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CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripcin de la Realidad Problemtica


La economa del Per ha tenido un crecimiento constante en los ltimos aos,
el PBI se triplic desde el ao 2000 al 2011, segn la Agenda de
Competitividad del Ministerio de Economa y Finanzas (2012). Sin embargo la
industria del pas es principalmente primaria y extractiva, con poco valor
agregado.
Segn BCRP (2014) en el ao 2013, las exportaciones de productos
tradicionales, las cuales poseen poco valor agregado, representaron el 73% del
total de exportaciones del pas en el mismo periodo.
El alto crecimiento del PBI peruano, no se debi al incremento de la
competitividad de la empresa peruana, sino principalmente al incremento del
precio de los minerales, los precios internacionales del cobre, plata, zinc y del
oro (representa las principales exportaciones peruanas), en el periodo 2000
2011 se elevaron ms de 4 veces, 6 veces, 2 veces y ms de 6 veces
respectivamente, segn data de la Comisin Chilena de Cobre (2012).
A pesar del alto crecimiento de la economa peruana en el periodo 2000 - 2011,
las empresas peruanas tienen un bajo nivel de competitividad, segn la
calificacin del World Economic Forum (2013), estn posicionadas en el puesto
100 de 140 pases evaluados. La evaluacin est centrada en el nivel de

ventaja competitiva de las empresas en un pas, a nivel de marca, marketing,


distribucin, procesos y productos.
Segn Michael Porter (2010) el gobierno peruano debera incentivar el
desarrollo de industrias con mayor valor agregado, indica que el Per no tiene
una poltica, ni una estrategia a largo plazo en temas de competitividad y por
tanto es una economa que no tiene un rumbo definido.
Segn Aaker (2006) la marca es un activo estratgico y la principal fuente de
ventaja competitiva para una empresa, sin embargo en el Per son pocas las
empresas que realizan estrategias de marca, asimismo existen pocas
investigaciones relacionadas al desarrollo de estrategias de marca.
El bajo desarrollo de la marca en el Per, repercute en la baja competitividad
de las empresas peruanas, en su baja rentabilidad.
1.2 Delimitaciones de la Investigacin
1.2.1 Delimitacin Espacial: Lima Metropolitana.
1.2.2 Delimitacin Social: Nivel Socio Econmico A/B.
1.2.3 Delimitacin Temporal: El periodo de tiempo tomado en cuenta para la
captura de informacin a procesar es de 05 aos.
1.2.4 Delimitacin Conceptual: La variable independiente de la investigacin
es la estrategia de marca, definida conceptualmente como la
determinacin de la esencia de la promesa de una parte vendedora de
proporcionar, de forma consistente a los compradores, un conjunto
especfico de caractersticas, beneficios y servicios. La variable
dependiente de la investigacin es la rentabilidad del negocio, definida
conceptualmente como la relacin existente entre el resultado obtenido
(econmico o financiero) y los medios empleados para su consecucin.

1.3 Problemas de Investigacin


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1.3.1 Problema Principal


1.3.2 Las estrategias de marca empleada en un restaurante saludable de
Lima Metropolitana influir en una alta rentabilidad del negocio?

1.3.3 Problemas Especficos

a) Los restaurantes saludables tendrn un buen nivel de aceptacin en el


mercado de Lima Metropolitana?
b) Las estrategias de marca en un negocio de restaurante saludable
influyen positivamente su nivel de competitividad en el mercado de Lima
Metropolitana?
c) Las estrategias de marca en un negocio de restaurante saludable
influyen para que posea altos indicadores de rentabilidad econmica y
financiera?

1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN


1.4.1 Objetivo General
Evaluar si las estrategias de marca en un negocio de restaurante saludable en
Lima Metropolitana influyen positivamente en el logro de una alta rentabilidad.

1.4.2 Objetivos Especficos


a) Evaluar el nivel de aceptacin del mercado de Lima Metropolitana de NSE
A/B hacia los restaurantes saludables.
b) Disear estrategias de marca que permitan que un restaurante saludable
sea competitivo en el mercado de Lima Metropolitana.

c) Planificar las estrategias de marca para un restaurante saludable de Lima


Metropolitana para lograr altos niveles de rentabilidad econmica y
financiera.
1.5 Hiptesis
1.5.1 Hiptesis General
La estrategia de marca empleada en un negocio de restaurante saludable de
Lima Metropolitana influenciara en el logro de una alta rentabilidad.
1.5.2 Hiptesis Secundarias
a) Si se implementara un negocio de restaurante saludable en Lima
Metropolitana, entonces este tendra un buen nivel de aceptacin en el NSE
A/B.
b) Si se implementaran estrategias de marca en un negocio de restaurante
saludable en Lima Metropolitana, entonces este sera competitivo en su
sector.
c) Si se implementara estrategias de marca en un negocio de restaurante
saludable en Lima Metropolitana, entonces influenciara en altos indicadores
de rentabilidad econmica y financiera, comparados con empresas del
sector.
1.5.3 Variables
Las variables y las definiciones conceptuales y operacionales, se puede
apreciar en la siguiente tabla.
Tabla N 01: Variables y definiciones conceptuales y operacionales.
VARIABLE

DEFINICIN
CONCEPTUAL

DEFINICIN
OPERACIONAL

DIMENSIONES

INDICADORES

Determinacin
de la esencia de
la promesa de
una parte
vendedora de

Grado en que
se ha
implementado la
estrategia de
marca.

Marca como
producto

Los atributos del


producto
Calidad

Marca como

Los valores

Variable
Independiente
Estrategia de
marca

proporcionar, de
forma
consistente a
los
compradores,
un conjunto
especfico de
caractersticas,
beneficios y
servicios.

organizacin

La cultura

Marca como
persona

Personalidad
Estilo de vida

Marca como
smbolo

Ingeniera visual
Metforas

Rentabilidad
econmica

VAN econmico
TIR econmico

Rentabilidad
financiera

ROE
VAN financiero
TIR financiero

Variable
Dependiente
Rentabilidad del
negocio

Relacin
existente entre
el resultado
obtenido
(econmico o
financiero) y los
medios
empleados para
su consecucin.

Niveles de
rentabilidad
para un periodo
anual (para el
caso de una
empresa en
marcha) o
niveles de
rentabilidad de
la vida til de un
proyecto (para
el caso de
proyectos).

Fuente: Elaboracin propia.


1.6

Metodologa de Investigacin

1.6.1 Tipo y nivel de investigacin


a) Tipo de investigacin: El tipo de investigacin es aplicada, debido a
que tiene como finalidad primordial la resolucin de problemas prcticos
inmediatos de las organizaciones empresariales.
b) Nivel de investigacin: La literatura ha evidenciado que el tema o
problema de investigacin (estrategia de marca y su relacin con la
rentabilidad de la empresa) es poco estudiado, existiendo criterios en
desacuerdo en su concepcin y medida. Por lo tanto, el nivel de la
investigacin transita entre la Exploratoria y Descriptiva, con el objeto de
identificar conceptos, establecer prioridades, sugerir afirmaciones,
describir las variables, conceptos que relacionan las variables y
postulados para investigaciones futuras.

1.6.2 Mtodo y Diseo de Investigacin

a) Mtodo de la Investigacin: Es del tipo Mixto, es una combinacin del


enfoque cuantitativo y cualitativo. La recoleccin y anlisis de datos son
cuantitativos y cualitativos, acorde a la naturaleza holstica de un
negocio.

b) Diseo de la Investigacin: El diseo de la investigacin es No


Experimental, debido a que se trata de un estudio donde no hacemos
variar en forma intencional las variables independientes para ver su
efecto sobre otras variables. La investigacin es Transversal debido a
que el propsito es describir variables y analizar su incidencia e
interrelacin en un momento dado.
1.6.3 Poblacin y Muestra
a) Poblacin: Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2010: 174) La
poblacin es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una
serie de especificaciones (.) Las poblaciones deben situarse
claramente en torno a sus caractersticas de contenido, de lugar y en el
tiempo.
La poblacin estuvo constituida por todas las personas de NSE A/B,
mayores de 24 aos, de Lima Metropolitana. Teniendo en cuenta que,
segn la Compaa de Estudios de Mercado y Opinin Pblica (2013),
en Lima Metropolitana existen 9.6 millones de habitantes, 55% es mayor
de 24 aos y 22.6% pertenece al NSE A/B, entonces la poblacin
mencionada es de 1193,280 personas.
b) Muestra: Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2010: 175) La
muestra es, en esencia, un subgrupo de la poblacin. Digamos que es
un sub conjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido
en sus caractersticas al que llamamos poblacin (.) Bsicamente
categorizamos la muestras en dos grandes ramas, las muestras no
probabilsticas y las muestras probabilsticas.

Segn Black (2012), se utiliz la siguiente frmula para el clculo de una


muestra probabilstica:
n = (Z^2)pq / (E^2)
n = Tamao de la muestra.
Z = Nivel de Confianza
p = Variabilidad negativa
q = Variabilidad positiva
E = Error
Basado en la anterior frmula se obtuvo un tamao de la muestra de 384
personas, que fue calculado en funcin a un nivel de confianza del 95%,
con un margen de error +/- 5%, en el caso ms adverso (p=q=0.5).Se
realiz un cuestionario a las 384 personas de la muestra.
Adicionalmente se realiz seis entrevistas cualitativas a expertos del
sector gastronoma.

1.6.4 Tcnicas, Instrumentos y Fuentes de Recoleccin de Datos


a) Tcnicas: Se emplearon tres tcnicas de recoleccin de datos, la
primera entrevistas cualitativas a expertos del sector gastronoma, la
segunda encuestas cuantitativas a personas de ambos sexos, mayores
de 24 aos, en el distrito de San Isidro y la tercera recoleccin de datos
de documentos y archivos sobre el macro entorno y del gastronmico.
b) Instrumentos: Preguntas para la entrevista cualitativa a expertos y
cuestionario para la encuesta cuantitativa, ambas se realizaron de forma
presencial.

1.6.5 Justificacin, importancia y limitaciones de la investigacin


a) Justificacin de la Investigacin

La presente investigacin es til porque nos permitir conocer los niveles de


rentabilidad de un negocio de restauracin saludable dirigido a NSE A/B de
Lima Metropolitana.
La investigacin beneficiar a los inversionistas y a las personas que trabajan
en el campo gastronmico, debido a que servir como fuente de informacin
para poder incursionar en la categora de restaurante saludable en Lima
Metropolitana.

La metodologa empleada puede ayudar a medir las variables del estudio, en el


sector gastronmico, pero con aplicaciones a otros sectores de servicios.
b) Importancia de la Investigacin
La presente investigacin contribuir a elevar el nivel de competitividad de las
empresas peruanas y en especial del sector gastronmico, lo cual repercutir
en mejorar la rentabilidad econmica y financiera de la empresa, lo cual
beneficiar a la economa del pas, el incremento de puestos de trabajo y
mejores remuneraciones a los trabajadores.
Asimismo, la presente investigacin contribuir a que se implementen
restaurantes saludables en Lima Metropolitana, lo cual beneficiar a la
sociedad limea, debido a que contribuir a mejorar la calidad de vida de los
comensales, siendo un factor muy importante, debido a que en el Per (incluido
Lima Metropolitana) existe un incremento de personas con sobre peso,
enfermedades coronarias y diabetes, que estn directamente relacionados con
una alimentacin no saludable y que son la causa ms alta de mortalidad en el
pas.
c) Limitaciones de la Investigacin
Por ser un tema novedoso, existen pocas investigaciones relacionadas a
estrategias de marca y su relacin con la rentabilidad de un negocio, existen
criterios en desacuerdo en su concepcin y medida, limitaciones de informacin
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sobre anlisis de las marcas en el mercado nacional y limitaciones de


informacin de informacin sobre los niveles de rentabilidad de restaurantes de
Lima Metropolitana.

CAPTULO II: MARCO TERICO


2.1 Antecedentes de la Investigacin
En el Per existen pocas investigaciones sobre las estrategias de marca, sin
embargo a nivel mundial se han realizado varias investigaciones.
Ramos (2012) ha realizado en el Per una investigacin sobre el neuro
marketing como recurso para el posicionamiento de la imagen de marca e
indica que el mercado peruano est fuertemente influenciado por las grandes
tendencias surgidas en el contexto internacional, lo cual obliga a las empresas
ubicadas en el territorio a realizar estrategias ms efectivas para satisfacer a
los consumidores. Por lo tanto, recomienda que el posicionamiento de imagen
de marca de las empresas, estn basados en estrategias innovadoras sobre
estudios comprobados, ratificados y con resultados tangibles positivos como el
neuro marketing.
Salazar (2007) ha realizado una investigacin sobre la estrategia para
posicionar la papaya procedente de Leoncio Prado en el mercado nacional, de
acuerdo a su estudio indica que dicho producto no tiene marca, ni estrategia de
posicionamiento y recomienda la creacin y construccin de marca Golden
Papaya, basada en una estrategia de posicionamiento, lo cual permitir
incrementar la rentabilidad del negocio a toda la cadena productiva.

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Olgun y Zamorano (2011), basadas en el concepto de Brand Love, han


analizado cuales son las causas por las cuales existe preferencias hacia ciertas
marcas de servicio en el consumidor de Chileno.
Brand Love es un concepto reciente en marketing, que ha revolucionado la
manera de llegar a los consumidores por parte de las empresas, influenciando
variables como Lealtad de marca y Compromiso activo, que resultan ser
esenciales en los proyectos y campaas de marketing. Segn las autoras,
estos estudios se han llevado a cabo en pases como Estados Unidos, Australia
y sobre todo en Europa, en base a bienes de consumo masivo, sin embargo,
en Chile an no se han estudiado las dimensiones de Brand Love. El estudio
busca principalmente testear la existencia de amor a las marcas en los
servicios chilenos, determinando las posibles causas y consecuencias del
concepto en estos servicios. Determinando que el amor a las marcas est
fuertemente influenciado por un sentimiento de pertenencia a una comunidad y
por la identificacin de los consumidores hacia esa marca en particular. Sus
principales consecuencias seran la lealtad de marca y compromiso activo por
parte de los consumidores.
En U.S.A. y Europa existen trabajos que empricamente demuestran las
implicaciones financieras de las actividades comerciales tendentes a la
construccin demarca. De entre estos trabajos, el ms conocido y familiar es el
de Aaker y Jacobson (1994), quienes con datos de retorno de la inversin
(ROA) y cotizaciones burstiles de 34 empresas en los aos 1991 y 1993
demostraron que los indicadores de calidad percibida tienen un mayor poder
explicativo del valor de las acciones que los datos ROA, lo cual justifica la
necesidad de invertir en la construccin de una marca de calidad.
A una conclusin parecida pero con distinta metodologa e informacin llegaron
un ao antes Simon y Sullivan (1993) quienes demostraron que el valor de las
marcas representa un elevado porcentaje (ms del 151%) del valor de
reemplazamiento de muchas empresas.

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A raz de estos dos trabajos han aparecido otros muchos que demuestran el
vnculo existente entre las actividades de construccin de marca y la influencia
en el desempeo financiero de la empresa. Por ejemplo, Barth, Clement,
Foster, y Kaszkik (1998), y Kevin y Sethuraman (1998) constataron
empricamente una relacin positiva entre el valor financiero de las marcas y
las cotizaciones burstiles. Ms recientemente, Kallapur y Kwan (2004)
demuestran tambin la relevancia que tienen los activos de marca en los
mercados burstiles. Simon y Sullivan (1993) enfatizan en el papel de la marca
como un activo empresarial, capaz de afectar a los flujos de caja de la
compaa, al valor de sus acciones y/o al precio de venta.
Segn Delgado (2003), la marca es un recurso ms de la empresa, pero que
por su naturaleza no ha recibido el mismo tratamiento y consideracin que
otros recursos empresariales. Segn indica, el objetivo que se busca ya no es
el valor econmico de las marcas y su contribucin al desempeo financiero de
la empresa, sino qu tipo de relaciones y cmo las marcas pueden contribuir
para en ltima instancia maximizar dicho desempeo.
Segn Booz, Allen, Hamilton (2004), cada vez es mayor el nmero de
empresas que valoran la importancia de las marcas en el xito de las mismas,
lo cual se puede apreciar en la figura N 01. Asimismo, Booz, Allen Y Hamilton
(2004) evidencian el xito relativo que las empresas orientadas a la
construccin de marca reconocen tener en comparacin con otras empresas a
travs de la figura N02.

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Figura N 01: Importancia de la marca para el xito de las empresas.


120%
100%
80%

48%

60%
40%
20%
0%

72%

28%
27%

44%

25%

Muy importante
Importante

Fuente: Booz, Allen, Hamilton (2004).


Figura N 02: xito de empresas orientadas a la construccin de marca.

13

120%

100%

0.04
18%

80%

40%

60%
82%

40%
56%
20%

Desempeo deb
industria
Desempeo simi
industria
Desempeo supe
industria

0%

Fuente: Booz, Allen, Hamilton (2004).


Segn Doyle (2001), adicionalmente a la construccin de marca, en la industria
hay otros determinantes importantes en el desempeo financiero de las
empresas, como la posesin de patentes, tecnologa y particularmente las
habilidades directivas y compromiso del personal. Una muestra de la
importancia relativa que tienen las marcas en comparacin con otros activos
tangibles e intangibles, segn el sector industrial, nos lo proporciona Doyle
(2001) de las estimaciones realizadas por Interbrand (ver Tabla 02).
Tabla N 02: Importancia de la marca segn sector industrial.
14

Fuente: Doyle (2001).


Como se puede observar en la Tabla 02, el predominio de las marcas como
fuente generadora de valor vara entre sectores o tipos de producto, mientras
en los productos de lujo son la fuente dominante del valor, en muchos otros
como el farmacutico, industrial o el sector de los suministros las marcas
juegan un papel algo ms secundario. Segn dicha tabla se puede apreciar que
la importancia relativa de la marca en la industria de alimentacin y bebidas es
elevada, por lo tanto la estrategia de marca debe ser un factor importante a
considerar en un plan estratgico de un restaurante y debera tener una
influencia directa en la rentabilidad del negocio en este sector industrial.
Considerando que el sector hotelero brinda como parte sus servicios alimentos
y bebidas, me parece importante mencionar algunas investigaciones en este
sector, teniendo en cuenta la existencia de pocas investigaciones en el sector
restauracin. Segn estudios de Seric y Gil (2011), a pesar del gran inters por
el tema del valor de marca entre los acadmicos y prcticos, existe poca
consideracin e investigacin emprica sobre su eco, impacto y medicin en el
sector hotelero. Por otra parte, el mbito de las empresas de servicios se
caracteriza por una gran cantidad de experiencias y encuentros socioculturales.
Sin embargo, Seric y Gil (2011) indican que existe escasa evidencia emprica
sobre la influencia de los factores culturales en la calidad percibida e

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intenciones conductuales del consumidor, especialmente cuando estos ocurren


en la valoracin del servicio hotelero.
Prasad y Dev (2000) definen el valor de marca del hotel como las actitudes y
percepciones formadas, favorables y desfavorables, que influyen al consumidor
a la hora de reservar el hotel. Bailey y Ball (2006) lo definen como el valor que
los consumidores y los propietarios del hotel asocian con la marca del hotel y el
impacto de estas asociaciones en su comportamiento.
As por ejemplo, Cobb-Walgren et al. (1995) se han centrado en los
componentes perceptivos de la conceptuacin de Aaker (1991; 1996), es decir:
a) notoriedad; b) asociaciones y c) calidad percibida. Sus resultados revelan
que a mayor valor de marca corresponden mayores preferencias e intenciones
de compra.
Por otra parte, Prasad y Dev (2000) han desarrollado un marco hipottico del
valor de marca que consiste en dos dimensiones: a) performance de marca
(satisfaccin, intencin de recompra, precio-valor percibido y preferencia de
marca) y b) notoriedadde marca (top of mind). Kimpakorn y Tocquer (2010)
recientemente han estudiado el valor de marca de los hoteles de lujo desde la
perspectiva del consumidor y han identificado seis dimensiones del valor de
marca de los servicios: a)notoriedad; b) calidad percibida; c) diferenciacin;
d)asociaciones; e) confianza y f) relaciones con la marca. Sus resultados
establecen que la diferenciacin y la confianza son las dimensiones que tienen
el mximo impacto sobre las relaciones que se establecen con la marca.
Sin embargo, a pesar que la propuesta de Aaker (1991;1996) ha sido la ms
aceptada en la literatura, algunos estudios recientes sobre el valor de marca
aplicados en el sector hotelero han demostrado que la notoriedad no
representa una dimensin significativa. As, los estudios de Kim y Kim (2005) y
Kayaman y Arasli (2007) que retienen las cuatro dimensiones del valor de
marca identificadas por Aaker (1991;1996), revelan de un lado que la
notoriedad afecta significativamente a la performance de los hoteles de lujo y
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en las cadenas de restaurantes en Corea, pero no al valor de marca(Kim y Kim,


2005), mientras que, en el estudio de Kayaman yArasli (2007) centrado en los
hoteles de lujo de Chipre, la notoriedad ha sido eliminada despus del anlisis
factorial confirmatorio. Segn Olsen et al. (1998) hay muchos hoteles
conocidos que no son consistentes en su oferta y por tanto, padecen pobres
percepciones de sus servicios. Esto significa que solo la notoriedad no
garantiza el xito en el sector hotelero (Bailey y Ball, 2006). Con todo, se puede
concluir quela notoriedad, a pesar de ser un factor importante, no es la
dimensin clave del valor de marca en el sector hotelero. Por este motivo, este
estudio se basa solo en tres de las cuatro dimensiones identificadas por Aaker
(1991; 1996): a) imagen de marca; b) calidad percibida y c) lealtad hacia la
marca.
Aaker (1997) desarroll una escala para la personalidad de la marca (EPM) Brand Personality Scale [BPS] - para explorar el significado de 37 marcas
comerciales, examinando como esos atributos de la personalidad estn
estructurados en la mente de las personas en los Estados Unidos. El desarrollo
del proceso asegur la validad, confiabilidad y generalizacin de la escala en el
mbito de las marcas. Un total de 42 trazos de personalidad EPM fueron
identificados en cinco dimensiones: sinceridad, entusiasmo, competencia,
robustez y sofisticacin. Estas cinco dimensiones han descrito con xito las
personalidades de muchas marcas fuertes en los Estados Unidos (Aaker,
1996). Por ejemplo, una marca puede tener una personalidad compleja, que
vara en dimensiones, es el caso de McDonald's que fue evaluada con elevado
atributo en sinceridad y competencia.
Segn Pozo et al. (2011), las emociones de una persona pueden ser positivas y
negativas, las personas en estados emocionales positivos tienden a disminuir
la complejidad de la toma de decisin y reducen el tiempo de la decisin que
las personas en estados emocionales negativos. Pozo et al. (2011) indica la
existencia de varias investigaciones que han mostrado que las emociones
contribuyen significativamente para la seleccin de prestadores deservicios, la
evaluacin de la cualidad del servicio, la determinacin en repetir los
17

comportamientos de compra y el desarrollo de fidelidad a la marca. Hay que


concentrarse en aspectos emocionales de la experiencia de consumo para una
mejor comprensin de la evaluacin en el proceso de atendimiento al cliente
(Mattila; Patterson, 2004). Dub y Menon (2000) sugieren que las emociones
son respuestas efectivas al consumo y a la propia percepcin de los diversos
atributos que componen la evidencia de un producto o servicio.
Pozo et al. (2011) indica que la definicin de satisfaccin del cliente vara a lo
largo de la literatura de marketing. La satisfaccin del cliente en la percepcin
cognitiva

del

comprador

puede

ser

adecuada

inadecuadamente

recompensada por los sacrificios que l puede percibir. La definicin de un


resultado ante los sacrificios recibidos por medio de la experiencia del consumo
(Yi, 1990) y la satisfaccin de los clientes, mismo como el resumen del estado
psicolgico resultante de la emocin en torno de las expectativas est asociada
con el sentimiento previo del consumidor sobre la experiencia del consumo
(Oliver, 1992). Los resultados de la satisfaccin del cliente cuando quiere
confirmar su expectativa antes de la compra de un servicio o no confirmar
positivamente sus expectativas a respecto de los servicios adquiridos,
resultando en un nivel de servicio despus de la compra, afectan su
experiencia en relacin al proveedor.
Existen varias investigaciones que han demostrado la relacin entre la emocin
del cliente, su consumo y su comportamiento. Morris, Woo, Geason y Kim
(2002) consideran que la respuesta emocional es un poderoso receptor de las
intenciones y de la actitud en relacin a la marca, que es consistente en
relacin a los comportamientos de compra de los clientes que son fuertemente
influenciados por sus emociones y que las emociones influyen en la
satisfaccin y patrocinio en la repetitividad de la compra. Han y Back (2007)
encuentran una relacin significativa entre las experiencias emocionales de los
huspedes

su

constante

regreso

al

mismo

local

de

hospedaje.

