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Las habilidades gerenciales o "directivas" son un conjunto de capacidades y

conocimientos que una persona posee para realizar las actividades


de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder de un grupo de
trabajo u organizacin.

Manejo de recursos humanos y materiales

Gestin del tiempo

Capacidad de anlisis del entorno

Capacidad de negociacin

Toma de decisiones

Trabajo en equipo

El proceso directivo

Gerente y Toma de Decisiones


Decisin:
Seleccin realizada a partir de dos o ms alternativas
Proceso de Toma de Decisiones
Serie de ocho pasos que incluye:
Identificar el problema, Seleccionar una alternativa y evaluar la eficacia de la decisin.
Los ocho pasos son:

1. Identificacin del problema

2. Identificacin de criterios de decisin

3. Asignacin de ponderacin de criterios

4. Desarrollo de alternativas

5. Evaluacin de eficacia de decisin

6. Seleccin de alternativas

7. Implementacin de alternativas

8. Anlisis de alternativas.

El Proceso de la Toma de Decisiones


Sntoma:
Indicador de que existe el problema
Problema
Discrepancia entre dos estados de cosas, el existente y el deseado

Toma de Decisiones
Paso 2: Identificacin de los criterios de decisin
Los criterios de decisin son importantes para resolver los problemas, son las
condiciones pertinentes que se busca que las alternativas tengan para poder decidirse
por alguna de ellas.
En teora se dice que de los sntomas deben de salir criterios de decisin y que estos
criterios deben de tener prioridades altas, el resto de los criterios surgen de las
restricciones que podemos tener al momento de resolver un problema.
Paso 3: Asignacin de Ponderacin de los criterios de decisin.
Es un proceso en el cual se le da una puntuacin a cada variable, tomando como base la
clasificacin del criterio mas importante, para tener un mejor enfoque al momento de
decidir.
Paso 4: Desarrollo de Alternativas
Es el desarrollo de una lista de alternativas viables con las que se pueda resolver el
problema
Paso 5: Anlisis de Alternativas.
Evaluar alternativas contra criterios expuesto en una grafica o tabla
Paso 6: Seleccin de la Alternativa.
Aqu solo se elige la alternativa que resulto con mayor puntuacin en el paso anterior
Paso 7: Implementacin de la Alternativa
Consiste en poner en prctica la decisin.
Esto incluye el hecho de comunicar la decisin a las personas afectadas y lograr que se
comprometan para ponerla en prctica.
Paso 8: Evaluacin de la eficacia de la decisin
Consiste en evaluar el resultado de la decisin para verificar que el problema haya sido
resuelto.
En caso contrario se tiene que evaluar que fue lo que fallo, corregir el rumbo realizando
el proceso de nuevo

TRABAJO EN EQUIIPO
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6. Trabajo en equipo
6.1. Concepto
6.2. Principios bsicos
6.3. Elementos del trabajo en equipo
6.4. Principios bsicos del trabajo en equipo
6.5. Fases del trabajo en equipo
6.6. Ventajas y desventajas del trabajo en equipo
6.7. La competencia y la cooperacin en el trabajo en equipo
6.8. Cmo configurar y desarrollar el trabajo en equipo
6.9. Cmo boicotear el trabajo en equipo
6.1. Concepto
Un equipo es un grupo de personas organizadas que trabajan para
alcanzar un fin
comn. Ejemplos: el Jefe y sus colaboradores, colaboradores, Jefes, etc.
Equipo = Personas + Organizacin + Fin comn
Un conjunto de individuos no es un equipo si no estn organizados y no
tienen un fin

