Está en la página 1de 82

PARTE PRELIMINAR

EL MARCO
CONCEPTUAL
Los lentes de la
herramienta

Propsito:
Conocer, comprender y compartir los
conceptos,
enfoques
y
lineamientos
convencionales y alternativos del contexto
internacional y nacional que en la actualidad
determinan
el
mercadeo
y
la
comercializacin.

Para las organizaciones de base, empresas


comunitarias, unidades productivas, resulta til
comprender los conceptos, enfoques y
lineamientos del contexto internacional y
nacional, toda vez que su actividad no es
aislada y buena parte de su crecimiento
depende de los cambios en estos contextos.
En la actualidad ninguna empresa puede hacer
caso omiso de la globalizacin, y de los
marcos en los que se estn moviendo pases,
empresas y personas. En este aparte nos
aproximaremos a los conceptos en los cuales
se esta sosteniendo el mercado y el comercio
de bienes, productos y servicios, de la regin
Costa
Caribe
Colombiana,
intentando
referenciarlos a contextos ms amplios, a
contextos globalizados. La globalizacin y la
competitividad son dos de los conceptos que
constantemente se escuchan, analizan, y cuya
fuerza controla los mercados locales,
nacionales e internacionales.

LA GLOBALIZACIN escenario para el mercadeo y la comercializacin:


Se conoce con ese trmino a la integracin de las economas y las sociedades a medida que
caen las barreras para la circulacin de ideas, personas, productos, servicios y capitales. El
mundo de hoy esta marcado por lo que se conoce como el proceso de globalizacin, es decir,
la creciente gravitacin de los procesos econmicos, sociales y culturales de carcter mundial
sobre aquellos de carcter nacional o regional1.
Nos enfrentamos a un mundo cada vez mas obsesionado con la competencia internacional.
La globalizacin ha significado apertura
de mercados, disciplinas comerciales,
multilaterales en materia de obstculos al
comercio, de apoyo interno y de subsidios,
as como amplios desarrollos en el uso de
la informacin, la electrnica y las
comunicaciones para fines productivos y
comerciales. En el acceso a las nuevas
tecnologas, al igual que en el mbito
comercial, la globalizacin de los
mercados ofrece a los pases amplias
oportunidades de mejor integracin en la
economa mundial.

En el ltimo cuarto del siglo XX se


consolido una tercera fase de globalizacin,
cuyas principales caractersticas son la
gradual generalizacin del libre comercio, la
creciente presencia en escenario mundial de
empresas trasnacionales que funcionan como
sistemas de produccin integrados, la
expansin y la considerable movilidad de los
capitales y una notable tendencia a la
homogenizacin de los modelos de
desarrollo, pero en la que tambin se observa
la persistencia de restricciones a la mano de
obra.

Las races de este largo proceso, se nutren de las sucesivas revoluciones tecnolgicas y, muy
en particular, de las que han logrado reducir los costos de transporte, informacin y
comunicaciones. La disminucin radical del espacio, en el sentido econmico del trmino, es
un efecto acumulado de la reduccin de los costos y del desarrollo de nuevos medios de
trasporte, a lo que se une la posibilidad de transmitir informacin en tiempo real, de sistemas de
produccin integrados.

Existe una estrecha relacin entre el surgimiento de los sistemas integrados de produccin, el
aumento de las corrientes de comercio y la inversin extranjera directa. El factor esencial ha
sido, indudablemente, la liberacin del comercio, de los flujos financieros y de las inversiones
en los pases en desarrollo. La dinmica del proceso de globalizacin est determinada en
gran medida, por el carcter desigual de los actores participantes. La mxima paradoja del
modelo de economa de mercado es que a mayor globalizacin y mayor libertad de mercado,
ms se necesita reglamentarla y corregir sus efectos negativos. Por eso se requieren acuerdos,
directrices, normas y autoridades que las establezcan. Esto no es posible sin que la base
productiva comprenda su importancia en este nuevo escenario, asuma el rol que le
corresponde como agente de desarrollo y presione, desde las localidades, las
reglamentaciones y transformaciones que se hacen necesarias para permanecer en el mercado
de manera competitiva.

Este aparte corresponde a un resumen del estudio que la CEPAL realiz en abril de 2002 sobre Globalizacin y
Desarrollo, y otros artculos, ensayos, estudios, con lo que se pretende evidenciar la imposibilidad de cualquier
pas, sector productivo, empresas e incluso de personas de aislarse del proceso.

LA COMPETITIVIDAD Concepto en constante elaboracin


Sobre el tema de la competitividad se han realizado mltiples estudios y discusiones
tendientes a esclarecer lo que definira la competitividad, en el mundo, los continentes, las
regiones, los pases e incluso los individuos.
Michael Porter define la competitividad como "una habilidad para mejorar y ganar una
porcin del mercado. En estos trminos, se es competitivo si puede obtenerse una porcin de
mercado, y ms competitivo si la porcin de mercado se incrementa (Porter, 1991)
En Colombia, el trmino se encuentra sustancialmente ligado al concepto de productividad 2,
"que se refiere no solo a la eficiencia macroeconmica en trminos de ingeniera o
rentabilidad financiera, sino que apunta a resaltar la generacin de valor agregado en las
unidades productivas como la fuente real de la riqueza nacional.." (FUNDAGRO, 1995).
Estas definiciones estn enmarcadas dentro de un esquema global, en el que la competitividad
se medira en trminos de cobertura de mercado, con lo cual se explicara la tendencia de
involucrar a todos los sectores e individuos dentro del mismo. "La posibilidad de articular
pequeos productores a actividades ms dinmicas dependen en alto grado de acciones
pblicas orientadas a incentivar que los agro negocios (agroindustrias, exportadores, cadena)
se integre con pequeos productores, lo cual compensara, al menos en la primera etapa, los mayores
costos que implica operar con ellos" (A. David, Maria Beatriz, 2001)
Sin embargo, para algunos de los pequeos productores, segn lo explica CEPAL/FAO/GTZ, K" Una
fuente de potencial competitividad para la agricultura familiar radica en el hecho de que cuenta con
un margen de fuerza de trabajo (por ejemplo, el trabajo de los hijos y de la mujer o de otros
familiares no remunerados, el tiempo "libre" del jefe) capaz de crear valor en el seno de esa
estructura, pero no transferible (es decir, no existe otro espacio de valorizacin de ese tiempo de
trabajo). La empresa agrcola, en contraste, depende de mano de obra asalariada que debe contratar
en el mercado" (CEPAL/FAO/GTZ, 1998)
Esto nos muestra como la competitividad atae a cada segmento del pas de una manera diferente. Sin
embargo, en la construccin de la competitividad es donde la definicin de responsabilidades es
fundamental. La competitividad empresarial requiere de empresarios motivados por la bsqueda
constante de la excelencia, la innovacin, la auto evaluacin y la adopcin de las mejores prcticas de
manufactura, laborales y gerenciales.
Un primer paso es el reconocimiento que las ventajas competitivas en el mundo moderno, no surgen
en mayor medida de la disponibilidad de recursos naturales o de mano de obra no calificada, sino de
factores que son el resultado del propio proceso de desarrollo y pueden ser, por lo tanto, moldeados
por los agentes pblicos y privados, por ejemplo, el desarrollo tecnolgico, que se encuentra
relacionado con los avances en investigacin, generacin, transferencia y adopcin de nuevos
conocimientos, tcnicas y procesos, no solo productivos sino, institucionales, tales como las Buenas
2

El fundamento ltimo de la poltica comercial y agrcola de Colombia se encuentra en el Artculo 64 de la


Constitucin Poltica de Colombia, que seala: Fomento Agropecuario, forestal y pesquero. La produccin de
alimentos gozar de la especial proteccin del Estado. Para tal efecto, se otorgar prioridad al desarrollo
integral de las actividades agrcola, pecuaria, pesqueras, forestales y agroindustriales, as como tambin a la
construccin de obras de infraestructura fsica y de adecuacin de tierras. De igual manera, el Estado
promover la investigacin y transferencia de tecnologa para la produccin de alimentos y materias primas de
origen agropecuario, con el propsito de incrementar la productividad.

Practicas de Manufacturas (BPM) y las Buenas Practicas Agrcolas (BPA). "Las ventajas competitivas
dependen de la capacidad de captar, adaptar y crear tecnologa; mejorar constantemente el capital
humano; disear estructuras empresariales dinmicas; explotar las complementariedades entre
empresas que hacen parte de cadenas productivas y entre dichas empresas y aquellas que les prestan
servicios; de desarrollar una estructura eficiente y disear un contexto regulatorio apropiado para
las acciones de la empresa" (Conpes N. 2724, 1994)

La competitividad no solo es el producto de acciones que llevan a cabo cada


empresa a nivel individual, sino que tambin es el resultado del entorno
sectorial y global en el cual se desenvuelve.

LA DIFERENCIA ENTRE MERCADO MERCADEO/ MARKETING


COMERCIALIZACIN Y VENTAS
El mercado puede definirse como todos los clientes actuales y potenciales, ubicados en la
localidad, la regin, la nacin o el mundo. El anlisis de mercado cubre datos tanto
cualitativos como cuantitativos. Los datos cuantitativos podran incluir los volmenes de
mercado, el estado del ciclo de vida del mercado, el crecimiento del mercado y/o la
participacin en el mercado. Los datos cualitativos podran incluir la estructura de los
requerimientos de los clientes, su cultura, manera de vivir, su motivacin para comprar, los
procedimientos de compra y el poder de los competidores en el mercado, entre otros.
El MERCADO un lugar para mercadear y comercializar productos, en donde se
encuentran los clientes actuales y potenciales para su negocio (demanda) y
su competencia directa e indirecta (oferta).

Existen mltiples definiciones de mercado, algunas para tener en cuenta:


I) "Lugar o rea donde se desenvuelven los compradores y vendedores y tambin el conjunto
de posibles compradores y vendedores de mercancas o servicios". (American Marketing
Association, 2003)
II) El mercado, ente abstracto en s mismo, se concretiza al definir quien lo compone.
III) "El mercado est integrado por personas fsicas y jurdicas que en un rea geogrfica
determinada consumen o pueden consumir un producto o servicio". (Kotler, 1995)
IV) En resumen, el mercado es el espacio en el que se encuentra la oferta (competencia) y la
demanda (clientes) de su producto y donde se desarrollan los elementos de comercializacin
de cualquier mercanca y/o servicio. Engloba, por tanto a:
- Producto
- Precio
- Plaza o distribucin
- Promocin

Elementos esnciales en la
MEZCLA DE MERCADEO

- Personal de ventas
- Servicio pre y post venta
- Servicio de entrega del producto
- Canales de distribucin
Por otra parte, en su sentido ms amplio, el concepto de mercadeo es una filosofa de la
empresa, segn la cual la satisfaccin de los deseos de los clientes es la justificacin
econmica y social de su existencia. En consecuencia todas sus actividades deben tender a
determinar esos deseos y luego a satisfacerlos, a la vez que se pretende generar utilidades para
la empresa.
Philip Kotler, estudioso de mercados, y experto en mercadeo conviene en mencionar y sealar
la mezcla de mercadeo como variables controlables que la empresa puede usar para
influenciar la respuesta del comprador. (Kotler, 1995)
El mercadeo es una ciencia social, donde para obtener resultados se hace necesaria la
observacin, experiencia, verificacin y obtencin de datos de utilidad prctica inmediata.
Siguiendo a Kotler es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer procesos de
intercambio
Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, producto o servicio, desde el
momento en que se concibe la idea, hasta el momento en que los clientes comienzan a
adquirir el producto o servicio en una base regular. El anlisis de un mercado y sus
necesidades, la determinacin del producto adecuado, sus caractersticas y precios, la
seleccin de un segmento3 dentro del mismo y como comunicar nuestro mensaje son parte del
arte conocido como mercadeo o marketing (Levinson, 2005)
El mercadeo envuelve desde poner el nombre a una empresa, producto o servicio, la
determinacin del lugar donde se vender, el color, la forma, el tamao, empaque, la
publicidad, las relaciones pblicas, el tipo de venta y post venta, el entrenamiento de las
fuerzas de venta, la solucin de problemas y sobretodo el plan estratgico de crecimiento.
Toda actividad productiva, comercial, industrial, o de servicios, sea grande o pequea
requieren mercadear sus productos y servicios. Hay consenso en considerar lo siguiente:
El mercado es dinmico y cambia constantemente
La gente (compradores) no olvidan muy rpidamente, siendo una ventaja o una
desventaja para la organizacin
La competencia no est dormida
El mercadeo establece una posicin para la empresa y es esencial para
sobrevivir y crecer
El mercadeo le ayuda a retener a sus clientes, conocerlos mejor, cambiar con
sus gustos, y anticiparse a los cambios

Parte, porcin del mercado que pretende ser atendido por una Organizacin, empresa, unidad productiva,
persona natural, o jurdica.

EL MERCADEO ESTRATGICO
"El marketing no puede ser considerado como una funcin o

Es
una
gestin de
anlisis
conjunto observada desde el punto de vista de sus
sistemtico
resultados finales, es decir, desde el punto de vista del
y
permanente
consumidor."
de
las
necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo de conceptos de productos
rentables, destinados a grupos de compradores especficos y que representan cualidades
distintivas que les diferencian de competidores inmediatos, asegurando as al productor una
ventaja competitiva definible.
departamento de la empresa... Es la empresa en su

Tambin se puede definir como la funcin que tiene como fin orientar a su organizacin hacia
las oportunidades econmicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a su
saber-hacer, oportunidades que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. El
mercadeo estratgico trata de escoger el mercado y la creacin y mantenimiento de la mezcla
de mercadeo que satisfaga las necesidades del consumidor.
Podramos decir que el mercadeo estratgico est ligado al largo plazo, por lo que su
responsabilidad estar ligada siempre a los niveles ms altos de la organizacin.
Teniendo ya esta informacin se puede llegar a subdividir el mercadeo estratgico en dos
grandes reas:
La seleccin del mercado escogido como meta de la organizacin.
La creacin y mantenimiento de las estrategias de mercadeo que satisfaga las
necesidades del mercado entendidas stas como las necesidades insatisfechas de los
consumidores del producto o servicio.
La comercializacin por su parte incluye, la planificacin y control de los bienes y servicios
que favorecen el desarrollo adecuado de la empresa y sus productos (base regular), para
asegurar que los mismos estn en el lugar adecuado, en el momento oportuno y en el precio y
en las cantidades requeridas, que garanticen ventas rentables a travs del tiempo. Se trata del
intercambio, de las compras y las ventas. Forma parte fundamental de las tareas de
comercializacin, el asegurarse disponer de los suficientes volmenes de mercancas, en los
momentos oportunos, en los lugares adecuados y en las condiciones de precio y distribucin
acordes a las necesidades del mercado.
La venta es una de las actividades ms pretendidas por empresas, organizaciones o personas
que ofrecen algo (productos, servicios u otros) en su mercado objetivo, debido a que su xito
depende directamente de la cantidad de veces que realicen sta actividad, de lo bien que lo
hagan y de cun rentable les resulte hacerlo.

El concepto de venta supone que es preciso estimular a los consumidores para que compren.
Para ello, las empresas que ponen en prctica este concepto, utilizan todo un arsenal de
herramientas de venta y promocin para estimular ms compras (Kotler, 2005)
El proceso del concepto de venta, (Kotler, 2005) es el siguiente:
Punto
partida
La Fbrica

de

Punto central
Los Productos

Punto medio
Una
labor
agresiva de ventas
y promocin

Punto final
Las utilidades que
se generan mediante
el
volumen
de
ventas

Cabe destacar, que el concepto de venta se practica en su forma ms agresiva en el caso de


bienes no buscados (como seguros de vida y fosas en los cementerios).
MERCADO LIBRE Vs MERCADO JUSTO
La victoria pertenece al ms perseverante
Napolen Bonaparte
Perspectiva de la globalizacin
La reduccin del espacio, la reduccin del
tiempo y la desaparicin progresiva de las
fronteras esta ligando las vidas de las
personas, de las organizaciones y de las
empresas de manera mas profunda,
intensa e inmediata que en cualquier otra
poca. Actualmente la globalizacin se
caracteriza por nuevos mercados, nuevas
herramientas, nuevos actores y nuevas
reglas. (PNUD, 1999)
Vivimos en un mundo de transformaciones,
que afectan prcticamente todos los
aspectos de lo que hacemos. Para bien o
para mal, estamos siendo empujados hacia
un orden global que nadie entiende
plenamente, pero que esta surtiendo sus
efectos y nos amenazan a todos.
La
globalizacin es poltica y cultural, al igual
que econmica.
Ha sido influenciada
especialmente por los avances en los
sistemas de comunicaciones, que se
remontan a penas a finales de los aos de
1960. (Giddens, 1999)

La economa y el intercambio de
bienes y servicios, desde la
segunda mitad del siglo XX, ha
estado gobernado en el mundo
occidental por lo que se ha
denominado el libre mercado, que
desde los aos 1970s, se describe
como
neoliberalismo
(la
promocin de una economa
global de libre mercado, la
desregulacin y la privatizacin).
Como lo tratan los economistas es
un modelo abstracto, descriptivo
de los sistemas econmicos en un
territorio particular. A menudo
simplemente se refieren a
mercado. Puede ser descrito como
menos libre que otros, o como
relativamente libre, de acuerdo
al criterio utilizado.
La globalizacin, desde un punto
de vista estrictamente econmico
se refiere al creciente grado de
7

interdependencia entre los pases y las regiones, producto del aumento del comercio
internacional y los flujos del capital, en Colombia durante el gobierno de Cesar Gaviria,
especficamente en el ao 1991, se vivi como la apertura econmica que repercuti
negativamente sobre algunas actividades primarias como los cultivos transitorios.
La pregunta posterior y la respuesta que aun se sigue construyendo es si existe el libre
mercado?, por cuanto los pases que cuentan con una moneda fuerte o con estabilidad
econmica histrica, han escogido la va de la proteccin a los productos de inters nacional
afectando, obviamente, el escenario y los mercados internacionales.
Actualmente, los precios de algunos productos agrcolas, con un movido comercio
internacional como el Algodn, se estn acercando cada vez mas a los costos de produccin
del productor ms eficiente del mundo, es decir, aquel que cuenta con los recursos justo a
tiempo para la produccin. Esta situacin elimina automticamente a productores pequeos
que se encuentran aislados o no insertos en los mercados globales.
Las oportunidades y peligros de la globalizacin (incluida la liberacin del comercio
internacional) estn siendo analizados entre los distintos grupos de pases y distintas regiones
de modo que se pudiera focalizar mejor la intervencin de las polticas y del Estado.
Como respuesta a las inquietudes derivadas de la globalizacin sobre el riesgo de empobrecer
aun ms las comunidades rurales, a los grupos ms pobres de la poblacin, a los grupos
aislados y/o marginados del mercado surge lo que se ha denominado el comercio justo.

