
ntelectual, estn en la bsqueda de una mayor satisfaccin de los
clientes.
Los lderes organizacionales no pueden desarrollar una
est r uct ur a or ganizat iv a de for m a que todas las per sonas halle n fa
satisfaccin total de sus necesidades personales. Esta tarea, la
cons ider am os dif ic il. en vist a de la dif icu lt ad e xist ent e par a poder
cumplir con las necesidades y expectativas de todos los integrantes de
una organizacin mediante el planteamiento de una misma estructura
organizacional. Es importante plantear entonces que los lderes deben
orientar la estructura informal de manera que las personas puedan
sat isf acer sus neces idades y la or gan izacin pueda logr ar as sus

objetivos.

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