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NCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE SISTEMAS
GESTIN EMPRESARIAL I
MATURN / MONAGAS / VENEZUELA
PROFESORA:
Marlene Zerpa
BACHILLERES:
Arvalo Mariangela C.I. 20854349
Gmez Mara Laura C.I. 20917154
Limpio Andres C.I. 23691039
Trequarti Ginette C.I. 21349457
INTRODUCCIN
No existe gerencia sin equipo y equipo sin gerencia, La relacin exitosa de ambos
Construyen la grandeza organizacional..."
Gerenciar es trabajar, con las virtudes de otros para alcanzar los objetivos de la
organizacin. En la medida que la gerencia adquiere un nivel ms alto desde el punto
de vista jerrquico, se trabaja ejerciendo ms la funcin de liderazgo y cada vez
menos ejecutando tareas. Por el contrario, en la medida en que la gerencia posee un
nivel ms bajo desde el punto de vista jerrquico, se trabaja ms ejecutando tareas.
El liderazgo es la habilidad y autoridad que tiene una persona para sacar lo mejor de
los dems y hacer que lo sigan con entusiasmo. Muchas personas creen que
administrar significa lo mismo que gerenciar. Mientras que un administrador dirige y
controla, el gerente actual debe liderar, planificar, delegar autoridad y
responsabilidades, ayuda, apoya, orienta y pide rendimiento de cuentas. Un
administrador acepta y mantiene la realidad del status que, mientras que un gerente
investiga esa realidad para desarrollar nuevas metas, procesos y procedimientos.
Un administrador normalmente tiene comprometidos sus esfuerzos hacia el
establecimiento de sistemas y en la creacin y mantenimiento de estructuras. El
gerente enfoca sus esfuerzos en el desarrollo, motivacin y promocin del recurso
humano. Un administrador depende de los controles que l mismo ha creado,
mientras que el gerente lder motiva, inspira fe y credibilidad en s mismo y en sus
propios colaboradores. Un administrador mantiene una visin a corto plazo y
planifica de acuerdo a eso planifican su da a da, en tanto que un gerente vive y tiene
visin a largo plazo. Si el administrador pregunta cmo y cundo, el gerente pregunta
qu y por qu. El administrador mantiene su vista en los resultados financieros,
mientras que el gerente ve el horizonte de esos estados financieros.
Un administrador copia formas de administrar, procesos o productos, en tanto que el
Para llevar a cabo una adecuada gestin gerencial se deben emplear los elementos
claves de la prctica administrativa, de esta forma la gerencia seala el rumbo de la
organizacin y facilita el cumplimiento de las metas establecidas. Adems, la
gerencia crea toda una estructura organizada que le permita alcanzar las metas que se
ha propuesto la empresa. Para ello la gerencia ejecuta varias funciones cclicas y las
principales son:
Una gerencia enmarcada el beneficio mutuo y satisfaccin total debe girar en torno al
proceso de mejoras continuas hacia la Calidad Total, segn lo indica la teora "Y".
Administrando la Calidad
Paradigmas Gerenciales.
Por otra parte, los paradigmas gerenciales son modelos gerenciales que
aplican las nuevas empresas; estos se diferencian ms por la diversidad de trminos
que utilizan y la posicin de la que parte, que por las cosas realmente distintas que
dicen, lo cual nos lleva a visualizar y concentrarnos en las oportunidades de mejoras y
posibilidades de aprendizajes para los cambios que se estn produciendo al interior de
las organizaciones. De la gama amplia de propuestas de modelos y enfoques
gerenciales en el siglo XXI que se debaten, sobre todo en el mundo desarrollado se ha
introducido en alguna medida: los sistemas de calidad, la Planeacin Estratgica y
ampliamente la direccin por objetivos y la Direccin Estratgica integrada. Por
tanto, se presentan algunos paradigmas gerenciales en el contexto globalizado del
siglo XXI.
organizacin.
Gestin del Conocimiento: Es un enfoque gerencial del futuro, ya que
reconoce el hecho y la tendencia de que existen cada vez ms puestos que
exigen conocimientos y reflexin, menos en los que el trabajador se limita a
hacer.
Eficiencia: Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos
de actividades, con dos acepciones: la primera, como relacin entre la
cantidad de recursos utilizados y la cantidad que se haba estimado o
programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados transformndolos en productos.