.
El Comercio Justo posibilidad para la sostenibilidad productiva y la sana
competencia
Desde sus inicios, el Comercio Justo se convirti no solo en la posibilidad de realizar un
intercambio econmico ms ventajoso para los productores, sino en un promotor del
desarrollo local. Surgi como alternativa explicativa y de atencin a la pobreza y su filosofa
se sustenta en que para superar la pobreza no es suficiente vender ms y a un mejor precio, se
requiere hacer conciente a las y los productores de la capacidad que poseen para mejorar sus
condiciones de vida por ellos mismos y de invertir un porcentaje de sus utilidades en todas las
herramientas necesarias para mejorar esta capacidad; educacin, capacitacin, actualizacin
cientfica y tecnolgica, proteccin al ambiente, seguridad social, etc. (L. Waridel, 2002) No
es fcil decir cundo comenz el Movimiento del Comercio Justo o precisar si este se sita
exclusivamente en el Norte. Los primeros datos disponibles sobre la existencia del
intercambio alternativo lo ubican hacia el fin del siglo XIX, con el desarrollo del movimiento
cooperativo en el Reino Unido e Italia. Su meta es y sigue siendo construir una economa
cooperativa integrada, directamente de la produccin a la venta al pblico (IFAT, 2002).
Otro registro de un intento organizado de comercio sin intermediarios es el de la antes
Agencia Menonita de Desarrollo Internacional (actualmente denominada Comit Central
8

Menonita), la cual fund en Norteamrica la primera de sus Tiendas de Artesanas de AutoAyuda (Ahora conocida como 10 mil pueblos) en 1946. Se comenz con la compra directa a
artesanos latinoamericanos con la finalidad de educar a sus comunidades sobre las
inequidades del comercio internacional y la necesidad de pagar un precio justo a los
productores, adems de crear empleos y generar fuentes de ingresos (Waridel, 2002: 93).
El periodo del comercio solidario de los aos 70s y el final de los 80s se caracteriz por un
tipo de solidaridad motivada polticamente hacia grupos de productores organizados
colectivamente o basados en pases que explcitamente desafiaban el orden econmico
prevaleciente (Tallontire, 2000: 167).
En tercer lugar, el comercio de beneficio mutuo de los aos 90s fue el resultado de la
preocupacin en torno a las necesidades de consumo y el balance entre productores y
compradores, consolidando la relacin con estos dos importantes actores de la cadena
comercial y al mismo tiempo acentuando el trabajo en la promocin del producto y su
vinculacin con fuentes convencionales de comercializacin (Tallontire, 2000: 168). Existe un
inters particular en el incremento de las ventas, tanto como una forma de satisfacer la
demanda de los productores para acceder al mercado comercial alternativo, o hasta cierto
punto, incluir el medio ambiente en la agenda (Waridel y Teitelbaum, 2002: 5).
El comercio alternativo se basa en principios solidarios, en lugar de principios de
competicin, xito individual, de los practicados por el sistema econmico neoliberal
imperante. Los actores que participan van desde la sociedad civil, las agencias
gubernamentales, organizaciones polticas, y actualmente incluye corporaciones de mercadeo
y otros actores del mercado convencional
Sin embargo, no es sencillo para una
organizacin de pequeos productores
integrarse y permanecer en la dinmica del
Comercio Justo, debe cumplir con un conjunto
de criterios que han sido promovidos dentro
del Programa de la Regin Caribe y que a
continuacin resumiremos:

El Comercio Justo es un comercio


con responsabilidad social, que se
esfuerza en integrar cadenas
humanas de produccintransformacin-comercializacin-

En desarrollo social; debe promover el


consumo conservando una visin
asociacionismo de pequeos productores, la
humanista de todo el proceso,
democracia, la participacin de los asociados,
la transparencia y rendicin de cuentas, la no
donde los seres humanos son la
discriminacin. En desarrollo econmico;
razn que lo justifica y en
debe utilizar el excedente de venta en el
consecuencia promueve su
propio desarrollo de la organizacin, de su
capacidad de produccin y de aprendizaje
dignidad
continuo, en capacitarse, en mejorar sus
controles de calidad. En proteccin al
ambiente; debe cuidar del ambiente, ponderar la produccin orgnica y cumplir con las
normas legales y las Leyes Colombianas.

Sin lugar a dudas, el perfil del Comercio Justo, ofrece a todos los sectores de nuestro pas una
oportunidad de equilibrar las fuerzas del mercado al interior de los grupos con mayores
rezagos sociales, posicionndolos de manera ventajosa en comparacin con los beneficios que
les generara el participar en actividades del comercio convencional. El fortalecimiento de las
organizaciones que participan en el Comercio Justo, la transferencia tecnolgica, y la
socializacin de experiencias exitosas entre organizaciones de base del Caribe Colombiano
puede ser el xito del camino hacia el desarrollo local.
El Comercio Justo es un comercio joven, que ofrece mltiples posibilidades para el desarrollo
y que debemos continuar construyendo de manera colectiva a fin de lograr una verdadera
equidad entre productor-consumidor.
LOS PRODUCTOS ECOLGICOS, ORGNICOS, LIMPIOS. LAS TENDENCIAS
DEL MERCADO DE ALIMENTOS.
Las tendencias son las direcciones que toman las decisiones de los compradores
consumidores sin intervencin alguna o poco identificable de los dems actores de la
comercializacin. La caracterizacin de ellas y la medicin o aproximacin que realicemos
nos permite conocer el futuro tendencial, o libre de sorpresas, aquel en que las cosas
cambian en la misma direccin, incluida nuestra organizacin, empresa o iniciativa, y al
mismo ritmo que en el presente.
Aquello de "ser" y "no parecer", hoy en da es una regla bsica en el mercado alimentario. Si
antes la apariencia, color, textura y sabor, eran las grandes cartas de presentacin de los
productos alimentarios que se transaban en los mercados desarrollados, ahora tales
argumentos son insuficientes para su comercializacin. A raz de la desconfianza respecto de
los alimentos producidos convencionalmente, despus de una serie de preocupaciones
recientes en materia alimenticia (mal de las vacas locas, aftosa, Organismos Genticamente
Modificados (OMG) y/o trasgnicos), preocupaciones ambientales y la conviccin entre
ciertos consumidores de que los alimentos orgnicos pueden tener mejores caractersticas en
lo que se refiere al sabor y calidad nutricional, el mercado de productos biolgicos, orgnicos,
de produccin limpia y ecolgicos se encuentra en aumento.
Algunas caractersticas del mercado mundial de productos ecolgicos, orgnicos y/o limpios
fueron expuestas por Juan Jos Castillo, Coordinador Nacional del Programa de Agricultura
Ecolgica, en su exposicin de septiembre de 2006. El pas con mayor rea dedicada a la
produccin orgnica es Australia, que cultiva 10 millones de hectreas, seguido por Argentina
que siembra 2 millones 960 mil hectreas. En Colombia se dedican 54.127 hectreas,
distribuidas en 90 fincas. La demanda por productos orgnicos en los ltimos aos creci a un
promedio del 20%, con una cuota de participacin en el mercado de los alimentos del 2.3%.
El mercado se sita bsicamente en la Unin Europea, Estados Unidos y Japn. Alemania, por
ejemplo, es el mayor importador de productos ecolgicos y orgnicos de Europa (1.800
millones de dlares, equivalente al 1.2% del mercado mundial), pero tambin es uno de los
ms crticos al adquirir alimentos. As pues, el escenario para el mercadeo de productos
ecolgicos, orgnicos y/o de produccin limpia es altamente tentador: la demanda supera la
oferta, en pases industriales las ventas se mantienen en constante aumento, las frutas y
10

hortalizas orgnicas registran altos niveles de consumo y un sobreprecio que oscila entre 15 y
40%.
Como caractersticas generales del comercio de productos ecolgicos, orgnicos y/o limpios
se encuentran, entre otras, las siguientes (Castillo, 2006):
El 46% de las empresas participan en la transformacin del producto y en la
generacin de valor agregado.
El 19% de las empresas han accedido a certificaciones de calidad o ecolgicas
El 74% de las empresas no han solicitado prstamos crditos para la produccin.
El 52% de los empresarios llevan estados financieros.
El 45% de los empresarios utilizan modelos de evaluacin financiera
Los productos o alimentos
orgnicos provienen de un
sistema de produccin
sustentable sin la aplicacin
de sintticos o agroqumicos

Esto ha influido notoriamente en algunos


productores agrarios que se encuentran cada vez ms
interesados en la produccin limpia y reconocen las
ventajas competitivas que se derivan de esta. Las
caractersticas (Castillo, 2006) esenciales de un
producto ecolgico son:

ni estn sometidos a

Respetuoso con el medio ambiente.


Atributos y caractersticas benficas y
manipulaciones genticas.
saludables.
Calidad integral (el consumidor busca y
exige calidad, que debe ser certificada. Todo parte de las Buenas Practicas BPM,
BPA).
Los consumidores de productos orgnicos, ecolgicos, y/o limpios son altamente crticos y su
eleccin de compra la toman basados en criterios, adems del origen de produccin, la
frescura, el sabor, la presentacin, la procedencia de explotaciones locales, el respeto por el
medio ambiente en el momento de la produccin el embase y su reciclaje, del trasfondo
social; es decir, demanda una produccin agroindustrial ambientalmente sana y segura
para la salud humana, adems de que debe involucrar el concepto del comercio justo, es
decir que el sobreprecio est trasladado en una porcin importante a las mejoras sociales de
conservacin del medio ambiente y no explotacin humana de un grupo de pequeos
agricultores o comunidades que son, en teora, la ltima instancia de los beneficiarios. En
Europa, por ejemplo, la sensibilidad ha crecido a causa de las crisis sanitarias, una de las ms
recientes es la enfermedad de las vacas locas.
El consumidor de alimentos ha cambiado y sigue cambiando sus preferencias y su actitud en
el momento de la compra. El comprar un producto orgnico, ecolgico, biolgico o limpio lo
hace sentir mejor y lo hace sentir que contribuye con un desarrollo econmico responsable.
Hoy sus preocupaciones se encuentran ntimamente relacionadas con:
La salud que se manifiesta en el cuidado del tipo de consumo alimenticio que
realiza.
11

La conciencia en cuanto a que el producto consumido no incorpore explotacin


humana ni degradacin.
La conservacin y cuidado del medio ambiente.
En Latinoamrica la exportacin es el primer canal de comercializacin de los productos
orgnicos, ejemplos clsicos son el caf orgnico, el banano y/o pltano, frutas frescas y
hortalizas que se comercializan bien en mercados europeos.

Certificacin, la herramienta de mercadeo ms importante.

Las certificaciones son un proceso de control y un medio de comunicacin 4. La certificacin


comunica a los consumidores a lo largo de una compleja cadena existente en los mercados
que el producto ha cumplido y satisfecho ciertos estndares. Por su parte, el consumidor, al
comprar el producto, comunica que este hecho ha sido apreciado. A travs de este proceso de
comunicacin, las certificaciones son una herramienta que ayudan al desarrollo de las
relaciones comerciales en la compleja cadena comercial de los productos alimenticios.
Se puede certificar como producto ecolgico, orgnico, biolgico y/o limpio los productos y
subproductos de origen agrcola (cultivos), pecuarios, de recoleccin silvestre (del bosque
natural o de la biodiversidad) y/o los productos procesados que tienen dentro de sus materias
primas los anteriores. Por lo general la certificacin se realiza a travs de certificadoras que
no estn asociadas a los productores ni a grupos de consumidores.
INTERMEDIO: ANTES DE SEGUIR, UN CICLO QUE ES NECESARIO PENSAR
El punto de partida lo forman las caractersticas internas de la organizacin, empresa, o
iniciativa productiva y ms concretamente los productos y/o servicios que fabrica, ofrece o
comercializa. La decisin referente a que productos debe fabricar la empresa se toma con base
en la experiencia, el nivel tecnolgico disponible y la intuicin de que el producto se vender.
En muchas ocasiones, sobre todo cuando se trata de empresas medianas o pequeas, se copian
los productos que, al menos aparentemente, estn teniendo xito en el mercado. La Costa
Caribe Colombiana cuenta, dentro de sus fortalezas, con la produccin de bienes y productos
diferenciados, desde la seleccin de las materias primas para la fabricacin de artculos
artesanales, como el caso de la caa flecha (fibra endmica), hasta el inters cada vez mayor
por la produccin limpia de productos alimenticios y de transformacin.
Una vez fabricado el producto debe ser situado en el mercado. Los cuatro elementos
fundamentales que componen la oferta: producto, precio, distribucin y publicidad suelen
adolecer de coordinacin y, lo que es ms grave, con frecuencia no responden a las
peculiaridades de ningn grupo concreto de consumidores. Aunque no suele explicitarse, se
supone que la empresa se dirige a todos los compradores potenciales de ese tipo de producto y
considera como competidores directos a todos los dems fabricantes de productos similares.
Cuanto mayor y ms fuerte sea la competencia, tanto ms agresiva resulta la accin comercial
ya tanto ms se recurre a las tcnicas de estimulacin de la demanda con el fin de alcanzar los
4

Ver: Programa de Desarrollo Social de la Regin Costa Caribe Colombiana Convenio IAF FRB FOMIPYME.
Herramientas de Mejoramiento de Procesos Productivos orientados a la Gestin de Calidad, 2006.

12

objetivos de venta; ese esfuerzo comercial se plantea generalmente a corto plazo y sin tener
en cuenta las implicaciones favorables o desfavorables que pueda tener para el conjunto de la
OBs a largo plazo.
En segundo caso, la actividad empresarial se inicia con el esfuerzo por conocer las
caractersticas de mercado (diferentes tipos de clientes potenciales, sus hbitos de
comportamiento, los problemas e insatisfacciones que pretenden resolver los diferentes tipos
de ofertas que se les presentan, etc.) ; a partir de ese conocimiento de mercado, y dadas las
posibilidades de la empresa, se selecciona el segmento ms adecuado y se organiza el
conjunto empresarial de forma tal que la oferta en todos sus aspectos se adapte de la mejor
manera posible a las caractersticas del segmento elegido. Aunque la competencia, en sentido
amplio, abarca a muchas otras empresas fabricantes de una extensa variedad de productos,
slo son competidores directos de cada empresa aquellos otros fabricantes que han elegido el
mismo segmento del mercado para dedicar a l sus esfuerzos.
La accin comercial en lugar de dispersarse para abarcar a todos los clientes potenciales de un
determinado tipo de producto, se concentra para adaptarse a las circunstancias concretas de un
grupo especfico, por lo que aumenta su eficacia y, sobre todo, se apoya en la coordinacin de
todos los elementos que componen la oferta.
Los objetivos finales de la empresa no tienen por qu ser diferentes. Bsicamente, la empresa
pretende permanecer en el mercado con una posicin segura, obtener una rentabilidad
econmica suficiente y evolucionar al menos al mismo ritmo que lo haga el propio mercado
en el que est inserta. Una de las notas definitorias de las organizaciones que actan con
mentalidad de mercadeo es su planificacin con un horizonte a largo plazo.

PARTE I

EL MERCADEO

Para las organizaciones de base, empresas


comunitarias, unidades productivas, resulta til
comprender los conceptos, enfoques y
lineamientos del contexto internacional y
nacional, toda vez que su actividad no es aislada
y buena parte de su crecimiento depende de los
cambios en estos contextos.

PROPOSITO GENERAL:

En la actualidad ninguna empresa puede hacer


13

Al finalizar la transferencia de esta segunda


parte los y las participantes tendrn la
capacidad de plantear e implementar
estrategias pertinentes de mercadeo para
sus empresas

caso omiso de la globalizacin, y de los marcos


en los que se estn moviendo pases, empresas y
personas. En este aparte nos aproximaremos a
los conceptos en los cuales se esta sosteniendo
el mercado y el comercio de bienes, productos y
servicios, de la regin Costa Caribe
Colombiana, intentando referenciarlos a
contextos
ms
amplios,
a
contextos
globalizados.
La
globalizacin
y
la
competitividad son dos de los conceptos que
constantemente se escuchan, analizan, y cuya
fuerza controla los mercados locales, nacionales
e internacionales.

MODULO I
EL MERCADO Y SUS CARACTERSTICAS

PROPSITO DE MODULO: que las y los participantes conozcan y manejen


las principales caractersticas de los mercados, necesarias para identificar y
describir sus actuales y/o potenciales mercados
El mercadeo es un poquito de ciencia y mucho arte. Como todo arte no puede ajustar las
reglas precisas, y el xito de esta actividad depender de la sensibilidad del artista, dedicado a
este arte.
Miremos como afecta en nuestra vida cotidiana el mercadeo o marketing.

14

Por la maana al levantarnos nos puede despertar un radio-reloj de la marca SONY,


sintonizamos la radio y comenzamos a escuchar una cancin de Diomedes Daz o de Poncho
y Emilianito Zuleta, seguida de un anuncio de la agencia de Viajes, que nos sugiere pasar
unas vacaciones en El Caribe. Vamos al cuarto de bao donde nos limpiamos la dentadura con
crema dental Colgate, nos lavamos con Jabn Palmolive, y nos secamos con una toalla
comprada en las rebajas del XITO, nos peinamos con un cepillo marca Pajarito,
desodorante Rexona y, si es posible nos aplicamos una locin para el cuerpo, comprada a la
seora Marta que vende por catalogo.
Nos vestimos con unos pantalones Carib, una camiseta de Gef y unos zapatos Araceli Bertel.
Entramos en la cocina y desayunamos, una taza de Caf Almendra Tropical, azucarndolo con
Manuelita, o con stevia5 (endulzante natural), si tenemos problemas de diabetes, y nos
comemos una rebanada de bollo limpio o dulce, queso y suero ASEMCO mientras
calentamos la leche COLECHERA en una estufa HACEB, a la vez que si tenemos suerte
podemos empezar a leer el Universal, peridico del da.
Todos estos bienes tienen como destinatario final nuestro hogar. El sistema de Mercadeo de
las Marcas y Empresas han hecho posible esto, sin un esfuerzo de nuestra parte. El Mercadeo
nos ha diseado y entregado un Nivel de Vida.
Para comprender la utilidad de manejar y entender las tcnicas de mercadeo, y poder disear
un nivel de vida para nuestros clientes es necesario conocer el mercado.
1. EL MERCADO
Uno de los retos decisivos a los que te enfrentas como generador de un producto o servicio es el determinar
cmo los podr en el mercado. Si el mercado que atiende es local, es seguro que preferir hacerlo todo usted
mismo(a), pero cuando ha decidido cubrir otras regiones, este proceso se complica un poco ms. Otra manera es
ver que esta comprando el mercado y as poder disear el producto o servicio que estas dispuesto a ofrecer.

Veamos el mercado
(Investigar, parte de la ciencia de
mercadear. Insumo para la creatividad)

Algunas preguntas tiles para iniciar la investigacin de mercado


1.1.

INTEGRANTES Y SEGMENTOS DEL MERCADO

Stevia rebaudiana bertoni (morita ll) o hierva dulce es un pequeo arbusto perenne de la familia de los
chrysanthemun, originario de paraguay y mejorada en Japn. la stevia crece en estado salvaje; hoy en da se
cultiva en Colombia logrando alturas hasta de 1 metro y producciones aproximadas a 10 toneladas de hoja por
hectrea anual. en la medicina popular se ha usado como tratamiento para la diabetes con gran xito; tambin
es muy conocida por su actividad cardiotnica y reguladora de la presin arterial, previene la presentacin y
desarrollo de la placa bacteriana ayudando al control de la caries. facilita la digestin y las funciones del
intestino, contrarresta la fatiga, nutre el hgado, el pncreas y el baso. proporciona soporte nutricional del
sistema glandular evitando la obesidad.

15

Su mercado tiene distintas caractersticas que son necesarias clasificar. Por ejemplo, esta
hablando de personas jurdicas o sus clientes son personas comunes y corrientes. Ese es el
primer reto, definir quienes son sus clientes, cambiar la imagen de cliente de un grupo de
personas o empresas, sin forma, casi como una masa, por la perfecta identificacin de grupos
de clientes con caractersticas y necesidades claramente definidas, para lo cual tenemos que
diferenciar segmentos de clientes, de acuerdo con ciertas caractersticas comunes. Los
clientes que pertenecen a un segmento de mercado tendrn necesidades o requerimientos
similares, por lo que su producto debe estar diseado pensando en satisfacer los
requerimientos de un segmento en particular. Esto no significa que su producto no pueda ser
adquirido por otros clientes, sino que su objetivo debe ser elevar el grado de satisfaccin del
segmento que usted escogi atender.
Un segundo reto es saber qu quieren sus clientes, eso se hace observndolos, conociendo sus
patrones de consumo, sus preferencias, atendiendo sus reclamos, o a travs de preguntas en el
contacto directo.
Si esta hablando de personas naturales, individuos, familias, mujeres, hombres, es importante
considerar el rango de edades, si son casadas (os) o solteras (os), si siguen las tendencias, cul
es la tasa de crecimiento demogrfico, y todo ello debe conducirlo a saber si se han producido
cambios tcnicos que podran volver obsoletos (viejos, antiguos, inservibles, atrasados, etc.)
sus productos.
Hay que saber todo lo posible sobre sus clientes, que productos compran habitualmente,
cuando compran, quienes participan en la decisin de compra, como se enteraron de su
producto, porque lo desean, donde les gustara que estuvieran, etc.
Una vez sepa lo que su cliente quiere puede afrontar el tercer reto, que consiste en traducir los
deseos de sus clientes en especificaciones del producto, lo que a menudo no es fcil y por
tanto requiere mucha imaginacin y esfuerzo por parte de su empresa.
1.2.