Especficamente en este caso, la cena del restaurante del hotel tubo una fuerte
influencia en esta emocin. Segn la investigacin, el cliente se enfoc,
principalmente, en recibir una ptima comida con un servicio simptico, de
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modo a influenciar su emocin en relacin a la personalidad y por ser


altamente agradable y generar mucha satisfaccin, acab reforzando las
emociones de los clientes. As, las emociones son importantes componentes de
respuestas para el cliente, influenciando en su satisfaccin y patrocinando la
repeticin de la accin (Walsh, 2000).
Oliver (1997) afirma que la satisfaccin puede ser determinada usando el duplo
proceso de un modelo cognitivo y afectivo. Clientes observan y experimentan el
desempeo de los emprendedores de servicios tursticos y los evalan para
sus futuras acciones. Por ejemplo, el anfitrin de un restaurante recibe un
cliente de manera amistosa y atenciosa, llamndolo por su nombre y
ofrecindole una bebida, mientras el cliente aguarda en la mesa. El cliente
pasa a sentirse ms confortable y la espera se torna ms agradable y
placentera, creando as, una atmsfera que influye directamente en la
satisfaccin afectiva del cliente. Esto significa que los clientes prueban una
situacin especial del servicio e implica, tambin, que viviendo un afecto
positivo en un restaurante, el consumidor estar dispuesto a repetir la
experiencia y, por lo tanto, se torna fiel al restaurante.
Los resultados de la investigacin realizada por Seric y Gil (2011) confirman los
efectos positivos de la personalidad de la marca en la emocin positiva y en la
satisfaccin del cliente, bien como con su fidelidad. Los resultados apoyaron la
conclusin que los clientes perciben en la personalidad de la marca
positivamente y aumenta su grado de "placer" en relacin a ella. A su vez, los
resultados indican, tambin, una intencin positiva en el compromiso de
regresar siempre al restaurante. Por lo tanto, este estudio afirma la importancia
de medir la personalidad de la marca en la percepcin de clientes y su fidelidad
al restaurante y otorga, tambin, una mejor comprensin de su comportamiento
ante el negocio restaurante.
Segn Aaker (1997), otorgar una personalidad atractiva y diferenciada a una
marca constituye una estrategia apropiada para alcanzar una ventaja
competitiva. La gestin de marketing tradicional enfocada bsicamente en las
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ventajas funcionales o utilitarias del producto e ineficaz para conseguir la


diferenciacin deseada cuando el nmero de marcas que hace nfasis en ellos,
ha crecido rpidamente en el mercado. En dicho contexto, los atributos pueden
ser copiados o imitados fcilmente (Aaker 1997). Disponer de una marca con
una personalidad diferenciada o distinta y que as se apercibida por los
consumidores, es sin duda ms difcil de copiar. Una alternativa estratgica
superior consiste en disponer de una marca con una personalidad diferenciada
o distinta, y que as se percibida por los consumidores, ya que sin duda, este
tipo de valores son ms difciles de imitar.
Luego de haber analizado investigaciones que relacionan la influencia de la
marca con la satisfaccin y fidelidad del cliente en las organizaciones y
particularmente en los restaurantes y con la creacin de ventaja competitiva.
Las investigaciones de Srivastava, Shervani y Fahey (2007) y Delgado (1997)
van ms all de las medidas tradicionales de desempeo y relacionan la
influencia de la marca con la generacin de valor financiero (rentabilidad) para
una organizacin. A este respecto, Srivastava, Shervani y Fahey (1997)
proponen que dicho valor viene determinado por una serie de procesos que:

Aceleran la velocidad con la cual se generan los flujos de caja.

Incrementan el importe de los flujos de caja a travs de sus dos


componentes (mayores ingresos y menores costes).

Reducen los riesgos asociados a la generacin de futuros flujos de caja,


pues reducen su volatilidad y vulnerabilidad.

Incrementan el valor residual o a largo plazo del negocio.

La investigacin de Delgado (1997) indica que

la marca como activo

estratgico influye positivamente en el desempeo financiero de la empresa,


segn los siguientes seis puntos:
a) Economas de alcance:
20

Por la explotacin de notoriedad e imagen de la marca en productos


complementarios o similares
Extensin de actividades en nuevos mercados y productos a un menor
coste en I+D y comunicacin.
b) Poder de mercado que se refleja en:
Liderazgo en ventas y cuota de mercado
Menor presin a la competencia va precios
Establecimiento de precios ms elevados
c) Resultados superiores al promedio del mercado
d) Mayor valor financiero que influye en:
Obtencin de prstamos y financiacin
Adquisiciones o fusiones de la empresa al reflejar una visin ms
realista de la misma.
e) Mayor rentabilidad y beneficios sobre ventas
f) Reduce el fondo de comercio que tiene que ser amortizado con cargo a
resultados.

Como antecedentes de investigacin, se han desarrollado en el Per dos


Planes de Negocios del sector restauracin, los cuales poseen planes
estratgicos basados principalmente en la metodologa de David (2007) y los
cuales carecen de una estrategia de marca:

Loayza (2014) realiz un Plan de Negocios para implementar un


restaurante gourmet de comida vegetariana, basado en el modelo de
administracin estratgica de David (2007), considerando un costo
oportunidad del 20%, determin un VAN econmico 786,380 nuevos
soles y un VAN financiero de 564,862 nuevos soles y un TIR econmico
de 42.09% y un TIR financiero del 88.71%.
21

Calvo (2007) realiz un Plan estratgico del restaurante Spondylus,


basado en el modelo de administracin estratgica de David (2007),
considerando un costo oportunidad de 15%, determin un VAN
econmico 102,777 nuevos soles, un VAN financiero 119,587 nuevos
soles y un TIR financiero de 92.47%.

2.2 Bases Tericas

2.2.1 Estrategias de Marca


Segn Seric y Gil (2011), la literatura ha evidenciado varios criterios de
estrategia de marca, lo cual est relacionado a la estimacin del valor de
marca, de ah que todava existan ciertas deficiencias y desacuerdos en su
conceptuacin y medida. En concreto, destacan tres perspectivas de anlisis
del constructo: a) la perspectiva del consumidor; b) la perspectiva financiera y
c) la perspectiva global. As, la perspectiva centrada en el consumidor
considera que la marca generar el valor para la empresa siempre y cuando
aporte el valor al consumidor (Aaker, 1991; 1996; Keller, 1993; Cobb - Walgren
et al., 1995). Por otra parte, desde la perspectiva financiera se adopta un
enfoque econmico que enfatiza el papel de la marca como un activo
empresarial, capaz de afectar a los flujos de caja de la compaa, al valor de
sus acciones y/o al precio de venta (Simon y Sullivan, 1993). Por ltimo, la
perspectiva global combina las dos perspectivas anteriores, abarcando tanto el
poder de mercado como el valor financiero de la marca (Motameni y Shahrokhi,
1998).
Segn Seric y Gil (2011), las conceptuaciones del valor de marca propuestas
por Aaker (1991; 1996) y Keller (1993) han sido las ms relevantes y
referenciadas en la literatura. A pesar de ser distintas, ambas han abordado el
concepto desde la perspectiva del consumidor.

22

A continuacin se analizar los conceptos y estrategias de marca desde la


perspectiva del consumidor, para lo cual se profundizar en temas como
Identidad de Marca, Imagen de Marca, Asociaciones de Marca, Diferenciacin y
Posicionamiento de Marca, Estrategia para Construccin de Marca y el Valor
de la Marca.
Identidad de Marca
La identidad de marca es un conjunto de asociaciones de la marca que el
estratega de marca aspira a crear o mantener, estas asociaciones implican una
promesa a los clientes por los integrantes de la asociacin (Aaker, 2006). El
mismo autor indica que la identidad de marca se utiliza para conducir todos los
esfuerzos de la organizacin en la construccin de marca y debe caracterizarse
por su profundidad y riqueza, con la finalidad de generar una relacin entre la
marca y el cliente, generando una proposicin de valor que potencialmente
involucre

beneficios

funcionales,

emocionales,

de

autoexpresin

suministrando credibilidad a la marca.


Segn Aaker (2006), la identidad de marca debe estar vinculada en la
estrategia del negocio.
Acorde a la figura N 03, el sistema de identidad de la marca de Aaker (1996)
plantea que la marca puede ser percibida de cuatro formas diferentes: (1) como
un producto, con determinados atributos, valor percibido, usos, usuarios y pas
de origen; (2) como una empresa, donde pueden destacar las caractersticas
organizacionales (la innovacin, la responsabilidad social y por parte del
cliente, la imagen de confianza) y la localizacin territorial (local, nacional,
global o multinacional); (3) como smbolo, donde destacan la imagen visual
(logotipos y tipografas distintivas), los valores y cultura que representa la
marca; (4) como persona, donde incorpora las relaciones entre la marca y el
cliente, y la personalidad que refleja la marca (autntica, enrgica, ruda,
sincera, etc.).

23

Aaker (1997) define la personalidad de marca como el conjunto de


caractersticas humanas asociadas a una marca. Esta definicin incluye no
slo aspectos de la personalidad humana, como extroversin, simpata,
honestidad,

confiabilidad

dependencia,

sino

tambin

caractersticas

demogrficas tales como sexo, edad y clase social, que en absoluto forman
parte del concepto de personalidad humana.
Figura N 03: Identidad de la marca.

Fuente: Aaker (1996).


Segn Aaker (1997), la personalidad de la marca posee 05 dimensiones, 15
facetas y 42 rasgos, los cuales se asocian segn la tabla N 03, la que
denomin Escala de Personalidad de la Marca (EPM).

Tabla N 03: Escala de Personalidad de la Marca.


DIMENSIN
SINCERIDAD

FACETAS
REALISTA
HONESTA

RASGOS
Realista, Orientada a la familia y
Provinciana
Honesta, Sincera y Genuina

24

EMOCIN

SANA
ALEGRE
ATREVIDA
ANIMADA
IMAGINATIVA
ACTUAL

COMPETENCIA

SOFISTICACIN
RUDEZA

CONFIABLE
INTELIGENTE
EXITOSA
DE CATEGORA
ENCANTADOR
CAMPESTRE
RESISTENTE

Sana (saludable) y Original


Alegre, Emotiva y Amigable
Atrevida, A la moda y Emocionante
Animada, Genial y Juvenil
Imaginativa y Singular (que se
distingue)
Actual (al da), Independiente y
Contempornea
Confiable, Trabajadora y Segura
Inteligente, Con tecnologa y Tiene
imagen corporativa
Exitosa, Lder y Proyecta confianza
De categora, Glamorosa y Atractiva
Encantadora, Femenina y Suave
Campestre, Masculina, Occidental
Que tiene resistencia y Varonil

Fuente: Aaker (1997).

Imagen de Marca
Keller (2003) se refiere a la imagen de marca como las percepciones sobre la
marca que se reflejan como asociaciones existentes en la memoria del
consumidor. Segn Davis (2002), la imagen de marca es la forma como
perciben la marca los clientes, se basa en dos tipos de componentes, en
asociaciones de marca y en la personalidad de marca, sta ltima concebida
como un conjunto de caractersticas humanas que los pblicos asocian a la
marca.

Asociaciones de la Marca
De acuerdo con Davis (2002), las asociaciones de la marca son parte de un
enfoque escalonado que le permite determinar el poder de los beneficios que
ofrece la marca y en ltima instancia la valoracin de la marca. El mismo autor
indica que las asociaciones se clasifican en funcin a una pirmide de valor de
la marca (ver figura N 04), dividida en tres partes, en la parte inferior los
atributos y caractersticas del producto que se muestra al cliente, en la
intermedia los beneficios funcionales o emocionales que se muestran a los
clientes y en la cspide los valores emocionales, espirituales y creencias. Entre

25

ms arriba de la pirmide, la marca ser ms poderosa y ms difcil que los


competidores usurpen la posicin y fortalezas.
Las marcas que se encuentran en la cspide de la pirmide, tienen a su favor
la increble lealtad de los clientes.
Figura N 04: Pirmide de valor de marca.

Fuente: Davis (2002).


Segn Aaker (2006), clasifica las asociaciones en dos partes, La proposicin de
valor y la credibilidad. La proposicin de valor se basa en los siguientes
beneficios:

Beneficios funcionales, la marca se basa en los atributos


relevantes del producto.

Beneficios emocionales, se refiere a la capacidad de la marca


para hacer que un comprador o usuario de la marca sienta algo
durante el proceso de compra o experiencia de uso.
26

Beneficios de autoexpresin, se refiere a la capacidad de la


marca de suministrar un vehculo que permite a la persona
proclamar un perfil particular de auto imagen.

Aaker indica que una marca basada en beneficios emocionales y de


autoexpresin suministra un mayor orden y bases para las relaciones con los
usuarios.
Diferenciacin y Posicionamiento de Marca
Segn Davis (2002), el posicionamiento tiene tres componentes: el mercado
meta, una definicin de la categora del negocio en la que compite la marca y
un punto de diferencia, que debe ser nico, creble, valorado, sustentable y que
se ajusta a la marca y a la compaa.
Kotler (2006) divide la diferenciacin del posicionamiento, considera cuatro
formas genricas de diferenciar la oferta de una empresa: por el desempeo,
innovacin, tiempo de entrega y por el precio, de estas cuatro formas
genricas, se pueden generar numerosas oportunidades de diferenciacin, lo
cual vara de acuerdo al tipo de industria. En la estrategia de posicionamiento,
segn este autor, la empresa debe decidir cuantas y cuales diferencias
destacar entre los clientes metas (siendo recomendable seleccionar solo una),
con la finalidad de ocupar un lugar claro y apreciado en la mente de los
consumidores meta.
Estrategia para la Construccin de Marca
La palabra estrategia viene de la palabra griega strategos, formada por stratos,
que significa ejrcito y ag que significa dirigir. Segn Porter (1997), la esencia
de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una

27

empresa con su medio ambiente. Segn Hitt et al. (1999), una empresa logra
competitividad estratgica, cuando formula o implanta con xito una estrategia
para la creacin de valor.
La estrategia de marca (o construccin de marca), segn Aaker y
Joachimsthaler (2006), se enfoca en la creacin (o aumento) de la visibilidad,
de las asociaciones de marca y/o de relaciones profundas con los clientes (ver
figura N 05). Cada una de estas tareas debe estar guiadas por la identidad y la
posicin de marca.
La visibilidad tiene tres componentes, el reconocimiento, el recuerdo
espontneo y el primer recuerdo, la importancia relativa de cada uno
depender del contexto competitivo.
La construccin de asociaciones, se basa en la identidad de la marca. El
objetivo es lograr asociaciones fuertes y una marca diferenciada, siendo la
diferenciacin el factor clave para que una marca sea fuerte, ms que la
estima, la relevancia y el conocimiento.
Figura N 05: Construccin de marca.
Construir
asociacione
s y crear
diferenciaci
n

Construcci
n de
marca
Crear
visibilida
d

Desarroll
ar
relacione
s
profunda
s con los
clientes

Fuente: Aaker y Joachimsthaler (2006).


28

Los mismos autores indican que desarrollar una relacin profunda con un
segmento de clientes (encontrar el punto dulce del cliente) es muy importante,
debido a que crea clientes fieles, los cuales a su vez influyen en otros y
proporciona una base de ventas estable. Para que una marca pueda
desarrollar relaciones profundas con el cliente, es necesario antes una
comprensin e introspectiva del cliente, con la finalidad de encontrar el punto
dulce del cliente (como se relaciona la marca con el auto concepto y las pautas
de vida del consumidor). Finalmente se deber descubrir los valores y las
creencias, actividades e intereses y posesiones de los clientes. El autor indica
que la esencia de la mayora de las personas se refleja en estas tres
dimensiones, que a continuacin se detallan:

Valores y Creencias.- El conjunto de valores y creencias de un cliente,


representan la esencia de esa persona, o que representa. Una marca
puede disearse con valores aspiracionales, para conectar con un
conjunto de clientes.

Actividades e Intereses.- Conjunto de actividades o intereses de los


clientes, como un deporte, viajar, salir a cenar, etc. Una marca puede
conectar convirtindose en parte integral de una de esas actividades o
intereses y proporcionando beneficios funcionales.

La Idea Conductora.- La idea conductora es la parte principal en la


construccin de marca, es un concepto central o un plan alrededor del
cual se pueden desarrollar planes coordinados de construccin de
marcas, en la mayora de casos la idea conductora se inspira en el punto
dulce del cliente.

El Valor de la Marca
El valor de marca desde la perspectiva del consumidor se define como el
conjunto de activos y pasivos vinculados a la marca, su nombre y smbolo, que
incorporan o disminuyen el valor suministrado por un producto o servicio
29

intercambiado a los clientes de la compaa (Aaker, 1991: 15). Por otro lado
Keller (2003), indica que el valor de la marca se encuentra en lo que los
clientes han aprendido, sentido y odo de una marca como resultado de sus
experiencias con sta, en otras palabras el poder de una marca radica en lo
que reside en la mente de los clientes. De esta manera, estudios demuestran
que la percepcin de los consumidores del rendimiento de un producto
depende de sus impresiones de la marca. A continuacin se dar mayor detalle
de la propuesta de valor de marca de ambos autores.
Keller (2003) basa el valor de la marca en una pirmide (figura N 06), la cual
es importante tener en cuenta para la construccin de una marca, teniendo en
la parte baja la identidad de marca, la conciencia de marca, asociaciones de
marca, imagen de marca. Lealtad de marca y en la parte ms alta de la
pirmide el Brand Equity o la experiencia del cliente hacia la marca. Teniendo
en cuenta que la conciencia de marca se basa en la recordacin de marca y el
reconocimiento de marca.
Figura N 06: Modelo Brand Equity.

Fuente: Keller (2003).


30

Este modelo puede dividirse en dos componentes, los elementos que generan
valor (conciencia de marca e imagen de marca) y los resultados o
consecuencias generados por stos (resultados conductuales y rentabilidad
financiera).
De este modo, si las empresas desean obtener buenos resultados por ejemplo
en trminos de rentabilidad financiera, stas deben preocuparse por aquellas
fuentes de valor, que son la conciencia de marca y la imagen de marca las que
hacen que la empresa alcance ventajas competitivas frente al resto. As, si se
desea generar valor de marca, es importante operar sobre estas dos fuentes de
valor (Olavarrieta, 2000).
Aaker (1991, 1996) distinguen cuatro dimensiones del valor de marca:
a)imagen de marca; b) calidad percibida; c) lealtad hacia la marca y d)
notoriedad, segn lo indicado en la siguiente figura.
Figura N 07: Dimensiones del Valor de Marca.

Valor de
marca

Reconocimien
to de marca

Calidad
percibida

Asociaciones
de marca

Fidelidad a la
marca

Fuente: Aaker (1991, 1996).


Reconocimiento de Marca: El reconocimiento ha demostrado afectar a las
percepciones e incluso el gusto, las personas prefieren lo familiar y estn
preparadas a adscribir todo tipo de buenas actitudes a conceptos que les
resulten familiares. Familiaridad/Agrado, Seal de sustancia/compromiso.

31

Calidad Percibida: Es un especial tipo de asociacin en parte debido a que


influencia las asociaciones en numerosos contextos y en parte debido a que
empricamente se ha demostrado que afecta la rentabilidad de la organizacin.
Asociaciones de la Marca: Es todo aquello que conecte al cliente con la marca,
incluye atributos de productos, situaciones de uso, asociaciones organizativas,
personalidad de marca y smbolos.
Fidelidad de la Marca: Es la conducta en la cual algunas personas tienden a
adquirir siempre la misma marca cuando van de compras.
Asociaciones de la marca: Es todo aquello que conecte al cliente con la marca.
Puede incluir atributos del producto, situaciones de uso, asociaciones
organizativas, personalidad de la marca y smbolos.
Aaker (1996) indica tres postulados sobre el valor de marca:

Primero.- El valor de marca es un conjunto de activos, por lo tanto la


gestin de valor de arca implica inversiones para crear e impulsar esos
activos.

Segundo.- Cada activo de marca crea valor de forma diversa.

Tercero.- El activo de marca crea valor tanto al cliente como a la


compaa, como ventaja competitiva, precios y mrgenes.

Segn Seric y Gil (2011), las cuatro dimensiones del valor de marca propuestas
por Aaker (1991; 1996) han sido empleadas y validadas en varios estudios
(Motameni y Shahrokhi, 1998).
Aaker y Joachimsthaler (2006) indican que el valor de marca no puede medirse
precisamente, aunque si puede estimarse aproximadamente (por ejemplo, con
un mas menos 30%). Estas estimaciones pueden tambin suministrar un marco
de referencia cuando se desarrollan planes de construccin de marca y se
definen presupuestos.
32

Aaker y Joachimsthaler (2006) indican que existen estudios que demuestran


vnculos causales entre valor de marca y rendimiento de la compaa.
2.2.2 Administracin Estratgica

Segn David (2007), la mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la


administracin estratgica es utilizando el modelo mostrado en la figura N 08,
dicho modelo es usado por ms de 400 Escuelas y Universidades del mundo,
incluyendo Universidades peruanas. El modelo se basa en tres grandes
bloques Formulacin, Implantacin y Resultados.
La etapa de Formulacin inicia al identificar la Visin, la Misin de una
organizacin, siendo este, el punto de partida lgico de la administracin
estratgica. Cada organizacin posee una visin y misin particulares. Luego
se debe realizar un anlisis externo, e interno, para luego elaborar los objetivos
de largo plazo, para luego generar, evaluar, seleccionar e implementar
estrategias, para luego al final, medir y evaluar el desempeo. Existe una
retroalimentacin entre los niveles jerrquicos de la organizacin, lo cual
permitir hacer correcciones a las etapas previas.
El anlisis externo se orienta a identificar y evaluar las tendencias y
acontecimientos que escapan al control de una sola empresa, en esta etapa se
analiza las oportunidades y amenazas clave a las que debe enfrentarse una
organizacin, lo cual permite a los gerentes formular estrategias tendientes a
aprovechar las oportunidades y a evitar o reducir el efecto de las amenazas. En
el anlisis externo se realiza el anlisis de factores macro ambientales (Entorno
econmico, social, cultural, legal y tecnolgico), anlisis del sector, basado en
el modelo de las cinco fuerzas de Porter, 1988 (Mercado, competencia,
clientes, proveedores y productos sustitutos) y herramientas como la matriz de
factores externos (EFE) y matriz de perfil competitivo (MPC). Esta etapa

33

tambin incluye la realizacin de un estudio de mercado, para evaluar las


preferencias y caractersticas relevantes del cliente.

Figura 08: Modelo de administracin estratgica de Fred David.

Fuente: David (2007).


