La evaluacin de desempeo en la administracin de los

recursos humanos
Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo
condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar
la manera en que el empleado lleva a cabo sus
labores a partir de los resultados logrados antes de la
evaluacin.
La mayor parte de estastcnicas constituye un
esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan
en otros enfoques.
Ninguna tcnica esperfecta; cada una posee ventajas
y desventajas.
A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo
que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su
desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su
conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
o Establecimiento de categoras
o Mtodo de distribucin obligatoria
o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la
utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una
evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a
alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la
calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de
varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los
incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del
incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la
calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el
desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el
departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de
lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen
omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos
suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del
empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Mtodo de seleccin forzada

Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia
ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez.

1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de

grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los
especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano,
como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as
sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos
puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por
el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientos notables

Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una
bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento
las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones
tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en
la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el
desempeo de su trabajo.
Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo
del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo
que han llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin.
Los incidentescrticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales
aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los
empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del
desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para
discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo.

La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma
especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los
empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo

Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el
mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento
de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del
empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en
esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los
formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos,
pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan
en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo.
Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma
de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las
distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo

son:

Mtodo de establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin forzosa
Mtodo de comparaciones pareadas

(a) Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus
empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos
empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible

que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy
inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden
distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos
o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo
se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.

(b) Mtodo de distribucin forzosa

En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe
colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo
global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con
indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere
que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos
favorecidos se consideren injustamente evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR
A. Garca

20%

40% INTERMEDIO 20%

T. Rodrguez E. Castillo
I. lvarez

A. Quirs

10% INFERIOR

E. Gonzlez E. Vega
I. Cumbresa

H. Villar
A. Carrera
____________________________________________________________________________
____________________
(c) Mtodo de comparaciones pareadas
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada
empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que
cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya
un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en
el parmetro elegido. (Ver Cuadro No.6).

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Losmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero
mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de
objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas

Auto evaluaciones
Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las
autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden
resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos

Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los
objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones,
los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su
formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos
para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter
motivacin al de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los
objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades
especficas de desarrollo del empleado.

Evaluaciones psicolgicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de
psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin
esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su
desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes
psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la
percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como
resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera.
Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas
que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa,
es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y
necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que
interactan con el colaborador.
Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de
contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y
compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que
ayuden a mejorar el rendimiento.

La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes

procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones.
Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de
finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados
de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo.
La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una
sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye
incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras
personas incluso fuera de la organizacin.
Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada
dada la variedad de fuentes.

Cmo se utiliza el mtodo?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor
parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Laspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y
prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del
cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes
reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible y desarrollan encuestas en
ese sentido.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, auto
evaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el
colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se
sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta
y estn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual,
depende del contacto de esa persona con el colaborador.
Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su
conjunto para tener una idea general del desempeo.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran
manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su
entorno percibe de su trabajo.
Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza
forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del
desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS,
Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los
empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes
y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el
proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito?

Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados
perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el
desempeo de toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?

Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est
evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al
desempeo del cajero.

PODRAMOS OBTENER LOS SIGUIENTES RESULTADOS EN

ALGUNOS MTODOS:

Escala de Puntuacin: (Resultados)

rea

Puntos

Rango

Atencin al cliente

84

bueno

Desempeo global

88

bueno

Rapidez

79

Regular

Iniciativa

66

Apenas Regular

Solucin-Problemas

81

Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)

rea

# Veces

1.

Casi siempre atiende bien a los clientes

22

2.

Su desempeo es bueno

24

3.

Siempre termina su asignacin a tiempo.

16

4.

Tomala Iniciativa

5.

Ofrece soluciones Propias.

09
20

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados)

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario.
PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL
10% SUPERIOR
A. Garca

20%

40% INTERMEDIO 20%

10% INFERIOR

T. Rodrguez E. Castillo
I. lvarez

E. Gonzlez E. Vega

A. Quirs

I. Cumbrera
H. Villar
A. Carrera

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

Empleado
1. I. lvarez
2. E. Castillo
3. A. Quirs
4. T. Rodrguez
5. E. Gonzlez
6. I. Cumbrera
7. E. Vega
8. A. Carrera
9. A. Garca

2
1

3
1
3

4
4
4
4

5
1
2
3
4

6
1
2
3
4

7
1
2
3
4
5
6

8
1
2
3
4
8
8
8

9
9
9
9
9
9
9
9
9

10
1
2
4
4
10
10
10
10
9

10. H. Villar

9. A. Garca

9 pares

4. T. Rodrguez

9 pares

1. I. lvarez

7 pares

2. E. Castillo

5 pares

3. A. Quirs

5 pares

10. H. Villar

4 pares

8. A. Carrera

3 pares

5. E. Gonzlez

1 par.

6. I. Cumbrera

1 par.

7. E. Vega

1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos:

(Resultados)
rea
Logro disminuir a menos de 5% reclamos
Logro su meta de aumento en 20% en desempeo
Logro aumentar el #Clientes-Da

Si-No

Puntaje
si
si
no

100
100
75

Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas

no

70

Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

no

81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Atencin
a Clientes

Desempeo
Global

Rapidez

Iniciativa

Superiores
Jerrquicos

85

94

84

76

82

84

Compaeros

87

82

76

74

77

79

Subalternos
Directos
Proveedores
Clientes

79
84

72
76
-

72
71
60

74
60
75

64
71
76

72
69
73

Autoevaluacin
Promedios

92
85

89
82

75
73

80
73

74
74

82
/////////////

Evaluadores

reas

Solucin Problema Promedios

Escala
91 100

Excelente

81 90

Bueno

71 80

Regular

61 70

Deficiente

60 o menos

Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:

Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores,
los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.

Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de

superiores.

Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.

Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la
podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre

que reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.