LOCALIZACIN DEL MERCADO

Como una consecuencia de los sistemas modernos de comunicaciones y a la existencia de


adecuadas normas de calidad, los mercados pueden estar ampliamente descentralizados. De
cierta manera se ha desligado un sitio o espacio fsico, como condicin determinante del mismo,
y en cambio se ha otorgado mayor nfasis al papel que le corresponde desarrollar a los
productores, consumidores e intermediarios participantes.
Los mercados regionales comprenden un rea pequea, restringida por ineficiencia del
transporte de productos, por condiciones de clima o por otras causas, factores que hacen que las
transacciones se efecten a nivel de localidad. Tambin se habla de estos mercados, cuando un
grupo de bienes se producen y se consumen en un reducido grupo de localidades. Los mercados
regionales generalmente estn localizados en poblaciones de mediana cantidad de habitantes,
conocidas como cabeceras municipales, pues a esta confluyen varias poblaciones menores,
integradas geogrfica y econmicamente. En estos mercados, los productores participan y
venden directamente sus productos a los consumidores, sin la intervencin de intermediarios.
16

El mercado nacional, tambin denominados mercado interno, determina el movimiento de los


productos agropecuarios en todo el territorio del pas, pues se ofrecen en la capital y en las
ciudades importantes, principalmente como consecuencia de las diferencias de precios de unos
u otros sitios.
Finalmente, los mercados internacionales o mundiales son aquellos que estn conformados por
las transacciones entre los distintos pases, originados por productos que se venden en el
exterior como por ejemplo el caf.
Defina donde esta (es internacional, nacional, regional, o
local) y donde quiere que est en cinco aos su mercado.
Puede existir una combinacin dependiendo del tipo de
producto. Una familia productora de berenjena, que en su
patio adems cuenta con algunas especies menores, tendr
que considerar sus limitaciones y atender prioritariamente el
mercado local (mercado veredal, mercado campesino, o usar
intermediacin)
.
1.3.

EL MERCADO Y EL PRODUCTO

Es posible que el mercado compre sus productos por una necesidad, ya sea de seguridad,
espiritual, de estatus, etc. Seguidamente indague cuales son los medios de comunicacin que
son mas usados y/o preferidos por sus clientes, catlogos, informacin personal, telfono,
Internet, tiendas especializadas, gremios, etc.
1.4.

CAMBIOS EN EL MERCADO

Puede ocurrir una fuerte alza en la tasa de crecimiento del sector, lo que significa una mayor
competencia y por tanto puede generarse una guerra competitiva que generalmente termina
en una significante disminucin de los precios de su producto.

Quien sobreviva es quien goce de una posicin


dominante, esto es, que tenga los recursos
suficientes para esperar la salida de los
competidores dbiles y ampliar su participacin
en los mercados.

17

Es probable que ocurra un evento o descubrimiento (innovacin) que mejore las


caractersticas del producto. Innovar en el mercado significa, por ejemplo, introducir con
xito una nueva forma de mercadear un producto. Pensemos por un momento en las
multinacionales como Coca- Cola; conserva su formula inicial pero cambia, constantemente,
sus estrategias de mercadeo.
Los cambios en las estructuras de los costos tambin puede ser un elemento que cambie los
mercados. En la actualidad, el costeo se hace por actividad. Esta prctica orienta la
produccin y seala la posibilidad de aprovechar las economas de escala 6. A mayor
informacin sobre las actividades realizadas, mayor conocimiento sobre la empresa y mejores
posibilidades para el diseo de las estrategias de su empresa para atender el mercado.
Aspectos como el cambio en las preferencias del consumidor, que hoy por hoy se encuentran
relacionados con el tema de seguridad, son otro factor que afecta el mercado. Desde la
introduccin de nuevos conceptos como el de la produccin limpia, existe un aumento de los
compradores de productos orgnicos, ecolgicos y/o limpios. Los cambios en las reglas del
juego o en los reglamentos gubernamentales tambin pueden afectar los mercados. La
introduccin de tecnologas transgenicas, por ejemplo, no fue posible antes de la aceptacin
del Instituto Colombiano Agropecuario ICA, que es el encargado de la reglamentacin en
materia de sanidad agrcola.
1.5 INFORMACIN SOBRE MERCADOS
Para indagar sobre el mercado existen diferentes mtodos, as como para hallar las respuestas
a estas primeras preguntas propuestas.
ANTES DE EMPRENDER UNA INVESTIGACION CON FUENTES
PRIMARIAS CLIENTES ACTUALES Y POTENCIALES AVERIGUE SI
LA INFORMACION YA ESTA DISPONIBLE. ESTO LE AHORRARA
TIEMPO Y RECURSOS.

LAS FUENTES SECUNDARIAS: son los materiales de investigacin que ya se han


recopilado y publicado, y que le ayudaran a determinar en que aspectos es importante
profundizar.
Una de las ms consultadas son las ofertadas por el Gobierno Nacional, Regional y Local.
Busque las listas de todas las entidades gubernamentales en el directorio telefnico, Internet,
o pregunte sobre su localizacin e inicie su investigacin.
Las Asociaciones Gremiales y Empresariales tambin son adecuadas y pueden orientar mejor
la concrecin de las respuestas, en la medida en que se encuentran especializadas. Para
productos agrcolas y pecuarios, altamente reglamentados, son una herramienta fundamental.
6

El concepto de economas de escala tiene que ver con aprovechar la capacidad del mercado, se llegue al nivel
ptimo de produccin, es decir, crecer hasta saturar el mercado y aprovechar la disminucin relativa de costos
al producir en volumen

18

Otras fuentes interesantes para revisar son los documentos producidos por las universidades,
como UNISUCRE, UNICARTAGENA, SENA los Caisan de Bolvar y Sucre, institutos de
educacin superior, centros de investigacin como CORPOICA y firmas de mercadeo que
pueden contar con departamentos de investigacin especializados en mercados. No olvide
consultar la biblioteca, all encontrar informacin para clasificar y escoger.
LAS FUENTES PRIMARIAS: se utilizan cuando no existen fuentes secundarias, o cuando la
informacin disponible no es la adecuada.
Averige la informacin usted mismo e invite a sus ms cercanos colaboradores de su equipo
de trabajo. Algunas veces podr recurrir a equipos especializados formados dentro de figuras
como alianzas temporales que comparten un objetivo en un tiempo determinado. En casos
extremos contrate una firma especializada para desarrollar un estudio de mercado completo,
que le sea til a la hora de la toma de decisiones con respecto a su producto, su competencia,
sus clientes, proveedores etc.
La realidad de la globalizacin nos ha enseado lo competitivos que pueden llegar a ser los
mercados, de modo que asegrese de conseguir estimaciones de costos comparativos, pida
referencias y verifquelas. Existen muchas maneras de emprender una investigacin propia.
Para el caso del mercadeo/marketing planteamos algunas opciones:
1. Registro de ventas: son una fuente valiosa
de informacin y pueden desagregarse de
distintas maneras, para obtener varios tipos
de informacin. Tambin es importante y
preciso hacer el seguimiento al costo de las
ventas
(que
incluye
los
elementos
promocinales) y los cambios de precios o de
lneas de productos. Estos registros permiten
la comparacin entre los caminos tomados y
el anlisis de las decisiones estratgicas
tomadas.
2.
Registros
sobre
pedido,
facturacin y despacho: estos le
permitirn medir cuanto tiempo
se requiere para atender un
cliente, como se compara esto
con la competencia. Tambin se
sugiere
registrar
las
reclamaciones y las devoluciones
para determinar, por ejemplo, si
atender ciertas categoras de
clientes cuesta ms que otras

Gerente - AIMAS

3. Su personal de ventas es su mejor


fuente de informacin sobre sus clientes.
Le informaran si un determinado color
de camisa ya no se vende, o si el
modelo de salas es obsoleto, o si sus
productos artesanales estn siendo
colocados en estanteras con poco flujo
de personal. Usted deber ensearles
cmo escuchar a sus clientes, que
observar, deber consultarlos y pedirles
opiniones sobre las estrategias de
mercado.

19

4. Cuestionarios esa es la cuestin: Un

cuestionario es un formato estandarizado para


hacer preguntas, que luego permiten analizar
ms fcilmente los resultados. Las preguntas
de opciones mltiples o las que piden un si o
un no como respuestas son adecuadas para
recopilar informacin sobre caractersticas de
productos deseadas, eficacia de los medios, de
las promociones de venta, servicios preferidos
y mejores sistemas de distribucin.

No olvide que la
calidad del cuestionario y su
efectividad dependen de las
preguntas que formule y del
tamao y seleccin de la
muestra

Las ferias pueden ser otras formas de investigacin primaria, puesto que por un precio no muy
alto usted puede alquilar un puesto e intercambiar directamente con sus potenciales clientes,
adems de obtener informacin valiosa sobre su competencia.
Otras tcnicas no tan comunes son las entrevistas a grupos de clientes fieles que consiste en
reunir de 6 a 12 personas quienes durante un par de horas conversaran sobre el producto, el
precio y otros aspectos relacionados con la oferta de su compaa y los sondeos telefnicos
que son particularmente tiles para productos conocidos y negocios con trayectoria.

NINGUNA EMPRESA PUEDE ADMINISTRAR CON XITO SU


NEGOCIO SIN TRATAR DE MEDIR EL VOLUMEN DE SUS
MERCADOS PRESENTES Y FUTUROS
Para medir el volumen de sus mercados presentes y futuros en fundamental partir del
conocimiento pleno y profundo de nuestro negocio, de nuestra organizacin, de nuestra
empresa y ubicarnos en el lugar en el que nos corresponde.
EJERCICIO DEL MODULO
Propsito ejercicio: identificar las principales caractersticas del mercado de su producto
Cada participante seleccionar uno de sus productos trabajado en el plan de negocios,
respondiendo los siguientes interrogantes.
El producto-_____________________________
La Empresa_________________________ ______ Localizacin:_________________________
QUIENES COMPONEN SU MERCADO?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

20

__________________________________________________________________________________________
_____________________________________
EN DONDE ESTA SU MERCADO?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
__________________________________
PORQU COMPRA EL MERCADO SU PRODUCTO?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
________________________________________
QUE ACONTENCIMIENTOS PUEDEN CAMBIAR LOS MERCADOS?
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
________________________________________

MODULO II
EL DIAGNOSTICO COMPETITIVO
PROPSITO DE MODULO: Conocer y aplicar los elementos que le permiten
valorar la competitividad de su empresa

EL DIAGNOSTICO COMPETITIVO
Empieza la creatividad a cobrar
forma de NEGOCIO.

21

Apreciar adecuadamente la posicin competitiva de su empresa permite orientar las medidas


de mejoras posteriores. Analizar y diagnosticar la competitividad de una empresa implica:
Analizar el contexto actual y futuro
Estudiar la estructura de la empresa y sus estrategias
Medir el comportamiento de los indicadores claves
Realizar comparaciones
En la actualidad cualquier organizacin, incluidas las de base, se encuentran en un entorno
altamente dinmico, competitivo, y agresivo. Cuando ocurren cambios en el entorno se
generan tanto oportunidades como problemas. La planeacin estratgica permite adelantarse a
los eventos y permite que las organizaciones se adapten a las condiciones siempre cambiantes,
minimicen los riesgos y aprovechen las oportunidades que se presenten. Veamos:
Los consumidores de hoy tienen altas expectativas. Los gustos educados en la dcada de los
ochenta han creado una nueva serie de demandas que llegaron para quedarse, se han
modificado los hbitos de compra y de consumo de la gente en todas partes del mundo. Los
consumidores son ms prudentes, tienden a ser ms selectivos, la tecnologa perfeccionada ha
producido la proliferacin de productos nuevos. En 1980 un consumidor poda encontrar
13.000 artculos en un supermercado. En 1990, en esa misma estantera encontraban cerca de
30.000 artculos.
Factores como la continua introduccin de nuevos productos, los avances tecnolgicos, la
posicin cambiante de las familias y las nuevas realidades econmicas (globalizacin,
tratados de libre comercio, el PIB del pas etc) y competitivas estn influyendo en los hbitos
de compra. Ahora, el cliente define la calidad del producto o servicio que quiere, no el
fabricante. Esto es uno de los grandes retos de las organizaciones de base, pronosticar las
tendencias del consumo de productos.
Actualmente, en los mercados urbanos,
aspectos como la necesidad de la rapidez, el
tamao reducido de las familias modernas, la
escasez de tiempo para la preparacin de
comidas, el consumo de productos ms
elaborados, algunos congelados o de muy
rpida coccin, con normas rigurosas de
calidad, cuyos precios sean ajustados al

Una parte del que hacer es


situarnos en este momento, en
esta realidad, en este contexto,
mercado.
independientemente de si su
actividad es agrcola, pecuaria, de transformacin de materias primas, artesanal, u otras. Es
decir, usted debe reconocer que, en comparacin con empresas rivales, su negocio tiene
fortalezas en las que debe sustentar sus estrategias y debilidades que se deben evitar. A esto
bolsillo, son algunas de las tendencias de ese

22

se le conoce como diagnstico competitivo. Apreciar adecuadamente la posicin


competitiva de la empresa permite orientar las medidas de mejoras posteriores7.
El diagnstico competitivo suele hacerse rpidamente
y pretende responder a preguntas como:
Cul es la magnitud del cambio necesario?
De cuanto tiempo se dispone para
cambiar?
Existen los recursos para realizar los
cambios?

Si interpretamos errneamente el entorno actual y predecimos su futuro de manera


inadecuada, la empresa tomar un rumbo equivocado.
El anlisis del entorno puede realizarse de diversas maneras, pero siempre debe contar con la
participacin de la mayor cantidad posible de directivos y colaboradores, que estn en
posibilidad de reunir la informacin ms contundente sobre los hechos que afectan de manera
positiva el accionar de la empresa (oportunidades) y sobre aquellos hechos o variables que la
afectan de manera negativa (amenazas).
Los resultados de la organizacin son consecuencia de una buena propuesta para el cliente,
evidenciados en una buena propuesta de mejoramiento de procesos, de calidad, articulado a
una infraestructura con aprendizaje y crecimiento organizativo.
Entonces, si la asociacin de industriales de la madera de Sampues (AIMAS), combina sus
esfuerzos productivos, es decir, elaboracin de muebles de alta calidad con diseos
diferenciados para un segmento especial, como las familias sucreas, y suma el esfuerzo de
todos sus asociados con un propsito comn, como puede ser el concepto de la sala o el patio
sampuesano y logra aprender del proceso de mejoramiento es probable que pueda ampliar su
mercado a toda la Costa Caribe Colombiana. Es indispensable, para el mejoramiento
continuo, el registro sistemtico y la medicin de los factores claves de xito para cualquier
empresa u organizacin de base. Para saber como estamos es necesario medir.
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE MEJORAR

Las nuevas formas de medicin se acercan a indicadores externos como satisfaccin de


clientes o imagen de la empresa, indicadores internos que buscan la excelencia en las
7

El modulo IV de la herramienta Desarrollo y Fortalecimiento Institucional de las Organizaciones de Base


(Obs), producida por el Programa de Desarrollo Social de la Costa Caribe Colombiana, plantea el diagnstico de
la organizacin, como metodologas para valorar el nivel interno y externo de la organizacin, informacin
importante y complementaria a la presentada en este aparte.

23

operaciones como tiempos de ciclos, costos por actividad, indicadores referidos al


comportamiento humano, etc.
Para una empresa distribuidora de leche, como ASEMCO, podr ser importante medir la
calidad del producto, es decir el porcentaje de grasa, de protenas, el volumen, etc. A
diferencia de la prestacin de servicios culturales y de diversin administrada por la Red de
Jvenes Rurales de los Palmitos, donde son muy importantes los indicadores que reflejen la
asistencia a los eventos culturales, la calidad de la imagen, la percepcin sobre pelculas
proyectadas, msica actual, la proyeccin de su personal de venta, etc.
En un fondo rotatorio como el de FUNDEHUMANO puede ser interesante el tiempo real de
los retornos de los crditos, las utilidades, el valor de la cuota promedio, la rentabilidad, la
variacin del fondo los ltimos doce meses, la recaudacin total y la cobertura de rentabilidad
mnima, etc. Y cada uno de ellos genera los intereses refenciados al mundo financiero y la
proyeccin sobre una visin compartida en el largo plazo.
Para una empresa como ASOJUVENTUD OVEJAS, que produce bolsas plsticas, los ndices
de seguridad son necesarios no solamente por los equipos que les permite su actividad
productiva, si no en especial por los productos que pueda ofrecer en el mercado regional, es
diferente hablar de una bolsa de agua o una bolsa de leche a una bolsa de panadera, todos
necesitan requerimientos distintos. Sin embargo todos estarn interesados en medir la
participacin en el mercado, las utilidades, excedentes y ganancias y en conocer mejor a su
competencia
.
1.5.

INFORMACION SOBRE EL ENTORNO DE LA EMPRESA (el entorno del


mercadeo):

El anlisis del entorno es particularmente relevante cuando la empresa este en un medio


hostil, cambiante y complejo como Colombia.
El anlisis externo tiene como objetivo detectar las oportunidades y amenazas que el medio
presenta a la empresa u organizacin de base y consiste en estudiar detalladamente el
contexto. Para contribuir a la comprensin del tema presentamos una de las distintas maneras
que existen para detectar las oportunidades y amenazas.
El macroentorno es la parte en que la empresa u organizacin de base no tiene efecto alguno y
en cuanto lo nico que se puede hacer es adaptarse a el. Por ejemplo, si existe un descenso en
las altas tasas de inters, es probable conseguir crditos para ampliar la capacidad productiva
o mejorar su gama de servicios al cliente.
El estudio del macroentorno considera factores sociales, econmicos, culturales, ambientales,
demogrficos, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos; as como la
interrelacin entre ellos las tendencias mundiales y nacionales. Para ello es necesario hacer
una seleccin de las variables que afectan a la empresa. Se propone entonces recopilar
informacin sobre las cinco fuerzas que afectan el entorno de su empresa u organizacin de
base de manera positiva y negativa:
24

Econmicas
Sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Polticas, legales y gubernamentales
Tecnolgicas
Competitivas

Es muy poco lo que las empresas y las organizaciones pueden hacer para cambiar las cinco
principales fuerzas del entorno pero usted, debe y tendr que monitorear los cambios que
quiz afecten a su negocio y adaptar su estrategia de mercadeo de tal modo que pueda
aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.
A continuacin encontrar un listado de algunas variables claves que le pueden interesar y
que deben monitorear, que servirn de base para estructurar el listado de oportunidades y
amenazas que afectan a una empresa:

FUERZAS
ECONOMICAS

El entorno econmico representa, en trminos de mercadeo, lo que afecta y determina el


poder adquisitivo de los compradores/ consumidores. Por ejemplo, a comienzos de los aos
noventa el mundo entero sufri un proceso de recesin, con altas tasas de desempleo, y la
reduccin en el nmero de personas con ingresos medios, lo que afect directamente la forma
de mercadear. En la industria de textiles prevaleci la reduccin de costos laborales a travs
de la automatizacin, mayor velocidad y eliminacin de los procesos y la aplicacin de
electrnica a la produccin. Algunas variables para considerar se encuentran en el siguiente
cuadro.
Globalizacin.
Desarrollo y/o atraso del sector en
que se encuentra la empresa
Tendencias de los mercados
Situacin econmica del Pas
Polticas monetarias y fiscales.
Plan de gobierno Nacional.
Tasas impositivas
Fluctuacin de las monedas
extranjeras.
Injerencia de grupos econmicos.
Factores de importacin y

Cambios en la demanda y en la oferta


de diferentes categoras de bienes y
servicios
Gremios sectoriales econmicos.
Diferencias del ingreso por zona y
grupos de usuarios y consumidores
Fluctuaciones de precios.
Economas de escala.
Manejo presupuestal por parte del
Gobierno nacional
Tendencias de las tasas de empleo y
desempleo
25

exportacin.
Situacin econmica de otros
pases
Tasas de inflacin.
Imposiciones internacionales

Tendencias del Producto Interno


Bruto
Patrones de consumo
Tendencias del nmero de empresas
nuevas vs. en liquidacin.