El anlisis interno se enfoca en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades
de una empresa en las reas funcionales del negocio, incluidas las de
administracin, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
informacin y desarrollo, as como los sistemas de informacin general. En esta
etapa se emplea como herramienta la cadena de valor (Porter, 1998) y como
herramienta cuantitativa la matriz de evaluacin de factores internos (EFI).
Asimismo, se debe identificar los factores crticos de xito del negocio y la
ventaja competitiva (Porter, 1998).
Establecer los objetivos representa los resultados que se esperan, al seguir
ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se deben
tomar para lograr objetivos. El plazo para los objetivos y estrategias debe ser
consecuente, normalmente de dos a cinco aos. En esta etapa como
herramientas para facilitar la visualizacin de estrategias se emplea la matriz

34

de Fortalezas - Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA), FODA


cruzado y la matriz de posicin estratgica y evaluacin de acciones (PEYEA).
La etapa de Implantacin se basa en la implementacin de estrategias
funcionales de marketing (plan de marketing), de operaciones (plan de
operaciones) y el plan de organizacin y recursos humanos. Las estrategias de
operaciones incluyen el proceso productivo, servicio al cliente, infraestructura y
local. El plan de organizacin y recursos humanos incluye anlisis de puestos
de trabajo y la cultura organizacional.
Por ltimo la medicin y evaluacin del desempeo, que para el caso de
estudio se emplear la evaluacin de la rentabilidad financiera.
Es importante indicar que, a pesar que este modelo es bien usado para la
evaluacin de planes de negocio, en el mbito empresarial y acadmico, no
toma en cuenta como un activo estratgico a la marca, debido a que el
concepto de marca como activo estratgico, recin ha evolucionado en los
ltimos aos.
2.2.3 Administracin Estratgica Basada en las estrategias de Marca

Acorde con Costa (2004), la marca es un sistema que tiene forma de red de
mallada, un sistema inter media en su estructura, funcionamiento, capacidad de
manejo y control. Sistema inter media lo define como fenmeno sociocultural
complejo, una combinatoria de mediadores diversos (productos, mensajes,
publicidad en medios, opiniones, etc.), en otras palabras, mediadores de
funciones, experiencias y emociones. La dimensin de experiencia de la Marca
son las funciones de los productos/servicios/empresa, vividas por los
individuos. La cultura de servicio est ligada a la actitud de los empleados y a
la identidad del lugar.

35

Costa (2004) indica que la imagen de marca est basada en cuatro vectores,
mensajes, productos, escenarios y relaciones, la interaccin con la imagen de
marca se puede apreciar en la tabla N 04. Cada una de las partes es activa de
un todo sistmico, de una red mallada, con sus interacciones y retro
interacciones en un horizonte temporal determinado.
Tabla N 04: Vectores de la imagen de marca.

Fuente: Costa (2004).


Segn Ordeix y Botey (2005), lo que se promete al consumidor a travs de la
publicidad, debe estar alineado con la cultura organizacional y los procesos que
materializan dichas promesas. Una cultura organizacional con misin, con
causa, define a la organizacin, define la marca; la misin une los esfuerzos
individuales alrededor de la organizacin y detrs de una nica idea; define el
rol y las expectativas para cada individuo en relacin con dicha cultura, asegura
que todos los miembros de la organizacin entienden cul es su cometido y, en
ltimo trmino, ayuda a mantener las relaciones de confianza de los
consumidores con la compaa. Ordeix y Botey (2005) proponen una nueva
corriente de administracin empresarial focalizada en la gestin de las marcas
desde el interior de la organizacin: es lo que se ha dado en llamar branding
interno, ellos indican que se debe tratar de conseguir que una marca sea
fuerte desde dentro hacia fuera de la organizacin. Es una corriente de gestin
empresarial que considera que los empleados son el primer eslabn para
construir la cadena de valor de la marca. Esta nueva orientacin se basa en
que las marcas debern ser gestionadas desde dos enfoques organizativos
36

distintos; el primero, clsico, contempla la salvaguarda de la marca hacia fuera,


hacia los consumidores, y es competencia de los departamentos de marketing
y de comunicacin de las empresas. El segundo enfoque requiere dedicacin y
esfuerzo diligente por parte de toda la organizacin y trata de alinear y motivar
a todos los miembros de la misma con el fin de que apoyen los valores de la
marca, en este enfoque los valores de la cultura organizacional deben estar
alineados a los valores asociados a la marca. Segn Luque (2013) presidente
de la consultora peruana de marca y diseo Infinito, en el Per las empresas
recin estn empezando a concebir que marca es la cultura de la empresa y
que los empleados de las compaas se comporten como guardianes o
embajadores de la marca, en el que su trabajo vaya acorde a la propuesta de
marca.
Segn Daft (2011), existe una relacin positiva entre un comportamiento tico,
socialmente responsable, desinteresado (basado en propsitos altruista) y los
resultados financieros, indica que las empresas que muestran un alto nivel de
tica y responsabilidad social pueden atraer y retener empleados de alta
calidad. Indica tambin que los clientes valoran la tica y la responsabilidad
social de una empresa. Segn el estudio realizado por Global Research
Marketing (2014) a 200 empresas grandes y medianas de Lima Metropolitana
en el ao 2014, el 66% de empresas actualmente desarrolla una poltica o
iniciativa de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), asimismo en el estudio
indica que el 98% lo considera entre relevante y muy relevante.
Daft (2011) tambin indica que la cultura organizacional se desarrolla y refuerza
a travs de un liderazgo basado en los valores, una relacin entre el lder y sus
seguidores que se basa en valores compartidos e interiorizados que el lder
aconseja y acta con el ejemplo.
Basado en los conceptos mencionados, sobre las relaciones entre los valores
de la empresa, la cultura organizacional y la marca, elabor un nuevo modelo
de influencia de los valores de la organizacin en el capital de la marca, lo cual
se puede apreciar en la figura N 09, con la intencin de que dichas relaciones
37

sean ms entendibles. En la figura N 09 se observa que una cultura


organizacin alineada a la marca, tiene una relacin positiva con respecto al
valor capital de la marca, logrando una imagen coherente ante los clientes,
tambin se puede apreciar como las polticas de RSC y/o una Misin con
propsito altruista, con un liderazgo basado en valores, se relacionan
positivamente con la satisfaccin del personal, con la cultura organizacional y
con la experiencia del cliente.
Figura N 09: Modelo de Influencia de Valores de la Organizacin al Capital de
la Marca.

Fuente: Elaboracin propia.


Ordeix y Botey (2005) sostienen que existe una influencia tecnolgica (internet)
como feed-back en la comunicacin, internet ofrece la posibilidad de solicitar
opiniones a los consumidores, de agradecerles su fidelidad y de tratar
personalmente con ellos sobre aspectos que puedan incidir en su valoracin y
expectativas con respecto a la marca.
En base a la teora de identidad de marca de Aaker (2006), de imagen de
marca de Costa (2004) y en base al modelo de administracin estratgica de
38

David (2007), para una mayor comprensin e elaborado un nuevo modelo


conceptual de administracin estratgica basada en la marca (Figura N 10).
En el modelo se puede apreciar la importancia de las estrategias de marca
para la administracin estratgica de una organizacin. Se puede apreciar
como las promesas de marca hacia el cliente, a travs de comunicacin y
publicidad dependen de las estrategias de marketing y de marca. As como
tambin se aprecia el soporte multifuncional que debe realizar una
organizacin, para que se cumplan las promesas de marca.
Figura N 10: Modelo de Administracin Estratgica basada en la Marca.

Fuente: Elaboracin propia.


Segn el modelo de la figura 10, luego de la etapa de formulacin estratgica
(visin, misin, auditora externa e interna, objetivos de largo plazo y
estrategias de la organizacin), en la siguiente etapa se definen las estrategias
de marketing y las estrategias de marca. Luego en el grfico se puede apreciar
dos caminos, las promesas de marca a travs de las estrategias de
39

comunicacin y publicidad, y el soporte a las promesas de marca, basado en


un alineamiento de las estrategias multifuncionales de la organizacin a las
estrategias de marca, segn lo siguiente:

Alineamiento

de

valores

creencias

de

la

organizacin

(cultura

organizacional) con los valores y creencias de la marca.

Las estrategias para el diseo de los escenarios o evidencia fsica


(arquitectura del local, mobiliario, colores, olores, etc.) deben estar acorde a
la personalidad de la marca.

Normas, polticas, procedimientos, infraestructura fsica, tecnologa y


estructura organizacional que soporten las operaciones y servicios, con la
finalidad que la experiencia del cliente est acorde a la promesa de marca.

En el sector restauracin los procedimientos son de suma importancia,


debido a que incluye la carta y las recetas para preparacin del producto
que ser consumido por el cliente, dicho producto tambin debe estar
alineado a la identidad de marca e influir directamente en la experiencia
del cliente.

En el modelo propuesto (figura 10), como resultado de todas las estrategias, se


aprecia la experiencia del cliente, la cual debe estar acorde a las promesas de
marca. Por ltimo, se aprecia la etapa de resultados, seguimiento y control, la
cual permitir hacer correcciones a las etapas previas. El modelo propuesto
(figura 10), se basa en el modelo de David (Figura 08), el bloque de
Formulacin no se ha detallado, debido a que en dicho bloque el modelo de
David est estandarizado en la industria. El bloque de Resultados tambin es
similar al de David, existiendo diferencias en el bloque de Implantacin, debido
a que el modelo propuesto incluye las estrategias de marca.
En el apartado de anlisis y evaluacin (captulo III), la etapa de formulacin de
las estrategias estar basado en la metodologa propuesta por David (2007),
para la implantacin de estrategias funcionales de marketing, operaciones y
organizacin y recursos humanos se aplicar las consideraciones de los
modelos propuestos en la figura 09 y en la figura 10.

40

2.2.4 Rentabilidad del Negocio


Segn Corts, Rayo y Lara (2010), en la literatura empresarial existen dos
paradigmas que proveen explicaciones alternativas sobre los factores que
afectan a la rentabilidad de una empresa. Por un lado, la perspectiva de la
organizacin industrial, que supone que la rentabilidad del negocio depende de
las caractersticas estructurales de la industria sector en la que la firma opera
y por otro lado, la perspectiva basada en los recursos y capacidades, que
supone que la rentabilidad est determinada por las capacidades y los recursos
propios de cada empresa. El segundo es llamado modelo DuPont, el cual
aporta una formulacin matemtica que integra un conjunto de variables que
determinan la rentabilidad financiera de la empresa, la cual representa una de
las versiones ms extendidas y completas para medir la rentabilidad
empresarial.
El estudio de la rentabilidad se lleva a cabo habitualmente en tres niveles:
Rentabilidad econmica y Rentabilidad financiera.
Rentabilidad Econmica:
La rentabilidad financiera es una medida de la capacidad econmica de los
activos de una empresa para generar valor con independencia de cmo han
sido financiados, conocido en su trmino ingls como ROA (Rutern on Assets):
ROA = Beneficio antes de intereses y tazas
Activo total (AT)
Rentabilidad Financiera:
La rentabilidad financiera es una medida de rentabilidad empresarial que refleja
el rendimiento obtenido por la empresa con el dinero invertido por los
accionistas, conocido en su trmino ingls como ROE (Return on Equity):
ROE = Beneficio Neto (BN)
Fondos Propios (FP)
Existen otros indicadores como el Margen Neto, que si bien no es considerado
un indicador de rentabilidad (apartado 2.3.2), es utilizado por la industria.

41

Representa el porcentaje de la utilidad neta remanente de las ventas, despus


de haber deducido de estas los costos, gastos e impuestos:
Margen Neto = Beneficio Neto
Ventas
Corts, Rayo y Lara (2010) en base a una muestra de 79,333 empresas
espaolas, entre el periodo 2005 2007, han determinado los intervalos de
rentabilidad segn sectores econmicos, es as que para la industria de la
alimentacin han determinado que el 10.73% de empresas del sector tienen un
ROE negativo o cero, 54.10% mayor al 0% y menor o igual al 10%, 24.12%
mayor al 10% y menor o igual al 20% y 11.06% mayor al 20%. Asimismo, los
autores indican que un ROE mayor al 20% en dicho sector, representa un perfil
econmico de xito empresarial.
En el Per no existe un anlisis de rentabilidad del sector restauracin o
alimentacin, sin embargo Amrica Economa (2014) proporciona los niveles de
rentabilidad por sectores de las 500 empresas ms grandes del Per en el ao
2013, as tenemos que en el sector Bebidas (que es el que ms se aproxima al
sector alimentacin), el ROE = 37.1% y Margen Neto = 16%.
Rentabilidad de un Proyecto de Inversin
De acuerdo con Tong (2006), cuando una persona, o una empresa, tiene en su
poder dinero lquido puede dedicarlo a consumir (adquirir bienes o servicios de
consumo: un televisor, un coche, unas vacaciones, pagar una deuda, comprar
comida, etc.) con lo que obtendr una satisfaccin inmediata y cierta, o bien,
puede renunciar a ella invirtiendo dicho dinero a la espera de que, en el futuro,
pueda recoger los frutos de una ganancia que, en todo caso, es incierta. Por
tanto, una inversin consiste en la renuncia a una satisfaccin inmediata y
cierta a cambio de la esperanza de una ganancia futura, de la que el bien o el
derecho adquirido es el soporte de dicha esperanza.
Tong (2006) indica que la inversin, bsicamente, es un proceso de
acumulacin de capital con la esperanza de obtener unos beneficios futuros. La
42

condicin necesaria para realizar una inversin es la existencia de una


demanda insatisfecha, mientras que la condicin suficiente es que su
rendimiento supere al coste de acometerla. En virtud de la naturaleza del
capital adquirido es posible diferenciar entre inversiones productivas e
inversiones financieras As una inversin productiva consistir en la adquisicin
de bienes con vocacin productiva -activos productivos-, esto es, bienes cuya
utilidad es la produccin de otros bienes. Un mismo elemento podr ser
considerado como inversin productiva o no segn el fin a que se destine. As
la adquisicin de un vehculo de transporte ser una inversin productiva
siempre que se destine a la realizacin de una actividad productiva y nunca
cuando su uso sea meramente personal (muchas veces es el uso que se le da
al bien el que determina si se trata de una inversin productiva, o no).
Segn Tong (2006), cuando se procede a analizar un proyecto de inversin es
necesario tener en cuenta una serie de variables importantes entre las que
merecen destacarse las siguientes:
a) El tamao del proyecto: Se puede medir a travs de los fondos
requeridos o de otros recursos necesarios (terreno, espacio para
situar la maquinaria, personal requerido, etc.).
b) El efecto sobre el riesgo econmico: El proyecto a analizar puede
tener el mismo riesgo que los anteriormente acometidos por la
empresa o, por el contrario, ser ms (menos) arriesgado con lo que
incrementar (reducir) el riesgo econmico medio de la empresa.
c) El grado de dependencia: Los proyectos de inversin pueden ser
independientes entre s, excluyentes (instalacin de una calefaccin
a gas, o elctrica, o de carbn, o de gasoil, por ejemplo),
complementarios (la mejora del alumbrado de una fbrica incidir
positivamente en las operaciones que en ella se realizan), o
sustitutivos (el lanzamiento al mercado de un computador de nueva
generacin perjudicar a las ventas de los de la generacin anterior).

43

Definicin de la inversin con base en la corriente de flujos esperados


Los diferentes criterios de valoracin de proyectos de inversin se basan en la
corriente de flujos monetarios que dichos proyectos prometen generar en el
futuro.
Segn Macareas (2010), toda inversin lleva asociada una corriente de
cobros y pagos, de tal modo que sta interesar llevarla a cabo siempre que,
en trminos absolutos, los primeros superen a los segundos. La razn por la
que se utilizan flujos de liquidez (cobros menos pagos) en lugar de flujos de
renta (ingresos menos gastos) estriba en que al ser necesario actualizar el
valor de dichas cantidades, producidas en momentos futuros del tiempo, stas
debern reflejar cantidades lquidas. Adems, es necesario entender que las
cantidades generadas por la inversin debern ser reinvertidas en otros
proyectos o distribuidas en forma de dividendos lo que obliga a disponer del
dinero en forma lquida y no en forma terica como ocurrira si considersemos
flujos de renta (pinsese, por ejemplo, que las amortizaciones son gastos pero
no pagos, o que en el momento de vender un producto se produce un ingreso
pero no necesariamente un cobro, que podra suceder varios meses ms tarde,
etc.). As, pues, en el anlisis de inversiones se trabaja siempre con dinero
lquido, esto es, con flujos de caja (el flujo de dinero que entra -cobros- menos
el que sale -pagos- de la "caja" de la compaa).
Flujo de Caja Econmico
Segn Beltrn y Cueva (2007) en el flujo de caja econmico (FCE) se incluyen
los ingresos y gastos del proyecto como si este fuera ntegramente financiado
por el dueo del mismo. Este tipo de flujo incorpora cuentas de capital y
operativas.
Las cuentas de capital incluyen las siguientes partidas:

La adquisicin de activos.

El cambio en el capital de trabajo.


44

Los gastos pre operativos.

Las cuentas operativas incluyen las siguientes partidas:

Los ingresos.

Los costos de produccin y los costos administrativos.

Los impuestos.

Flujo de Caja Financiero


Segn Beltrn y Cueva (2007), el Flujo de Caja Financiero (FCF) se obtiene de
la agregacin del flujo de caja econmico y de las cuentas asociadas con el
financiamiento del proyecto. En este flujo se consignan:

El monto total por financiar.

La amortizacin de la deuda.

Los gastos financieros asociados.

El escudo tributario generado por los gastos financieros


asociados. Este permite realizar la correccin para la estimacin
del impuesto a la renta.

Mtodos de valoracin: principios generales


Segn Macareas (2010), el anlisis de proyectos de inversin forma parte del
presupuesto de capital de la empresa y, como ste ltimo, tiene como objetivo
principal el de maximizar el valor de la empresa; para ello deberemos
responder a dos cuestiones:
a) Qu proyectos hay que elegir entre las diversas alternativas
excluyentes?
b) Cuntos proyectos debern ser aceptados?
45

Como es lgico, cuando sometamos varios proyectos de inversin a los


diversos criterios de valoracin observaremos que las decisiones no siempre
coinciden, de ah que sea til establecer algunas normas. La regla para
conseguir una decisin ptima constar de cuatro caractersticas, el criterio del
valor actual neto (VAN) es el nico que las cumple:
a) Tendr en cuenta todos los flujos de caja de la inversin.
b) Descontar los flujos de caja al coste de oportunidad del capital
apropiado, que ser establecido por el mercado.
c) Seleccionar de entre todos los proyectos mutuamente excluyentes
aqul que maximice la riqueza de los accionistas, que ser el que
mayor valor aporte a la empresa.
d) Permitir

los

directivos

considerar

cada

proyecto

independientemente de los dems. A esto se le denomina principio


de aditivita del valor (es decir, si sumamos el valor de todas las
inversiones acometidas por la empresa obtendremos el valor de sta
ltima). Este principio implica que no hace falta estudiar qu
combinacin de proyectos maximiza el valor de la empresa, sino que
basta con saber lo que cada uno aporta al valor total de la empresa
para saber cul es el mejor, cul es el segundo, etc.

Existen diversos indicadores que permiten medir la rentabilidad de un proyecto


a partir del flujo de caja proyectado, segn Beltrn y Cueva (2007) los ms
utilizados son el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR), los
cuales se detallan a continuacin.
El Valor Actual Neto (VAN)
El VAN es el valor presente de los beneficios netos que genera un proyecto a
largo plazo de su vida til, descontados a la tasa de inters que refleja el costo
46

oportunidad (COK), que para el inversionista representa la rentabilidad efectiva


de la mejor alternativa especulativa de igual riesgo (Beltrn y Cueva 2007), por
lo tanto el negocio ser rentable si el VAN es mayor a cero.
El COK o tasa de descuento puede estar expresada en trminos reales o
nominales; lo importante es no mezclar cifras reales con nominales o viceversa.
El Valor Actual Neto Econmico (VANE), mide la rentabilidad del proyecto para
la empresa y los accionistas a travs de la actualizacin de los flujos netos
econmicos con la tasa de descuento o factor de actualizacin.
El Valor Actual Neto Financiero (VANF), mide el valor del proyecto para los
accionistas, tomando en cuenta las modalidades para la obtencin y pago de
los prstamos otorgados por las entidades bancarias o los proveedores.
La Tasa Interna de Retorno (TIR)
Segn Beltrn y Cueva (2007), la TIR de un proyecto mide la rentabilidad
promedio anual que genera el capital que permanece invertido en l.
Matemticamente se define como la tasa de inters que hace cero al VAN de
un proyecto. La TIR no toma en cuenta el dinero que se retira del negocio cada
periodo por concepto de utilidades, sino solamente el que se mantiene invertido
en la actividad. El criterio de decisin de la TIR consiste en aceptar un proyecto
cuando ste tenga una TIR mayor al costo de oportunidad del capital, es decir,
cuando la rentabilidad que obtenga el capital en el proyecto sea mayor que la
ofrecida por la mejor alternativa.
La Tasa Interna de Retorno Econmica (TIRE), representa la rentabilidad
promedio de todo el capital invertido, considerando ntegramente el capital
propio (Fondos propios). Para hallarla se utiliza nicamente el flujo de caja
econmico. Mide la rentabilidad promedio, basada en la utilidad neta de los
diferentes periodos de la vida del proyecto, en funcin al capital propio
invertido.

El factor de medicin es similar al indicador ROE (Beneficios


47

Netos/Fondos Propios) de un periodo de una empresa, pero enfocado a lo


largo de la vida til de un proyecto.
La Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF), representa la eficiencia
financiera de un proyecto a lo largo de su vida til, considerando el servicio de
la deuda y la distribucin de dividendos. Para calcularla se utiliza el flujo de
caja financiero.
Teniendo en consideracin que el caso analizado en el tercer captulo
corresponde a un solo proyecto de inversin de un restaurante saludable, para
el anlisis de rentabilidad se ha considerado emplear indicadores por periodo
anualizado como ROE (incluyendo el Margen Neto), para que los valores de
rentabilidad puedan ser comparado con empresas del sector e indicadores de
la vida til del proyecto como VANE, VANF, TIRE y TIRF, para que los niveles
de rentabilidad puedan ser comparados con otros proyectos similares.

2.3 Definicin de Trminos Bsicos


Alimentacin Saludable
Segn el Dietary Guidelines Advisory Committee (2004), la alimentacin
saludable debe incluir variedad de alimentos nutritivos como frutas verduras,
productos integrales, carnes magras (sin grasa), bajo nivel de grasas
saturadas, trans, azcares, sal y alcohol. Debe contener un elevado nivel de
cidos grasos poli-insaturados y mono insaturados. Asimismo, se debe
controlar las caloras para prevenir el aumento del peso corporal.
Cultura Organizacional
Conjunto de experiencias, hbitos costumbres, creencias y valores, que
caracteriza a un grupo humano perteneciente a una organizacin, empresa o
negocio.
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
48

Contribucin

activa

voluntaria

al

mejoramiento

social,

econmico

y ambiental por parte de las empresas.


Restaurante Gourmet
Restaurante que prepara alimentos que han sido elaborados con ingredientes
exquisitamente seleccionados, con exhaustivos cuidados de higiene; adems
han sido elaborados, con tcnicas y mtodos de la alta cocina, por personas
que, despus de estudios en gastronoma y muchos aos de experiencia, estn
preparados para ofrecer un producto que pueda ser consumido por alguien que
realmente aprecie su calidad y delicadeza.
Restaurante Saludable
Restaurante que prepara alimentacin saludable y emplea procedimientos para
el correcto almacenaje, manipulacin y preparacin de alimentos, basado en el
cuidado de la higiene y el cuidado de las propiedades organolpticas de los
alimentos.

49

CAPTULO III: PRESENTACIN ANLISIS E INTERPRETACIN DE


RESULTADOS
En el presente captulo se realiz un plan de negocios del sector restauracin,
dirigida al caso especfico de un negocio de restaurante saludable para Lima
Metropolitana, basado en el mtodo de Administracin Estratgica de David
(2007), tratado en las Bases Tericas del presente estudio y en las
consideraciones de los modelos conceptuales de Influencia de Valores de la
Organizacin al Capital de la Marca y Administracin Estratgica basada en la
Marca, ambos modelos tratados en las Bases Tericas del presente estudio
(apartado 2.2.3). Luego de emplear la metodologa de Administracin
Estratgica y los modelos mencionados, se realiz un anlisis financiero para
determinar el nivel de rentabilidad del negocio, se evalu el cumplimiento de la
hiptesis, recomendaciones y conclusiones.