Tcnicas Gerenciales
Benchmarking
Definiciones:
Benchmarking es una herramienta de gestin gerencial relacionada con la
bsqueda acelerada de la competitividad de la organizacin mediante la
comparacin de lo que hace y cmo lo hace, contra lo que hacen los mejores
en su clase y cmo lo hacen.
Benchmarking, en las ciencias de la administracin de empresa puede
definirse
como:
"el
proceso
continuo
sistemtico
de
evaluar
con
los
de
otras
empresas
(competidoras).
de
la
industria
la
que
pertenece.
1. Planeacin:
Recopilacin de datos.
2. Anlisis:
3. Integracin:
4. Accin:
5. Madurez:
Corregir e innovar cuando se logre una posicin de liderazgo.
Implementar prcticas completamente integradas a los procesos.
que
se
necesitan,
en
el
momento
en
que
se
necesitan.
Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo
de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento
continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el
sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
las
inversiones
para
mantener
el
inventario.
jerrquico est comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad
total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la
sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por
la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor
criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder
enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes:
Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad.
La reingeniera junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse
electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. Una de
las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da es la formacin
de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su
potencial con creces. La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a
todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial
nfasis en el cliente interno y en la mejora continua.
Origen de la tcnica de calidad total:
Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra
Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos
poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales. Los
con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para
llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo.
La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas
que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determina si est
haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado
de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Es
el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto,
se debern desarrollar los siguientes pasos:
Elegir qu controlar.
Determinar las unidades de medicin.
Establecer el sistema de medicin.
Establecer los estndares de performance.
Medir la performance actual.
Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar.
Tomar accin sobre la diferencia.
El trmino calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad,
alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor
precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto
o servicio. Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son
estticas, sino que evolucionan de forma continua. Esto supone la permanente
adaptacin de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas
necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad. Gestin de la calidad es el
De la misma forma, se requiere tener una Visin que nos indique la direccin de la
empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales
actan como guas para llevar a cabo la toma de decisiones. Adems es necesario que
haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los mtodos con
lo que se medir el xito, como puede ser el contar con una retroalimentacin
continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Los puestos
deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesin y
responsabilidad, para ello debe hacer una evaluacin de persona/puesto. Los sistemas
de comunicacin juegan tambin un papel muy importante, stos deben ser efectivos.
La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos
y xitos. Cuando la gente entiende la direccin de la empresa, es ms probable que
respalde las acciones de la misma.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima
son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrnseco de
orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento,
tanto psicolgico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La
compensacin y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con
los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben
estar ms orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeo del
trabajo y sus logros especficos.
Sistemas de seleccin y promocin que permitan la identificacin de trabajadores y
de los lderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente,
algunas personas estarn ms interesadas que otras en tener Empowerment. Al
localizar a personas con la motivacin y las habilidades apropiadas en un ambiente
"energizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la
energizacin en una forma ms efectiva en tiempo y costos. Adems, las opciones de
La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo
menos posible.
Todo el da, todos parecen moverse en cmara lenta... hasta que es hora de
irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
Se habla de hacer un mejor trabajo, qu sucede?, muchas miradas vacas.
Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarn sin trabajo", pero eso slo los
desmoraliza y las cosas empeoran.
Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de
corta duracin.
Muchas compaas para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos
mtodos, como los que citaremos:
Plticas Motivacionales
Crculos de Calidad
Sueldos ms Altos
Calidad de Vida en el Trabajo
Organizacin Aplanada
Equipos de Trabajo
Sistemas de Sugerencias
Ms Entrenamiento
Mejores Comunicaciones
Relaciones ms Cercanas
Seguridad en el Trabajo
y Muchos Otros Programas.
Pero con todo ello, lo nico que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta
duracin, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes. En ste tipo
de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relacin con la gente y el trabajo que
desempean:
El trabajo pertenece a la compaa, no a la persona.
Uno est haciendo slo lo que se le pide.
El trabajo no importa realmente.
Uno no sabe que tan bien lo est haciendo.
Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.
El trabajo es algo diferente de lo que uno es.
1. Mantener la Autoestima
2. Escuchar y Responder con Empata
3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas
El Zapp consiste en delegar autoridad, darles responsabilidad a sus empleados. El
compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad.
La persona que delega autoridad, todava tiene que saber qu es lo que est
sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las
decisiones que ellos no puedan, debe ofrecer gua, valorar el desempeo, asegurar que
la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente. Para poder
canalizar la accin se deben establecer claramente cules son las reas de resultados
clave, es decir, la direccin que queremos tomar; cmo vamos hacer la medicin, que
es una manera de saber que estamos movindonos en la direccin correcta, y por
Administracin superior
La organizacin y sus sistemas.