Ejercicio 1: Aplicacin del anlisis de las fuerzas econmicas


1. Del listado anterior escoja las fuerzas que afectan a su negocio y analice sobre la
influencia que ejerce en l. En caso de ser necesario adicione las fuerzas que Usted
considere.
2. Redacte en un prrafo su conclusin.
FUERZAS
SOCIALES,
CULTURALES,
DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES

La sociedad va conformando nuestras creencias y valores y establece las normas para


relacionarnos con los dems. Muchos fueron criados en un entorno con una mayor
diversidad de estilos de vida. Por ejemplo, los nacidos entre 1964 y 1975 se conocen
como la Generacin X, que cuentan con caractersticas especiales como la procedencia
de familias separadas y por tanto la poca supervisin paterna. El rol cambiante de
hombres y mujeres significa que los integrantes de la Generacin X estn ms
acostumbrados a estar solos y se ven menos influidos por los roles tradicionales o las
figuras de autoridad. Comparten pocos rasgos como grupo, exhiben una marcada actitud
individualista y tienden a ser muy pragmticos en lo que concierne a sus situaciones personales y
econmicas.

Al haber sido criados con videograbadoras y videojuegos, los miembros de la Generacin


X estn habituados a un mundo muy visual. Leen peridicos y revistas concisas y
especializadas, tienen pocos hroes, buscan afanosamente la diversin. Tienden a ser muy
selectivos en sus compras, es ms probable que compren productos de calidad a precios
asequibles y adjudican menos valor al prestigio del producto. Algunas variables a
considerar en el anlisis de las fuerzas sociales se encuentran listadas a continuacin.
Pueden existir otras y/o puede ocurrir que no todas las presentadas revistan importancia
para su negocio.
Tasa de natalidad

Clases sociales

26

Cantidad de grupos con intereses


especiales
Tasas de fecundidad
Tasa de mortalidad
Tasas de inmigracin y emigracin
Programas de seguridad social
Tasa de esperanza de vida
Ingreso per capita
Ubicacin de las diferentes empresas
por sectores
Actitudes ante los negocios
Estilos de vida
Vas de transporte
Distribucin urbana de las ciudades
Ingreso promedio disponible
Valor otorgado al tiempo libre
Confianza en el gobierno
Actitudes ante el trabajo
Hbitos de compra
Intereses ticos
Actitud ante el ahorro y la inversin
Roles de gnero/ de los sexos
Uso de mtodos anticonceptivos
Nivel promedio de escolaridad
Regulaciones
ambientales
internacionales
Cantidad de egresados universitarios
por regiones y carreras
Nivel de educacin de la poblacin
trabajadora

Costumbre de hacer negocios


Tendencias sobre grupos creadores de
empresas
Actitud ante la calidad de bienes y
servicios
Actitud ante el servicio al cliente
Control de la contaminacin
Empresas extranjera
Convenios gubernamentales
Costumbres ancestrales
Dialectos
Responsabilidad social
Programas sociales
Influencias religiosas
Actitud ante la autoridad
Fenmenos naturales
Delincuencia
Guerrilla, Paramilitares, narcotrfico
Actitud ante el tiempo libre
Tipos de negocios
Actitud en creacin de empresas
Cambios de la poblacin por
departamentos, ciudades, municipios
y corregimientos
Cambios regionales en gustos y
Preferencias
Cantidad de trabajadores, hombres y
mujeres, por edades y regiones.
Manejo de reciclaje y desechos
Contaminacin del aire y agua
Especies en peligro de extincin

Ejercicio 2: Aplicacin del anlisis de las fuerzas sociales, culturales demogrficas y


ambientales
1. Del listado anterior escoja las fuerzas que afectan a su negocio y reflexione sobre la
influencia que ejerce en l. Describa por separado como afectan cada una de estas el
desempeo de su negocio.

FUERZAS
POLITICAS,
GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS

27

El entorno poltico est determinado por las Leyes y posturas Gubernamentales. El


gobierno puede afectar a las negociaciones y la proteccin comercial, a las acciones
antimonoplicas, a la desreglamentacin de la industria y al nivel de privatizacin.
Los gobiernos, hoy por hoy, estn asumiendo otro papel, ms activo si se quiere, en las
polticas y estrategias empresariales. La conformacin de grandes bloques empresariales y
comerciales como la Unin Europea, la celebracin de acuerdos bilaterales como el
Tratado de Libre Comercio (TLC) entre Colombia y Estados Unidos generan tanto
oportunidades como amenazas para los negocios. Por lo tanto, usted debe estar al tanto y
tener un buen conocimiento prctico de las principales Leyes y normas que afectan a su
industria o negocio en particular.
Usted puede ahorrar si se informa primero sobre las reglamentaciones que inciden en su
negocio. Por ejemplo, si esta interesado en la produccin de maderas debe consultar al
Ministerio de Ambiente Vivienda y Desarrollo Territorial, a la Corporacin Nacional de
Investigacin y Fomento Forestal-Conif-, enterarse del incentivo de la capitalizacin rural
ICR y tomar el camino que mejor le convenga de acuerdo a todo lo que la ley le permita.
Tambin debe considerar los grupos de presin que podran afectar el entorno de su
negocio. Por ejemplo, la venta de Cerveza Leona al grupo BAVARIA y posteriormente la
venta de BAVARIA a SAB Miller ha afectado no solo el mercado de las cervezas sino al
pas entero. Es importante conocer los movimientos de los grupos de poder y su influencia
en el contexto de su negocio. Algunas de las variables a considerar estn registradas a
continuacin. Escoja o proponga otras para monitorearlas y analizarlas de acuerdo con su
negocio.
Regulacin
y
desregulacin
gubernamental
Cambios de leyes fiscales
Tarifas especiales
Comits de accin poltica
Tasa de participacin de votantes
Cantidad, gravedad y ubicacin de
protestas contra el gobierno

Leyes para proteccin del medio


ambiente
Cantidad de patentes
Cambio en las leyes de propiedad
intelectual y patentes
Polticas para creacin de empleo
Polticas y reglamentaciones para
desarrollar las industrias
28

Reglamentacin sobre patentes


Leyes para el desarrollo industrial y
comercial
Cambio en las polticas fiscales y
monetarias
Condiciones polticas de otros pases
Monto
del
presupuesto
gubernamental
Movimientos ideolgicos

Subsidios gubernamentales
Legislaciones antimonopolios
Relaciones y/o tratados entre pases
Reglamentos
importaciones/exportaciones
Mercados laborales, monetarios y de
los sectores en especial
Actividades de los diferentes partidos

Ejercicio 3: Aplicacin del anlisis de las fuerzas polticas, gubernamentales y


jurdicas.
1. Del listado anterior escoja las fuerzas que afectan a su negocio y reflexione sobre la
influencia que ejerce en l. Describa por separado como afectan cada una de estas el
desempeo de su negocio.
2. Con base en la informacin anterior responda los siguientes interrogantes.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.

Qu sabe Usted sobre las leyes y normas que afectan a su negocio?


Existe algn grupo de presin que afecte su negocio?
Cmo su negocio afecta el medio ambiente?
Conoce algn acuerdo o tratado especfo firmado por Colombia y otro pas que
afecte su negocio?

FUERZAS
TECNOLOGICAS

Estar al tanto de la nueva tecnologa permite adquirir productos innovadores y sistemas


nuevos que le ayudaran a administrar su negocio de una manera ms eficaz y eficiente. La
nueva tecnologa puede significar reduccin en los costos de produccin, un control ms
eficiente de inventarios, mejor atencin al cliente, mejores servicios, y mejores sistemas de
informacin gerencial, que le permita tomar mejores decisiones sobre su negocio. Si quiere
que su negocio sobreviva debe estar al tanto de las nuevas tecnologas y escoger la que mejor
se adecu a su negocio. No siempre las tecnologas de punta o avanzada son tiles para las
empresas y organizaciones.

29

Para el sector textil, por ejemplo, los avances tecnolgicos como el diseo ayudado por
computador, los sistemas de manufacturas flexibles, las entregas justo a tiempo y la
planeacin de materiales dieron mayor flexibilidad en los procesos y permiti una mayor
diferenciacin de productos8.
Los expertos en mercadeo recomiendan complementar la nueva tecnologa con una fuerza
laboral basada en el conocimiento para obtener una ventaja competitiva. Usted como gerente
debe fomentar una actitud positiva hacia el cambio. A continuacin encontrara algunas
variables a considerar en la escogencia de nuevas tecnologas
Factibilidad de la adquisicin contratacin
o subcontratacin de tecnologas
Acceso adecuado pertinente a equipos de
hardware y software
Actualizacin de la informacin sobre
tecnologas
Manejo de informacin sobre relaciones
entre empresas y ofertas tecnolgicas
Informacin sobre la oferta de tecnologas
de universidades y centros de investigacin
Niveles de aprovechamiento de las
tecnologas de la empresa
Impactos ambientales y sociales y de las
tecnologas blandas

Tecnologas de la empresa vrs.


Entorno
Sistemas de recopilacin y
anlisis de la informacin
Relacin con empresas similares
de otras regiones y pases
Tecnologas de la competencia
Desarrollo de nuevas tecnologas
blandas y duras

Ejercicio 4: Aplicacin del anlisis de las fuerzas Tecnolgicas.


1. Del listado anterior escoja las fuerzas que afectan a su negocio y reflexione sobre la
influencia que ejerce en l. Describa por separado como afectan cada una de estas el
desempeo de su negocio.
2. Con base en la informacin anterior responda los siguientes interrogantes.
Con qu tecnologa cuenta su empresa ? ( en caso de no estar en la listada adicinela).
Su equipo de trabajo tiene el conocimiento apropiado para operar la tecnologa con la que
cuenta su empresa ?
Conoce las tecnologas usadas por su competencia. Mencinelas.
Cual es la participacin de su empresa en el desarrollo de nuevas tecnologas blandas y
duras?. Explique.
FUERZAS COMPETITIVAS

BID. El impacto sectorial del proceso de integracin subregional en la Comunidad


Andina: Sector Lcteo y Sector Textil., p. 86
8

30

La competitividad es un concepto inherente a la empresa u organizacin de base especifica.


La competitividad extrapola la productividad y se refiere al tiempo de cualquier empresa u
organizacin en el mercado. Ser competitivo esta referenciado exactamente al mercado, si
usted esta dentro del mercado es competitivo, as sea que usted este en una posicin no
dominante. Es competitivo por que usted puede sobrevivir en un medio hostil, aprovechar las
oportunidades que le brinda el mercado para reforzar sus fortalezas y tratar de disminuir sus
debilidades y as ganar una mayor porcin en su mercado objetivo

Principales
fuerzas
de
los
competidores o instituciones similares
Principales debilidades de los
competidores o instituciones similares
Objetivos y estrategias de los
competidores o instituciones similares
Vulnerabilidad de los principales
competidores o instituciones similares
ante las estrategias de la organizacin.
Posicin
ocupan
nuestros
servicios con relacin a nuestros
competidores
o
instituciones
similares.

Objetivos y estrategias de
nuestros
competidores
o
instituciones similares

Respuestas de los principales


competidores o empresas similares, a
las actuales tendencias econmicas,
sociales, culturales, demogrficas,
geogrficas,
polticas,
gubernamentales, tecnolgicas y
competitivas que afectan los sectores
de injerencia nuestra.
Servicios o productos sustitutos de
los que ofrece la empresa.

Ejercicio 5: Aplicacin del ejercicio de anlisis de las fuerzas competitivas.


1. Del listado anterior escoja las fuerzas que afectan a su negocio y reflexione sobre la
influencia que ejerce en l. Describa por separado como afectan cada una de estas el
desempeo de su negocio.
2. Con base en lo tratado en este aparte, responda los siguientes interrogantes:
Con un ejemplo relacionado con su negocio mencione la diferencia entre productividad y
competitividad.
Cules son los principales objetivos y estrategias de nuestros competidores o instituciones
similares
Hasta que punto son vulnerables los principales competidores o instituciones similares ante
las estrategias de la organizacin?
Ejercicio 6: Priorizacin.
Con los resultados de los listados elaborados en cada anlisis de las fuerzas que afectan
a su negocio, ejercicios 1 al 5, defina las prioridades de la empresa. Para ello asigne a
cada una un valor de uno a cinco.

COMPLEMENTO ADICIONAL DEL MDULO PARA LOS GRUPOS CON


CAPACIDAD PARA LA IMPLEMENTACIN.
Se sugiere que una vez listadas las oportunidades y amenazas, organizadas por las cinco
fuerzas mencionadas anteriormente, se proceda a organizar la informacin, de acuerdo con los
siguientes criterios.
P.O. = PROBABILIDAD DE OCURRENCIA (Que tan factible es la posibilidad de
que ocurra o que exista la oportunidad o la amenaza analizada). Favor calificar en una
escala de 1 a 10, la posibilidad que existan las variables analizadas de acuerdo a los
siguientes criterios:
Muy alto
Alto
Medio
Bajo

(10 - 7.5) = Existe actualmente


(7.5 - 5.0) = Podra presentarse en un futuro inmediato
(5.0 - 2.5) = Podra ocurrir en un futuro
(2.5 - 1.0) = Es remoto que ocurra

EPN = EFECTO POTENCIAL EN EL NEGOCIO (Que tanto afecta la oportunidad


o la amenaza analizada, el cumplimiento de la misin de la empresa). Favor calificar
en escala de 1 a 10, que tanto afectan las variables analizadas el cumplimiento de la
misin de la empresa de acuerdo a los siguientes criterios
PARA AMENAZAS:
Catastrfico (10.0 - 7.5) = Afecta crticamente de manera negativa el cumplimiento
de la misin.
Severo ( 7.5 - 5.0) = Afecta considerablemente de manera negativa a la empresa en el
cumplimiento de su misin
Moderado (5.0 - 2.5) = Afecta en algo de manera negativa a la empresa para el
cumplimiento de su misin
Ligero (2.5 - 1.0) = Afecta muy poco al cumplimiento de su misin
PARA OPORTUNIDADES :
Excelente (10.0 - 7.5) = Afecta de manera contundente y positiva al cumplimiento de
la misin de la organizacin.
Positivo (7.5 - 5.0) = Ayuda considerablemente a la organizacin en el cumplimiento
de su misin.
Moderado (5.0 - 2.5) = Afecta en algo de manera positiva a la organizacin en el
cumplimiento de su misin

Ligero (2.5 - 1.0) = Afecta muy poco a la organizacin en el cumplimiento de su


misin.

CUADRANTE
N II

CUADRANTE
N I

CUADRANTE
N III

CUADRANTE
N IV

CUADRANTE No. I CONTRARRESTRE DE ALTA PRIORIDAD = Para aquellas amenazas


ubicadas en este cuadrante se requiere estructurar estrategias contundentes que permitan
contrarrestar el impacto negativo en el negocio, a las cuales hay que asignarles recursos de
manera prioritaria
CUADRANTE No. II CONTRARRESTRE DE CONTINGENCIA = Para aquellas amenazas
ubicadas en este cuadrante se deben estructurar estrategias de contingencia que permitan
contrarrestarlas cuando aparezcan.
CUADRANTE No. III INDIFERENCIA = Por ser amenazas que no afectan la misin no se
deben tener en cuenta dentro de la estructuracin del plan estratgico actual, pero si se debe
vigilar que no cambien de cuadrante.
CUADRANTE No, IV CONTRARRESTRE SECUNDARIO = Si son amenazas que se
pueden contrarrestar con actividades puntuales y son fciles de implementar se deben tener en
cuenta en el plan estratgico y se debern ejecutar de manera inmediata; si por el contrario
son amenazas que ameritan ejecutar estrategias costosas se tendrn en cuenta a mediano
plazo.
Muchas variables estn interrelacionadas y a veces no hay calidad de interpretacin de ellas,
por ejemplo, la relacin entre producto, consumo, inversin y comercio exterior o el poder
adquisitivo de la poblacin que varia cuando la economa esta en expansin o recesin. Es
necesario pensar en la naturaleza de la relacin, es una relacin causa-efecto?, que efectos
tiene sobre los resultados de la empresa u organizacin base?, como afecta su utilidad, su
participacin en el mercado? No olvide explicitar sus fortalezas y debilidades que
complementaran el anlisis del entorno si lo referencia a su competencia. Para resolver estos
interrogantes puede resultar til la herramienta DOFA o FODA.
EJERCICIO GENERAL DE APLICACIN DE LA ADICIN AL MDULO

ELABORE
LOS
CUADRANTES
CORRESPONDIENTE A SU NEGOCIO.

ANALICE

LAS

TENDENCIAS

MODULO III
LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Y SUS ESTRATEGIAS
PROPSITO DE MODULO: HACER EXPLICITA LA ESTRUCTURA DE LA
EMPRESA Y ANALIZARLA
COMPETITIVIDAD

EN

RELACION

CON

SU

POSICION

DE

Un buen anlisis sobre la estructura de la


empresa tiene por finalidad evaluar sus
caractersticas enumerando los recursos con
que cuenta, sus fortalezas y debilidades, as
como los problemas que se presentan.
Adicionalmente permite conocer la situacin
comercial, econmica, financiera, humana,
tecnolgica y jurdica.

Los temas que se analicen pueden dividirse de distintas maneras, lo importante es que usted y
su equipo sepan con claridad lo que necesitan saber para poder disear una estrategia para la
recoleccin y el anlisis de la informacin. A continuacin encontrar algunos aspectos a
tener en cuenta y un instrumento para la recoleccin de la informacin.
Cuadro de anlisis general de la Empresa
Aspecto
Historia de
empresa
Productos
servicios

Informacin a revelar
la Resumen de los principales acontecimientos en la historia de la
empresa
y Lnea de productos y servicios.
Atributos de los productos: disponibilidad, confiabilidad, innovacin,
seguridad, costos, etc.
Atributos de los servicios: confiabilidad, respuesta, satisfaccin,
precios, garantas, etc.
Problema
Analizar aspectos como disminucin de ventas, utilidades,
participacin de mercados, aparicin de nuevos competidores,
conflictos internos, etc.
Tctica comercial
Precios y descuentos, plazos de pagos, publicidad y promocin,
distribucin, servicio al cliente, comisiones a vendedores, etc.
Estructura
Planta fsica, procesos y organizacin, recursos humanos, cultura
interna, recursos financieros, aspectos legales, etc.

Ejercicio del modulo:


Elabore el Cuadro de anlisis general de su Empresa. (agregue aspectos slo si es necesario).

CONTINUIDAD DEL EJERCICIO CORRESPNDIENTE AL COMPLEMENTO ADICIONAL DEL


MDULO PARA LOS GRUPOS CON CAPACIDAD PARA LA IMPLEMENTACIN (APLICACIN
DESPUES DE CUADREANTES Y ANALISIS DE TENDENCIAS.