3.1 ANLISIS EXTERNO


Se realiz un anlisis externo basado en factores macro ambientales como
entorno econmico, social, cultural, legal, poltico, demogrfico, tecnolgico.
Luego se realiz un anlisis del sector, la Matriz de Evaluacin de Factores
Externos (EFE) y la Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
3.1.1 Anlisis de factores macro ambientales
Entorno Econmico
Se espera un entorno econmico favorable de acuerdo al Ministerio de
Economa y Finanzas (2014), el crecimiento de la economa peruana (PBI) para
50

el periodo 2015 al 2017, el pas crecer a tazas sostenidas en torno al 6%


anual. Asimismo, el informe del MEF prev dficit fiscales del 1% del PBI para
el mismo periodo.
Todas estas proyecciones de crecimiento de la economa peruana representan
una oportunidad, debido a que incrementarn el nivel adquisitivo de la
poblacin y por ende de nuestro mercado meta, mejorando el potencial de
rendimiento del negocio.
Factor social
En la sociedad peruana, existe una gran desigualdad a nivel de ingresos,
educacin y salud, segn el informe del PNUD (2010). Es as como en los
sectores ms pobres de la poblacin existe descontento, existiendo el riesgo de
que estos sectores de la poblacin menos favorecidos generen escenarios de
inestabilidad social y poltica, en contra de la inversin privada (principalmente
Mega Proyectos). Segn la Defensora del Pueblo (2014) existen a nivel
nacional 165 conflictos activos y 47 conflictos latentes.
Estos conflictos sociales representan una amenaza, debido a que podra
generar una reduccin de inversiones y desaceleracin econmica, lo cual a su
vez bajara los estimados del nivel adquisitivo de la poblacin, de nuestro
mercado meta, reduciendo as el potencial de crecimiento de ventas del
negocio.
Factor Cultural
Segn estudio de Datum International (2010), en el Per cada vez es mayor el
nmero de personas que son conscientes del cuidado de la salud, el 70% de
los consumidores peruanos manifiesta tener mucho inters en tener una
nutricin saludable, porcentaje que se incrementa a 86% en los niveles A/B,
con una diferencia poco significativa entre hombres y mujeres, 68% y 72%
respectivamente, en Lima el 79% manifiesta mucho inters por la alimentacin
saludable. Segn la sntesis de este mismo estudio, el inters por la nutricin

51

saludable ya no es cosa de mujeres, es una corriente en crecimiento y un gran


mercado potencial.
El gran inters de la poblacin peruana por una alimentacin saludable
representa una oportunidad para el negocio.
Factor Legal
Con respecto al factor legal, en el Per existen trmites legales engorrosos
para la constitucin de empresas, se requiere 89 das para la apertura de una
empresa y 87 das para obtener el permiso de construccin, segn estudio de
Doing Business (2014). Segn la misma fuente la tasa de impuesto total es de
57%.
Estos factores representan una amenaza, debido a que elevan los tiempos y
costos de implementacin del proyecto para que el negocio este en
funcionamiento.
Por otro lado, en el ao 2013 se promulg la Ley N 30021, Ley de Promocin
de la Alimentacin Saludable para Nios, Nias y Adolescentes, tiene como
objeto la promocin y proteccin efectiva del derecho a la salud pblica al
crecimiento y desarrollo adecuado de las personas, a travs de las acciones de
educacin, el fortalecimiento y fomento de la actividad fsica, la implementacin
de kioscos y comedores saludables, en las instituciones de educacin bsica
regular y la supervisin de la publicidad y otras prcticas relacionadas con los
alimentos, bebidas no alcohlicas dirigidas a nios, nias y adolescentes para
reducir y eliminar las enfermedades vinculadas con el sobrepeso, la obesidad y
las enfermedades crnicas conocidas como no transmisibles; a travs de la
Resolucin Ministerial 301-2013/MINSA se ha creado una Comisin encargada
de elaborar la creacin del Reglamento de la mencionada Ley. La Ley
empezar a regir luego de que se promulgue el Reglamento. De promulgarse el
Reglamento,

representara

una

oportunidad

para

el

negocio,

para

diferenciarse con los restaurantes de comida chatarra.

52

Factor Poltico
Segn el reporte de Competitividad Global 2014-2015 (World Economic Forum,
2014), el Per tiene un bajo nivel de calificacin de las Instituciones Pblicas
(puesto 127 de 144 pases), en los campos de derecho de propiedad, tica y
corrupcin, independencia judicial, eficiencia gubernamental y seguridad.
Segn la encuesta de GFK a nivel nacional urbano (2014), muestra el
escepticismo de la ciudadana respecto a la voluntad poltica para luchar contra
la corrupcin de instituciones como el Congreso, el Poder Judicial, la
Contralora General de la Repblica y la Presidencia de la Repblica. Segn
editorial del Diario el Comercio (2014), la corrupcin en regiones golpea el
desarrollo de micro empresas, lo cual de agravarse representa una amenaza
para el negocio.
Factores Demogrficos y Socio-econmicos
Segn la Compaa Peruana de Estudios de Mercado y Opinin Pblica
(2013), en Lima Metropolitana existen 9.6 millones de habitantes, de los cuales
45% corresponde a las edades de 0 a 24 aos, 25.4% corresponde a las
edades de 25 a 39 aos, 17.4% corresponde a las edades de 40 a 55 aos y
12.2% corresponde a las edades de ms de 56 aos. De acuerdo al mismo
estudio, la distribucin de personas de Lima Metropolitana es la siguiente: NSE
A 5.1%, NSE B 17.5%, NSE C 37.1%, NSE D 30.9% y NSE E 9.4%.
Segn estudio de IPSOS APOYO (2010), en Lima metropolitana, el NSE A
tiene un ingreso promedio familiar mensual de10,720nuevos soles, de dicho
monto un 56% cubre sus necesidades (gastoscorrientes), el nivel B tiene un
ingreso promedio familiar mensual de 2,700 nuevos soles, la mitad de los
encuestado sindica que de dicho monto el 82% cubre sus necesidades y la otra
mitad indica le alcanza justo, el nivel C tiene un ingreso promedio familiar de
1,490 nuevos soles y consideran que les alcanza con dificultad, los niveles D
y E tienen ingresos familiares promedio de 1,030 nuevos soles y 730 nuevos
soles y consideran que sus ingresos no les alcanza para cubrir sus
necesidades.

53

Segn estos factores demogrficos y socio econmicos de Lima Metropolitana


existe un mercado A/B con buen poder adquisitivo, que representa una buena
oportunidad para el negocio.
Factor tecnolgico
En los ltimos aos se han producido avances tecnolgicos y metodolgicos en
la industria gastronmica. Segn el gastrnomo francs Rochat (2001), existe
una nueva cocina, influenciada por las grandes industrias norteamericanas,
basadas en los procedimientos, tecnologa y organizacin en el trabajo, que
permiten una produccin ms eficiente, almacenar los alimentos acabados,
menores tiempos de preparacin y una alimentacin ms inocua. Sin embargo
en el Per son pocos los restaurantes que emplean la tecnologa y las buenas
prcticas, motivo por el cual su implementacin representara una oportunidad
para el negocio, un factor diferencial respecto a otros restaurantes.
3.1.2 Anlisis del sector
En el Per existe una categorizacin de restaurantes (de uno a cinco
tenedores) reglamentada por el MINCETUR, sin embargo, son pocos los que
se encuentran categorizados, 258 de un total de 220 mil a nivel nacional
(Maximixe Consult, 2012).
3.1.2.1

Intensidad de la Competencia actual

Se considera que todos los restaurantes que estn orientados al mismo nivel
nuestro socio econmico del restaurante en estudio Zona Gourmet (nivel socio
econmico A/B) son competencia directa, debido a que, no obstante puedan
ofrecer otro tipo de comida, son una alternativa para saciar el hambre y la sed.
Segn la Sociedad Peruana de Gastronoma (APEGA, 2009), la industria de
restauracin tiene las siguientes caractersticas:

En Lima existe un gran crecimiento del nmero de restaurantes, del 2005 al


2009 ha crecido 45%, llegando a 31,450 restaurantes, de los cuales solo

54

800 (2.5% del total) restaurantes cuentan con la acreditacin del programa
restaurante saludable desarrollado por el MINSA.

En el 2007 existan 135,000 personas trabajando en restaurantes de Lima,


de los cuales solo 27,000 trabajaban formalmente.

Existen 35 franquicias peruanas en el sector restauracin.

Existe una alta informalidad en este tipo de negocio, en el 2010 el 68% del
rubro no entreg comprobantes de pago, el 28% no declar ingresos y el 47%
tuvo al menos un trabajador fuera de planilla segn indic la Gerencia de
Programacin y Fiscalizacin de la SUNAT (2011).
Las principales categoras de restaurantes existentes en Lima Metropolitana
son chifas, polleras, restaurantes de comida casera (criolla), segn estudio de
CPI (2007). Luego existen en menor cantidad los restaurantes gourmets,
vegetarianos y recientemente estn ingresando al mercado los restaurantes
orgnicos.
Segn Tejada (2012), presidente del Sub Comit de Gastronoma de la Cmara
de Comercio de Lima, , las ventas del sector restauracin creceran en el 2012
un 9%, acercndose as a los 50 mil millones de nuevos soles.
Segn Jaime (2011), gerente general de CrediScotia Financiera, existe la
necesidad de crear ms restaurantes en Lima, debido a que la demanda sigue
creciendo, por un mayor poder adquisitivo y la expansin del turismo.
El elevado nmero de restaurantes en Lima representa alta competencia y una
amenaza para restaurantes poco diferenciables, sin embargo, el crecimiento de
esta industria representa una oportunidad, as como la baja tasa de
restaurantes

acreditados

como

saludables

tambin

representa

una

oportunidad.
Barreras de salida
En el sector de restauracin existen las siguientes barreras de salida:
55

1) Inversin realizada en el local, la cual se puede recuperar parcialmente


realizando un traspaso de local.
2) Costos fijos de salida como indemnizaciones al personal, vnculos

emocionales, etc.

Debido a que el costo de las barreras de salida no es ni muy elevado, ni bajo,


no representa una amenaza, ni oportunidad.
3.1.2.2 Proveedores
En el sector avcola existen solo dos grandes proveedores (Avinka y San
Fernando) que poseen certificaciones de calidad y proveen a gran parte del
mercado limeo, en el sector lcteo existen solo tres proveedores (Gloria, Laive
y Nestl) que poseen certificaciones de calidad y proveen gran parte del
mercado limeo.
Debido al oligopolio presente en los sectores lcteo y avcola, Indecopi realiza
verificaciones de precios, en mercados y supermercados, con el fin de
promover la libre competencia. En estos sectores existe amenaza de
concertacin de precios.
Segn el Montes de Oca (2011), Director de proyectos de Alert Per, en el pas
no existen grandes empresas proveedoras de verduras, que garanticen la
calidad, los tiempos de entrega, la cadena de frio y predictibilidad en los
precios. Existe un gran nmero de pequeos proveedores, que son los
principales abastecedores de verduras del sector restauracin, los cuales no
estn organizados

y no representan una amenaza de integracin hacia el

consumidor, sin embargo existen oligopolios a nivel de los mayoristas y a nivel


de importadores, estos ltimos importan trigo, carnes, hortalizas y arroz
principalmente, segn Ochoa (2008). En estos sectores tambin existe la
amenaza de concertacin de precios.
Los mercados minoristas abastecedores de restaurantes tienen altos mrgenes
de ganancia, 79% de los productos tienen mrgenes de comercializacin
56

mayores a 60% y 20% de los productos mayores al 100%, segn APEGA


(2009).
3.1.2.3

Clientes y Mercado

Los clientes sern hombres y mujeres del NSE A/B mayores de 24 aos de
Lima Metropolitana. Teniendo en cuenta los valores indicados en el numeral
3.1.1, la poblacin de Lima es de 9.6 millones personas y el porcentaje de
personas mayores de 24 aos es del 55%, por lo tanto la poblacin de Lima
Metropolitana mayor de 24 aos es de 5.28 millones (9.6 millones x 0.55%).
Asimismo, con los valores indicados en el numeral 3.1.1, se deduce que el
22.6% de la poblacin de Lima Metropolitana pertenece al NSE A/B.
De acuerdo a las conversaciones sostenidas con expertos en gastronoma, los
clientes del NSE A/B de Lima metropolitana son ms exigentes que los clientes
de los otros niveles socio econmicos.
Acorde al estudio de Datum (2010), en Lima el 79% de la poblacin manifiesta
mucho inters por la alimentacin saludable.
Segn el estudio realizado por CPI (2007) en Lima Metropolitana, sobre el nivel
de asistencia a restaurantes, existe relacin directa entre el

NSE y la

asistencia a categoras de restaurantes, en dicho estudio se clasific en tres


categoras principales, comida casera (zona), polleras y chifas. En los niveles
C, D y E la preferencia es por los restaurantes de comida cacera, en segundo
lugar las polleras y en tercer lugar los chifas, mientras en el los NSE A/B existe
mayor asistencia a los chifas (21.8%), luego a restaurantes de comida cacera
(12.6%) y en tercer lugar las polleras (10.7%).En el mismo estudio se analiz
la asistencia a los restaurantes de comida rpida (fast food), en los NSE ms
altos es mayor, as tenemos que en el nivel D/E la asistencia es de 16.2%, en
el nivel C es 29.9% y en el nivel A/B es 52.8%.

57

Segn estudio de Arellano Marketing (2011), el gasto promedio del NSE A es


de S/. 62 cuando come en la calle, el NSE B S/ 43, el NSE C S/. 23 y el NSE D
S/. 10.50.
Segn el estudio Think fit de Kantar World Panel (2012), los consumidores
peruanos pagan hasta 123% ms en la compra de productos saludables,
mientras en la regin se paga un 48% ms. El gerente general de dicha firma
explic que este mayor costo se debe a que existe poca oferta en nuestro pas,
asimismo indic al estar el mercado peruano en desarrollo, con respecto al
consumo de productos saludables, presenta un gran potencial por desarrollar.
Los clientes no tienen poder de negociacin como para afectar el precio de
compra o la forma de pago, debido a los siguientes motivos:

No estn organizados.

La diferenciacin del producto es tpica en la industria de restaurantes.

El gasto que realizaran los clientes en cada compra, no representa una


parte importante de su presupuesto, para los NSE ms altos.

La falta de poder de negociacin de los clientes representa una oportunidad


del negocio, as como tambin el nivel de valoracin de los clientes hacia la
comida saludable.
3.1.2.4 Desarrollo potencial de productos sustitutos
Los productos sustitutos vienen a ser la comida casera preparada bajo pedido y
la preparada en casa, servicios de catering, supermercados que venden
comida lista para llevar y tiendas similares.
Segn Benzaquen (2009), el precio de los alimentos est de acuerdo con la
categora del establecimiento, que vara segn el lugar donde se site, la
comodidad de sus instalaciones y la calidad de su servicio. La comida casera,
por lo general, es ms econmica que la adquirida en un restaurante; sin
embargo los restaurantes pueden ofrecer un grado de diferenciacin que
agregue valor para el cliente y como resultado est dispuesto a pagar un precio
58

elevado. Se puede determinar que el poder de los sustitutos, en relacin con el


precio, es moderado.

3.1.2.5

Riesgo de ingreso de competidores potenciales (Barreras de

entrada)
El sector de restaurantes tiene barreras de entrada bajas, razn por la cual
existe un gran nmero de restaurantes pequeos (apartado 3.1.2.1), siendo
una industria fragmentada. No existen economas de escala significativas, las
curvas de experiencia o aprendizaje son mnimas como para afectar posibles
reducciones de costo, siendo el proceso una operacin sencilla.
Sin embargo, si se considera solo el rubro de restaurantes gourmets
saludables, las barreras de entrada son ms elevadas, lo cual representa una
oportunidad para el negocio. Las barreras de entrada son ms elevadas por
los siguientes motivos:
a) Al ser el primer restaurante en la categora, la marca tendra

mayor

recordacin en los consumidores y mayor posibilidad de ser lder natural de


la categora. Siendo una barrera para el ingreso de nuevos competidores.
b) Debido a que las recetas de los platos son innovadoras, requiere de un
tiempo mayor para su aprendizaje.
3.1.3 Matriz EFE
La matriz de evaluacin de factores externos (EFE), permite resumir y evaluar
el macro entorno, en el cual se desenvuelve una empresa, en base a un
anlisis de ponderaciones cuantitativas de las oportunidades y amenazas, con
el fin de ayudar a la toma de decisiones estratgicas.
En la siguiente tabla se puede apreciar la matriz EFE del restaurante
propuesto.

59

Tabla N 05: Matriz EFE del restaurante Zona Gourmet

Oportunidades
Existe un importante porcentaje del mercado

Ponderacin

Clasificacin

Puntuaciones
ponderadas

0.14

0.56

0.09

0.36

0.09

0.27

0.02

0.04

0.08

0.32

0.09

0.27

0.08

0.32

0.06

0.18

0.03

0.03

0.09

0.27

0.03

0.06

0.08

0.32

0.09

0.27

0.05

0.10

limeo que valora la comida saludable, sin


embargo

an

no

existe

una

oferta

de

restaurantes que satisfaga dicha demanda.


2 Pionero en la categora gourmet saludable,
permitira ser lder de la categora, mayor
recordacin

de

marca

posibilidad

de

comunicacin gratuita en medios.


3

Entorno econmico favorable

Iniciativas legales para crear impuesto a la


comida chatarra

Mercado A/B creciente y con buen poder


adquisitivo.

Sector de restauracin con alto crecimiento.

Baja tasa de restaurantes acreditados como


saludables en Lima.

Barreras de entrada elevadas para categora


gourmet saludable.
9 Falta de poder de negociacin de los clientes.

Amenazas
Conflictos sociales desaceleran la economa.

Factor

legal:

constitucin

tiempos
de

elevados

empresa

para

la

permisos

de

construccin.
3

Que se creen nuevos restaurantes en la


categora gourmet saludable para nuestro
segmento de mercado objetivo.

Que

los

reaccionen

restaurantes
en

forma

de

la

competencia

agresiva,

utilizando

reducciones de precios, mejoren sus productos,


etc.
5

Que exista concertacin de precios

de proveedores.
Total:

1.00

3.37

Fuente: Elaboracin propia.


Segn David (2007), el puntaje ponderado ms alto posible de una matriz EFE
es 4.0 y el ms bajo es 1.0. Una puntuacin ponderada total de 4.0 indica que
una organizacin responde de manera extraordinaria a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria, mientras una puntuacin ponderada total
60

de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn aprovechando las


oportunidades, ni evitando las amenazas externas.
Segn la tabla N 05, el promedio ponderado final de la matriz EFE para el
restaurante propuesto es de 3.37, por lo tanto se puede determinar que las
estrategias planteadas aprovechan eficazmente las oportunidades existentes y
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
3.1.4 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Esta matriz nos ayudar a comparar la posicin estratgica del negocio que se
desea implementar, cuyo nombre ser Zona Gourmet, con sus dos principales
competidores, en base al tipo de producto, los cuales son El Grifo y El
Almazn. En la tabla siguiente, se aprecia la matriz MPC de los tres
restaurantes.
Tabla 06: Matriz de Perfil Competitivo.
El
Factores
crticos de xito

Ponderaci
n

Clasificaci
n

Grifo
Puntuaci
n

El
Clasificaci
n

Almazn
Puntuaci
n

Zona
Clasificaci
n

Gourmet

Puntuacin

Limpieza e
Higiene
Calidad del
producto
Rapidez de
servicio
Calidad del
servicio de mesa
Informacin

0,18

0,72

0,36

0,72

0,23

0,70

0,70

0,93

0,13

0,40

0,27

0,40

0,10

0,30

0,20

0,30

0,07

0,13

0,20

0,27

Ambientacin y
decoracin
Administracin

0,13

0,40

0,27

0,40

0,16

0,64

0,16

0,32

Total

1,00

3,29

2,15

3,34

Fuente: Elaboracin propia.


Segn David (2007), el puntaje ponderado ms alto posible de una
organizacin en la matriz MPC es 4.0 y el ms bajo es 1.0, la organizacin que
obtenga el mximo puntaje tendr una mejor posicin estratgica del negocio,
el nivel de posicin estratgica de una organizacin estar acorde al orden de
puntuacin.

61

Segn la tabla N 06, los factores crticos de xito evaluados ms importantes


son la calidad del producto, la limpieza e higiene y la gestin.
En base a los puntajes obtenidos en la tabla N 06, se puede interpretar que El
Almazn es la empresa ms dbil y que las estrategias de negocio que
empleara Zona Gourmet son superiores a las que actualmente poseen los
otros dos restaurantes.
3.1.5 INVESTIGACIN DE MERCADO
3.1.5.1

Objetivos

Los objetivos principales de este captulo son los siguientes:


A. Determinar los factores crticos de xito del sector restauracin de Lima
Metropolitana.
B. Determinar el nivel de experiencia de las estrategias de marca y la
cultura organizacional en restaurantes de Lima Metropolitana.
C.

Determinar el grado de importancia de la comida saludable.

D.

Determinar el grado de aceptacin del producto.


E. Determinar el precio que estaran dispuestos a pagar por el producto.

F.

Determinar la frecuencia de compra.


G. Determinar si el sexo influye en la valoracin de la comida saludable.

H.

Determinar la Forma de pago ms aceptada.


I. Determinar el liderazgo de restaurantes en la categora gourmet
saludable.
3.1.5.2

Fuentes y metodologa empleada

Inicialmente, se desarrollaron seis entrevistas con expertos en el rea de


restauracin, luego se ha obtenido informacin a travs de bibliografa
especializada en el tema, se ha observado directamente la atencin y
comportamiento correspondiente de restaurantes y comensales en el distrito de
San Isidro. En base a toda la informacin recopilada, se dise un cuestionario,
el cual se aplic a travs de una encuesta a una muestra del mercado objetivo.
62

3.1.5.3

Investigacin cualitativa

Esta etapa de la investigacin se ha basado inicialmente en entrevistas con


expertos en restauracin, como Gerentes de Alimentos y Bebidas, Chefs,
cocineros y administradores de atencin al cliente de restaurantes de comida
gourmet, entre los cuales figuran los siguientes:

Graciela Kanashiro, Chef Ejecutivo del grupo Wong.

Bettit Salva Ruiz, Profesora de Bromatologa del Le Cordon Bleu.

Jaime Len Camacho, Profesor de Marketing y Calidad y Servicio para


Hoteles y Restaurantes, del Le Cordon Bleu.

Jorge Jhong Huamn, Profesor de Hotelera de la Universidad San Martn


de Porres, con experiencia como Manager y Matre en el Royal, Villanova y
Costa Verde.

Ulises Vsquez, primer cocinero del Hotel Marriot.

Luis Miguel Daz, Profesor en Equipamiento de Restaurantes del Le


Cordon Bleu.

Se realizaron preguntas abiertas del tipo cualitativas a los mencionados


expertos, dichas preguntas se pueden apreciar en el anexo 2-A.
3.1.5.3.1 Anlisis y conclusiones de la investigacin cualitativa
Toda la etapa de investigacin cualitativa nos ha permitido llegar a las
siguientes conclusiones:
a) Los factores claves de xito en el sector restauracin de Lima
Metropolitana son limpieza, calidad en el servicio, control de insumos y
buenos tiempos de atencin, para ello es necesario implementar lo
siguiente:
-

Una buena manipulacin de alimentos, tanto para el almacenaje, como


para la preparacin. Consideracin que debe tomarse en cuenta en el

63

anlisis interno (apartado 3.2) y en el plan de operaciones (apartado


3.5).
-

La limpieza y el control de plagas es fundamental para poder brindar un


servicio de calidad. Consideracin que debe tomarse en cuenta en el
anlisis interno (apartado 3.2) y en el plan de operaciones (apartado
3.5).

La atencin al cliente es fundamental en estos tipos de negocios, con


personal correctamente uniformado, cordial y amable. Este factor junto
con la ambientacin proporcionan una experiencia que fijarn en la
mente del cliente el posicionamiento del restaurante. Consideracin
que debe tomarse en cuenta en el anlisis interno (apartado 3.2), en el
planeamiento estratgico (apartado 3.3) y en el plan de operaciones
(apartado 3.5).

Es importante, implementar un sistema de control de inventarios


diarios, llamado comnmente paloteo. Consideracin que debe
tomarse en cuenta en el anlisis interno (apartado 3.2) y en el plan de
operaciones (apartado 3.5).

La comida Gourmet requiere de procesos bien elaborados que pueden


consumir un tiempo de hasta 30 minutos, slo en su preparacin, este
tiempo se puede mejorar empleando mtodos como Mise and Place
(preparaciones intermedias) y tecnologa como Cook and Chill (sistema
que permite congelar alimentos sin que se pierdan sus caractersticas
organolpticas). Empleando las tcnicas mencionadas los tiempos de
atencin no deben exceder los 20 minutos. Consideracin que debe
tomarse en cuenta en el anlisis interno (apartado 3.2) y el plan de
operaciones (apartado 3.5).

b) Las consideraciones a tomar en cuenta respecto a la carta y las recetas


para un restaurante gourmet saludable dirigido al NSE A/B de Lima
Metropolitana son:
-

Las recetas y el proceso de preparacin de cada plato debe estar


estandarizado. Se debe usar de preferencia productos orgnicos,
carnes magras y pocas frituras.
64

Es recomendable que exista una carta para orientar el pedido de los


clientes y as el proceso de preparacin sea ms sencillo.