La ms importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta
directamente la persona.
Integracin a la Gente hacia el Empowerment
Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es
preciso sealar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este
momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted
espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no har nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no
se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que
la gente le d los resultados esperados. Esto significa, adems que se debe trabajar en
forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de
su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y
tambin genera grandes expectativas. Para integrarla al Empowerment hay tres
elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su
gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el
logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que
permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.
El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa
relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En
este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un
sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus
actividades
adecuadamente;
la
definicin
de
roles,
es
determinar
investigacin
realizada
por
Wilson,
identific
ocho
atributos
Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no
slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para
orientar las acciones y decisiones.
No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el
tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas
Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no significa que los
miembros de su seccin lo acompaen. Para manejar una situacin de atascamiento,
se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse. Las experiencias
pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposicin de los
miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energa productiva en la unidad
de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla, describir al
grupo la situacin, y crear un desafo.
En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hbitos,
tienen varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera,
ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada accin, y dan una
sensacin de seguridad. Por otro lado, tambin representan desventajas: son
resistentes al cambio, pueden obstaculizar el camino a la eficiencia mxima, y pueden
ser aceptadas en forma irreflexiva. Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente
son consideradas una prdida de tiempo. La forma de comportarse al reunirse
constituye un factor importante en la creacin de un equipo sper eficiente.
La mayora de las reuniones bien dirigidas tienen un propsito claro, participan todos,
aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran ms de lo necesario.
Pero desgraciadamente en la mayora de los casos la mentalidad imperante sostiene
que la reunin es del lder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que
tambin los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las
reuniones. Esto se puede lograr a travs de:
Asegurndose que el equipo conozca el propsito de la reunin, que sepa
cmo se alcanzar dicho hecho y qu significado tiene para el equipo.
Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.
Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus
tareas.
Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del
equipo.
Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los
equipos. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto
se le llama fijacin funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que
no puedes hacer. La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y
establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. El aprovechar las oportunidades a
tiempo es muy importante para tener xito, es decir, los equipos de alta eficiencia son
oportunistas. Existe un sistema que puede ser utilizado no slo para resolver
problemas existentes, sino tambin para identificar oportunidades futuras y se llama
proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:
McDonald.
Es una de las empresas que hace uso de esta estrategia ya que sus puntos de venta son
muchos y necesitan confiar en sus equipos de trabajo para que estos puedan llevar
acabo la labor, esta empresa cada mes elige el empleado del mes y cada ao entre
ellos el empleado del ao dndoles es reconocimiento verbal y uno monetario, este es
un incentivo de mucha motivacin para los empleados porque los impulsa a
esforzarse para ganarse el logro de ese mes o ao, y es la mejor forma para que los
empleados se esfuercen para superarse.
Kaizen
Es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El
Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse
a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y
as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y
recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a
da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y
el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen
necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante
la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y
el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de tica de
los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas
tecnologas, ni sistemas complejos de administracin para implementar mtodos que
permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso
de los recursos. Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios
que estn aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras
comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto ello de las
modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con
economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como
para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un
ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los
nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y
adoptando una nueva visin del comercio y del mundo.
El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de occidente en
materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y
conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales
como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu. Igual ejemplo
y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases como Corea
del Sur, Singapur y Hong Kong.
El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una
serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas fundamentales:
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.
Un sistema de produccin justo a tiempo.
Mantenimiento productivo total.
Despliegue de polticas.
Un sistema de sugerencias.
Actividades de grupos pequeos.
Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La
innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en s misma. Uno de los principios de la gerencia
japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca
nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse
en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea
funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital
disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los
costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante
mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La
gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales
con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en
un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo
de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento
sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas
en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los
lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la
empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la
organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone
de una amplia serie de herramientas y tcnicas.
como
el
control
estadstico
de
la
calidad.
Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de
calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza del
CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele
la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de
Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de
costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se
refiere al mejoramiento en todas las reas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin
se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello
de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto
identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total
ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus
Almacenes elevados.
Plazos excesivos.
Retrasos.
Falta de agilidad.
Rapidez de reaccin.
Averas.
Problemas de calidad.
Montones de desechos.
Desorden.
Errores.
Falta de piezas.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Este
sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban,
celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el
Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a
eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las
falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los
cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:
El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.