35

Se sugiere que una vez listadas las oportunidades y amenazas, organizadas por las cinco
fuerzas mencionadas anteriormente, se proceda a organizar la informacin, de acuerdo con los
siguientes criterios.
PROCESO DE DESARROLLO ESTRATEGICO
ANALISIS INTERNO
Marcar con una (X) si los criterios del listado de los cuadros 1, 2 y 3 son fortaleza o debilidad
dentro de cada una de las reas de trabajo y calificar la Magnitud e Importancia para el
Negocio (IPN) teniendo en cuenta:
MAGNITUD: Es calificar de 1 a 10 la debilidad o fortaleza de acuerdo a los siguientes
parmetros:

Muy alto
Alto
Medio
Bajo

(10 - 7.5)
(7.5 - 5)
(5 - 2.5)
(2.5 - 1)

= Es permanente
= Se repite con frecuencia
= Se presenta algunas veces
= Se presenta muy pocas veces

IMPORTANCIA PARA EL NEGOCIO (IPN): Es calificar de 1 a 10 que tanto afecta el


cumplimiento de la misin de la organizacin cada una de las debilidades y fortalezas listadas
en los cuadros 1, 2 y 3 teniendo en cuenta los siguientes criterios:

Muy alto
Alto
Medio
Bajo

(10 - 7.5)
(7.5 - 5)
(5 - 2.5)
(2.5 - 1)

= Afecta considerablemente el cumplimiento de la misin


= Afecta el cumplimiento de la misin
= Afecta en algo el cumplimiento de la misin
= Afecta muy poco el cumplimiento de la misin

Nota: Aunque en esta herramienta para el anlisis interno se consideran tres dimensiones: La
Cultura dentro de la Organizacin, La estructura y la estrategia de la Organizacin, Usted
podr desarrollar una sola matriz, para ello se hace necesario un anlisis previo de las mismas.

36

ANALISIS INTERNO - CULTURA


CUADRO No. 1
Area:
CRITERIOS
1. Colaboracin que existe entre trabajadores
2. Participacin en grupos de trabajo
3. Ambiente para participar con compaeros en actividades diferentes al trabajo
4. Organizacin de actividades, sociales, culturales y deportivas
5. Participacin en la evaluacin y control del trabajo por parte de los trabajadores
6. Compromiso de los trabajadores con las labores y los resultados
7. Participacin en la solucin de problemas
8. Colaboracin de las directivas para que se pueda hacer mejor el trabajo
9. Informacin recibida sobre las obligaciones y labores que se deben desempear
10. Plantear a las directivas problemas e inquietudes que no se pueden solucionar
11. Reconocimiento a las personas que se destacan
12. Compromiso de las directivas hacia los trabajadores en el mejoramiento de las actividades
13. Participacin en la toma de decisiones
14. Seleccin del personal
15. Induccin al personal
16. Capacitacin tcnica y personal
17. Programas de higiene y seguridad industrial
18. Colaboracin recibida de otras reas de trabajo

FORTALEZA

DEBILIDAD

MAGNITUD

IPN

Nota: Los criterios listados en las matrices debern ser ajustados a la naturaleza y funcionamiento real del negocio. No considere las que no
correspondan a su actividad.
ANALISIS INTERNO - ESTRUCTURA
CUADRO No. 2
rea:
CRITERIOS

FORTALEZA

DEBILIDAD

MAGNITUD

IPN

1. Capacidad tecnolgica
2. Calidad tecnolgica
3. Gerenciamiento del trabajo diario

37

4. Utilizacin de la informacin recibida para el mejoramiento del trabajo diario


5. Control de los procesos
6. Organizacin clara de funciones
7. Conocimiento del organigrama
8. Aplicacin del organigrama actual
9. Existencia de manual de funciones
10. Conocimiento del manual de funciones
11. Aplicacin del manual de funciones
12. Acondicionamiento, limpieza y mantenimiento de las instalaciones y equipos
13. Documentacin, recopilacin, ordenamiento, preservacin y difusin de estndares y
procedimientos relacionados con el aseguramiento y mejoramiento de la calidad
14. Calidad en las compras
15. Manejo de proveedores y subcontratistas
16. Mejoramiento de procesos y servicios
Nota: Los criterios listados en las matrices debern ser ajustados a la naturaleza y funcionamiento real del negocio. No considere las que no
correspondan a su actividad.
ANALISIS INTERNO - ESTRATEGIA
CUADRO No. 3
Area:
CRITERIOS
1. Conocimiento de la Misin de la organizacin
2. Conocimiento de la Misin del rea
3. Conocimiento de la Visin de la organizacin
4. Conocimiento de los objetivos del rea
5. Conocimiento de las polticas de la organizacin
6. Conocimiento de los principios de la organizacin
7. Conocimiento de los valores
8. Participacin de los trabajadores en la evaluacin de objetivos y estrategias
9. Participacin de los trabajadores en la realizacin del plan de accin

FORTALEZA

DEBILIDAD

MAGNITUD

IPN

38

10. Cumplimiento de los objetivos


11. Calidad del servicio al cliente externo
12. Seguimiento del plan de accin
13. Manejo de indicadores de gestin
14. Promocin de una cultura de calidad en la comunidad
15. Manejo de la responsabilidad social
16. Manejo de estrategias explcitas
Nota: Los criterios listados en las matrices debern ser ajustados a la naturaleza y funcionamiento real del negocio. No considere las que no
correspondan a su actividad.

39

EJERCICIO DE CONITUIDAD DEL MODULO III:


A. INDICADORES PARA EL ANALISIS COMPETITIVO
Conforme a la informacin suministrada en la tabla A CONTINUACIN establezca las
categoras, variables y posibles indicadores tiles para su negocio.
No hay un conjunto nico de indicadores que sirva para todas las empresa u
organizaciones, a continuacin presentamos un conjunto mnimo de indicadores que le
puede ser til para tener una apreciacin general o global de los resultados de una
empresa como la suya.
Categora
Comercial

EconmicoFinanciera

Variable

Posibles
indicadores
Participacin en el Porcentaje
de
mercado
participacin en el
mercado.
Satisfaccin
de Porcentaje
de
clientes
satisfaccin
y
retencin
de
clientes.
Factores claves de Precios,
calidad,
xito
servicios (depende
del tipo de empresa)

Cuestionamientos

Utilidad

Se gana o se pierde
dinero?
Se genera o destruye
el valor?
Crece
el
endeudamiento?

Endeudamiento

Operativos

Procesos clave

Utilidad operativa,
utilidad neta, Valor
agregado.
Costo
financiero
como porcentaje de
ventas.
Activo
circulante/pasivo
circulante
Tiempo y recursos
utilizados en cada
proceso.
Nivel
de
cumplimiento.
Innovacin

Baja?
Aumentaron
las
quejas, volvieron los
clientes
del
mes
pasado?
Cmo estn estos
temas con respecto a
la competencia?

Es soportable?
Esta cerca o lejos de
aquellos que realizan
bien los procesos?
Son adecuados los
procesos para utilizar
los recursos de la
empresa?

B. COMPARACIONES COMPETITIVAS
La necesidad de comparacin ha existido desde siempre, mas recientemente se les ha
dado nombres tcnicos a algunas de estas comparaciones, como la identificacin de la
brecha competitiva, que corresponde a la realidad de un mundo competitivo y el ansia
por compararse con similares.
40

Por ejemplo, para el caso de mercadeo de productos tecnolgicos como celulares,


computadores, video juegos, y dems, es necesario comparar las tcnicas de venta y
preguntarse, cual es una venta razonable por empleado y cual es una ganancia
razonable sobre ventas.
La necesidad de precisar la brecha competitiva ha llevado a desarrollar el concepto de
benchmarketing que consiste en identificar, aprender y adaptar las prcticas, los
mtodos y los procesos de otras empresas en cualquier parte del mundo a su propia
empresa para mejorar sus resultados. As pues, usted debe conocer las referencias de su
empresa (benchmarks), investigar cuales son las mejores prcticas y tratar de mejorar
constantemente sus procesos.

En el proceso de ingreso a un hotel, un indicador clave


es el tiempo que se consume desde que la persona llega
al mostrador de la recepcin hasta que recibe la llave
para ir a su habitacin. Si en un hotel el proceso se
demora cinco minutos y en otro medio minuto, usted
debe intentar analizar el proceso en ambos casos, le
interesara saber como lo hacen en un menos tiempo y
en el caso contrario por que es necesario tanto tiempo

Cualquiera que haya sido la profundidad del anlisis se necesita llegar a algunas
conclusiones que resuman la situacin competitiva. Esto es equivalente al estoy
enferma?, es grave?, es urgente?. Las compaas como las personas y como la
vida misma nacen, crecen, se enferman, se recuperan, se reproducen, maduran,
envejecen y mueren.
La situacin competitiva es una fotografa en un momento determinado de su empresa
por lo tanto es responsabilidad de gerentes, directores o cabeza de la organizacin, es
indelegable y amerita la constante vigilancia.

41

MODULO IV
LAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO

PROPSITO DE MODULO: IDENTIFICAR, DISEAR DE MANERA


ARTICULADA LAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO APROPIADAS PARA EL
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA EMPRESA

Para que una empresa sobreviva, crezca y sea competitiva, en un mundo globalizado,
donde el cliente es cada vez ms exigente, debe cambiar su forma de actuar, asumir el
reto y entrar en un proceso constante de innovacin y mejora dirigido al mercado y
basado en la liberacin del potencial humano(Andriani, Biasca y Rodrguez, 2005).
Paradigma tradicional
empresarial
EL FIN DE LA
EMPRESA ES HACER
DINERO

Cambio de paradigma
EL FIN DE LAS EMPRESAS ES
SATISFACER LAS NECESIDADES
DE SUS CLIENTES, INTERNOS Y
EXTERNOS

Como dijo Peter Senge, el mundo cambia, la empresa necesita cambiar y esto
suceder solo si las personas cambian. Solamente habr cambio si salimos de la
comodidad y enfrentamos la realidad con toda nuestra creatividad(Senge, 1995).
Es muy importante para cualquier empresa u organizacin identificar la posicin actual
de su negocio y fija metas de corto y largo plazo para el futuro. Muchos empresarios
entienden de manera intuitiva o por su formacin que su empresa es un sistema, es decir
que todas sus partes estn interrelacionadas, saben que los resultados de su negocio se
deben a las decisiones y acciones realizadas en el pasado y tienen confianza en que su
xito futuro se deber a lo que hagan de aqu en adelante.

SI NO EXISTE UN PLAN LO MAS PROBABLE ES QUE LOS


ESFUERZOS DE MERCADEO SEAN REACTIVOS EN VEZ DE
PROACTIVOS

42

La estrategia de mercadeo hoy, puede ser obsoleta maana. La tarea analtica del
mercadeo es verificar y evaluar constantemente todas las fuerzas que pueden cambiar
potencialmente la forma en que una compaa esta mercadeando sus productos en la
actualidad. Las estrategias de diferenciacin, por ejemplo, son efectivas para poder tener
xito en un mundo cada vez mas competido. Con frecuencia encontramos que las
empresas buscan diferenciarse a travs de precios bajos, pero esta estrategia no siempre
es efectiva porque puede ser seguida fcilmente por los competidores y, como se dijo, se
puede entrar en una guerra de precios en detrimento de todos los involucrados. En este
sentido, hay que ser muy creativos, hay que basarse en los conocimientos que tiene de
sus clientes, disear una estrategia adecuada de diferenciacin que puede consistir en
destacar cualquier caracterstica atractiva para sus clientes: Calidad superior del
producto, menor tiempo de respuesta, menor tiempo de entrega, innovacin en
productos, disponibilidad de horarios ms amplios, etc.

La Mezcla del Mercadeo Elementos Esenciales.


Una vez identificado el mercado y su plaza, es necesario analizar
El PRODUCTO, EL PRECIO, LA PROMOCION Y LA PUBLICIDAD

EL PRODUCTO Y/O
SERVICIO, SU PRECIO,
LA PROMOCION Y LA
PUBLICIDAD
Como se comunican los
beneficios de un producto?

Todos y cada uno de nosotros de alguna u otra planificamos. Consultamos el reloj para
ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo, o si alcanzamos a tomar el transporte
que nos lleve por un valor ms econmico, tambin tenemos alguna idea de las
inversiones que necesitaramos hacer para que nuestra empresa se mantenga en el
mercado y/o lo ample. Algunos lo hacen mentalmente y otros preferimos escribir
nuestros planes.
La planeacin estratgica se puede describir como un mtodo para lograr un fin al
anticipar el futuro y determinar el curso de accin requerido. Consiste en una gestin de
anlisis permanente de las necesidades del mercado, que desemboca en el desarrollo y
mejoramiento de sus productos y servicios rentables, destinados a grupos de
comparadores especficos. La planeacin exige que la empresa reconozca en que punto
se sita su producto en este momento, en donde le gustara intentar y como planea llegar
all. La funcin del mercadeo estratgico consiste en seguir la evolucin del mercado al
que vendemos e identifica los segmentos actuales y potenciales analizando las
necesidades de los consumidores y orientando a la empresa hacia oportunidades
atractivas. La gestin estratgica se sita en el medio y el largo plazo.

43

Un Plan Estratgico de Mercadeo


Es un documento de trabajo. Esto quiere decir que es un documento dinmico,
no esttico, no para archivar, que debe consultarse frecuentemente, y
actualizarse cuando las condiciones del mercado lo exijan.
Le ayuda a tomar decisiones sobre aspectos como seleccin de medios,
promocin, publicidad, distribucin, desarrollo de productos y servicios.
Le indica que requerimientos debe tener el personal que se contrate, las
necesidades de capacitacin para atender adecuadamente a sus clientes.
Le orienta sobre las inversiones, y gastos para el prximo ao, entre otros
beneficios.

PLAN
ESTRATEGICO
DE MERCADEO

PEM
Resumen ejecutivo
Visin:
Misin:

RED DE
JOVENES DE
LOS
PALMITOS

Objetivo estratgico:
Mercado objetivo:
Producto:
Cubrimiento:

La difusin del plan estratgico de mercadeo, entre los miembros de toda la


organizacin, acompaado por un anlisis de la competencia, ayuda al entendimiento
del mercado.
El producto puede ser un servicio, que es intangible y atiende las necesidades primarias
y secundarias de los clientes, as como las sugerencias, quejas, felicitaciones,
devoluciones, reclamos y otros. Tambin su producto puede ser un bien es decir, un
artculo, algo tangible, que puede tener caractersticas como
Durable: tiene una larga vida til (un tractor por ejemplo es un bien
duradero)
Perecedero: su vida til es corta (un tomate, por ejemplo)
De consumo masivo: lo consumen frecuentemente gran cantidad de personas
(el arroz, por ejemplo)
Esencial: bsico e indispensables para las personas (la leche para la primera
infancia de los nios)

44

De conveniencia: tiles o provechosos (como los abonos orgnicos)


De eleccin o sustitucin: como el caf, el t, el chocolate, el jugo o la
colada de pltano a la hora del desayuno.
Suntuarios: o bienes de lujo (camioneta doble cabina, con aire
acondicionado, blindada, ultimo modelo para un productor mediano
ganadero)
Especializados: que su uso es determinado y su fin restringido (una
motosierra, o una guadaadora)
Otras.
La estrategia de producto incluye decisiones sobre sus usos, cualidades, caractersticas,
nombre de marca, estilo, empaque, diseo, etc. El producto debe ser llamativo y estar
de acuerdo con las necesidades, los valores y los estilos de vida de su mercado objetivo.
Los clientes juzgan el valor de su producto de acuerdo con algunos parmetros como:
Valor de inters: que es el placer que se deriva de gozar su producto o la
recompensa que se tiene al hacerlo. Un comedor de AIMAS, unos zapatos de
CALLE LARGA, la miel de FUNDEGET, las bolsas plsticas de
ASOJUVENTUD, el baile de SONES DE TOROB y las gaitas del festival
FRANCISCO LLIRENI satisfacen necesidades de espacios para compartir
con la familia, pies descalzos; medicinales, gustativas, de belleza,
nutricionales; de empaque, de diversin, aprendizaje, culturales, folklricos;
pero tambin son recompensas despus de un largo da de trabajo o los
ingredientes de una noche especial.
Identidad: la eleccin de productos dice algo sobre la personalidad y el estilo
de vida del cliente, por ejemplo, una correa en hilo de hamaca hecha por las
ARTESANAS DE SAN LUIS, unas abarcas tres puntadas de ASMITASAN,
un sombrero vueltiao de CALLE LARGA y una mochila pueden estar
describiendo el estilo particular y la personalidad de un habitante
Sampuesano.
Riesgo: a los clientes tambin les preocupa la importancia de una mala
compra, por ejemplo, a la hora de escoger un paquete turstico escoger el
que menos riesgo le signifique y el que ms se ajuste a su presupuesto. Si es
una persona amante a la naturaleza, considerara los paquetes que le ofrezcan
tranquilidad, posibilidad de aprendizaje, paisaje, biodiversidad; escoger tal
vez como sitio turstico San Bernardo del Viento, que es un lugar en donde
no se palpa el conflicto armado, en contraste con otros sitios estigmatizado
por la violencia. Las garantas son una manera de reducir el riesgo por que
ofrecen al cliente claridad y confianza sobre su eleccin.
Disear una marca: Una buena marca ayuda a comunicar algo sobre el
producto o servicio que usted ofrece, debe escogerlo con una mentalidad
internacional, independientemente si vamos a exportar o no, si somos chicos
o grandes, pensemos que nuestro mercado potencial es el mundo, esa
perspectiva cambiara sus decisiones. Por ejemplo, si vamos a disear la
marca que ir en la etiqueta y el empaque de unas abarcas trespunta

45

pensemos en una palabra que pueda pronunciarse en varios idiomas, fcil de


reconocer y recordar, y debe perdurar a lo largo del tiempo.
Al tiempo que demora un producto en el mercado, se le conoce como ciclo de vida del
producto. Para la industria de las confecciones, las modas y los gustos cambiantes de
los clientes, pueden convertir la prenda soada de ayer en la pesadilla de maana. Se
distinguen cuatro etapas: Introduccin, Crecimiento, Madurez y Declinacin.

CICLO DE VIDA TIPICO DE UN PRODUCTO

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declinacin

El concepto de ciclo de vida del producto exige adoptar una visin de largo plazo en la
estrategia de mercadeo. La etapa de introduccin empieza cuando un nuevo producto se
hace disponible por primera vez. En esta etapa es posible que la empresa tenga algunos
problemas de produccin y de capacidad tcnica. Es probable que tenga un lento
crecimiento en las ventas y utilidades insignificantes, debido a los altos niveles de
gastos en la produccin, estandarizacin y ajuste de su producto, promocin y
distribucin y al tiempo requerido para lograr la aceptacin de los clientes.
Cliente probable en esta etapa: conocido como innovador, le gusta ser el primero
en ensayar un nuevo producto.
Competencia: Limitada
Estrategia general: persuadir al innovador de que ensaye su producto
Distribucin: puntos de venta selectivos para la distribucin (usar su estudio de
mercado)
Precio: cobrar un precio alto o bajo depende de la sensibilidad al precio de los
clientes potenciales y al potencial de competencia. Los primeros celulares eran
mucho ms costosos que los actuales modelos de alta tecnologa, que son ahora
ms baratos.
Promocin: la comunicacin con los clientes debe ser informativa, ojala con
nfasis en la emocin de ser el primero.
Si el mercado esta satisfecho con su producto y/o servicios, las ventas aumentaran. A
esto se le conoce como la etapa de crecimiento de un producto o servicio. En ella los
competidores ingresan en el mercado con productos dotados de nuevas caractersticas o
ampliaciones en los servicios y esto significa una mayor exposicin al mercado;

46

entonces es preciso tomar decisiones significativas como si conservar altos niveles de


utilidad, hacer inversiones adicionales, ampliar el mercado o encontrar otros nichos.
Cliente probable en esta etapa: conocido como adoptantes tempranos, son
reflexivos y adoptan el producto un poco antes que la mayora. Prefieren obtener
informacin y referencias del producto de amigos y contactos confiables.
Competencia: algunos imitadores. Aumenta el nmero de puntos de distribucin.
Estrategia general: penetrar el mercado masivo. Mejorar la calidad del producto
y/o adicionar nuevas caractersticas.
Distribucin: buscar ampliar los canales para la distribucin
Precio: Alto cuando la demanda es grande
Promocin: conviene utilizar publicidad que genere conviccin, fidelidad con
respecto al producto.
La etapa de madurez se caracteriza por una reduccin en los mrgenes de utilidad,
debido a la intensificacin de la competencia. En la fase de madurez, los canales de
distribucin se han saturado y la mayor parte de los clientes potenciales han ensayado el
producto. Puede existir una sobrecapacidad y una competencia intensificada que llevan
a fuertes recortes de precios, modificaciones en el producto y la bsqueda de nuevos
mercados.
Finalmente, su producto se enfrenta a la etapa de declinacin que se caracteriza por un
descenso en las ventas y una disminucin en las utilidades. Los avances tecnolgicos,
los cambios en los gustos de los consumidores, la competencia intensificada que
presiona los precios son algunas de las principales caractersticas de esta etapa.