Para generar una frecuencia alta de clientes, es necesario que la carta


sea variada, deber existir promedio de 30 platos de fondo.

c) Teniendo en cuenta el tipo de comida gourmet saludable, orientado al


segmento A/B, se recomienda que el primer local est ubicado en San
Isidro o Miraflores, principalmente en zonas donde existan gran nmero de
ejecutivos.
d) Para el clculo del ticket promedio de consumo, es factible considerar el
precio promedio de un plato sencillo de entrada, un plato de fondo, un
postre sencillo (por ejemplo una gelatina) y un refresco.
e) En el mediano plazo el Margen Neto de un restaurante medio de Lima
Metropolitana flucta entre 20% y 25%.
f) Los dueos o gestores de restaurantes de Lima Metropolitana que estn
dirigidos a los NSE A/B, consideran que la marca es un factor del marketing
importante del negocio, pero solo la relacionan en los campos ms visibles
(logo, smbolos, escenarios y comunicacin con el consumidor).
g) En Lima Metropolitana, en el sector restauracin, no existen experiencias
que relacionen la Cultura Organizacional con la marca.
h) No se conocen experiencias en restaurantes de Lima Metropolitana, que
hayan mejorado su rentabilidad debido a estrategias de marca.
3.1.5.4

Investigacin Cuantitativa

Con las conclusiones de la investigacin Cualitativa, se dise un cuestionario


estructurado con preguntas cerradas, que se puede ver en el anexo 2-B.

65

Las encuestas se difundieron en diversos puntos estratgicos de San Isidro, en


forma aleatoria, a 384 personas de ambos sexos (50% mujeres y 50%
hombres) de NSE A/B, edades mayores a 24 aos, en el horario de 12 a 14
horas.
El tamao de la muestra (384) fue calculado en funcin a un nivel de confianza
del 95%, con un margen de error +/- 5%, en el caso ms adverso (p=q=0.5).
3.1.5.4.1 Resultados consolidados de la Encuesta
La encuesta efectuada y sus resultados se detallan en el anexo 2-B.
En base a la encuesta se obtiene los siguientes resultados consolidados:
a) Segn la encuesta realizada el 86% de los encuestados considera
importante consumir comida gourmet saludable, de los cuales 44%
corresponde al sexo femenino y 42% al sexo masculino.
b) Segn la encuesta realizada, el 40% estara dispuesto a consumir el
producto definitivamente, 43 % tal vez y 17% definitivamente no.
c) Teniendo en cuenta el costo de los platos, se deber considerar como
mercado objetivo a las personas que estn dispuestas a pagar desde 30
nuevos soles. Del total de las encuestas, el 43 % est dispuesto a pagar un
monto mayor o igual a 30 nuevos soles (tabla N 22). Dichos valores se
corroboran en base a las respuestas a la pregunta de comprobacin (tabla
N 23).
d) Del total de las encuestas se ha obtenido la frecuencia de compras, segn
la tabla siguiente.
Tabla N 07: Frecuencia de compra.
Frecuencia
Todos los das
3 a 4 veces por semana

Porcentaje
9%
14%
66

1 a 2 veces por semana


2 a 3 veces por mes
1 vez al mes o menos
Total:
Fuente: Elaboracin propia.

31%
27%
19%
100%

e) Con respecto a la forma de pago, del total de las encuestas el

24%

prefiere realizarlo con tarjeta de crdito.


f) El 91% no asocia a ningn restaurante limeo como gourmet saludable. El
Almazn (4%) y El Grifo (3%) fueron los restaurantes que obtuvieron las
mayores asociaciones gourmet saludables.
3.1.5.4.2 Clculos y conclusiones de la investigacin cuantitativa
a) Se considera que el porcentaje que est dispuesto a consumir el producto
definitivamente (40%) es muy atractivo, por lo tanto es una oportunidad que
debe aprovecharse.
b) Se considera tambin que el nivel de frecuencia es elevado, siendo as que
el porcentaje dispuesto a consumir el producto con una frecuencia mnima
de una vez por semana es del 53%. Consideracin que debe tomarse en
cuenta el plan de operaciones (apartado 3.5.4).
c) Del numeral 3.1.5.4.1, letra a, se deduce que ambos sexos consideran
importante consumir comida saludable, el sexo femenino tiene un
porcentaje mayor, pero no es muy significativo. Consideracin que debe
tomarse en cuenta en la estrategia de segmentacin del plan de marketing
y de marca (apartado 3.4.3.2).
d) En funcin a lo indicado en el numeral 3.1.5.4.1, letra e, se recomienda
implementar sistemas para que los clientes paguen con tarjeta de crdito y
se deber considerar el costo en la evaluacin econmico y financiera
(apartado 3.7).
67

e) Segn numeral 3.1.5.4.1, letra f, se considera que no existe restaurantes


lderes en la categora gourmet saludable, por lo tanto es una oportunidad
para ser

lder en dicha categora, consideracin que debe tomarse en

cuenta en la eleccin de estrategias (apartado 3.3.4).


3.2 Anlisis Interno
Basado en el mtodo de David (2007), en el anlisis interno se determin las
Fortalezas y Debilidades, la cadena de valor, los factores crticos de xito, la
matriz EFI y luego se determin la ventaja competitiva.
3.2.1 Fortalezas y Debilidades
En este punto se describirn las caractersticas internas del restaurante
propuesto, basndonos en sus modelos funcionales:

Local con buena ubicacin en San Isidro (en el punto 3.4.3 se analiza la
ubicacin del local), fcil acceso y con amplio terreno para construccin de
estacionamiento (fortaleza).

Se cuenta con procesos y polticas para almacenamiento y preparacin de


alimentos bajo estndares internacionales de calidad e inocuidad, los
cuales se van a aplicar (fortaleza).

Empleo de tecnologa y procesos que permitirn elevar la produccin y


tener buenos tiempos de entrega (fortaleza).

Se brindar un servicio de alta calidad que incluir ambientacin,


comunicacin, atencin, y realimentacin del mismo (fortaleza).

68

Producto con caractersticas innovadoras de salubridad y agradable sabor,


respecto a otros tipos de comida que se comercializan actualmente en
Lima metropolitana (fortaleza).

Implementacin de un sistema de gestin del conocimiento que promueva


la innovacin, desarrollo continuo de tcnicas, recetas y que a su vez estn
documentadas de manera segura, para que se reduzca la dependencia del
conocimiento del personal de cocina (fortaleza).

Se implementar un sistema informtico que permita la identificacin de


clientes frecuentes y sus preferencias, para brindarles trato preferencial
(fortaleza).

Se implementar un sistema informtico de gestin que incluya todos los


procesos claves de la empresa (fortaleza).

La poca experiencia en restauracin es una debilidad.

Es un producto nuevo, en una nueva categora, por lo tanto el riesgo de


errores de planificacin es mayor (debilidad).

La dependencia del conocimiento del Chef es una debilidad.

3.2.2 Cadena de valor

La cadena de valor del restaurante propuesto (Zona Gourmet) se aprecia en la


siguiente figura, basada en cinco actividades primarias (Logstica de entrada,
operaciones, atencin al cliente, marketing y servicio) y cuatro de apoyo
(Infraestructura de la empresa, poltica y recurso humano, desarrollo
tecnolgico y Abastecimiento).

69

Figura 11: Cadena de valor de Zona Gourmet.

Infraestr
uctura
Planificacin, Contabilidad, Finanzas y apoyo legal de acuerdo a estn
de la
Empresa

Cultura organizacional
Poltica y
fuerte con propsito altruista
Recurso
Manipulacin higinica de
Humano
alimentos - poltica
primordial
Desarroll
Atencin al cliente con nivel
o
Tcnica superior de platos
de excelencia
Tecnol
innovadores, saludables y de buen
Capacitacin continua y
gico
sabor
sistema
de
gestin
de
recetas
Perfeccionamiento en sistemas de
Incentivos
por innovacin
y primas

Elegir
proveedor
de materias
Abasteci
control
y
gestin (informtica)
objetivos
del
negocio
en
funcin
a
calidad,
procedencia,
miento
Mejoras en equipamiento y en
calidad
del
productor
y
control
de
procesos dirigidos a la prestacin
inventarios.
del servicio
Obtener insumos de alta calidad
Sistem
Manej Alta
Servici Necesi
dades y
a de
o de
conform
o a la
preferen
relacion
insumo idad
mesa
cias del
es
s que
acorde a
rpido.
cliente
Alta
minimi
recetas.
frecuent
Limpie
za
calidad
e.
degrad za e
del
acin.
inocuida
servicio. Comun
icacin.
Oport d
Desarr
Buen
unidad
ollo de
de
tiempo
Logstic
Operacio
Atencin ambient
Marketi
Serv
entreg
de
a de
es,
nes
al cliente
ng
icio
a
al
prepara
entrada
incluye
proces
cin.
decoraci
Presen
o de
n,
manufa tacin.
msica
ctura
Desarr
Inocui
ollo de
dad
la
marca.

Fuente: Elaboracin propia.


De acuerdo a la cadena de valor, la actividad primaria ms importante de Zona
Gourmet ser la de Marketing, debido a que en esta actividad se realizar el
desarrollo de marca, lo que incluye la diferenciacin del producto. Para que
esta actividad primaria pueda lograr su objetivo, es necesario que la actividad
70

de apoyo

de Poltica y Recursos Humanos contemple una cultura

organizacional fuerte basada en valores acorde a las asociaciones y


personalidad de la marca. Asimismo, la cultura organizacional estar motivada
por un propsito altruista, que ser la de mejorar la calidad de vida de los
clientes, que permitir dar un sentido a la organizacin (basado en las
consideraciones del modelo de Influencia de valores de la organizacin al
capital de la marca del apartado 2.2.3 figura N 09).
Es necesario que otras actividades primarias como Operaciones y Atencin al
Cliente posean altos niveles de calidad para que contribuyan a la generacin
de valor de la marca, principalmente la alta conformidad (acorde a las recetas)
en la preparacin de platos y la alta calidad en el servicio a la mesa.
El Desarrollo Tecnolgico es una actividad de apoyo que proporcionar valor en
el restaurante propuesto, debido a que el desarrollo de la carta gourmet
saludable, permitir que se diferencie de la competencia, con una solucin
nica en el mercado.
3.2.3 Factores Crticos de xito
Se considera que los factores crticos de xito es el aseguramiento de calidad
en la atencin al cliente en el servicio a la mesa, la limpieza y la buena
manipulacin de alimentos, as como tambin, en la parte operativa, la buena
preparacin de los platos (acorde a las recetas) y con buenos tiempos de
respuesta.
3.2.4 Matriz EFI
La matriz de evaluacin de factores internos (EFI) es una herramienta que
permite resumir y evaluar cuantitativamente las fortalezas y debilidades
importantes de una empresa, con el fin de ayudar a la toma de decisiones
estratgicas.
La matriz EFI del restaurante propuesto se aprecia en la tabla N 08. Segn
David (2007), el puntaje ponderado ms alto posible de una matriz EFI es 4.0 y
71

el ms bajo es 1.0. La puntuacin promedio es 2.5, una posicin muy por


debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles internamente,
mientras posiciones muy superiores a 2.5 indican una posicin interna fuerte.
Tabla 08: Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) de Zona Gourmet

Fortalezas
Local con buena ubicacin y amplia playa de
estacionamiento.

Ponderacin

Clasificacin

Puntuaciones
ponderadas

0.10

0.30

Se cuenta con procesos y polticas para


almacenamiento y preparacin de alimentos
bajo estndares internacionales de calidad e
inocuidad, los cuales se van a aplicar.

0.10

0.40

Empleo de tecnologa y procesos que


permitirn elevar la produccin y tener buenos
tiempos de entrega.

0.08

0.32

Se brindar un servicio de alta calidad que


incluir ambientacin, comunicacin, atencin,
y realimentacin del mismo.

0.08

0.32

Producto con caractersticas innovadoras de


salubridad y agradable sabor.

0.15

0.60

Implementacin de sistema de gestin del


conocimiento que promueva la innovacin,
desarrollo continuo de tcnicas, recetas,
adems de la atencin excelente y el
desarrollo de la marca, todos ellos
documentados de manera segura.

0.06

0.18

Se implementar un sistema informtico que


permita la identificacin de clientes frecuentes
y sus preferencias.

0.04

0.12

Se implementar un sistema informtico de


gestin que incluya los procesos principales
del negocio.

0.06

0.24

Debilidades
1

La poca experiencia en restauracin.

0.13

0.26

Producto nuevo y como tal est sujeto a la


aceptacin del cliente.

0.10

0.10

Dependencia del conocimiento del Chef.

0.08

0.08

Total:

1.00

2.98

Fuente: Elaboracin propia.

72

De acuerdo a la tabla a la tabla N 08, el promedio ponderado final de la matriz


EFI para el restaurante propuesto es 2.98, por lo tanto se puede deducir que la
organizacin del restaurante propuesto tiene una posicin interna fuerte,
superior al promedio.
3.2.5 Ventaja competitiva
En el anlisis interno se ha evaluado la empresa propuesta, en base a los
resultados obtenidos en el mencionado anlisis interno, la ventaja competitiva
de la empresa estar basada en:
El desarrollo de la marca Zona Gourmet, la que incluye la diferenciacin del
producto gourmet saludable, sostenida en una cultura organizacional fuerte
basada en valores acorde a las asociaciones y personalidad de la marca, con
altos niveles de calidad en la preparacin de los platos (acorde a las recetas) y
en el servicio a la mesa.
La ventaja competitiva sealada ser percibida por el consumidor como
exclusiva, dicha percepcin generar que el consumidor asigne mayor valor,
permitir diferenciarse en el mercado y tambin contribuir a generar mayor
lealtad a la marca.

3.3 PLANEAMIENTO ESTRATGICO


3.3.1 Visin
Ser lder en la elaboracin de alimentos saludables de agradable sabor y de
ptima calidad en Lima con proyeccin de expansin a todo el Per y luego
algunos pases de Sudamrica.
3.3.2 Misin
Somos una empresa dedicada a la preparacin de alimentos sanos, nutritivos
y de agradable sabor, con elevados estndares de calidad, en el producto y el
servicio, con el propsito de mejorar la calidad de vida de las personas. Para
este cometido, contamos con personal competente y motivado, y una
73

ambientacin que busca que la experiencia de compra del cliente tenga plena
satisfaccin.
3.3.3 Objetivos Generales
Se han considerado los siguientes objetivos generales:

Lograr una marca fuerte, que trascienda en el tiempo.

Lograr una Cultura Organizacional fuerte basada en valores asociados a la


marca.

Lograr un nivel de ocupabilidad mayor al 43% en el primer ao, mayor al


50% en el segundo ao y mayor al 55% a partir del tercer ao.

Alcanzar una utilidad neta mayor al 15% el primer ao, 20% el segundo
ao y mayor o igual al 25% a partir del tercer ao.

3.3.4 Eleccin de Estrategias


a) Estrategia Genrica
Basado en el enfoque de Porter (1998) y en la ventaja competitiva establecida
para Zona Gourmet, la estrategia genrica es la de

Enfoque de

Diferenciacin. Con esta estrategia se pretende diferenciar el producto y la


marca Zona Gourmet, transmitiendo una experiencia de compra que ser
percibido por los clientes como superior. Asimismo, como caracteriza a todo
restaurante, la estrategia est enfocada en un segmento estrecho, limitado por
la ubicacin geogrfica del local. En el caso especfico del restaurante
propuesto la estrategia se ajusta al segmento objetivo de vecinos y ejecutivos
que viven o laboran en el distrito de San Isidro y aledaos principalmente.
b) Estrategia Intensiva
Se ha considerado la implementacin de una estrategia intensiva

de

penetracin de mercado, con la intencin de incrementar la participacin de


mercado por medio de campaas focalizadas de marketing.
c) Ventajas de ser el primero en la categora

74

La ventaja de ser el primero en una nueva categora, como el caso de Zona


Gourmet en la categora gourmet saludable, permitir las siguientes ventajas,
segn David (2007):

Lograr una gran participacin de mercado.

Lograr una posicin fcil de defender y costosa para que las empresas
rivales la consigan.

Hacer posible la comunicacin gratuita en medios.

d) Matriz FODA

En la siguiente tabla se puede apreciar la matriz de Fortalezas, Oportunidades,


Debilidades y Amenazas (FODA).
Tabla N 09: Matriz FODA.
1.
2.

Fortalezas
Local con buena ubicacin y amplia playa de
estacionamiento.
Se cuenta con procesos y polticas para
almacenamiento y preparacin de alimentos
bajo estndares internacionales de calidad e
inocuidad,

3.

Empleo de tecnologa y procesos que


permitirn elevar la produccin y tener buenos
tiempos de entrega.

4.

Se brindar un servicio de alta calidad que


incluir ambientacin, comunicacin, atencin,
y realimentacin del mismo.

5.
6.

7.

8.

Producto con caractersticas innovadoras de


salubridad y agradable sabor.
Implementacin de sistema de gestin del
conocimiento que promueva la innovacin,
desarrollo continuo de tcnicas y recetas que se
mantengan documentadas de manera segura.
Se implementar un sistema informtico que
permita la identificacin de clientes frecuentes y
sus preferencias.
Se implementar un sistema informtico de
gestin que incluya todos los procesos de la
empresa.

1.

Oportunidades
Existe un importante porcentaje del
mercado limeo que valora las comidas
saludables, sin embargo an no existe
una oferta de restaurantes que satisfaga
dicha demanda.

2.

Pionero en la categora gourmet


saludable, permitir ser lder de la
categora, mayor recordacin de marca y
posibilidad de comunicacin gratuita en
medios.

3.

Entorno econmico favorable

4.

Iniciativas legales para crear impuesto a


la comida chatarra

5.

Mercado A/B con buen poder adquisitivo.

6.

Sector de
crecimiento.

7.

Baja tasa de restaurantes acreditados

restauracin

con

alto

como saludables en Lima.


8.

Barreras de entrada elevadas


categora gourmet saludable.

para

9.

Falta de poder de negociacin de los


clientes.

75

1.
2.
3.

Debilidades
La poca experiencia en restauracin.

1.

Producto nuevo y como tal est sujeto a la


aceptacin del cliente.

2.

Factor legal: tiempos elevados para la


constitucin de empresa y permisos de
construccin.

3.

Que se creen nuevos restaurantes en la


categora gourmet saludable para nuestro
segmento de mercado objetivo.

4.

Que los restaurantes de la competencia


reaccionen en forma agresiva, utilizando
reducciones de precios, mejoren sus
productos, etc.

5.

Que exista concertacin de precios de


proveedores.

Dependencia del conocimiento del Chef.

Amenazas
Conflictos
sociales
y/o
desaceleran la economa.

corrupcin

Fuente: Elaboracin propia.


FODA CRUZADO
En base a la informacin de la matriz FODA se han desarrollado las estrategias
FO, DO, FA y DA:
Estrategias FO
Aprovechar el mercado que valora la comida saludable, el crecimiento de la
economa y el boom gastronmico, con una propuesta diferenciada en el
producto gourmet saludable (F3, F5, O1, O3, O5, O6).

Obtener procesos inocuos y certificacin de salubridad, losque debern


difundirse por diversos medios de comunicacin(F2, F5, F6, O7).

Realizar una fuerte campaa de comunicacin y publicidad hacia el


segmento objetivo (F4, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7).

Brindar un ptimo servicio de calidad mediante un buen manejo de equipo,


con el objetivo de consolidarse como el lder de la categora (F2, F3, F4,
F5, F6, O2).

Implementar una Cultura Organizacional enfocada al servicio y al


mejoramiento continuo (F2, F3, F4, F5, F6, O2).

Enlazar a una cadena de vida saludable, gimnasios, clnicas, etc. (F4, F5,
F6, O1, O2, O7).

Estrategias DO

76

Mantener una cartera de chefs y nutricionistas colaboradores de la


empresa (D1, D3, O1, O2, O3, O5, O6).

Realizar jornadas de capacitacin para que todo el personal de cocina


conozca la preparacin de los platos (D3, O1, O2, O3, O5, O6).

Implementar un sistema de gestin del conocimiento que mitigue la


dependencia del chef (D3, O1, O2, O3, O5, O6).

Implementar un sistema de incentivos y acciones de la empresa al chef,


para que est ms identificado con la empresa (D3, O1, O2, O3, O5, O6).

Implementar un excelente Clima Laboral (D3, O1, O2, O3, O5, O6).

Monitorear constantemente la satisfaccin del cliente, en caso de


insatisfaccin realizar las correcciones respectivas (D2, O1, O2, O3, O5,
O6).

Estrategia FA

Incrementar la publicidad sobre los beneficios del producto con el fin de


incrementar nmero de clientes. (F2, F4, F6, A3, A4).

Brindar un trato preferencial a los clientes frecuentes para fidelizarlos (F2,


F4, F7, A3, A4).

Realizar alianzas con proveedores para lograr mejores tratos comerciales y


mitigar riesgos en la concertacin de precios entre ellos (F3, F8, A5).

Estrategia DA

Contratar un gerente con experiencia en restauracin (D1, A3, A4)

Realizar campaas de comunicacin y publicidad agresivas (D2, A1, A3,


A4).

Realizar jornadas de entrenamiento y capacitacin para que el personal de


cocina conozca todas las preparaciones y objetivos de la empresa (D3, A3,
A4).

3.3.5 Matriz PEYEA

77

La matriz de posicin estratgica y evaluacin de acciones (PEYEA), es una


herramienta que permite evaluar cuantitativamente y conciliar la posicin
estratgica interna (fortaleza financiera y ventaja competitiva) y la posicin
estratgica externa (estabilidad ambiental y fortaleza de la industria), con el
objetivo de ayudar a la toma de decisiones estratgica.

Para poder implementar la matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de


la accin (PEYEA) del restaurante propuesto, es necesario primero
confeccionar la siguiente tabla:

Tabla 10: Matriz PEYEA del restaurante Zona Gourmet.


Factores de Evaluacin

Calificacin

Fuerza Financiera

Existe capital para la implementacin y 06 meses de funcionamiento


sin ingresos
Total:
Promedio:

3
3
3

Fuerza de la Industria

Alto crecimiento de la industria

Alta competencia
Total:
Promedio:

6
2
8
4

Estabilidad del Ambiente

Existe una proyeccin de estabilidad y crecimiento en las variables


macroeconmicas del pas

Existe estabilidad jurdica en el pas

Existe inestabilidad social focalizada


Total:
Promedio:

-1
-3
-4
-8
-2.67

Ventaja competitiva

Especializacin de comida saludable de agradable sabor


Total:
Promedio:

-1
-1
-1

Fuente: Elaboracin propia.


Clculo del vector direccional:
Valor eje x: FI + VC = 4 - 1 = 3
Valor eje y: FF + EA = 3 2.67 = 0.34

78

En la figura N 12 se puede apreciar que el vector se posiciona en el primer


cuadrante.
Figura 12: Posicin del vector de la matriz PEYEA de Zona Gourmet .

Fuente: Elaboracin propia.


Los valores obtenidos sitan a la organizacin en el primer cuadrante, se
deduce que ser una empresa financieramente fuerte que tendr ventajas
competitivas importantes en una industria estable y creciente. Asimismo,
debido a que est en el primer cuadrante, es conveniente implementar una
estrategia agresiva. La organizacin estar en una posicin ventajosa, para
usar sus fortalezas internas con el fin de aprovechar las oportunidades
externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Por
lo tanto, segn el valor obtenido, la estrategia intensiva de penetracin de
mercado (considerada en el numeral 3.3.4 b) concuerda con las conclusiones
obtenidas de la matriz PEYEA.