PROBLEMA (rocas)
SOLUCION JIT
Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad
Calidad deficiente
se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es
decir. Problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las
empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para
tapar el problema. As pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas.
encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad
de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.
Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de
moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de
que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante tpico
por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes
procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones
independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos
de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las
interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos,
suelen agobiar a la mayora de los directivos.
Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los
problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar
la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los
sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen
algn tipo de aviso cuando surja un problema. Ahora bien, aplicar el Just in Time
implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para
ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
actividades para evitar las interrupciones. El TPM surgi en Japn gracias a los
esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el
control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En
Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a
cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida
que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se
deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo
objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la
aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con
sistemas de gestin mucho ms sofisticados.
Despliegue de polticas
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para
Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin
debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y
asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el
logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo,
detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe
contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia
cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y
actividades cada vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas
de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes
se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar
entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes
divisionales y de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la poltica es
su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de
Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y
este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que
son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen
prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms
clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la
administracin. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones
de la poltica de la alta administracin son renunciadas como metas cada vez ms
especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos
precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta
administracin sea realizado por los niveles inferiores.
Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la
participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean.
La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan
venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y
peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los
ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que
esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva
inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un
sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La
alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema
de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de sugerencias de las compaas
japonesas son en orden de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del
producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin
del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la
Direccin. Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su
esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos:
El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito
del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los
japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran
desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la
productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina
control total de calidad o crculos de control de calidad en los que participan los
Orientacin al cliente.
Control Total de Calidad.
Robtica.
Crculos de Control de Calidad.
Sistemas de sugerencias.
Automatizacin.
Disciplina en el lugar de trabajo.
Inteligencia colectiva.
Mantenimiento Productivo Total.
Kanban.
Mejoramiento de la calidad.
Just in Time.
Cero Defectos.
Funcin de Prdida de Taguchi.
Actividades en grupos pequeos.
Relaciones cooperativas trabajadores - administracin.
Mejoramiento de la Productividad.
Control Estadstico de Procesos Benchmarking.
Herramientas de gestin de calidad.
Anlisis e ingeniera de valor.
Coste objetivo.
Costeo Basado en Actividades.
Seis Sigma.
Sistema Matricial de Control Interno.
Cuadro de Mando Integral.
Presupuesto Base Cero.
Organizacin de Rpido Aprendizaje.
Curva de Experiencia.
Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios.
Despliegue de la Funcin de Calidad AMFE.
Automatizacin (Jidohka).
Ciclo de Deming (PREA - EREA).
Las 5 S.
declinacin, de tal forma que an para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo
continuo de mejoramiento.
Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de
velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la
prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue
produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms profundos en el
largo, producto de la acumulacin contina de mejoras. Por otra parte el enfoque
incremental o gradual permite una mejor adaptacin del personal (directivos y
empleados / obreros) al cambio, como as tambin genera una menor resistencia al
cambio.
Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno,
sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a
lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin
y/o reingeniera. Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar
de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y
estar genuinamente interesado en sus sugerencias.
Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como
varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las
personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y
formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes de tanta
importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la
prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen
pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El castigo por
no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y
organizacin debe experimentar para sobrevivir. Kaizen tambin requiere una clase
por empleado cada ao. Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la
Curva de Experiencia y su relacin con el Kaizen. No hay duda respecto a la
necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo
muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido
identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin
en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Los
investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos
retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al enfrentar
los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se
concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das.
El Kaizen y el Control Total de Calidad
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el
principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y ms importante
preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea
calidad en su personal est a medio camino de producir artculos de alta calidad.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de
Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los ms diversos tipos y
naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es
menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas
destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones. As
dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico
para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la
aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y
anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los
problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las
siguientes:
El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los
empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.
Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
Hace uso de la Auditora del CTC.
Aplicacin de los mtodos estadsticos.
Un
sistema
para
la
recopilacin
evaluacin
de
datos.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y
mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y el de
servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de
diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo
requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red
efectiva de comunicaciones. Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los
productos o servicios. Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer
a sus clientes es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la
administracin interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto,
desarrollando y diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del
cliente.
Las 5 S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad
global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco
palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar
de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
Seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica
separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo.
Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede
encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo
diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se
utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de
mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en
proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios,
bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems.
Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar
en los prximos 30 das.
Seiton: Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del
Seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde
para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe
y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que
puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores
deben mantenerse sobre una base continua.