EL PRECIO DE VENTA SU FIJACION Y SU


LIMITACION

Alguien podra pensar que una vez costeado el proceso productivo se puede calcular el
precio de venta. En verdad que no es suficiente; la fijacin de ese precio debe ser una
labor permanente puesto que la mayor sensibilidad a los precios, por parte de los
consumidores, y las tcticas agresivas de precio para penetrar el mercado son factores
que los afectan permanentemente.

47

Esta prctica esta directamente relacionada con la oferta y la demanda de su producto, la


percepcin de los beneficios por parte de los clientes, el entorno competitivo y los
mrgenes esperados de los distintos integrantes de los canales de distribucin.
En cuanto al tiempo o la duracin que se emplea para realizar las transacciones
comerciales, mediante la formacin del precio, que para el caso de productos agrcolas
son ampliamente utilizados, tenemos que existen mercados instantneos que son en los
que las transacciones se llevan a cabo rpidamente, por acuerdo del precio del producto
como por ejemplo la leche y los huevos. Los mercados a corto y mediano plazo se
caracterizan porque la formacin del precio no ocurre tan rpido y esta ligada
estrechamente a los costos de produccin, existiendo adems, por parte del productor, la
posibilidad de variar la proporcin de algunos recursos productivos empleados, como por
ejemplo el arroz en el cual el precio final de venta, se va conformado a lo largo del ciclo
de produccin. En los mercados al largo plazo, el precio se establece paulatinamente y es
determinado primordialmente por los costos de produccin
Las descalificaciones que se dan en este sector, los precios y la presentacin de los
productos frenan la accin de los comercializadores, que no estn dispuestos a arriesgarse
ante este tipo de expectativas.
As pues, las estrategias de fijacin de precios tienen que combinar datos precisos
provenientes de un sistema de costos basado en actividades y datos flexibles
provenientes de su estrategia de mercadeo. La meta de maximizar las utilidades, debe
iniciar por fijar un precio, nunca por debajo de sus costos, pero que sea lo bastante
cmodo para garantizar compras reincidentes, recomendacin de sus productos y lealtad
de los clientes. Ese precio debe tener un nivel competitivo, que no lo saque del mercado,
entre otras consideraciones del mercadeo como mejorar las caractersticas del producto
permanentemente, sus servicios o la distribucin y promocin.
Los clientes por lo general asocian la calidad con precios ms
altos.

En todo caso, usted como director y responsable de su organizacin debe tener polticas
claras, y algunas estrategias y metas que se refieran a la fijacin de precios, que sean
flexibles, es decir, que sean adaptables a las siempre cambiantes circunstancias, a las
nuevas tecnologas, y se comparen bien con su competencia. Algunas preguntas
presentadas a continuacin pueden contribuir a la definicin de polticas y estrategias de
precios.
EJERCICIO DE ANALISIS ESPECIFICO SOBRE PRECIOS
1. Diligenciar la siguiente matriz de anlisis
PREGUNTA

OPCIONES DE RESPUESTA
SI

NO

PARCIAL/

VALORACION DE LA
RESPUESTA
VENTAJAS DESVENTAJAS

Define objetivos para la


fijacin de precios?

48

Ha tomado la decisin
de fijar los precios por
debajo, iguales o por
encima del mercado?
Su empresa cuenta con
una poltica para el
establecimiento de
precios a sus productos?
Su empresa ofrece
pagos posteriores o
descuentos por pagos al
contado?
Planea descuentos por
volumen de compras,
grupos especiales o
rebajas de temporada?

2. Cmo afectan las fuerzas del mercado a su estrategia de fijacin de precios?


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________
3. Si en la matriz residi positivamente a la tercera pregunta, precise cules son
esas polticas?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________
4. Influye en su empresa los cambios de los precios en sus competidores?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________

49

A partir de los resultados de este ejercicio las y los participantes contaran con los
insumos necesarios para plantear en el plan de mercadeo las estrategias de fijacin de
precios

PUBLICIDAD,
PROMOCIONES
Y
RELACIONES PBLICAS UNA
IMAGEN MIL PALABRAS,
Valor para su empresa

La estrategia de publicidad es un medio para comunicarse con los clientes:


5. Para mostrarles como su producto les ayuda a satisfacer sus necesidades.
6. Promueve nuevos usos y caractersticas de su producto
7. Contribuye a crear una imagen para la compaa y fomenta la lealtad hacia el
producto
8. Complementa los objetivos de mercadeo
9. Mejora las presentaciones de su cuerpo de venta e incluso les ayuda abrir nuevos
mercados
La principal funcin de la publicidad es suministrar informacin,
refuerzo y/o seguridad.
PIENSE EN ELLA COMO UNA INVERSIN MAS QUE COMO UN
GASTO

Los consumidores estn expuestos todo el tiempo a mensajes publicitarios, por


consiguiente la mayor parte de la gente slo capta los avisos publicitarios que satisfacen
sus necesidades y hacen caso omiso de lo que no les es interesante.
Por ello, usted debe definir con exactitud qu pretende lograr con la publicidad para su
empresa (objetivos publicitarios). Apyese en su estudio de mercado y busque en el las
caractersticas de sus clientes potenciales y actuales; considere las estrategias de su
competencia. Esto le ayudar a comprender mejor a sus clientes y lo que reviste
importancia para los compradores, as podr decirles lo que quieren saber y escuchar.
Los objetivos publicitarios deben definirse cuidadosamente, usted debe saber
exactamente qu quiere decir y porqu lo dice. Por lo general se clasifican en tres
categoras principales
Informativos:
Describen las
caractersticas y
beneficios de su
producto, en
donde esta
localizados, el
precio etc.

Persuasivos:
proclaman las
ventajas de su
producto y
trata de
convencer al
cliente de
comprarlo

Recordatorios:
les acuerda a
sus clientes de
los productos
de su empresa y
los beneficios.

50

Sin embargo, es importante RECALCAR la necesidad de no perder el punto focal de su


empresa u organizacin ni dejar de hacer hincapi en los beneficios que mantienen a su
empresa en el mercado y que le dieron fama y xito.
COSTOS, la materia que ms ha
quebrado a los estudiantes

Los mensajes gozan de gran fuerza. La


intuicin y la inspiracin son herramientas
valiosas para la creacin de un buen
mensaje. Un mensaje debe ser:

Atractivo: apela a los intereses y las


necesidades de la gente, como
ahorrar,
prosperar,
ponerse
cmodo, divertirse etc.
Exclusivo: debe coincidir con la
BANCO XXXX
imagen de su empresa, su posicin
en el mercado, su diferencia con la
competencia y tiene que atraer la
atencin de sus clientes. La exclusividad o la diferenciacin se asocia con la
creatividad.
Creble: puede ser el elemento ms difcil de controlar. Por eso es necesario que
se esfuerce en hacer que su afirmacin dentro del mensaje sea creble y si es una
promesa debe procurar cumplirla lo mejor posible, puesto que de eso depende el
xito de su campaa publicitaria. En ocasiones, una mala publicidad puede
generarse de la insatisfaccin de un cliente.
Los medios de comunicacin son otro factor clave de xito para su estrategia
publicitaria. Cuando explore las posibilidades de publicidad para su producto, y sea
necesario escoger un medio de comunicacin, le pueden ser tiles las preguntas como
Cules son los medios de comunicacin que utiliza sus clientes objetivos? (peridicos,
radio, revistas, correo, etc.) y Cul es la ventaja y la desventaja de cada medio?
Adicionalmente, para dejar una fuerte impresin, tiene que hallar el equilibrio entre
alcance y frecuencia. El alcance es el nmero total de sus compradores potenciales
expuestos a su mensaje y la frecuencia, es la cantidad de veces que cada uno de ellos
esta expuesto al mensaje.
A los consumidores se les olvida con rapidez la publicidad, por eso es tan importante el
mensaje. Si tiene un mercado objetivo pequeo, la frecuencia es ms importante que el
alcance. La radio por ejemplo es un medio no tan costoso, con una alta frecuencia, y con
un alcance limitado. Obviamente la audiencia guarda relacin con el tipo de programa
transmitido. En materia de msica, es probable que los programas de msica tradicional
sean escuchados ms por una audiencia adulta que de jvenes.

51

El peridico de produccin local es una parte


aceptada e importante de la vida cotidiana.
Tienen como pblico principal los adultos con
niveles de ingresos y educacin superiores al
promedio. Atiende al mercado local, regional y
nacional. Se puede elegir la audiencia al pautar
en secciones especficas como la pagina de
modas, o la seccin empresarial.
Por otra parte, los peridicos tienen una vida
muy corta, muchos avisos que compiten entre
si y unas tarifas poco claras y en ocasiones
costosas.

Independientemente del medio que escoja la manera en que


presente su empresa y su producto es muy importante, es
fundamental para la competitividad, el crecimiento en el mercado
y el futuro de su empresa

La diagramacin por ejemplo, debe guiar el ojo del comprador y ser suficientemente
interesante para el. La diagramacin se refiere a la posicin que ocupa el encabezado,
los subttulos, las imgenes, el precio, y los datos de su empresa.
ALERTA: Si la empresa que usted tiene o dirige no le da las
Las promociones
son otra manera de hacerle publicidad a su empresa y a sus productos.
suficiente informacin que requieren sus clientes, ELLOS
Se disearon para incentivar las ventas
FABRICAN SU PROPIA INFORMACION
en periodos crticos para su producto,
como cambio en los diseos, empaques,
caractersticas etc.

Recuerde Los clientes por lo


general asocian la calidad con
precios ms altos.

Las promociones de venta atraen a los


consumidores concientes del precio, que
buscan maximizar el valor de su dinero.
Por ello, tenga cuidado de no hacer de la
prctica de las promociones, descuentos

52

y rebajas una actividad permanente en su empresa, que puedan ir en detrimento de la


imagen de su producto y/o servicio.
Cuando realice esta prctica asegrese de contar con los inventarios y las existencias
suficientes para respaldarla.
Otra herramienta til y fundamental para el mercadeo son las relaciones pblicas y un
mtodo relativamente prctico, poco costoso, que mejora la imagen y la credibilidad en
sus productos y en su empresa. En ocasiones, las relaciones pblicas se comparan con
los intentos de apagar incendios o de explicar y defender ciertos incidentes. A esto se
le conoce como relaciones reactivas. Sin embargo, las relaciones pblicas ms eficaces
son las proactivas, lo cual se logra a travs de una comunicacin de puertas abiertas,
fluida, clara, permanente y convincente.
Es importante que usted se encuentre en permanente contacto con sus clientes, pero
tambin con sus empleados, proveedores, financiadores, banqueros, agentes del
gobierno, asociaciones del sector, medios de informacin etc. Averige con ellos la
percepcin que tienen de su empresa, de sus productos, del mercado.
Despus de hablar con todos ellos, podr determinar que necesita
hacer para mejorar la percepcin del pblico y que debe seguir
haciendo para que los dems tengan de su negocio la imagen que
usted quiere

Algunas preguntas le pueden ser tiles a la hora de disear su estrategia de publicidad y


promocin:

EJERCICIO DE ANALISIS ESPECIFICO SOBRE PROMOCIN Y PUBLICIDAD


1. Diligenciar la siguiente matriz de anlisis
PREGUNTA

OPCIONES DE
RESPUESTA
SI
NO
PARCIAL/

VALORACION DE LA
RESPUESTA
VENTAJAS DESVENTAJAS

1. Tiene objetivos en
materia de publicidad
y promocin?
2. Su publicidad y
promocin
fluctan
53

segn la demanda?
3. Existe una mejor
poca del ao para su
negocio?
4. Cuenta con una
buena base de datos de
clientes?
5. Est utilizando
todas las relaciones
pblicas y los medios
de
comunicacin
disponibles?
2. A partir de la matriz, desarrolle el siguiente anlisis:
Cmo se comparan sus planes de publicidad y promocin con los de sus
competidores?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________
Cmo piensa o considera que puede medir el xito de sus estrategias
publicitarias y promocinales?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________
Cul es el medio de comunicacin que puede llegar con mayor eficacia a su
mercado objetivo?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________

Si la respuesta cinco en la matriz de anlisis fue positiva precise de qu


manera?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________

54

EJERCICIO GENERAL DE LA PARTE II DE LA HERRAMIENTA: PLAN


ESTRATEGICO DE MERCADEO
Con aplicacin de los temas de los mdulos y uso de toda la informacin de los
anteriores ejercicios, elabore el plan estratgico de mercadeo de su empresa conforme a
la siguiente estructura:
MISION
VISION
OBJETIVO ESTRATGICO
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
ESTRATEGIA DE MERCADEO
ESTUDIO DE MERCADO
MERCADO OBJETIVO
PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIN
PLAN DE ACCIN
PASOS PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATEGICO DE
MERCADEO
MISION (En la herramienta Plan de Negocios Estudio Organizacional y en la
herramienta de Desarrollo y Fortalecimiento institucional de las organizaciones
de base, Mdulo IV).
VISION (Herramienta Plan de Negocios Estudio Organizacional y en la
herramienta de Desarrollo y Fortalecimiento institucional de las organizaciones
de base, Mdulo IV)
OBJETIVO ESTRATGICO. (Mdulo I, de esta herramienta, El mercado y sus
caractersticas).
ANLISIS EXTERNO. (Mdulo II, Diagnstico Competitivo de esta
herramienta).
ANLISIS INTERNO. (Mdulo III, La Estructura de la Empresa y sus
Estrategias de esta herramienta).
ESTUDIO DE MERCADO ( En la herramienta Plan de Negocios)
ESTRATEGIA DE MERCADEO (Mdulo IV, Las Estrategias de Mercadeo, de
esta herramienta)

MERCADO OBJETIVO
55

PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIN

PLAN DE ACCIN

56

PARTE II

LA COMERCIALIZACION

Se ha dicho hasta ahora que es


el cuello de botella de las y los
pequeos productores y en
general
de
la
economa
solidaria, pareciera que todo
proceso de mejoramiento de la
competitividad es difcil para
este sector es posible PROPOSITO GENERAL:
empezar a cambiar este AL
FINALIZAR
LA
diagnstico?
TRANSFERENCIA
DE
ESTA
TERCERA PARTE,

LOS Y LAS

PARTICIPANTES CONOCERAN Y
MANEJARAN EL TEMA DE LA
COMERCIALIZACION

PARA

SU

ADECUADO MEJORAMIENTO

57

MODULO V
EL SISTEMA DE COMERCIALIZACION

PROPOSITO: COMPRENDER LA COMERCIALIZACION COMO UN


SISTEMA

Un excelente producto no le sirve a nadie a menos que se ponga a disposicin de los


clientes y es ah donde radica la importancia de la comercializacin entendida aqu en
esta herramienta como el proceso de intercambio.
Es importante comprender que un sistema
de comercializacin que funcione bien con
intermediarios voraces, que minimicen los
ingresos del productor, agricultor y/o
artesano y maximice los precios para el
consumidor, es preferible que cualquier otro
sistema de comercializacin que fracase en
su funcionamiento

La comercializacin de los bienes o servicios que una empresa ofrece al mercado, es


una tarea global que abarca una serie de tareas secuenciales, entre las cuales dos se
destacan:
a) Las compras: ya sea de materias primas, si es una empresa productora de bienes, o la
compra de productos finales, si es una empresa comercializadora de bienes o servicios.
b) Las ventas: vale decir, el mercadeo, la distribucin, el mantenimiento, etc. de
nuestros bienes o servicios, a nuestros clientes inmediatos, a los efectos de que estos los
usen o los vuelvan a comercializar de manera oportuna.
La funcin de la comercializacin es acortar la distancia entre las necesidades del
productor y las del consumidor (cliente), de tal manera que los dos queden satisfechos.
Una prctica comn entre algunos productores es tomar a su cargo todo el proceso
incluso la venta directa; otros venden su produccin a mayoristas, acopiadores que se
encargan de parte de la comercializacin es decir transportan y distribuyen el producto
hasta hacerlo asequible al consumidor final. No diremos aqu que una es mejor que la
otra sino que la decisin debe ser tomada de acuerdo al producto, a las capacidades del
productor y sobre todo a las necesidades del mercado.
Una figura dentro del mercado justo es la comercializacin a travs de cooperativas,
asociaciones y otras organizaciones de estructura horizontal, que suponen reglas
58

medianamente estables para atender el mercado objetivo, reuniendo los productos para
su comercializacin, aprovechando las economas de escala para la produccin,
generando valor agregado y reduciendo los costos de transaccin.
Los factores que determinan la conveniencia de estar asociados pueden estar
relacionados con:

El nivel de demanda del producto


El volumen de la produccin
La estandarizacin de los productos
Los fondos disponibles para la comercializacin
La capacidad tcnica y administrativa existente en la organizacin de base,
cooperativa o asociacin.
EJERCICIO DEL MODULO

1. Analice la correlacin entre los intereses de su organizacin y los de sus clientes.


Una manera interesante de representar los intereses de ambas partes, el vendedor y el
comprador, y de tomar decisiones sobre la vinculacin a asociaciones y/o cooperativas,
es listando los puntos opuestos entre los productores y los consumidores, como por
ejemplo, un agricultor podra considerar:
LISTA DE LOS PRODUCTORES
Obtencin de precios mximos
Los productos deben venderse en
el tiempo de la cosecha
Los productos deben ser pagados
al contado o por adelantado
Los productos deben ser vendidos
en el campo donde se cultivan
Los compradores, clientes y/o
consumidores deben aceptar toda
la produccin ya sea de buena o
mala calidad

LISTA DE LOS CONSUMIDORES


(CLIENTES)
Pago de precios mnimos
Los productos deben estar
disponibles cuando se los necesite
para el consumo
Los productos se deben poder
adquirir con buenas facilidades de
crditos
Los productos deben poder
adquirirse en el lugar mas cercano
al hogar
Los
productos
deben
ser
nicamente de la mejor calidad

2. Elabore un anlisis sobre las ltimas decisiones en trminos de comercializacin


tomadas por su empresa.

59

MODULO VI
LOS CANALES DE COMERCIALIZACIN

PROPOSITO
DEL
MODULO:
CONOCER
CANALES
DE
COMERCIALIZACIN PARA CREAR O SELECCIONAR LOS ADECUADOS

LA

La clave para una comercializacin exitosa es lograr que su producto este disponible en
el momento y lugar que sean convenientes para su mercado, de facilitarle al cliente la
compra. Para ello se necesitan los sonados canales de distribucin, es decir los
diferentes puntos (grupo de intermediarios) a travs de los cuales los productos pasan
hasta llegar al consumidor final. Estos incluyen almacenes, bodegas, vehculos de
transportacin; as como varios canales de intercambio como los distribuidores,
mayoristas y minoristas.