3.4 PLAN DE MARKETING Y DE MARCA


3.4.1 Anlisis de mercado
Para el anlisis de mercado, se ha tomado como base, los resultados de la
investigacin de mercado (apartado 3.1.5) y el planeamiento estratgico
(apartado 3.3).
79

Mercado Potencial
Para obtener el mercado potencial se ha tomado en cuenta el mtodo de
proporcin en cadena, Kotler (2007), dicho mtodo toma como base la
poblacin entera y la multiplica por una cadena de porcentajes de ajuste.
Basado en dicho mtodo, el mercado potencial de Zona Gourmet se calcular
tomando en cuenta la poblacin de Lima Metropolitana, mayores de 24 aos,
de NSE A/B y que estaran dispuestas a consumir definitivamente el producto.
En el clculo del mercado potencial se estn utilizando variables, cuyos valores
aparecen en los factores demogrficos y socio econmicos (apartado 3.1.1),
entre ellas tenemos: poblacin de Lima Metropolitana

(9.6 millones), el

porcentaje de poblacin de Lima Metropolitana mayor de 24 aos (55%)y el


porcentaje de personas de Lima Metropolitana que pertenecen a los NSE A/B
(22.6%).Asimismo, en la Investigacin de Mercado (apartado 3.3), tenemos el
porcentaje de personas que definitivamente estaran dispuestas a consumir el
producto (40%).
Segn Clancy (1994), no ms del 75% de la gente que est convencida de
comprar un producto realmente lo compra, por ello se aplicar este porcentaje
de castigo para el clculo del mercado potencial. De esta manera, se estima
que el mercado potencial ser aproximadamente:
9.6 millones x 55% x 22.6% x 40% x 75% = 0.358 millones o 358 mil personas.
Mercado Disponible
El mercado disponible, segn Kotler (2006), est conformado por el conjunto
de consumidores que tiene inters, ingresos y acceso a una oferta dada. Para
el caso de Zona Gourmet, el mercado disponible estar formado por la
poblacin de Lima Metropolitana, de NSE A/B, mayores de 24 aos, que
estaran dispuestos a consumir el producto y a pagar el precio.

80

En el clculo del mercado se usarn las mismas variables utilizadas para el


clculo del mercado potencial y adicionalmente la variable porcentaje de
personas que estaran dispuestas a pagar el precio del producto (43%), valor
que se ha obtenido de la investigacin de mercado (apartado 3.3).
De esta manera, se estima que el mercado disponible ser aproximadamente:
9.6 millones x 55% x 22.6% x 40% x 75% x 43% = 0.154 millones o 154 mil
personas.
Mercado Meta
El mercado meta, segn Kotler (2006) , es la parte del mercado disponible al
que la empresa decide dirigirse.
Debido a que se ha tomado la decisin de que el local de Zona Gourmet est
ubicado en el distrito de San Isidro (apartado 3.6.7), el mercado meta estar
formado por todas las personas de NSE A/B, mayores de 24 aos, que estaran
dispuestos a consumir definitivamente el producto, a pagar el precio y que
vivan o trabajen en San Isidro.
Basado en el estudio de Ipsos Apoyo (2012), se ha obtenido el porcentaje de
manzanas de NSE A/B del distrito de San Isidro, respecto al total de manzanas
de NSE A/B de Lima Metropolitana, lo que representa el 5.21%.
De esta manera, se estima que el mercado meta ser aproximadamente:
154 mil personas x 5.21% = 8,023 personas.
Mercado penetrado
El mercado penetrado, segn Kotler (2006), es el porcentaje del mercado meta
que comprar el producto de la empresa Zona Gourmet. El objetivo del primer
ao ser captar un 20% del mercado meta, lo que representa:
8,023 personas x 20% = 1,604 personas.

81

Dichas personas podran tener un nivel de frecuencia de compra acorde al


obtenido en el resultado de las encuestas (apartado 3.3), lo que representara
un nmero de comensales al da de aproximadamente 356 personas, de
acuerdo a los clculos realizados, que se muestran en la siguiente tabla.
Tabla N 11: Anlisis del nmero de comensales.
Frecuencia
Todos los das
3 a 4 veces por
semana
1 a 2 veces por
semana
2 a 3 veces por
mes
Nmero de
comensales al da

Mercado Porcentaje
Porcentaj
Asistencia
penetrad de mercado
e
diaria
o
penetrado
9%

1604

144

144

14%

1604

225

112

31%

1604

497

71

27%

1604

433

29
356

Fuente: Elaboracin propia.


El valor obtenido del mercado penetrado servir como punto de partida para los
clculos del porcentaje de ocupabilidad (apartado 3.5.4)
3.4.2 Objetivos del Plan de Mercadotecnia
Objetivos de corto plazo (Primer ao)

Lograr un nivel de recordacin de la marca del 20% del mercado meta, en


el primer ao y 40% en el segundo ao.

Lograr un nivel de Posicionamiento razonable de la marca, en el mercado


meta, acorde a la estrategia de posicionamiento (Se medir el nivel de
posicionamiento por medio de 2 encuestas al ao).

Lograr un porcentaje de ocupabilidad mnima del 43% en el primer ao.

Objetivos de mediano plazo (segundo y tercer ao)

Lograr un porcentaje de ocupabilidad del 53% el 2do ao y 58% el 3er ao.

82

Lograr un nivel bueno de Posicionamiento de la marca, en el mercado


meta, acorde a la estrategia genrica(apartado 3.4.4). Se medir el nivel de
posicionamiento por medio de 2 encuestas al ao.

A partir del tercer ao lograr fidelizar a un 25% de los clientes del mercado
penetrado (Consideramos fidelidad a una marca, a la opcin de compra
ms frecuente de un consumidor, para el presente estudio se considerar
un cliente fiel a la marca Zona Gourmet, al que realice compras con una
frecuencia mayor a 2 veces por semana).

Objetivos de largo plazo (a partir del cuarto ao)

Lograr un porcentaje de ocupabilidad del 63% el 4to ao y 65% el 5to ao.

Consolidar el posicionamiento de la marca, en el mercado meta, acorde a


la estrategia de posicionamiento. Se medir el nivel de posicionamiento por
medio de dos encuestas al ao.

Lograr fidelizar a un 30% de los clientes del mercado penetrado.

3.4.3 Estrategias de Marketing

3.4.3.1 Estrategia de Marca


a. Identidad de Marca
Segn Aaker (1996), para la construccin de la identidad de marca es
necesario tener en cuenta que la marca puede ser percibida como producto,
organizacin, persona y smbolo:

Producto: Posee los siguientes atributos y caractersticas como


ingredientes orgnicos, nutritivos, bajo nivel de grasa, inocuos y buen
sabor. Calidad en el servicio, higiene (instalaciones siempre limpias) y
atencin agradable.

Organizacin: Confiable, sincera, comprometida con la calidad, con


valores como respeto y amistad. Con propsito altruista de preocupacin

83

por la salud de los clientes, exitosa con empleados satisfechos y


comprometidos con la organizacin.

Persona: La personalidad de la marca estar asociada con una ejecutiva


de

40

aos,

sincera,

contempornea,

gourmet,

confiable,

alegre,

inteligente,

amigable,

cuidadosa,

innovadora,
cercana

al

consumidor, preocupada por la salud de los clientes y con estilo de vida


saludable. Las relaciones marca cliente sern como amigo y consejero.

Smbolo: El logotipo y la tipografa deber estar alineada a la


personalidad de la marca y al tipo de producto. Cada uno de los rasgos
de la personalidad de Zona Gourmet, como amigable, moderno y estilo
de vida saludable, inciden en las formas, los colores y el tipo de letra.
Por ejemplo, para un rasgo amigable es recomendable emplear
esquinas circulares en lugar de ngulos de 90 grados y colores clidos
como el rojo o amarillo en lugar de colores fros como el azul, as como
tipos de letra redondeadas a rectas.

b. Esencia de marca
La esencia de marca se basa en lo siguiente:

Productos nutritivos.

Calidad del servicio, atencin amable.

Higiene: Instalaciones siempre limpias.

Implicacin en la vida: Vnculo con las personas de estilo de vida


saludables.

c. Proposicin de Valor
La Proposicin de Valor se basar en los siguientes beneficios:

Beneficios Funcionales: Salud, buena digestin y saciar el hambre y sed


con el deleite de agradables sabores.
84

Beneficio emocional: Sentimiento positivo al momento de consumir el


producto, al saber que est haciendo un bien al organismo y a su
esttica.

Beneficios de autoexpresin: Me ayuda a sentirme mejor conmigo


mismo y Orgullo de ser miembro de un exclusivo ncleo de
consumidores modernos, preocupados por la salud y calidad de vida.

3.4.3.2 Estrategia de Segmentacin


La estrategia de segmentacin se analizar en funcin a las variables
demogrfica, psicogrfica, conductual y en funcin a la determinacin del punto
dulce.
a. Variable demogrfica:

Edad: Mayor de 24 aos de edad

Sexo: Hombres y Mujeres

b. Variable psicogrfica:

Nivel socio econmico: A/B

Estilo de vida: Basndonos en el estudio de Arellano (2003), los estilos


de vida que frecuentaran ms Zona Gourmet seran los Afortunados,
debido a que tienen poder adquisitivo y un estilo de vida moderno y
cosmopolita, luego los estilos de vida Progresistas y Modernas, que
tienen un estilo de vida moderno, pero un menor poder adquisitivo.

Personalidad: Personas con estilo de vida saludable y moderno.

c. Variable conductual:
85

Beneficios buscados: Salud, buena digestin, control del peso corporal y


saciar el hambre y sed deleitndose con agradables sabores.

Actitud hacia el producto: Personas con actitud positiva de comprar un


producto que le har bien al organismo.

d. Punto dulce:

Preocupacin por la salud y una buena alimentacin.

3.4.3.3 Estrategia de Posicionamiento de marca e idea conductora


Segn Kotler (2006) sera un error promover los atributos de la marca, debido a
que el cliente tiene ms inters por los beneficios, mientras que los atributos
son fcilmente imitables. Segn Davis (2002), las asociaciones se clasifican en
funcin a la pirmide de valor de la marca, dividida en tres partes, en la parte
inferior los atributos y caractersticas, en la intermedia los beneficios
funcionales y emocionales y en la cspide los valores emocionales (como el de
autoexpresin), espirituales, culturales y las creencias. Entre ms arriba de la
pirmide, la marca ser ms poderosa y ms difcil que los competidores
usurpen la posicin y fortalezas. Las marcas que se encuentran en la cspide
de la pirmide, tienen a su favor la increble lealtad de los clientes. La
estrategia es posicionar la marca en lo alto de la pirmide, con el beneficio de
autoexpresin:
Orgullo de ser miembro de un exclusivo ncleo de consumidores
modernos, preocupados por la salud y calidad de vida.

86

Este tipo de posicionamiento identifica al consumidor con la marca, a sentirse


mejor consigo mismo, a sentirse ms satisfecho y feliz, estos valores
emocionales permitirn a Zona Gourmet trascender sobre otras marcas.
Es importante indicar que la idea conductora ser la misma que la del
posicionamiento.
En los objetivos del plan de marketing se ha indicado que se va tratar de lograr
niveles de posicionamiento de la marca Zona Gourmet y que las mediciones se
realizarn por medio de encuestas, en tal sentido, se han definido los niveles
de posicionamiento en la siguiente tabla:
Tabla N 12: Niveles de posicionamiento.
Del universo de encuestados que recuerdan la

Nivel de posicionamiento

marca Zona Gourmet, el porcentaje que lo relaciona


como un restaurante que se preocupa por la salud y
calidad de vida y adems le proporciona un
sentimiento de orgullo de pertenecer a dicho ncleo.

0% - 40%

Bajo

40% - 60%

Razonable

60% - 80%

Bueno

Mayor al 80%

Consolidado

Fuente: Elaboracin propia.


Adicionalmente, basado en el mapa de grupos estratgicos de restaurantes
que operan en la ciudad de Lima, preparado por Benzaqun (2009), se ha
incluido a Zona Gourmet (ver figura13). En este mapa se considera en el eje x
el tipo de restaurante desde la categora fast food (comida rpida) hasta la
categora de lujo y en el eje y el nivel socio econmico.
87

En dicho mapa se puede apreciar que Zona Gourmet estar posicionado como
un restaurante en una categora intermedia tres tenedores y dirigido a los NSE
A/B.

Figura N 13: Mapa de posicionamiento de Zona Gourmet.

Fuente: Benzaqun (2009).


3.4.3.4

Estrategia competitiva

De acuerdo al Planeamiento Estratgico (apartado3.4), se aplicar una


estrategia de lder de mercado, aplicando el principio militar de ofensiva:
ejerciendo la iniciativa, marcando el paso, explotando las debilidades de la
competencia y explotando las fortalezas internas con el fin de aprovechar las
oportunidades externas.
A pesar que la industria de restauracin en el Per es fragmentada y no existen
lderes con un porcentaje del mercado representativo, que puedan realizar una
contra ofensiva que pueda causar un fuerte impacto, se ha elegido una
88

estrategia de ataque por los flancos, con una direccin estratgica segmentada
(Kotler, 2006), tratando de satisfacer necesidades del mercado que no han sido
atendidas por la competencia.
Las estrategias especficas de ataque sern:

Estrategia de innovacin de producto a travs del desarrollo de productos


saludables y de agradable sabor.

Estrategia de fuerte inversin promocional, mediante la cual se invertir en


publicidad

promociones

para

comunicar

principalmente

el

posicionamiento de la marca, de una forma que est acorde a la


personalidad de la marca, reforzando dichos conceptos con los atributos
del producto.

3.4.3.5

Estrategia de crecimiento

Se basa en la matriz de Ansoff:


a. Como primer paso se aplicar una estrategia de penetracin de mercado,
tratar de captar el mercado meta mediante campaas agresivas de
publicidad y promocin de ventas al mercado meta, los primeros meses.
Asimismo, que se haga ms conocida a travs de la experiencia de
compra, por los comentarios de los clientes.
b. El segundo paso (a mediano plazo) ser desarrollar una estrategia de
desarrollo de mercados, con la intensin de implementar locales primero en
zonas de Lima moderna y posteriormente en otras zonas de Lima con el
mismo producto.
c. Como tercer paso se aplicar una estrategia de desarrollo de productos, a
travs de la innovacin de nuevos productos y servicios.

89

d. Como cuarto paso (a largo plazo) se ha considerado el crecimiento


mediante diversificacin relacionada, con la fabricacin de platos
saludables, bajo la misma marca, en centros comerciales, como indica
David (2007), con la intensin de explotar el uso comn de un nombre de
marca conocido y valorado por el mercado. A largo plazo tambin se ha
considerado la opcin de otorgar franquicias.
Para el caso de estudio de rentabilidad, solo se ha considerado la
estrategia de penetracin de mercado (literal a), sin embargo una marca
fuerte tendr el potencial de crecimiento y podr aplicarse las estrategias
mencionadas, por lo tanto su valor ser mayor.
3.4.4 Mezcla de Mercadotecnia

3.4.4.1 Producto
El producto ser innovador en el pas, siendo sta la fusin de la comida
gourmet no costosa y la comida saludable.
Aun no existen restaurantes saludables que utilicen tcnicas gourmet en Lima,
la propuesta se basa en la creacin de un restaurante con un producto con las
siguientes caractersticas:
a. Ingredientes bajos en grasas saturadas.Empleo de lcteos descremados, aceite de oliva, carnes magras y
eliminacin de frituras profundas. Adicionalmente una carta basada en
algunos platos que posean pescados de alta mar, debido a que contienen
cidos grasos Omega-3.
b. Ingredientes orgnicos.Se denominan alimentos orgnicos porque no fueron cultivados con
pesticidas ni agentes qumicos, son frescos y ecolgicos y no han sido
genticamente modificados.
c. Elevado nivel de fibras.Empleo de granos integrales y un alto porcentaje de verduras y frutas
90

d. Adecuada Manipulacin de alimentos.Empleo de tecnologas y procedimientos para la desinfeccin, conservacin


y preparacin de alimentos inocuos. Lograr la acreditacin de restaurante
saludable otorgado por MINSA.
e. Preparacin de comidas basadas en tcnicas gourmets, para lograr platos
con agradable sabor.
En funcin a los 5 puntos anteriormente mencionados, los platos tendrn un
bajo nivel de grasa saturada, orgnicos, elevado nivel de fibra, inocuo y
nutritivo, beneficiando la salud de los comensales, pero al mismo tiempo con
agradable sabor.
Los productos tendrn un bajo nivel de grasa, lo cual ser beneficioso para la
salud de los clientes, as como tambin permitir la fcil digestin, lo cual es
importante para los ejecutivos debido a que dichos clientes se deben
reincorporar rpido al trabajo.
Como en toda comida gourmet se dar nfasis a la presentacin de los platos.
El diseo de la presentacin del producto, el logotipo y accesorios
complementarios al producto, ser acorde al segmento de mercado al cual est
orientado el restaurante (A/B), a la estrategia general y a la personalidad de la
marca Zona Gourmet, por lo tanto el producto deber ser de buena calidad,
buena presentacin y moderno y el servicio deber ser de buena calidad, con
buen tiempo de entrega, sincero, alegre, amigable y cercano al consumidor que
transmita una experiencia de compra positiva de Zona Gourmet y que el cliente
pueda comentar y recomendar en sus redes sociales.
Mezcla de Producto
Es el conjunto de lnea de productos y artculos que se ofrece a los
consumidores, la amplitud de la lnea de productos estar dada por lo
siguiente:

Entradas
91

Platos de fondo en base a pollo, carne roja o carne de pescado

Postres

Refrescos, jugos e infusiones.

Existir una alta profundidad de la lnea de productos, basada en una gran


variedad de platos de fondo, acorde a la recomendacin de expertos (apartado
3.1.5.3.1). Se tendr 30 tipos de platos de fondo, dentro de ellos seis tipos de
ensaladas, as como una gran variedad de entradas, postres y bebidas.
Los productos podrn variar en funcin a la demanda y a la estacionalidad.
3.4.4.2 Plaza o Distribucin
Se realizarn las ventas directas, sin intermediarios, se implementar
inicialmente un local en San Isidro. A largo plazo se implementarn ms locales
en otros distritos, priorizando Miraflores y el resto de distritos de Lima Moderna,
debido a que existen mayor nmero de personas de NSE A/B y mayor nmero
de personas con estilo de vida Afortunados, Progresistas y Modernas, son los
tipos de personas al cual est enfocado el negocio. Luego de estar bien
posicionado el producto se ingresar a otros mercados de Lima.
A travs de la pgina Web, se podr ver el men, las fotografas de cada uno
de los platos y sus precios. Adicionalmente se dar informacin nutricional de
cada uno de los platos.
3.4.4.3 Precio
Establecer el precio del producto es muy importante, ya que un precio
excesivamente alto bajar la demanda y las utilidades; y un precio
excesivamente bajo puede daar la imagen del producto, debido a que el
consumidor lo puede asociar con baja calidad.
Para la fijacin de precios se tomar en cuenta los tickets promedio de venta
de restaurantes en Lima Metropolitana para clientes NSE A/B. En el grfico de
posicionamiento (figura 13), el ticket promedio de venta de los restaurantes
92

Mediterrneo Chicken, La Caravana y Pardos Chicken, es de 25 nuevos soles


(Arellano, 2005). Dichos restaurantes tienen un posicionamiento cercano a
Zona Gourmet, es decir estn orientados al mismo NSE A/B.
Teniendo en cuenta que la estrategia genrica de Zona Gourmet es de
Diferenciacin y basndonos en las estrategias para fijar precios de Kotler
(2006) y considerando efectos de inflacin, se ha determinado un ticket
promedio venta para Zona Gourmet de 30 nuevos soles.
Con respecto a la encuesta desarrollada en el captulo 3 de esta investigacin,
el 43% de las personas est dispuesto a pagar a partir de 30 nuevos soles por
un consumo gourmet promedio.
Consideramos que la poltica de precios es congruente, con la estrategia
genrica y la investigacin de mercado.
3.4.4.4 Promocin
Los objetivos de la etapa de promocin son:

Elevar el nivel de recordacin de la marca.

Lograr un correcto posicionamiento de la marca.

Promover la prueba del producto.

Como todo restaurante, el principal medio de promocin ser el de boca a boca


a travs de las redes sociales de los clientes, sin embargo, teniendo en cuenta
que se desea un rpido posicionamiento y liderar una nueva categora de
restaurante, se utilizar otras estrategias de promocin como multi canal,
basada en:

Telemarketing,

Mail hacia las computadoras personales de los clientes, por ejemplo


informndoles el men del da y la carta.

Marketing directo, a travs de cartas personalizadas, promociones y


premios a nuestros clientes frecuentes.

93

Artculos en revistas dirigidas al NSE A/B y a personas con estilos de vida


saludable.

Almuerzos de cortesa a lderes de opinin.

Comunicacin y publicidad en medios dirigidos a NSE A/B y en horarios


dirigidos para personas con estilo de vida saludable.

Para el inicio de las operaciones, se ha considerado importante realizar una


estrategia de Publicidad y Comunicacin, principalmente para el lanzamiento
de la empresa.
Se tendr un banco de datos de clientes, en el cual se registrarn los nombres,
direccin, telfono, fecha de cumpleaos, etc. A mediano plazo, a travs del
banco de datos se identificar quienes son los clientes frecuentes, como se
diferencian, para luego interactuar con ellos a travs de los tres medios de
comunicacin, telfono, Web y cartas personalizadas. La etapa de interaccin
deber estar relacionada con un trato personalizado, dirigido principalmente a
los clientes frecuentes. A mediano plazo tambin se lanzar un sistema de
tarjeta de descuento, lo cual permitir obtener mayor informacin para la base
de datos.
El mensaje central de toda promocin debe estar orientado principalmente al
posicionamiento de la marca, reforzado por atributos, beneficios funcionales y
emocionales de la marca.
3.4.4.5

Evidencia Fsica Esencial y Perifrica (Escenario)

Le evidencia fsica esencial son los ambientes fsicos donde tienen acceso los
clientes, como el Saln, baos, la fachada, etc. El diseo de estos ambientes
es importante, debido a que los clientes lo perciben como parte de la
personalidad de la marca, motivo por el cual el diseo del restaurante
propuesto debe estar alineado con la dimensin Smbolo de la identidad de la
marca Zona Gourmet (apartado 3.4.3.1 literal a) y alguna otra sensacin que se
desea que tenga el cliente cuando visita el local, como por ejemplo confort.
94

Cada uno de los rasgos de la personalidad de Zona Gourmet, como amigable,


moderno y estilo de vida saludable, inciden en el tipo de material a emplear, las
formas, los colores y la tipografa. Por ejemplo, para un rasgo amigable es
recomendable emplear un material clido como la madera, que uno fro como
acero inoxidable; esquinas circulares en lugar de ngulos de 90 grados y
colores clidos como el rojo o amarillo en lugar de colores fros como el azul,
as como tipos de letra redondeadas a rectas.
Con respecto a la evidencia fsica perifrica, no forma parte de la
infraestructura del local, pero agrega tangibilidad al valor del servicio. Se
propone la estandarizacin de documentos, logotipo, comprobantes de pago,
uniformes, etc., todo deber estar relacionado a la personalidad de la marca.
La evidencia fsica ayuda al posicionamiento de la marca, sobre todo a
empresas de servicio, como un restaurante.
3.4.5 Presupuesto de Marketing
Se ha considerado un monto de 0.8% de la ventas para gastos de marketing y
publicidad.
3.4.6 Alineamiento de la Estrategia de Marketing a la estrategia de Marca
En este apartado se ha planificado estrategias de marketing y de marca
alineadas. La Promocin basar su mensaje en el posicionamiento de la marca
y en los atributos, beneficios funcionales y emocionales de la marca. Asimismo,
la evidencia fsica esencial y perifrica estar basada en la dimensin Smbolo
de la identidad de marca, debido a que los clientes perciben los ambientes y
todo lo que mantiene contacto con ellos, como parte de la personalidad de la
marca.
3.5
PLAN DE OPERACIONES
Para el diseo del Plan de Operaciones, se ha tomado como insumo base
principalmente los resultados de las estrategias de marketing y de marca
95

(apartado 3.4) y el Modelo de Administracin Estratgica basada en la Marca


(apartado 2.2.3).
3.5.1 Objetivos del Plan de Operaciones

Lograr un nivel de reclamos inferior al 5% de atenciones en el primer ao e


inferior al 2% a partir del segundo ao.

Lograr tiempos promedio de atencin al cliente no mayores a 10 minutos y


tiempos mximos de atencin al cliente de 18 minutos.

Lograr la acreditacin del programa de restaurante saludable liderado por


el MINSA (RM N 363-2005/MINSA) en el primer ao.