Eliminar la muda (desperdicios y despilfarros)
Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo
hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete
categoras clsicas de mudas:
Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por
las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros,
vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente
para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan
esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a
menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los
niveles de despilfarros.
Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y
suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el
contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y
requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores
de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras.
Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores
de operacin y administracin. Mientras el exceso de tems permanece en
inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el
transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una
sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran
cantidad de despilfarro.
Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el
kaizen en el gemba:
Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.
Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el
50% del objetivo.
Corregir los errores en forma inmediata.
No gasta dinero en kaizen.
La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
Preguntar
cinco
veces
"Por
qu?"
buscar
la
causa
fundamental.
que
las
oportunidades
para
kaizen
son
infinitas.
Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del
gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte
resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para
facilitar la introduccin del gemba kaizen.
La gerencia visual
En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o est
fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es
Justo a Tiempo
El concepto: comprar o producir slo lo necesario y cuando se necesita. Los
objetivos:
Mejorar la competitividad y reducir los costes.
Respuesta a las demandas de la clientela.
Mxima eficacia.
Agilidad.
calidad y productividad.
enriquecimiento del trabajo industrial.
desplazamientos , trabajos
intiles)
Las condiciones:
No producir para llenar los almacenes.
Plazos cortos de fabricacin.
Agilidad.
Flexibilida.
Respeto estricto de las cantidades necesarias.
Ninguna espera o prdida de tiempo.
Supresin de almacenes entre operaciones.
Fiabilidad de los equipos.
Calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos.
Calidad de la produccin.
Polivalencia del personal.
Los medios:
Las ventajas:
Ejemplo
The Coca-Cola Company utiliza la tcnica Kaizen, que refleja el enfoque integral
hacia la administracin de la calidad, medio ambiente, seguridad e higiene.
empresa destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa
externa por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la
subcontratacin de empresas especializadas en un rea especfica. El outsourcing se
utiliza en reas ms propicias como informtica, recursos humanos, administracin de
activos e inmuebles y contabilidad, aunque algunas tambin subcontratan el soporte
tcnico al usuario y la gestin de llamadas telefnicas, manufactura e ingeniera entre
otros. El outsourcing o tercerizacin o subcontratacin se aplica cada vez ms en las
empresas a nivel mundial, y es que el apoyo externo de una empresa especialista
genera usualmente ndices positivos en la. Sin embargo, hay que tomar en cuenta
ciertos puntos para que este proceso no sea desfavorable a la empresa.
Ventajas:
Con este tipo de subcontratacin el gerente se enfocara a la funcin
central del negocio.
Desventajas:
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
Ejemplo:
Reingeniera
Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin
determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias
necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados
masivos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las
compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones
competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se
multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen
nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la
calidad y costos ms bajos.
Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo
hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo
anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar
los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente
utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas
organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5
pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin:
Ejemplo:
No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta
que visitaron a empresa Mazda cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por
Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda obtena sus
cuentas por pagar a travs de solo 5 empleados. Evidentemente estos directivos
haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford.
Sin embargo, la diferencia de 5 a 500 deba residir en algn otro factor aparte del
tamao.
Una vez acometida, Ford redefino el proceso cuentas por pagar que paso a ser
abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de planta y le proporcionaba a esa
planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de
cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos. El nuevo proceso
redujo la cantidad de documentacin generada e cada pedido, recondujo los esfuerzos
hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites
intiles. Este proceso de reingeniera acabo con reglas muy rgidas que se haban
observado siempre.
CONCLUSIN
No es secreto que cada empresa posee procesos internos de gestin y control no slo
de la parte administrativa o contable de la misma, tambin hay un rea dedica a
gestin del talento humano, lo cual es sumamente importante para ella, ya que el
talento humano es el encargado de gestionar, poner en marcha y llevar a cabo diversas
actividades que con llevan al xito o fracaso de una empresa; igualmente, no
ignoramos que tras diversos estudios llevados a cabo durante mucho tiempo, han
arrojado tcnicas que no solo permiten apoyar procesos de gestin dentro de una
empresa en relacin con el personal sino que tambin integra a clientes. La
importancia de estas tcnicas radica en que, grandes y reconocidas empresas a nivel
mundial las emplean, como apoyo a sus procesos internos, pues bien, con claros
ejemplos de que la aplicacin adecuada de las mismas, pueden llevar al anhelado
xito o fracaso de la empresa.