Sea cual fuere el lugar que usted


ocupe en la cadena de distribucin,
desde
fabricante,
mayorista,
distribuidor, comisionista o agente
hasta minorista o vendedor, existe una
responsabilidad potencial con respecto
al producto y al cliente.

Una de las tareas importantes y bsicas es averiguar quienes son los jugadores en cada
uno de los pasos de la cadena de distribucin. Cuanto mejor entienda este proceso, ser
mejor su diseo sobre sus propios canales de distribucin. Consulte los directorios de
comerciantes y distribuidores.
Los canales de distribucin cumplen con la funcin de facilitar la distribucin y entrega
de nuestros productos al consumidor final. Pueden ser directos o indirectos.
Canales directos: cuando somos nosotros mismos los encargados de efectuar la
comercializacin y entrega de nuestros productos al cliente. Este tipo de canal de
comercializacin es adecuado para pequeas y medianas empresas que se encuentran
ubicadas y trabajan dentro de una localidad que se puede abarcar con medios propios.
Es tambin el ms sencillo y directo puesto que va desde el productor al consumidor,
evitando los conflictos potenciales que se generan entre el productor y el intermediario,
60

mayoristas y minoristas. Como productor usted no tendra que hacer negociaciones


prolongadas, contratos y compromisos por que tendra un contacto directo con el cliente
y los proveera de los servicios requeridos.
El caso de los mercados abiertos es tal vez una de las maneras ms sencillas y antiguas
de comercializar sus productos. Usted ubica la plaza (mercado de pulgas, mercados
campesinos, mercados de productos frescos), se enfrenta en tiempo real con su
competencia e interacta directamente con el cliente, este es el caso de las ferias
especializadas, las ventas callejeras, la comercializacin puerta a puerta, etc.
Canales indirectos: son apropiados para medianas y grandes empresas, que estn en
condiciones de producir bienes o servicios para un nmero grande de consumidores,
distribuidos por mas de una ciudad o pas, a los cuales estamos imposibilitados de llegar
en forma directa con el personal de nuestra empresa. Existen una serie de recursos
comerciales que podemos usar para lograr una comercializacin acorde con las
necesidades del cliente: Los representantes autorizados son empresas que se dedican a
comercializar en forma exclusiva, nuestros productos, en reas o ciudades que no son la
nuestra.
Los Distribuidores autorizados son empresas mayoristas que junto a los productos de
otras empresas, tambin trabajan nuestra lnea de productos o servicios, en reas,
ciudades o pases que no son los nuestros. Los comerciantes mayoristas se refieren a
supermercados, cadenas de tiendas, etc. Los cuales comercializan en forma directa con
el consumidor final de otras reas, ciudades o pases que no son los nuestros.
Otro canal de comercializacin que es de productor a minorista a cliente, entre los
cuales se pueden contar los grandes almacenes por departamentos, como el xito. Estos
almacenes por departamentos le ofrecen al cliente una amplia variedad de productos y
servicios, en ellos los clientes compran comparando precios, calidad, estilos y colores.
En el caso de los productos artesanales y/o de transformacin puede tener variaciones
como un espacio dentro de las tiendas especializadas o supermercados a cambio de
comisiones sobre las ventas, esta es una buena manera de exponer su producto ante el
pblico y lograr una buena distribucin a un costo mnimo para usted.
Los almacenes especializados ofrecen un amplio surtido de productos dentro de una sola
lnea de mercanca. Las panaderas y pasteleras, los almacenes de muebles y las
tiendas artesanales son ejemplos de ventas especializadas.
El caso de los pequeos productores, agrcolas y pecuarios, el canal usado generalmente
es de productor a mayorista a minorista a cliente. Este mtodo facilita el contacto
indirecto entre miles de productores y minoristas que de otro modo no seria
econmicamente factible. Algunos productos necesariamente deben recurrir a sistemas
de distribucin especiales para llegar al consumidor, como en el caso de productos
como el algodn o el arroz y/o aquellos que se encuentren en esquemas de cadenas
productivas.

61

CANALES DE COMERCIALIZACION DE GANADO DE ABASTO

Casi todos los almacenes de productos bsicos, las tiendas en las que compran las
familias, las farmacias, las ferreteras locales pertenecen a esta categora. Por ejemplo
usted es un productor de mango y sabe que no puede encargarse de la distribucin hasta
el consumidor final entonces le vende la cosecha entera a un mayorista que se encarga
de empacar los mangos en cajas y enviarlos a docenas de minoristas que sern los
encargados de la venta final y los responsables de la satisfaccin del cliente/consumidor
El principio ms importante en el diseo de canales de distribucin
es la eficiencia.

Algunas de las funciones que usted puede querer que su intermediario cumpla son, entre
otras, la observacin de actitudes y deseos del consumidor; sacar el producto de los
cargamentos y organizarlos para su venta, hacer publicidad a escala regional y nacional,
transportar los productos, financiar las compras, compartir los riesgos de hacer
negocios, combinar sus productos con otros para ofrecer una variedad adecuada, etc.
Esta puede ser una lista larga y usted debe reflexionar seriamente sobre esas funciones
por que tal vez no ha tenido en cuenta cuantas tareas hacen sus intermediarios por usted.
El punto es que los intermediarios pueden cumplir una gran cantidad de funciones tiles
por lo que deber estar seguro de poder lograr lo mismo eficientemente antes de acortar
su cadena de distribucin y eliminar intermediarios. Para el caso de las pisccolas, el
canal de distribucin generalmente es el siguiente:
ACOPIADOR

MAYORISTA
COMISIONISTA

DETALLISTAS

PRODUCTOR

ACOPIADOR
PRODUCTOR

MAYORISTA
COMISIONISTA
PROCESADOR

DETALLISTAS
GRANDES
CADENAS

CONSUMIDOR
FINAL

62

El acopiador compra y recolecta el producto y lo transporta al mercado mayorista. El


acopiador puede ser productor que prestan el servicio a otros productores.
Los acopiadores antes de comercializar el producto, han tenido contacto con los
mayoristas comisionistas, sobre el precio promedio al cual pueden vender los productos.
En este caso los canales de comercializacin estn dominados por los agentes
mayoristas que manejan los mayores volmenes de especies provenientes de aguas
continentales o de cultivos.
Los mayoristas comisionistas y minoristas, con excepcin de los supermercados y
pescaderas solamente se interesan por los volmenes que entran para ser ofrecidos en
forma fresca. En este canal sobresalen los supermercados y pescaderas, los cuales
aportan valor agregado en la presentacin del producto: empaque, cortes, etc. Y son
exhibidos en vitrinas mostrador.

PRODUCTOS
LIMPIOS FRUTAS
FRESCASPRODUCTOS
LATERNATIVOS
Agricultor y/o
productor

CULTIVOS
COMERCIALES (Arroz,
algodn, maz, yuca
industrial, etc.)

PRODUCTOS ARTESANALES

Agricultor/productor

Productor

Productor

Cooperativas,
asociaciones, gremios

Mayorista

Punto de venta
propio

Consumidor final
Mayoristas

Almacenes de
cadena

Minoristas

Minoristas

Transformadores

Consumidor

Consumidor

Consumidores
En el primero de los casos, la especializacin del mercado (productos alternativos, productos
limpios, etc.) y el trabajo de marketing hacen que el consumidor final busque la fuente de
produccin que le garantice seguridad sobre su compra o adquisicin, los mercados limpios o de
productos orgnicos estn cobrando fuerza y aumentando su demanda.
En el caso de los productos comerciales tradicionales, debido al tiempo que llevan en el
mercado se encuentran altamente regulados y cuentan con mecanismos y herramientas para la
comercializacin, en algunos casos reglamentados por el gobierno nacional. Estos tienen que
ver con el flujo del comercio internacional y la competencia.
Para ejemplificar veamos el caso de un productor de yuca

63

PRODUCTOR DE YUCA

Productor de
yuca frita

Productor de
yuca
orgnica

Productor
convencional
de yuca

Productor de
yuca
especializada

Mayorista
Consumidor
Minorista

Mayorista

Mayorista

Minorista

Procesador/tra
nsformador

Consumidor

Minorista
Restaurante
Consumidor

Consumidor
Consumidor

Al contrario, los productos artesanales o de transformacin tienen un mayor juego de


probabilidades para la comercializacin y distribucin, puesto que cuenta con
caractersticas, tales como la posibilidad de almacenarse por largo tiempo, la generacin
de valor agregado en diseo, calidad, uso y mezcla de materiales, diferenciacin por
estilos, y por lo tanto son productos que pueden aplicar el concepto amplio del
mercadeo y de evaluar la mejor estrategia para la satisfaccin del cliente final.
Como ejercicio para su negocio atribuya a cada punto que considere distribucin en una
determinada situacin que le sea familiar. Por ejemplo:
Agricultor: Cultiva, recolecta y enva al punto central de acopio o vende a un
mayorista.
Mayorista: Rene, clasifica, almacena y entrega.
Minorista: Promociona, almacena, empaca, da crdito.
Consumidores: Trasporta desde el punto de compra, consume
Seleccin del Canal de Distribucin - Las decisiones sobre distribucin deben ser
tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadeo de la empresa, y debe
considerar las caractersticas de los productos
Los productos perecederos como los vveres frescos y los artculos de moda,
requieren una ruta de distribucin y la utilizacin de un canal de
comercializacin mas directa o corta hacia el usuario final.
Los productos de alto valor agregado o los productos hechos a la medida de los
clientes como el sombrero vueltiado o un juego de sala que requieren servicios

64

de instalacin, mantenimiento y ajustes, por lo general se venden directamente al


cliente.
Algunos productos intangibles como las asesoras (APIS), quizs tengan que
buscar un intermediario con las capacidades y fuerza de venta apropiadas, capaz
de transmitir las bondades y ventajas del servicio.
No hay que dejar de lado factores como los patrones de compra y las necesidades de su
cliente, las caractersticas de su producto, y la comisin de intermediacin y los recursos
de su empresa. La mayora de las decisiones sobre los canales de distribucin las toman
los productores guiados por tres criterios.
La cobertura del mercado. Los intermediarios reducen la cantidad de
transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un mercado
de determinado tamao, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias
de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos
directos con los consumidores finales, pero hace contacto con cuatro
minoristas quienes a sus ves lo hace con consumidores finales l numero
total de contactos en el mercado habr aumentado a diecisis, lo cual indica
como se han incrementado la cobertura del mercado con el uso de
intermediarios.
Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribucin adecuado, es
decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del
productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del
comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Por
consiguiente es ms conveniente usar un canal corto de distribucin ya que
proporciona un mayor control.
Costos. La mayora de los consumidores piensa que cuanto ms corto sea al
canal, menor ser el costo de distribucin y, por lo tanto menor el precio que
se deban pagar. Sin embargo, es importante considerar que los intermediarios
son especialistas y que realizan esta funcin de un modo ms eficaz de lo
que hara un productor.
Otras consideraciones para determinar el canal de distribucin y la estrategia de
comercializacin son el control de inventarios, cuya intencin es mantener suficiente
mercanca para cumplir adecuada y oportunamente los pedidos de los clientes; el
procesamiento de pedidos que implica un flujo de informacin eficaz dentro de la
organizacin que va desde el pedido hasta el transporte de la mercanca hacia su destino
final; el transporte que se utilizara cuya decisin depende del tipo de producto y del
nivel de servicio en que se quiera ofrecer; los empaques cuyo propsito es doble toda
vez que protege y promociona el producto.

Un sistema de distribucin y comercializacin bien diseado ofrece


flexibilidad, control y acceso al mercado objetivo.

65

El conocimiento que tenga de su cliente es determinante en el momento de elegir el


canal de distribucin adecuado y la estrategia de comercializacin. Recuerde que hay
distintos tipos de compradores.

El aspecto ms importante que


debe considerar cuando disee la
estrategia de comercializacin y el
canal de distribucin es el tipo de
cliente al cual quiere atender.

Inactivos: los que manifiestan poco inters en las compras, suelen ser adultos
mayores, ahorradores, que no tienen una vida social muy activa.
Activos: les interesa mucho la compra, suelen estar en un rango de edad
entre los 10 y 30 aos, disfrutan del mercado y sus oportunidades, por lo que
consideran el precio, la calidad, la moda, y el surtido de productos.
De servicio: son personas con nios, hijos, sobrinos, o que han gozado de la
posibilidad de realizar anlisis entre distintos comerciantes y, por el servicio,
permanecen leales a su vendedor. Quieren que se les preste atencin
rpida, amable y til.
Tradicionales: disfrutan de la actividad de compra, no son muy exigentes en
el servicio y les importa demasiado el precio.
Ms recientemente muchos compradores usan la Internet para realizar
compras o intercambios, el atractivo es la comodidad y el ahorro del tiempo,
as como la oportunidad de explorar sin sentirse presionados lo que les da
una sensacin de control. Es un medio compuesto por diferentes segmentos
de mercado, por lo que es preciso suministrar informacin til y permitir la
comunicacin y retroalimentacin entre el productor y el consumidor. En
este sistema de comercializacin el cliente potencial toma la iniciativa de
visitar un sitio Web, la publicidad la esta tomando el usuario en vez de que
se la lleven a el.
Los clientes en lnea quieren tomar decisiones bien informados, necesitan
opciones y quieren sentir que controlan la situacin y que pueden expresar
sus opiniones. Existen tres temas de seguridad que son importantes para el
comprador en Internet, el uso fraudulento de datos sobre sus tarjetas de
crdito, la seguridad de los computadores y la seguridad de la informacin,
por lo que usted debe procurar garantizrselas.
.

66

EJERCICIO DE ANALISIS APLICADO A LA EMPRESA NECESARIO PARA


VALORAR LA CAPACIDAD DE COMERCIALIZACION
RESPONDIENDO LOS SIGUIENTES INTERROGANTES SE PUEDE VALORAR
LA CAPACIDAD DE COMERCIALIZACION Y CON ELLO LA NECESIDAD Y
PUNTOS A MEJORAR
1. En donde y cuando requieren su producto sus clientes?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________
2. A sus clientes les es fcil ubicar sus productos, comprarlos y obtener
informacin sobre ellos?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________
3. Qu tan rpido se procesan los pedidos y se prestan los servicios? Cules son
las consecuencias de la demora en los productos?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________________________________________________
4. Maneja inventarios? Como?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_________________________________________________________
5. Su organizacin cuenta con alguna poltica de compras? Cul es su plan para
decidir que comprar y a quien hacerlo?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________________________________________
6. Evala el desempeo de sus proveedores?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________

67

MODULO VII
OPERATIVIDAD Y TECNICAS DE MERCADEO

PROPOSITO DEL MODULO: TRANSCENDER LAS VENTAS PLANTEANDO


ADECUADAMENTE LA OPERATIVIDAD DE LA COMERCIALIZACION

A. LAS VENTAS
La funcin ventas, es solo una de las varias funciones que realizan los empresarios con
filosofa y prctica del mercadeo y como parte de la comercializacin. Si el empresario
realiza un buen trabajo de identificacin de las necesidades del consumidor, desarrolla
productos apropiados, fija sus precios, distribuye y proporciona efectivamente, su
producto, bien o servicio, no se vender fcilmente, le comprarn fcilmente

El objetivo del Marketing es volver


superflua a la tarea de ventas.
Peter Druker

La venta es una parte integral de la estrategia de comercializacin. No se trata de


venderle algo al cliente; se trata ms bien de ayudarle a solucionar un problema, al
presentarles tanto las ventajas como limitaciones de sus productos. Implica entender las
necesidades de los problemas del cliente potencial y ofrecerle una solucin. Las
organizaciones de base deben ser gestionadas con mentalidad de mercadeo y partir de la
aceptacin de que la demanda por s misma es insuficiente pero los consumidores y/o
clientes pueden ser estimulados a comprar mediante la utilizacin de tcnicas agresivas
de ventas y que este esfuerzo comercial es rentable. Las promociones de ventas,
dirigidas tanto a los compradores finales como a los intermediarios, las grandes
campaas publicitarias, las luchas de precios entre competidores, el nfasis en la
formacin de vendedores agresivos, etc. son actividades tpicas de esta etapa.
Para cumplir con los objetivos del mercadeo y la comercializacin es preciso contar con
un programa de ventas bien enfocado y bien organizado. Todos sus empleados y usted
mismo deben participar en este programa, insista en la manera en que se comunican su
personal, su aspecto, ya sea que trabaje en contacto directo con los clientes o tras

68

bambalinas; la ubicacin de las instalaciones de venta que les permita a los clientes
comodidad, el diseo interior, la decoracin, le darn a sus clientes indicios sobre su
negocio y sobre los productos que comprara.
Si quiere convencer a alguien
importante escuchar que hablar:

de

algo

es

ms

Mantenga una mentalidad abierta


No suponga
Manifieste respeto y tolerancia por las
diferencias
Evite los juicios de valor y trate de entender el
punto de vista de su cliente
Este atento a los mensajes verbales como no
verbales
Sea conciente de su propia influencia, no limite
la conversacin
No tome las cosas personalmente
Hgale entender al cliente que usted lo
comprende, resuma los puntos que el cliente
plantea.
No pose

Los detalles como plantas, iluminacin, color, rea de espera o sillas para sentarse y la
disposicin del espacio tienen que estar integrados para presentar una imagen acorde
con las metas de su empresa. De igual manera su personal de ventas debe estar
altamente motivado, sentir confianza en si mismo, ser persistente y tener habilidades
sociales.
Observe el estilo de venta de su personal y el suyo mismo, este debe variar segn la
personalidad del cliente, trate de encontrar personas capaces de vender la imagen de la
empresa.
Pdale a los clientes satisfechos que le enven a otros clientes, hgale publicidad a su
negocio, elabore una lista de clientes satisfechos y tngalos informados de sus
innovaciones.
Una tarjeta para cada ocasin?
Usted
sabe
que
las
buenas
comunicaciones ayudan a retener a los
clientes y tambin son la clave para
enterarse de los problemas y as poder
comenzar inmediatamente los esfuerzos
de la cooperacin de servicio. Algunos
expertos en ventas han descubierto que

una corta nota personal escrita en una


tarjeta es justo lo que necesita para
mantener o construir una relacin con
un cliente.
Tiene problemas para
conseguir una cita? Pruebe escribiendo
una nota en una tarjeta. Necesita
excusarse por un retrazo y la entrega?

69

Pruebe mandndole una tarjeta firmada.