Lograr acreditacin HACCP en el segundo ao.

3.5.2 Estrategia de Operaciones


Desde el punto de vista de las operaciones, la estrategia estar centrada en la
calidad para lograr clientes satisfechos y fieles y en la estrategia de tiempos de
entrega.
Deber existir estndares establecidos que se lograrn con el establecimiento
de funciones por puesto de trabajo y polticas, que permita ser competitivo en el
mercado.
Las estrategias generales de operaciones sern las siguientes:

Mantener proveedores de materia prima que contribuyan con la calidad del


producto.

Disear procesos productivos que aseguren la calidad en el producto.

Promover la investigacin y desarrollo.

Mantener el compromiso de elaborar productos de calidad, mediante el


diseo de los procesos adecuados, utilizacin de maquinarias y materia
prima que promuevan la calidad total

Desarrollar programas de gestin, indicadores de eficacia y resultados.

Eficacia y eficiencia, de manera que permita tener un costo de produccin


menor al de la competencia.
96

Es importante que la atencin al cliente este basada acorde a la


personalidad de la marca, por lo tanto las relaciones con el cliente debern
de estar basadas en la honestidad, preocupacin, respeto, un trato clido y
cercano al consumidor.

3.5.3 Principales Polticas de Operaciones


Las polticas a implantar en la organizacin tienen como objetivos el
mejoramiento de la calidad en la elaboracin de productos y servicios, as
como mitigar el riesgo de accidentes de trabajo.

Poltica para la Buena Manipulacin de Alimentos:


Deber existir una buena manipulacin de los alimentos, desde su
recepcin, almacenamiento, procesamiento y distribucin. De esta forma,
se podr ofrecer mayor inocuidad o seguridad alimentaria, que es uno de
los factores que cada vez es ms valorado por los clientes.

Poltica de Calidad de Servicios:


Se deber medir el nivel de satisfaccin de los clientes en forma continua,
a travs de encuestas y comunicacin directa y permanente, para tener
una adecuada retroalimentacin y poder adaptarnos a sus necesidades.

Poltica de Seguridad:
En el mundo de la restauracin, los accidentes de trabajo y seguridad de
las instalaciones se interrelacionan con el buen funcionamiento e imagen
de la empresa. Para la seguridad de un restaurante, se crea un diseo
especial, ya que se trabaja continuamente con el fuego, gas, alcoholes,
entre otros, por eso se busca implementar estndares de seguridad que
faciliten

la conduccin y direccin del establecimiento. Se debe tener en

cuenta diversos aspectos, como la seguridad de la construccin, el


material, el equipo que alberga, el correcto uso de estos, administracin
eficaz y todo lo relacionado al personal, motivo por el cual es muy
importante la existencia de polticas de seguridad.
3.5.4 Pronsticos y predicciones
97

Considerando los valores de mercado penetrado (apartado 3.4.1) y la


capacidad mxima de 100 comensales al mismo tiempo, se ha considerado un
porcentaje promedio de ocupabilidad del primer ao de 43%, el segundo ao
53%, el tercer ao 58%, el cuarto ao 63% y el quinto ao 63%. Considerando
que sern 8 horas de atencin al cliente y el nivel de rotacin ser de 1 hora,
se obtiene el nmero de comensales, en un escenario esperado, pesimista y
optimista, acorde a la siguiente tabla.
Tabla N 13: Escenarios de ocupabilidad.
Ao

1
2
3
4
5

Escenario Esperado

Escenario Pesimista - 10%

Escenario Optimista +10%

Nmero de
comensales
al da

Nmero de
comensales
al mes

Nmero de
comensales
al da

Nmero de
comensales
al mes

Nmero de
comensale
s al da

Nmero de
comensales
al mes

306
377
412
448
462

9180
11310
12360
13440
13860

275
339
371
403
416

8250
10170
11130
12090
12480

336
415
454
493
508

10080
12450
13620
14790
15240

Fuente: Elaboracin propia.


3.5.5 Procesos
Se implementar un diseo sistmico y estructurado de procesos, basado en
las necesidades de los clientes y alineado a los objetivos del negocio.
Asimismo, se implementar un sistema de mejora continua sobre los mismos,
lo que repercutir en la organizacin para:

Superar de manera sistemtica los niveles de productividad y calidad.

Reduccin de costos y tiempos de respuesta.

Cumplimiento de la Norma Sanitaria para el Funcionamiento de


Restaurantes y Servicios Afines (RM N 363-2005/MINSA) y norma
internacional HACCP, sobre inocuidad de alimentos.

Es as como los procesos sern gestionados en forma estructurada y sistmica,


de tal forma que la mejora de estos debe ayudar a elevar los niveles de
satisfaccin de los clientes.
3.5.5.1 Consideraciones para el Proceso Productivo
98

El proceso inicia con la compra, recepcin de insumos, porcionamiento,


almacenaje, pre produccin, produccin y atencin al cliente.
a. Proceso de compra.- Se debe realizar una evaluacin constante de
proveedores, en funcin a la calidad de sus productos, procesos, precio y
tiempo de entrega principalmente. En esta etapa se debe realizar una
mejora continua en el poder de negociacin con los proveedores claves y
lograr alianzas estratgicas.
b. Recepcin de insumos.- Es el rea encargada de recibir los artculos que
se adquieren de los proveedores y su labor deber consistir en lo siguiente:
Descarga, desembalaje, verificacin, pesado e ingreso al almacn y
preparacin de informe de recepcin.
c. Porcionamiento.- Trmino empleado en la industria de restaurantes para
indicar que en esta etapa se realiza el corte del producto acorde a la
porcin que indica la receta. Este es uno de los procesos ms importantes
que se dan en el almacn, aqu se determinar el tamao y peso adecuado
para cada producto, basndose en las especificaciones de la carta. Esta
etapa estar supervisada por el Chef.
d. Almacenamiento.- Deber existir una clasificacin y simbolizacin de los
artculos, en el proceso de almacn se emplear el sistema FIFO (lo
primero que entra es lo primero que sale). Las carnes y lcteos debern
almacenarse a bajas temperaturas.
e. Pre-Produccin.- En la etapa de pre-produccin, se utilizar el sistema
mise en place (Es un trmino francs muy utilizado en la gastronoma y
Significa puesta a punto de la organizacin, que implica la preparacin y
organizacin de las actividades previas al servicio) el cual se basa en
realizar preparaciones previas al servicio, para que, en el momento que se
realicen los pedidos, la atencin sea ms rpida y ms fluida. Otro sistema
que se emplear en esta etapa ser el sistema Cook and Shield, el cual
permite mantener la comida preparada y luego congelada por largos
perodos, para luego ser regenerada y servida, sin que se pierdan sus
caractersticas organolpticas, lo cual permite una atencin ms fluida y
eficiente.
f. Produccin.- Se deber tener las siguientes consideraciones:
99

Las preparaciones se realizarn basadas estrictamente en las recetas,


necesarias para la estandarizacin de los productos.
Por motivos de eficacia y eficiencia existirn dos reas en la etapa de
produccin, un rea encargada de preparaciones fras y una segunda de
preparaciones calientes.
g. Atencin al Cliente.- En cuanto a la atencin al cliente, se tendr un
nmero de meseros bien organizados, entrenados y capacitados, se ha
considerado

un

nmero

de

mesas por Mozo,

acorde

las

recomendaciones en la entrevista a expertos (apartado 3.1.5.3.1). Los


Mozos utilizarn un sistema de pedido electrnico inalmbrico, de tal
manera que el pedido llegue a la cocina prcticamente en el momento en
que el cliente termina de realizar el pedido, asimismo los datos para el
comprobante de pago estarn listos para ser procesados, de modo que la
atencin sea ms rpida y eficiente.
3.5.5.2

Consideraciones para el Tiempo de Entrega

Las etapas y los tiempos mximos de demora, desde que el pedido es


realizado por el cliente, hasta la entrega del producto, para platos a la carta se
muestra en la siguiente figura.
Figura N 14: Tiempos de entrega del producto.
Recepcin de
Preparacin de alimentosAtencin a la mesa.
pedidos de clientes
Tiempo mximo: 14 minutos
Tiempo mximo: 3 minutos
Tiempo mximo: 1 minuto

Fuente: Elaboracin propia.


De acuerdo a la figura el tiempo mximo de entrega ser de 18 minutos.

Asimismo, los tiempos promedios de atencin, no debern exceder los 10


minutos.
3.5.6 Capacidad de las operaciones
100

La capacidad de las operaciones estar limitada principalmente por el rea del


saln, el cual soporta un mximo de 100 comensales al mismo tiempo.
Otro factor a tomar en cuenta es el rea de la cocina, la capacidad de los
equipos de coccin, congelamiento y almacn, las cuales debern soportar
hasta 600 comensales al da, acorde a los pronsticos y predicciones.
3.5.7 Estrategia de localizacin
Para la determinacin del local, se ha tenido en cuenta la investigacin
cualitativa (recomendacin de expertos), de implementar un local entre los
distritos de Miraflores o San Isidro.
Para seleccionar uno de los dos distritos, se ha considerado el nmero
aproximado de habitantes de NSE A y B, como una primera variable para
comparar la demanda. As tenemos, el nmero de manzanas con NSE A y B de
cada distrito (IPSOS Apoyo, 2012).
Como segunda variable para comparar la demanda entre los dos distritos, se
ha considerado el nmero estimado de ejecutivos que trabaja en cada uno de
los distritos, para ello nos hemos basado como informacin aproximada, en el
porcentaje de metros cuadrados totales de oficinas Premium existentes en
dichos distritos (Colliers International, 2014).
Para tener una idea de la determinacin de la oferta, se ha verificado el nmero
de restaurantes en cada distrito (IPSOS Apoyo, 2012).
En funcin a todos los datos obtenidos, se ha preparado la siguiente tabla.
Tabla N14: Demanda y oferta en distritos de San Isidro y Miraflores.

San Isidro
Miraflores

Nmero de manzanas

Nmero de manzanas

Porcentaje de

Restaurantes

con NSE A
427
387

con NSE B
246
306

Oficinas Premium
61% de Lima
12% de Lima

287
516

Fuente: Elaboracin propia.


101

En la tabla N14 se puede apreciar que existe un mayor nmero de manzanas


de familias de NSE A en San Isidro, sin embargo existe un nmero mayor de
manzanas de NSE B en Miraflores, siendo las diferencias no muy significativas.
Sin embargo, donde si existen grandes diferencias, es en el porcentaje de
oficinas Premium (61% en San Isidro y 12% en Miraflores) y por lo tanto es de
suponer, mayor nmero de ejecutivos que trabajan en el distrito de San Isidro.
Por lo tanto, en base a los datos anteriores, podemos determinar que en el
distrito de San Isidro existe una mayor demanda de clientes potenciales que en
el distrito de Miraflores.
Por otro lado, si comparamos el nmero de restaurantes en cada distrito, en la
tabla se puede verificar que en Miraflores existe un nmero de restaurantes
significativamente mayor que en San Isidro, dicha informacin no est
segmentada por mercados, sin embargo nos puede servir como informacin
general que en Miraflores existe mayor oferta de restaurantes que en San
Isidro.
Por lo tanto, de acuerdo a la tabla, se puede concluir que en San Isidro existe
una mayor demanda potencial y menor oferta de restaurantes en general, lo
cual hemos constatado, en las visitas realizadas en el horario de almuerzo (en
das laborables), en el cual se ha verificado que la mayora de restaurantes de
San Isidro se encuentran con un alto nivel de ocupacin, mientras en Miraflores
se aprecia un porcentaje de ocupacin menor. Motivo por el cual, en funcin a
los datos de la tabla y a las visitas realizadas a los restaurantes de cada
distrito, hemos seleccionado el distrito de San Isidro para la ubicacin del local.
El local estar ubicado en la Av. Canaval y Moreyra, en una propiedad de uno
de los socios, que estar en calidad de alquiler, la cual ser remodelada para
uso exclusivo del restaurante. En dicha zona existe un conjunto de restaurantes
dirigido principalmente a clientes de NSE A/B, adems se ha podido verificar en
estos restaurantes una alta ocupabilidad.

102

La existencia de un conjunto de restaurantes dirigido al segmento A/B en dicha


zona es positivo, debido a que existe la costumbre del segmento deseado de ir
a comer a la zona, en el cual Zona Gourmet se diferenciar del resto de
restaurantes por su comida saludable de agradable sabor.
3.5.8 Estrategia de la distribucin de instalaciones

El diseo de distribucin debe considerar la manera de lograr los siguientes


objetivos:
a) Mayor utilizacin del espacio, equipo y personas
b) Mejor flujo de informacin, materiales y personas
c) Mejor nimo de empleados y condiciones de trabajo ms seguras
d) Mejor interaccin con el cliente
e) Flexibilidad
Teniendo en cuenta los objetivos mencionados, los niveles de ocupabilidad, la
capacidad de las operaciones, las buenas prcticas en restauracin y los
requisitos para el cumplimiento de las categoras de restaurantes. Para la
distribucin de la planta, se tendr las siguientes consideraciones:

El comedor se ha diseado para 100 comensales, tendr un rea


de 240 mt2. Se ha considerado 16 mesas de madera para cuatro personas,
18 mesas de madera de dos personas y 100 sillas de madera.

Se ha considerado un rea de recepcin de 39 mt2, equivalente


al 16% del comedor.

La cocina tendr un rea de 58 mt2, equivalente al 21% del


comedor.

En

las

operaciones

de

restauracin,

se

invierte

ms

horas/hombres limpiando que cocinando. Las consideraciones que se han


103

tomado en cuenta para planificar el trabajo de limpieza se centra en la


utilizacin de materiales adecuados en la infraestructura de la cocina:
Techos con pinturas lavables, pinturas de colores claros, paredes de
maylicas, pisos antideslizantes, esquinas sanitarias, mangueras de
lavado, agua caliente y trampas de grasa.

Se ha considerado un rea de recepcin de insumos de 15 mt2,


lugar donde los proveedores entregarn su mercadera, para que sea
evaluada y pesada.

El almacn estar conformado por almacn de secos, almacn de


fros, de qumicos, de frutas y de vajillas.

En el almacn de secos, estarn todos los comestibles que no


requieren refrigeracin, tendr un rea de 15 m2. Esta rea requiere de
estanteras para la colocacin de los artculos en forma eficiente.

Se ha considerado equipos de refrigeracin y congelacin para


los alimentos que requieran de bajas temperaturas para su conservacin,
estarn ubicados en un rea de 19 m2.

Se ha considerado 6.6 mt2 para el almacn de qumicos, lugar


donde se guardar artculos de limpieza, desinfectantes, etc.

Se ha considerado oficinas para unas 5 personas.

Se ha considerado una batera de baos para comensales y otra


independiente para el personal.

Se ha considerado un rea de 91 m2 para parqueo de autos de


clientes, adicionalmente se realizar un convenio con una playa de

104

estacionamiento que se encuentra en la misma manzana para que pueda


albergar los autos de los clientes, en caso se exceda la capacidad.

Se puede apreciar los diagramas de distribucin de ambientes de


Zona Gourmet en la figura 15 (diagrama de distribucin primera planta) y
en la figura 16 (diagrama de distribucin segunda planta).

Figura N 15: Diagrama de distribucin primera planta.

Fuente: Elaboracin propia.


Figura N 16: Diagrama de distribucin de segunda planta.

Fuente: Elaboracin propia.


3.5.9 Alineamiento del Plan de Operaciones a la Estrategia de Marca

105

En este apartado se ha planificado Operaciones alineadas a la estrategia de


marca. La estrategia de identidad de marca, en la dimensin de atributos al
producto: Inocuidad, calidad del servicio e higiene y en la dimensin de
organizacin: Compromiso con la calidad, son soportadas por Polticas de
buena manipulacin de alimentos y calidad de servicios, por procesos
productivos y de atencin al cliente y por una infraestructura fsica y tecnologa
que permita una eficaz y eficiente almacenamiento, preparacin y servicio a la
mesa.

3.6 ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS


Para el diseo y gestin de la organizacin y recursos humanos, se ha tomado
como insumo base principalmente los resultados de la estrategia de marketing
y de marca (apartado 3.4) y el modelo de administracin estratgico basado en
la marca (apartado 2.2.3).
3.6.1 Objetivo de los Recursos Humanos

Como objetivos explcitos, se ha considerado lo siguiente:

Lograr una tasa de por lo menos un 80% en la calificacin aceptable de


clima organizacional.

Lograr un ratio del 70% de personal operativo con estudios en


gastronoma.

Capacitacin y entrenamiento al personal con una frecuencia mensual.

Mantener una tasa de rotacin del personal por debajo del 10% anual.

Mantener un sistema estricto de seleccin y contratacin de colaboradores


con perfiles alineados a las asociaciones y personalizacin de la marca y a
los niveles de servicio esperados.

Mantener un sistema de control de personal con ms autonoma por parte


de los colaboradores, en base a su compromiso con la organizacin.

Como objetivos implcitos, se ha considerado lo siguiente:


106

Mejorar la productividad e innovacin.


Mejorar la calidad de vida en el trabajo y
Cumplir con la legislacin.
3.6.2 Diseo Organizacional
La estructura de la organizacin se basa en un modelo emprendedor, al ser un
pequeo negocio, con una estructura simple y plana, en el cual el gerente y
dueo es la misma persona. Esta organizacin es rpida, flexible y es clara en
la asignacin de responsabilidades.
La organizacin tiene bajo grado de departamentalizacin y solo tres niveles
verticales, como se puede apreciar en el siguiente organigrama (figura N 17).
Figura 17: Organigrama del Restaurante Zona Gourmet.

107

Fuente: Elaboracin propia.


Segn Mintzberg (1991) la estructura organizacional de Zona Gourmet estar
compuesta por:

pice Estratgico: Gerente General.

Staff de Apoyo: Integrado por el asistente administrativo y el personal


encargado de la seguridad.

Tecno estructura: Compuesto nicamente por el asesor de calidad.

Lnea Media: Integrada por el Chef, Jefe de Logstica, Jefe de


Marketing y el Jefe de Saln.

Ncleo Operativo: Bsicamente conformada por las reas de cocina,


almacn y personal de atencin al cliente.

El Asesor de Calidad estar a cargo del mejoramiento de los procesos y


servicios al mismo tiempo que debe velar por conseguir la calidad deseada. El
108

Jefe de Marketing se encargar de cumplir con los objetivos de venta y


mantener permanentemente las asociaciones de

marca y su personalidad,

materializadas en la ambientacin, en la atencin al cliente, en las promociones


y comunicaciones. Es importante mencionar que las funciones del Asesor de
Calidad y del Jefe de Marketing son piezas clave de la estructura
organizacional necesarias para soportar las estrategias de Marca.
3.6.3 Cultura Organizacional deseada

Segn el modelo de Cultura Organizacional alineada a la Marca (apartado


2.2.3), los valores y creencias de la organizacin (cultura organizacional) deben
estar alineados con los valores y creencias de la marca Zona Gourmet. Es as
que, la Cultura Organizacional se debe fundamentar en

valores como la

sinceridad, compromiso con la calidad, respeto, amistad, el compromiso con la


organizacin y la preocupacin por la salud de los clientes (calidad de vida),
esta ltima es un propsito altruista sealada tambin en la Misin, que
permitir dar un sentido a la organizacin y su vez una mayor motivacin al
personal. Por ejemplo, para hacer tangible el valor propuesto: Preocupacin
por la salud de los clientes, debe ser comunicado de forma creble, para lo
cual, ser imprescindible el compromiso de todos los miembros de la
organizacin, especialmente los que se relacionan directamente con el cliente,
debido a que sern aquellos los que debern establecer relaciones basadas en
sinceridad, preocupacin y respeto.
El objetivo es lograr una cultura en la cual se compartan ampliamente los
valores centrales, con intensidad y altamente comprometidos. El resultado de
una cultura fuerte impactar en la satisfaccin en el trabajo y como
consecuencia una menor rotacin de empleados, propiciar la cohesin, la
lealtad y el compromiso organizacional, segn Robbins (1999).
Para lograr mejoras en la cultura organizacional, se implantar un liderazgo
basado en los valores (Daft, 2011), con actitudes y valores del lder que sirvan
109

de ejemplo al resto del personal, alineados a los valores asociados a la marca,


que motiven y comprometan al personal. Asimismo, se implementar
programas de induccin y capacitacin peridica al personal, reforzando
continuamente los valores deseados.
3.6.4 Seleccin de personal
El proceso de seleccin y contratacin del personal es fundamental, pues de l
depende buena parte de la estrategia y el posicionamiento de la marca Zona
Gourmet, se debe contratar al personal idneo para tal fin.
El proceso de reclutamiento y seleccin de personal se realizar en base a las
necesidades del personal, considerando las descripciones de los puestos,
perfiles de cargo, funciones y competencias requeridas en cada una de ellas.
Este proceso ser bien riguroso y se deber tener en cuenta, como un aspecto
importante,

que

los

perfiles

solicitados

concuerden

con

la

Cultura

Organizacional deseada (como se ha indicado en el numeral anterior).


Se ha considerado contratar el servicio de una empresa especializada en
seleccin de recursos humanos, para que realice una pre evaluacin, orientada
a evaluar habilidades blandas, que garanticen que el personal se adapte
fcilmente a la Cultura Organizacional deseada, las evaluaciones tcnicas
estarn a cargo de Zona Gourmet.
3.6.5 Induccin, capacitacin y evaluacin del personal
Todo personal que ingresa a la empresa, tendr un proceso de induccin en los
valores, visin, misin y funcionamiento de la empresa.
Es importante que las jefaturas de Lnea Media realicen un proceso de
mentoring con el personal del Ncleo Operativo, manteniendo un proceso de
capacitacin continua segn necesidades del puesto. Asimismo, se crearn
programas de capacitacin liderados por el Asesor de Calidad y la Jefatura de
Marketing, se ha considerado un 0.7% de las ventas para gastos de
capacitacin y entrenamiento.
110

Se aplicar algunos lineamientos de Gestin del Conocimiento con la finalidad


de transferir conocimiento y experiencias entre el personal, con la idea que se
conserve en la organizacin. Se ha previsto la elaboracin de intranets
corporativos para compartir informacin, incluyendo cursos corporativos, videos
de preparacin de platos y proceso de induccin en la empresa. Asimismo, se
desarrollarn

manuales

de

procesos

operativos,

normas,

polticas

procedimientos para certificaciones.


La evaluacin del personal del ncleo operativo se basar en encuestas a
clientes, evaluacin a travs de clientes ocultos y adems de una evaluacin
de competencias generales. El primer ao las evaluaciones sern trimestrales.
3.6.6 Principales polticas de personal
Las polticas a implantar en la organizacin tienen como objetivos la
estandarizacin,

aspectos

de

relaciones

pblicas,

sobre

todo,

el

mejoramiento de la calidad del servicio.


Se implementar polticas de personal orientadas a la seleccin del personal, la
evaluacin del desempeo e imagen del personal.
Se ha definido una escala de pagos superior al promedio del mercado, que
permita atraer a los mejores talentos. Asimismo, se ha establecido el pago de
bonificaciones y participacin en el accionariado al siguiente personal:

Bonificaciones al Jefe de ventas y marketing (0.4% del nivel de ventas),


lo cual ser un incentivo para alcanzar los objetivos de ventas.

El Chef podr aspirar a participar en el accionariado de la empresa, de


cumplir cinco aos en el puesto, empezando con un porcentaje mnimo.
De esta forma se lograr mayor identificacin con la empresa.

3.6.7 Alineamiento de la Organizacin y Recursos Humanos a la


estrategia de Marca

111

En este apartado se ha planificado valores y creencias de la organizacin


(cultura organizacional) alineados a los valores y creencias de la marca Zona
Gourmet, se ha considerado un liderazgo basado en valores, que permita
orientar a la organizacin hacia la cultura organizacional deseada. Se ha
considerado reforzar el alineamiento del personal a la estrategia de marca a
travs de induccin, capacitacin y evaluaciones peridicas.
3.7 EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA
3.7.1 Objetivos
Demostrar la viabilidad econmica y financiera del proyecto.

Demostrar la influencia de la estrategia de marca en la rentabilidad del


negocio.

Analizar la sensibilidad del proyecto en funcin de variaciones de la


demanda.

3.7.2 Supuestos

Horizonte de evaluacin del proyecto en 5 aos.

Existe una tendencia creciente en el consumo de alimentos saludables en


el mercado peruano.