Esta forma es rpida para la

comunicacin y tambin es bastante


personal

Otra parte importante de las ventas son las cotizaciones y presentaciones de su producto,
intente que el mensaje sea claro, corto, conciso.
Las frases oportunas deben conducir al cliente a tomar la decisin de compra. Hgale
seguimiento a las cotizaciones que hace ya que puede determinar que en el futuro pueda
seguir haciendo negocios con sus clientes. Coseche los beneficios
Sin embargo, es importante no perder de vista la corresponsabilidad con el cliente y con
los competidores. La visin a corto plazo unida a la confianza en la eficacia de las
tcnicas agresivas de venta han estimulado la picaresca empresarial: engaos
publicitarios, vicios ocultos en los productos, entrega de productos de calidad inferior a
los ofrecidos, promesas que las organizaciones o sus productos no pueden cumplir,
competencia desleal, etc. que han minado la confianza de los compradores, lo cual
dificulta la eficacia de la actividad empresarial.
Antes de concretar operacin de venta alguna con cualquier cliente, necesitamos contar
con una serie de flujos de procesos que nos permitan disponer en tiempo y forma lo que
vamos a vender. Y, luego de cualquier venta, necesitamos otra serie de flujos de
procesos de posventa que nos aseguren la satisfaccin de los clientes que nos
compraron. Esta es la nica forma para que stos nos sigan comprando, y nosotros
podamos mantenernos saludablemente y cada vez, mejor posicionados dentro del
mercado.
Los flujos de procesos previos y posteriores a cualquier venta, constituyen la logstica
fundamental de cualquier empresa. De esta logstica depende nuestro mayor o menor
xito y rentabilidad. De igual forma, las fallas en esta logstica, son las responsables
casi principales de nuestros fracasos.
B. LA LOGISTICA
Mano de obra
La capacitacin y supervisin de la mano de obra son crticas para el xito de su
empresa. Es necesaria una constante supervisin para mantener la calidad del producto
y reducir cualquier dao posible. Se requiere capacitacin tanto en aspectos generales
como en tcnicas especficas de produccin, la seleccin, manutencin del equipo,
higiene y divisin del trabajo. Algunas de las reas ms importantes son:
Higiene en el lugar de empaque y despacho
Los productos que no se van a comercializar no deben dejarse en el lugar de empaque y
despacho, sobre todo los productos perecederos, donde se pueden podrir y a contaminar
los otros productos. La recoleccin rutinaria de los desperdicios es un aspecto importante
de la operacin de empaque y despacho, y todos los trabajadores deben contribuir a ella.
La limpieza, esterilizacin o reemplazo de los recipientes utilizados para esta labor, en el

70

caso que sean usados (el empaque de frutas u hortalizas) debe realizarse regularmente con
el fin de prevenir que se desarrollen las infecciones.
Transporte. No es aconsejable empezar a mercadear y comercializar sus productos si el
transporte y las rutas para la distribucin no estn asegurados, ya que usualmente
comienzan a deteriorarse rpidamente, a menos que se disponga de facilidades para
protegerlo.
Destino. Si los productos van a ser trasladados a un mercado, centro de almacenamiento,
estacin de embalaje o lugar de procesamiento relativamente distante, debe ser
programada a fin de permitir la entrega en el momento oportuno.
Empaques. Se usan muchos tipos de empaques como bolsas, canastos, sacos, cajas y
cajones, de diversos materiales, para almacenar sus productos y transferirlos a su punto de
distribucin. Deben evitarse los recipientes que contaminen o deterioren sus productos.
Lo ideal sera distribuir los productos en el empaque en los que sern adquiridos
finalmente por los compradores/clientes, puesto que a menudo los productos sufren daos
en los cambios de empaques.
Las ventajas prcticas del empaque en el lugar de despacho son un menor dao por
manipulacin y la ventaja econmica de eliminar los costos de cambios de empaques; sin
embargo, ello requiere de productores y empresarios responsables y bien capacitados a
fin de mantener los estndares de calidad.

71

Almacenamiento
El producto no debe mantenerse directamente sobre el piso con el fin de evitar la
contaminacin del suelo. Debe disponerse de suficientes recipientes para eliminar el
amontonamiento, y para evitar etapas adicionales de manipulacin innecesarias.
EJERCICIO DE COMERCIALIZACION
Elaborar un plan de comercializacin para uno de sus productos o para la
produccin anual de su organizacin/empresa, siguiendo la estructura
propuesta.
Un plan de comercializacin proporciona instrucciones continuas que usted y su
equipo puede seguir. Identifique estrategias rentables que estn dentro de sus
alcances y presupuestos, mantngalo siempre breve y simple
1. Propsito de la comercializacin: describa que busca con el plan de
comercializacin y que quiere definir en trminos de mercado (sostener su
mercado actual, potencial izarlo, aumentarlo, etc.)
2. Ventajas para sus clientes: piense en sus clientes, liste las ventajas para ellos
de contar con un plan de comercializacin, (tiempos de entrega, mejoramiento
de la comunicacin, adopcin de sugerencias, etc.)
3. Recursos y capacidades humanas necesarias para el diseo del plan de
comercializacin: establezca un equipo creativo y atento que cuente con las
capacidades tcnicas para leer el entorno y anunciar los cambios justo a tiempo,
redacte.
4. Identificacin y determinacin de las tcnicas de la comercializacin que
usted esta utilizando: relate cuales son sus estrategia venta y distribucin de su
producto, y de acuerdo con la parte B del Mdulo VI de esta herramienta,
describa el estado actual de la logstica utilizada en su empresa, sus debilidades
y las acciones para su mejoramiento
5.

Identificacin de los obstculos claves y medidas potenciales de superacin


en los canales de distribucin.

En esta etapa en base a los anlisis realizados en los mdulos anteriores se identifican
los obstculos ms relevantes que deben superar la empresa para contar con un canal de
comercializacin apropiado para as poder consolidar un potencial de sustitucin de
canales de comercializacin. A continuacin encontrar un ejemplo y una tabla que debe
diligenciar:
OBSTACULOS

MEDIDAS POTENCIALES
Desarrollar la visin estratgica de empresarios y

72

Tecnologa tradicional en sus


procesos inferior a otras
regiones de pas y por ende a
nivel mundial y Produccin
por pedido, no diferenciado
entre las empresas

productores locales, en relacin a tecnologas de


produccin mas competitivas
Lograr el acceso a fuentes de
financiamiento a nivel nacional o
internacional para adquisicin de equipos y
maquinarias innovadoras
Implementacin de normas internacionales
a nivel de calidad y medio Ambiente
Diseo e Implementacin de planes
peridicos de mantencin de equipos y
maquinarias en relacin al uso adecuado y
funcionamiento preciso
Lograr que las empresas participen en
proyectos de innovacin tecnolgica

6. Definicin de lineamientos de accin a nivel de polticas estratgicas


comerciales
Todo lo anterior lo debe conducir a disear e implementar polticas comerciales para su
organizacin, empresa, taller, cultivo, y le debe permitir trabajar conjuntamente para
lograr certificar estndares de calidad dentro de su organizacin
7. Presupuesto para el plan de comercializacin: no olvide que los recursos
econmicos deben ser presupuestados en cualquier plan

73

ANEXOS

1. ANOTACIONES SOBRE LA COMERCIALIZACION DE


LOS PRODUCTOS PRIMARIOS (AGRICOLAS,
PECUARIOS, PISCICOLAS, ETC.)
Muchos de los problemas de la comercializacin estn relacionados con la estructura
productiva del sector en el que clasifica su producto. Hablando del sector primario,
despus de la apertura de mercados, los cultivos transitorios, como la produccin de
materias primas se atomizaron, con costos elevados en la produccin, escasa gama de
productos y una mala organizacin.
Esto dio lugar a una reduccin importante en las reas y actividades agrcolas,
principalmente de cultivos transitorios y el cambio en la orientacin en los mercados,
salvo algunos productos tradicionales como el caf, pas a ser consumidos en el mismo
pas, lo que hizo necesario implementar estructuras de mayor calibre y reglas de juego
formales, como los esquemas de cadenas productivas, contratos a futuro, un papel ms
activo de la Bolsa Nacional Agropecuaria, que centralizasen la oferta, para desarrollar una
comercializacin a mayor escala y para poder regular el aprovisionamiento de
distribuidores y comercializadores.
En relacin con el mercado agropecuario es importante diferenciar los diferentes tipos de
mercado. As, cuando se habla de mercado de competencia perfecta se habla del que esta
constituido por un gran nmero de compradores y vendedores, todos dedicados a la
compra y venta de productos idnticamente similares, que estn en estrecho contacto. Esta
definicin establece las condiciones ideales de competencia en el mercado, pero
difcilmente se presenta en la realidad, y en la medida en que se alejan de la perfeccin se
originan los mercados de competencia imperfecta.
Los mercados imperfectos en cuanto a lugar ocurren entre las diferentes reas de
produccin y los diferentes centros de consumo puesto que no existe una
estructura nica de precios, sino una escala que varia por adicin o por descuento
del valor del transporte, necesario para ubicar la produccin en el mercado
escogido.
Los mercados imperfectos en cuanto a tiempo se ubican desde que buena parte de
la produccin agropecuaria es obtenida en forma estacional, haciendo necesaria su
conservacin mediante el almacenamiento, funcin que encarece los productos

74

por concepto de los costos del proceso en si, todo lo cual justifica el alza en los
precios, en las pocas de escasez de los productos almacenados.
Los mercados imperfectos en cuanto a forma esta relacionado con la necesidad de
agregar a la produccin, la utilidad de forma, para mejorar los mrgenes de
comercializacin y disminuir las imperfecciones del mercado.
Los mercados monopsnicos se dan cuando el mercado es ejercido por un solo
comprador como por ejemplo en el caso de algodn, hasta hace un par de aos.
Los mercados oligoplicos ocurre cuando un mercado esta dominado por
unos cuantos productores o vendedores y sus decisiones influyen en la
produccin y el precio. Generalmente existen productos sustitutos,
semejantes a los ofrecidos por el oligopolio como en el caso del arroz
blanco.
Las polticas comerciales son fundamentales ya que las mismas se crean con la intencin
de generar un orden que facilita la comercializacin y la encarrila por conductos seguros y
estables. La carencia de "polticas comerciales" generara un estado de caos y descontento
muy grande entre los clientes, los cuales percibiran que no todos son tratados por igual, y
que no todos pueden acceder a los productos de nuestra empresa en igualdades de
condiciones, lo cual sera nefasto a largo plazo, para nuestra empresa.

2. GLOSARIO
Acuerdo de competitividad: Acuerdos explcitos realizados entre diferentes agentes
que hacen parte de una misma cadena productiva, incluyendo al Estado, orientados a
aprovechar los beneficios que brinda la integracin de propsitos, actividades y
recursos.
Anlisis de competidores: Proceso de identificar a los competidores clave; evaluar sus
objetivos, estrategias, puntos fuertes y dbiles, y patrones de reaccin; y seleccionar a
los competidores que se atacaran o se evitarn.
Administracin de la fuerza de ventas: Anlisis, planeacin, implementacin y
control de las actividades de la fuerza de venta. Incluye establecer y disear una
estrategia para la fuerza de ventas, y reclutar, seleccionar, capacitar, supervisar,
compensar y evaluar a los vendedores de la compaa.
Base de datos de clientes: Coleccin organizada de datos amplios acerca de clientes o
prospectos individuales; incluyendo datos geogrficos, demogrficos, psicogrficos y de
comportamiento.
Cadena productiva: Conjunto de nexos econmicos entre agentes y procesos
productivos relacionados. El termino genrico de cadena, en el sentido amplio, se asocia
con un campo de la estructura econmica y definido por un producto o grupo de
productos, en cuyas interrelaciones verticales y horizontales inciden elementos del
sistema de produccin e intercambio y factores externos a este, de modo que en ese
75

sentido amplio, la cadena comprende subconjuntos de elementos que considerados de


manera aislada impiden la comprensin de la totalidad de las actividades econmicas
relacionadas con los productos objeto de estudio.
Calidad: La totalidad de caractersticas de un producto o servicio que influyen en su
capacidad para satisfacer necesidades explicitas o implcitas.
Competencia: es un conjunto de atributos que una persona, organizacin, empresa
posee y le permiten desarrollar accin efectiva en determinado mbito. Es la interaccin
armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos y aptitudes
propias que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecucin de
los resultados u objetivos a alcanzar en la organizacin. Dentro de las organizaciones,
las competencias son utilizadas para potencializar el capital humano en pos de los
objetivos del puesto, rea y organizacin; como tambin desarrollar al ser humano.
Canal de comercializacin directo: ste no tiene niveles intermedios
Canal de comercializacin indirecto: Canal que contiene uno o ms niveles de
intermediarios.
Contrato de futuros: Acuerdo, negociado en una bolsa o mercado organizado, que
obliga a las partes contratantes a comprar o vender un nmero de bienes o valores en
una fecha futura y determinada, y con un precio establecido de antemano.
Comprador: La persona que efecta una compra real.
Entorno del mercadeo: Los actores y fuerzas externos al mercadeo de su empresa
que afectan la capacidad de la gerencia para crear y mantener transacciones
provechosas con sus clientes.
Estrategias de mercadeo competitivas: Estrategias que posicionan a la organizacin
frente a los competidores y le confieren la ventaja estratgica ms slida posible.
Fuerza de ventas: Vendedores que trabajan para su organizacin ya sea en un punto
de venta, por telfono o recibiendo visitas de posibles compradores.
Gestin: contempla la logstica, la creacin de equipos de trabajo (recursos
humanos), con sus categoras profesionales definidas, el control de costes y tiempos y
la aplicacin de soluciones normalizadas, identificacin de riesgos, financiacin, etc..
para el buen desarrollo de un proyecto, programa, plan, o actividades puntuales.
Mercado actual: Aquel en que con sus limitaciones de estratos sociales y/o
condicionantes diversos es objeto de nuestras ventas.
Mercado de oferta: Se dice que un mercado es de oferta cuando la abundancia de un
bien en el mismo obliga a los diferentes a colocar el producto en condiciones de venta
con las siguientes caractersticas:

Buena red de ventas


Alta calidad
76

Precios bajos
Buen servicio
Plazos de entrega cortos
Descuentos importantes
Fuerte inversin en publicidad
Poco margen
El mercado es de gran competencia y la venta difcil y laboriosa.

Mercado de demanda: Es justamente lo contrario al mercado de oferta. Escasez de un


bien y ansia de compra por parte del consumidor final. El producto llega al mercado
con:

Cualquier tipo de vendedor (incluso con pedidos directos al productor)


Precios altos
Bajos descuentos o inexistentes
Amplios mrgenes
Poco servicio

Mercado estabilizado: Es aquel en el que existe un equilibrio absoluto entre oferta y


demanda, en cada periodo se ofertan y consumen similares cantidades con valores
monetarios estables.
Mercado total o potencial: Es el conjunto de mercado accesible para un productor,
sumado el de su competencia (interna o externa) y el mercado no motivado. A veces se
incluye en l, el mercado futuro.
Mercado no motivado: Sus componentes podran convertirse en mercado real si
conocieran el bien ofertado.
Mercado de la empresa: Es la parte de mercado captada por la empresa (cuota de
mercado).
Mercado de la competencia: Resto del mercado total, hasta completar la cuota del
100%
Mercado no motivable: No es realmente parte del mercado; sus componentes no
pueden ser consumidores de nuestro bien o servicio, aunque es posible que hubieran
accedido a el dependiendo de las circunstancias. (Ej. Una persona de religin
musulmana no podra comer carne de cerdo, Un paraltico rara vez demandara
bicicletas o automviles, invidentes ante un mercado de TV, etc).
Mercado no interesante: No es parte del mercado puesto que su captacin sera poco
rentable o ruinosa para la empresa. (Ej. Productos de alto costo para su mantenimiento
en clases socio-econmicas bajas, caso de yates, avionetas, automviles de gran lujo,
etc).
Mercado futuro: Aquel que se espera captar en un periodo de tiempo ms o menos
lejano. (A corto, medio, o largo plazo).
En un mercado de futuro deben, al menos, concurrir algunas de las siguientes premisas:
77

Poder adquisitivo y/o solvencia de compra


Motivacin de compra
Necesidad de compra

Mercado meta: Conjunto de compradores que tienen necesidades o caractersticas


comunes a los cuales las empresas deciden atender.
Mezcla de mercadeo: El conjunto de herramientas tcticas de mercadeo controlables
producto, precio, plaza y promocin que la empresa combina para producir la repuesta
deseada en el mercado meta.
Satisfaccin de clientes: Grado en que el desempeo percibido de un producto
concuerda con las expectativas del comprador. Si el desempeo del producto no alcanza
las expectativas el comprador queda insatisfecho. Si el desempeo iguala o supera las
expectativas, el comprador est satisfecho o encantado.
Segmentacin de mercado: Dividir un mercado en grupos distintos de compradores
con base en sus necesidades, caractersticas o comportamientos y que podran requerir
productos o mezclas de marketing distintos.
Servicio al cliente: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece una
organizacin o empresa con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y
lugar
adecuado
y
se
asegure
un
uso
correcto
del
mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de mercadeo.
Sistema de informacin de mercadeo: Personal, Equipo y Procedimientos para
obtener, ordenar, analizar, evaluar y distribuir informacin necesaria, oportuna y
correcta a quienes toman las decisiones de mercadeo.

78

BIBLIOGRAFIA
BEJERANO, Jess Antonio. Economa y Poder, CEREC, Bogot 1985.
---------- Economa de la Agricultura, TM Editores, Universidad Nacional, IICA,
Fonade, Santaf de Bogot, 1998
BANCO MUNDIAL. Informe sobre el Desarrollo Mundial 2002 "Instituciones para
los mercados"
BROOKES, Richard. La Nueva Mercadotecnia, Bogot, Mc-Graw Hill, 1998.
CEPAL/FAO/GTZ, Agroindustria y Pequea Agricultura: Vnculos, Potencialidades
y Oportunidades comerciales, Santiago de Chile, 1998.
CEPAL. Globalizacin y Desarrollo, Santiago de Chile, 2002.
---------- La industria textil en Amrica Latina III (informe Haour), citado por Jaime
Bonet Moron En: Las exportaciones de algodn del caribe Colombiano.
Documentos de trabajo sobre economa regional, Banco de la Repblica, Cartagena
de Indias, 1998.
DAVID, Maria Beatriz. Desarrollo Rural en Amrica Latina y el Caribe, CEPAL,
Bogot, Alfaomega ed. 2001.
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION (DNP). DOCUMENTO
CONPES 2724 Por una Colombia Competitiva. Bogot, agosto de 1994.

79

---------- DOCUMENTO CONPES 3072 Agenda de conectividad. Bogot,


Febrero de 2000.
----------

DOCUMENTO

CONPES

3280

OPTIMIZACIN

DE

LOS

INSTRUMENTOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL. Bogot, Abril de 2004.


---------- DOCUMENTO CONPES 3297 Agenda Interna Para la Productividad y
Competitividad: Metodologia. Bogot, julio de 2004
ESPINAL, Carlos Federico. SAMACA, Henry. Las Cadenas Productivas en
Colombia y su Competitividad. Banco Mundial e IICA 2003.
HOGARES INFANTILES CAMPESINOS. Manual Agropecuario, 2002.
LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estrategico. Mc-Graw Hill, Bogot, 1995.
LEVINSON, Jay C. Marketin de Guerrilla con tecnologa: Como liberar todo el
potencial de su empresa, Mexico, 2005
NORTH, Douglas C. Instituciones, Cambio Institucional y desempeo econmico.
Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1993.
PORTER, Michael. La Ventaja Competitiva de las Naciones, Ed Vergara, Buenos
Aires, 1991.
RYE, David E. El Juego empresarial, Mc-Graw Hill, Bogot, 1999.
ROLDAN, Diego. Espinal Carlos F. Son posibles los Acuerdos de Competitividad
en el Sector Agroproductivo?, Coleccin de Documentos IICA, serie de
competitividad No.3, Bogot, 1999
SEN, Amartya. Globalmente Resignados En: Revista de Economa Institucional.,
Vol. 4., N6, primer semestre de 2002

80

SERNA, Humberto. Mercadeo Interno, 3R Editores, 2000.


STIGLIZ, Joseph E. El descontento en la Globalizacin. En: Pnico en la
Globalizacin, Edit. FICO, Bogot, 2002.

(American Marketing Association, 2003)


(Kotler, 1995)
(Kotler, 2005)
Peter Drucker
(L. Waridel, 2002
(IFAT, 2002).
(Waridel, 2002: 93).
(Tallontire, 2000: 167).
Tallontire, 2000: 168)
(Waridel y Teitelbaum, 2002: 5).
(Castillo, 2006):

PAGINAS WEB CONSULTADAS

www.wto.org/spanish/tratop_s/gatt_s/gatt_s.htm.

http://www.inai.org.ar/SeminarioTaller.PDF

www.summit-americas.org/Other%20Processes/ Grupo%20de%20los%20Tresspanish.

http://www.conalgodon.com/institucional/index.php
www.agrocadenas.gov.co

www.diagonal.com.co

www.dnp.gov.co

www.eclac.cl

www.eltiempo.com

81

www.fao.org

www.indexmoda.org.co

www.icac.org

www.iicanet.org

www.inai.org.ar

www.larepublica.com.co

www.minagricultura.gov.co

www.mincomex.gov.co

www.portafolio.com.co

www.sena.gov.co

www.summit-americas.org

www.textilespanamericanos.com

www.wto.org

82

También podría gustarte