Las cifras estn dadas en dlares americanos con el fin de evitar el efecto
de la inflacin interna en el anlisis.

El tipo de cambio asumido es de 2.96 nuevos soles. La tasa impositiva


tributaria es del 30% y el IGV es de 19%.

La tasa de depreciacin anual utilizada es la siguiente: maquinaria,


equipos y mobiliario es 10% y equipos de cmputo 25%. El mtodo de
depreciacin es de lnea recta.

El ntegro de las ventas se cobra en el mismo periodo en que se realiza la


venta.

Para el clculo del capital de trabajo, se ha considerado el 10% del


incremento en el volumen total proyectado de ventas (Beltrn, 2011).

El costo de oportunidad del capital (COK) de los accionistas es del 20%.

Todos los valores utilizados son nominales.


112

Se han considerado como criterios de evaluacin el Margen Neto, ROE y


el VAN y TIR econmico y financiero.

3.7.3 Inversiones Proyectadas


Representado por desembolsos en activos tangibles, intangibles, capital de
trabajo inicial y gastos pre operativos, acorde a la siguiente tabla.
Tabla N 15: Inversiones.
Inversin
Inversin en activos intangibles
Inversin en activos tangibles
Inversin en capital de trabajo (10% ventas proyectadas del 1er
periodo)
Gastos pre operativos
Total:

Monto (US$)
62,958.14
110,144.36
113,675.68
109,304.46
402,542.64

Fuente: Elaboracin propia.


El detalle de los gastos pre operativos se puede ver en el anexo C.
3.7.4 Financiamiento
a) Estructura de capital:
Se decidi financiar el 40% de la inversin inicial a travs de un prstamo
personal, con el objetivo de obtener recursos adicionales a los aportados
por los accionistas, de tal forma que cubra las inversiones iniciales y se
pueda mejorar el rendimiento de la inversin. La estructura de capital se
puede apreciar en la siguiente tabla.
Tabla N 16: Estructura de capital.
Estructura de Capital
Aporte de accionistas
Financiamiento va prstamo personal
Total

Monto (US$)
241,525.58
161,017.06
402,542.64

Porcentaje
60%
40%
100%

Fuente: Elaboracin propia.


b) Prstamo:
La tasa efectiva anual ser del 18% y 36 cuotas mensuales (03 aos).
c) Costo promedio ponderado de capital (WACC):

113

Segn Beltrn (2001), el clculo del WACC en el primer periodo es el


siguiente:
WACC = i d * D / (D+P) + COK * P /(D+P) = 0.18 * (40/100) + 0.20 *
(60/100)
WACC = 19.20%.
Teniendo en cuenta que la estructura de capital ser variable y teniendo en
cuenta que la deuda se pagar en tres aos, los valores del WACC tambin
sern variables y a partir del cuarto ao tendr el mismo valor que el COK.
Segn Beltrn, la tasa utilizada para descontar los flujos econmicos debe
ser el WACC (costo ponderado de capital) y la tasa utilizada para descontar
los flujos financieros debe ser el COK. Sin embargo, teniendo en cuenta
que el WACC tendr un valor diferente en cada periodo y teniendo en
cuenta que dichos valores son inferiores o iguales al COK, se ha
considerado utilizar tambin el valor del COK para descontar los flujos
econmicos, el cual ser un escenario de anlisis ms exigente.
3.7.5 Flujo de Caja Proyectado

Para la elaboracin del flujo de caja se utiliz la siguiente informacin


previamente calculada:

Proyeccin en las ventas: Basado en el nivel de ocupabilidad para cada


periodo (definido en el apartado 3.5.4) y en el ticket promedio de venta del
producto de 30 nuevos soles (definido en el apartado 3.4.4.3).

El clculo de las remuneraciones se ha realizado considerando los costos


del personal de mano de obra directa, indirecta, personal administrativo y
de ventas (anexo D).

114

El clculo de la materia prima directa e indirecta se ha realizado en funcin


a los volmenes estimados de venta, los detalles se pueden ver en el
anexo E).

Los gastos indirectos de fabricacin se pueden apreciar en el anexo E).

Los gastos administrativos y de ventas se pueden apreciar en el anexo E).

En el precio de liquidacin (ltimo periodo) se ha considerado los activos


tangibles, licencias y el valor de marca, considerando que una marca fuerte
permitir una expansin de locales y franquicias. Por el contrario, en la
liquidacin de un restaurante con marca dbil, prcticamente solo se
incluye los activos tangibles. A mayor valor de marca, existir mayor
influencia positiva en la rentabilidad del negocio.

El flujo de caja anual, por el periodo de cinco aos, se muestra en el anexo


F.

3.7.6 Estado de Prdidas y Ganancias

El Estado de Prdidas y Ganancias anual, por el periodo de cinco aos, se


puede apreciar en el anexo G.
3.7.7 Rentabilidad Econmica y Financiera del Proyecto

Los valores de Margen Neto ROE por periodo y VPN y TIR en el escenario
esperado, son los siguientes:
Margen Neto y Return on Equity (ROE):
El Margen Neto y ROE por periodo se muestra en la siguiente tabla.
Tabla N 17: Beneficio Neto y ROE por periodo.
115

Margen Neto
ROE

Ao 01
17%
72%

Ao 02
23%
116%

Ao 03
25%
138%

Ao 04
27%
161%

Ao 05
25%
154%

Fuente: Elaboracin propia.


Valor Presente Neto (VPN):
Segn la tabla N 18, el proyecto en el escenario esperado ofrece un VANE de
US$ 676,749 (Equivalente a 2003,177 nuevos soles), es decir, se produce un
fuerte incremento en el valor de la empresa, lo que significa que el proyecto es
aceptable. Asimismo, el VANF obtenido es de US$ 699,041 (Equivalente a
2069,162 nuevos soles), valor mayor al VANE, como resultado de la
incorporacin de la deuda.
Tasa Interna de Retorno (TIR):
Segn la tabla N 18 el proyecto en el escenario esperado ofrece un TIR
econmico de 74% y de un TIR financiero del 98%. Ambos son tasas mayores
al costo oportunidad de 20% de los accionistas. Por lo tanto, el proyecto
tambin es aceptable, desde la perspectiva de la TIR.
3.7.8 Anlisis de Sensibilidad por Escenarios

Se ha definido el anlisis de sensibilidad por escenarios, en funcin de


variaciones de la demanda, teniendo en cuenta que en la industria de
restauracin no es tan estable como en otras industrias, se ha considerado un
factor de +/-10%, para definir los escenarios pesimistas y optimistas.

Tabla 18: Anlisis de Rentabilidad y Sensibilidad.

116

Fuente: Elaboracin propia.

3.8 Discusin de Resultados


Segn la informacin de la tabla N 17 se realiz el siguiente anlisis
comparativo:

Los valores de Margen Neto en todos los periodos son superiores a la


media del sector Bebidas en el Per (16%), segn el apartado 2.2.4.

Los valores de Margen Neto a partir del tercer ao estn por encima del
rango de un restaurante tpico medio del Per (20% al 25%), segn
anlisis de mercado (apartado 3.1.5.3.1).

Los valores de ROE en todos los periodos es superior a la media del


sector Bebidas (500 empresas ms grandes del Per del 37.1%), segn
el apartado 2.2.4.

Los valores de ROE estn por encima del valor indicado por Corts,
Rayo y Lara (2010), para determinar una empresa exitosa del sector
alimentacin en Espaa.

Segn la tabla N 18 los tres escenarios (esperado, pesimista y optimista) del


proyecto ofrecen un VANE y VANF positivos y asimismo, en los tres escenarios
se aprecia una TIRE y TIRF mayor al costo oportunidad de los accionistas
(20%), por lo tanto el proyecto es totalmente aceptable y se recomienda su
ejecucin.
117

Los valores de VANE y VANF son superiores a los valores obtenidos en el plan
de negocios de restaurante realizado por Loaysa (2014). Asimismo, los valores
de VANE y VANF son superiores a los valores obtenidos en el plan estratgico
del restaurante Spondylus realizado por Calvo (2007), a pesar que se ha
empleado un valor de costo oportunidad ms exigente.
Los valores de rentabilidad TIRE y TIRF son superiores a los valores obtenidos
en el plan de negocios de restaurante realizado por Loaysa (2014). Asimismo,
el valor de TIRF es superior al valor obtenido en el plan estratgico del
restaurante Spondylus realizado por Calvo (2007).

118

CONCLUSIONES

Se determin que la variable rentabilidad es elevada, debido principalmente


a la influencia de la estrategia basada en la marca, en un negocio de
restaurante saludable de Lima Metropolitana, de esta manera se demuestra
vlida la hiptesis principal de la investigacin.

Se determin, a travs del estudio de mercado, que existe un buen nivel


de aceptacin en los NSE A/B de Lima Metropolitana, para un restaurante
con una marca diferenciada como saludable, de esta manera se
demuestra vlida la primera hiptesis secundaria.

Se determin, a travs de un plan estratgico a un restaurante saludable


de Lima Metropolitana, el cual incluy estrategias de marca, que dicho
negocio tendra un alto nivel de competitividad en el sector de restauracin
peruano. En el plan estratgico se determin que el posicionamiento del
restaurante saludable estara basado en asociaciones con valores
emocionales de autoexpresin, dicha asociacin de marca est ubicada en
la parte ms elevada de la pirmide de Davis (2002), lo cual influye en que
la marca sea ms poderosa y ms difcil que los competidores usurpen su
posicin y fortalezas. Dichos valores emocionales permitir a la marca del
restaurante saludable trascender sobre otras, demostrando as que sera
altamente competitiva. Asimismo, se determin a travs de un anlisis
cuantitativo, basado en la matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de
Acciones (PEYEA), un alto nivel de competitividad del restaurante
saludable, luego de que se consider un plan estratgico basado en las
estrategias de marca. De esta forma se demuestra vlida la segunda
hiptesis secundaria.

Se determin, a travs del anlisis econmico y financiero del plan de


negocios, altos indicadores de rentabilidad econmica y financiera,
comparados con empresas del sector, luego de haber considerado
estrategias de marca en un negocio de restaurante saludable en Lima
119

Metropolitana. De esta forma se demuestra vlida la tercera hiptesis


secundaria.

120

RECOMENDACIONES

Se recomienda el empleo de estrategias de marca en las empresas del


sector restauracin de Lima Metropolitana, con el objetivo de obtener
mejores niveles de rentabilidad del negocio, sobre todo en esta era
globalizada, en que los mercados cada vez son ms competitivos.
Asimismo, se recomienda emplear el modelo de administracin estratgica
basada en la marca, propuesto en este documento, al sector mencionado,
lo cual se podra extender a otras empresas del sector servicios.

Se recomienda la inversin en un restaurante gourmet saludable en Lima


Metropolitana dirigido al NSE A/B, debido a que existe una gran
oportunidad de negocio, por la existencia de un gran mercado disponible,
actualmente desatendido. Adems, teniendo en cuenta que la categora de
restaurante gourmet saludable an no existe en el pas, existe la
oportunidad de ser lder en dicha categora.

Se recomienda la implementacin de estrategias de marca en las


empresas del sector restauracin de Lima Metropolitana, con el objetivo
que sean ms competitivos en su sector.

Se recomienda la implementacin de estrategias de marca en el negocio


de restaurante saludable de Lima Metropolitana, debido a que influir para
el logro de altos indicadores de rentabilidad econmica y financiera del
negocio.

121

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128

ANEXO 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA

129

130

ANEXO 2-A
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
ENTREVISTA A EXPERTOS DEL SECTOR GASTRONOMA

131

CONSENTIMIENTO INFORMADO DE INVESTIGACIN


Mi nombre es Jos Antonio Lavado Landeo, estudiante de Post Grado de la
Universidad Alas Peruanas, estoy realizando un estudio de investigacin
sobre la influencia de las estrategias de marca en la rentabilidad de un
negocio del sector restauracin.
Su colaboracin implica brindar una entrevista que se espere dure entre 20
a 30 minutos, su participacin es voluntaria, usted podr retirarse del
estudio en el momento que desee, sin compromiso alguno. Los resultados
del estudio de investigacin sern publicados, pero su identidad se
mantendr oculta y su nombre no ser revelado.
El beneficio de su participacin en esta investigacin es conocer sus
respuestas las cuales contribuirn en el desarrollo de la investigacin para
identificar como opera el sector restauracin en el Per, cuales son los
factores crticos de xito, cuales son los niveles de rentabilidad y como
influye la marca en el negocio de restauracin.
En esta investigacin no hay riesgos previsibles. Si usted tiene alguna
consulta sobre el tema de investigacin, puede comunicarse al (51)
975696362 o puede enviarme un mail a la direccin joselavado@msn.com.
Como participante de este estudio, usted debe entender lo siguiente:

Usted

gastronoma.
Usted puede negarse a participar en las entrevistas en el momento

que lo desee y sin ninguna consecuencia.


Su identidad se mantendr confidencial.
Los resultados de la investigacin sern utilizados para su

publicacin.
Al permitir la entrevista, usted reconoce y entiende la naturaleza del

tiene

conocimiento

alta

experiencia

en

el

sector

estudio y brinda su permiso para servir voluntariamente como


participante en la investigacin.
132

Desde ya se agradece su participacin.


_______________________
Jos Antonio Lavado Landeo

133

Protocolo de Preguntas para la Entrevista a Expertos


1

Identificacin
a

Se comunica al entrevistado el momento que se inicia la grabacin.

El entrevistador se presenta, indica la fecha y hora y revisa el formato del


compromiso informado.

Preguntar al entrevistado su nombre completo, su cargo, el tiempo que


lleva en el cargo y el tiempo en la institucin.

Contexto:
a

El entrevistador explica el propsito del estudio, y una pequea


explicacin del proyecto de investigacin.

3 Entrevista:
Preguntas:
1 Cuales considera usted son los factores crticos de
xito del sector restauracin y como cree usted que
se deben implementar en un restaurante gourmet
saludable dirigido al NSE A/B de Lima Metropolitana?
2 Qu consideraciones se debe tener en cuenta con
respecto a la carta y las recetas, para un restaurante
gourmet saludable dirigido al NSE A/B de Lima
Metropolitana?
3 En que zona de Lima Metropolitana recomienda
implementar el primer local de un restaurante
gourmet saludable dirigido al NSE A/B?
4 Cmo se puede estimar el ticket promedio de
consumo de un restaurante?
5 Cul estima usted que es el margen neto promedio
de un restaurante medio de Lima Metropolitana?
6 Cmo cree usted que se relacione la marca con las
estrategias del negocio en restaurantes dirigidos a
los NSE A/B de Lima Metropolitana?
7 Usted
conoce
algn
restaurante
de
Lima
Metropolitana que relacione la Cultura de la empresa
con la marca?
8 Usted
conoce
algn
restaurante
de
Lima
Metropolitana
que
haya
incrementado
su
rentabilidad debido a la implementacin de
estrategias de marca?
Muchas gracias por su colaboracin

134

CUESTIONARIO
Buenos das, estamos realizando un estudio sobre las preferencias de restaurantes, la informacin
ser estrictamente confidencial.

1.Edad:
2.Sexo:

a) Masculino

b) Femenino

3.Considera importante consumir una comida gourmet saludable?


a) Muy importante

b) Importante

c) Poco importante

d) No lo considera importante

4.Si se crease un restaurante de comida gourmet saludable, asistira a consumir a dicho


local?
a) En definitiva

b) Tal vez

c) Tal vez no

d) En definitiva no

5. Con que frecuencia asistira a un restaurante de comida gourmet saludable?


a) Todos los das laborables

b) 3 a 4 veces por semana

c) 1 a 2 veces por semanad) 2 a 3 veces al mes


e) 1 vez al mes o menos

f) Nunca

6.Cunto estara dispuesto a pagar en un restaurante por una comida basada en un


Filete de Pechuga a las finas hierbas con championes salteados en Aceite de Oliva
con guarnicin de pur de papas con ensalada mixta y un refresco?
a) 19 soles o menos

b) 20 a 24 soles

c) 25 a 29 soles...

d) 30 a 34 solese) 35 ams
7. Conoce algn restaurante que lo pueda asociar o catalogar como gourmet saludable
en la ciudad de Lima, en caso afirmativo, favor de indicar el nombre del restaurante?
a)

No conoce ningn restaurante

b)

Si conoce (indique nombre del restaurante):

135

8.

Como le gustara realizar el pago?:


a) Pagar en efectivob) Con tarjeta de crdito
c) Con tarjeta de dbito

e) Otro (indique):........................

Muchas gracias por su colaboracin

136

ANEXO 2-B
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
ENCUESTA

137

138

Resultados de la encuesta

139

a La encuesta se realiz a 192 hombres y 192 mujeres (Respuesta a la


segunda pregunta).
b Nivel de importancia de la comida gourmet saludable (Respuesta a la
tercera pregunta).
Tabla 19: Nivel de importancia de comita gourmet saludable.
Nivel de importancia

Encuestados

Porcentaje

Mujer

Hombre

330

86%

44%

42%

0%

0%

0%

Muy importante
Importante
Poco importante

0%

0%

0%

No lo considera
importante
Total

54

14%

6%

8%

50%

50%

384

100%

Fuente: Elaboracin propia.


c

Si se crease el restaurante gourmet saludable, consumira en dicho


local? (Respuesta a la cuarta pregunta).
Tabla 20: Nmero de personas que consumiran en local gourmet
saludable
Alternativas

Porcentaje

Mujer

Hombre

En definitiva
Tal vez

Encuestado
s
153
165

40%
43%

21%
21%

19%
22%

En definitiva no
Total:

66
384

17%
100%

8%
50%

9%
50%

Fuente: Elaboracin propia.


d Con que frecuencia asistira a un restaurante de comida gourmet
saludable? (Respuesta a la quinta pregunta).
Tabla 21: Frecuencia de compra.
Frecuencia
Todos los das
3 a 4 veces por semana
1 a 2 veces por semana
2 a 3 veces por mes
1 vez al mes o menos
Total:

Porcentaje
9%
14%
31%
27%
19%
100%

Fuente: Elaboracin propia.

140

e Cunto estara dispuesto a pagar en un restaurante por una comida


basada en un Filete de Pechuga a las finas hierbas con
championes salteados en Aceite de Oliva con guarnicin de pur de
papas con ensalada mixta y un refresco? (Respuesta a la sexta
pregunta).
Tabla 22: Precio que el pblico objetivo est dispuesto a pagar.
Alternativas

Encuestados

Porcentaje

Mujer

Hombre

19 soles o menos

11

3%

2%

1%

20 a 24 soles

76

24%

13%

11%

25 a 29 soles
30 a 34 soles

94
95

30%
30%

15%
14%

15%
16%

35 a ms

42

13%

6%

7%

Total:

318

100%

50%

50%

Fuente: Elaboracin propia.


f

Cunto estara dispuesto a pagar en un restaurante por una comida


gourmet saludable? (Respuesta a la stima pregunta)
Tabla 23: Precio que el pblico objetivo pagara por comida gourmet
saludable.
Alternativas

Encuestados

Porcentaje

Mujer

Hombre

19 soles o menos

11

3%

2%

1%

20 a 24 soles

75

24%

13%

11%

25 a 29 soles
30 a 34 soles

92
97

29%
30%

14%
14%

15%
16%

35 a ms

43

14%

7%

7%

Total:

318

100%

50%

50%

Fuente: Elaboracin propia.


g Cmo le gustara realizar el pago? (Respuesta a la octava
pregunta).
Tabla 24: Forma de pago.
Alternativas
En efectivo
Con tarjeta de
crdito
Con tarjeta de
dbito
Otros
Total:

Encuestado
s
174
77

Porcentaje

Hombre

Mujer

55%
24%

26%
14

30%
10

67

21%

10

10

0
318

0%
100%

0
50%

0
50%

Fuente: Elaboracin propia.

141

h Conoce algn restaurante que lo pueda asociar o catalogar como


gourmet saludable en la ciudad de Lima, en caso afirmativo, favor de
indicar el nombre del restaurante? (Respuesta a la novena
pregunta).
Tabla 25: Conocimiento de algn restaurante gourmet saludable de
Lima Metropolitana.
Alternativas

Encuestados

Porcentaje

Hombre

Mujer

342
42
384

91%
9%
100%

46%
4%
50%

45%
5%
50%

No conoce
Si conoce
Total:
Fuente: Elaboracin propia.

Restaurantes asociados como gourmet saludables:


El Almazn 4%, El Grifo 3%, Arngula 1% y Silvestre 1%.

142

143

144

ANEXO 3
GASTOS PRE OPERATIVOS

145

146

147

ANEXO 4
REMUNERACIONES DEL PERSONAL

148

149

Centro de costos

7047

276
338
253
289

Ayudante de Cocina
MOD
Segundo cocinero
MOD
Lavador de platosMOD
Mozos

MOI
MOI
MOI

Jef e de Mozos
Cajero
Anf itriona

Total General

Total MOI

MOI

Almacenero

Sueldo total
61461.4

520 52

506 51

676 68

828 83

922 92

7 2023202

1 1800180

1 1200120

1 1200120

6 7354735

1 1700170

520 52

1 4000400
1

307 31

614 61

307 31

5 2394239

2 1166117

23

11

66

20

18

12

12

72

17

Comisin

CTS (semestral)

Neto a pagar

Total de
descuentos
65

455

43

0
77

65
537

455

51

43

255 467 1233 142

43

102

86

51

43

282 142

86

664 333

443

592

42

56

69

77

252 1771 169

63

84

103 725

115 807

270 495 1305 150

180 330 870 100

180 330 870 100

42

56

69

77

336 169

84

112

137

153

299 150

199 100

199 100

36

17

269

537

269

97

26

51

26

299 2095 199

146 1020

38

77

38

97

26

51

26

397 199

194

51

102

51

101 270 11135642 563 1121 563

30

10

12

14

27

18

18

110 109520135341 613 1221 613

26

60

ESSALUD
215

105

28

55

28

608

182

46

61

75

83

162

108

108

662

55

47

153

47

360

9%

Total aportes
sociales

8877 8877

8877 8877 887

8877 8877

8877 8877 887


873 10482 10482 1048210482104

740

2418 2902129021 2902129021290

740

8638 8638

8638 8638 863


2878 34535 34535 3453534535345

720

962 1154011540 1202112021120

1178 1413514528 1492014920149

1312 1574015740 1574015740157

2561 30728 30728 3072830728307

1707 2048520485 2048520485204

1707 2048520485 2048520485204

5241 5241

5241 5241 524

5241 5241

5241 5241 524


1659 19905 19905 1990519905199

437

873 1048210482 1048210482104

437

1012 3405.740868 40868 4086840868408

493

130

259

130

2855 9609.7
115316
115709116582
116582
1165

855

214

286

350

390

761

507

507

3108 10462
125542
125542125542
125542
1255

259

220

718

220

5690 6828568285 6828568285682

Remuneraciones
totales mensuales
1690

Remuneraciones
totales anuales

13475 2917703
1770 173 266 15453754139491475 2939 1475 1593 7481 25184
302211
302604303478
303478
3034

1811

583

307

614

307

Seguro
39

Vacaciones
(anual)

8.33%
16.6%
8.33%

Gratificaciones
(semestral)

840 13392661 333

Renta de 5ta
categora

10%0.98%
1.50%

SPP

3417 17 6755676

461

MOD

Primer cocinero

MOD

1800

MOD

Chef Ejecutivo

Total MOD

1200

Total Ventas

Jef e Marketing

307

520

Ventas1200

ADM

Total ADM

ADM

Vigilante

1700

Gerente de Calidad
ADM
Logstico

520

4000

N empleados /
rea de trabajo

ADM

Asistente

Gerente General ADM

Sueldo bsica
mensual
US$

Remuneraciones
totales anuales

1er ao
2do ao
3er ao
4to ao
5to a
Remuneraciones
totales anuales

Mensual

Remuneraciones
totales anuales

REMUNERACIONES

Remuneraciones
totales anuales

ANEXO 5
COSTOS DIRECTOS, INDIRECTOS, GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE
VENTAS

150

151

ANEXO 6
FLUJO DE CAJA ANUAL PERIODO DE CINCO AOS

152

153

ANEXO 7
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS ANUAL PERIODO CINCO AOS

154

ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS


(EXPRESADO EN DLARES AMRICANOS)
ESCENARIO ESPERADO

155