comn.
6.2. Principios bsicos
Los principios bsicos que cumplen los equipos:
Cada miembro del equipo tiene una misin o tara asignada.
Todo equipo tiene un lder, Jefe o director que coordina al resto de
miembros del
grupo.
Los equipos crean sinergia. Matemticamente podramos expresarlo con
la siguiente
ecuacin: 1 + 1 + 1 +1 = 5.
6.3. Elementos del trabajo en equipo
Eficacia. Cuando el conjunto de personas que forman el grupo
trabajan como
equipo alcanzan un nivel de logro de los resultados superiores a los
que se
lograran de forma individual. La finalidad de todo equipo es ser lo ms
eficaz y
obtener los mejores resultados posibles.
Cohesin. Es la unidad y estabilidad de los miembros del equipo en
el largo
superando dificultades y problemas.Habilidades Directivas
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6.4. Principios bsicos del trabajo en equipo
Para trabajar en equipo de una forma adecuada es necesario que se
contemplen una
serie de principios bsicos.
Establecer un objetivo comn. El conjunto de personas que forman el
equipo
deben definir y conocer el objetivo u objetivos que les da "unidad" y
"direccin"
en la realizacin de las actividades.

Dividir funciones y tareas. Los miembros del equipo deben conocer "qu"
hay
que realizar, "por qu" y para "cundo".
Comunicacin y motivacin continua. El Jefe o coordinador debe
motivar al
grupo constantemente y, en concreto, en momentos difciles o de crisis.
Adems,
el Jefe deber fomentar la comunicacin entre sus miembros.
Compartir los xitos y fracasos. En un equipo todos ganan o todos
pierden,
hay que evitar los "personalismos", por tanto, es conveniente repartir
resultados.
Fomentar la interrelacin. El grupo se interrelaciona participando en el
anlisis
de los problemas y en la toma de decisiones.
6.5. Fases del trabajo en equipo
El proceso de trabajo en equipo tiene tres fases:
Creacin y
preparacin. En esta fase se elige a un Jefe o lder del grupo, se
establecen los
objetivos comunes y se dividen las funciones y tareas. La eficacia
(productividad)
y la cohesin es baja.
Desarrollo. Los miembros del equipo toman decisiones, interactan y, por
tanto,
es importante la comunicacin, participacin y cooperacin. Aumenta los
niveles
de eficacia y cohesin.
Final. Las tareas y actividades estn finalizando, el Jefe de equipo
toma las
ltimas decisiones, mide los resultados, y comparte los xitos o fracasos con
sus
colaboradores.Habilidades Directivas

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6.6. Ventajas y desventajas del trabajo en equipo
El trabajo en equipo tiene ventajas que tendremos que potenciar y
desventajas que
tendremos que minimizar.
6.6.1. Ventajas del trabajo en equipo
Mayor cantidad de conocimientos. La suma de conocimientos
permite al
equipo frente al individuo, buscar soluciones ms ptimas a problemas
complejos.
Mayor nmero de enfoques para resolver un problema. Creatividad.
El
individuo y, en consecuencia, los miembros del grupo tienen ciertas
limitaciones a
la hora de afrontar determinados problemas. El equipo, aunque con
las
limitaciones individuales de sus miembros, aporta ms y diferentes
enfoques.
Mayor eficacia. La organizacin y cooperacin hacen que el equipo
genere una
mayor productividad y logro de objetivos frente al individuo.
Mayor compromiso. Los colaboradores se sienten ms comprometidos con
el fin
comn cuando participan en la toma de decisiones.
Enriquecimiento individual y del grupo. El ver otros puntos de vista,
otras
perspectivas diferentes a las nuestras, y el poder disponer de nueva
informacin y
conocimientos hace que los miembros de un equipo se enriquezcan
de forma
individual y colectivamente.
Mejor comprensin de la decisin. Las decisiones tomadas por un
individuo,

que han de ser llevadas a cabo por otros, deber ser comunicadas por el que
toma
la decisin a los que han de ejecutarla. Por tanto, la resolucin individual de
un
problema requiere una fase complementaria: la de transmitir la decisin
tomada.
Los fallos en este proceso de comunicacin pueden ser evidentes.
De ah, que las posibilidades de fallos de comunicacin quedan
sumamente
reducidas cuando los individuos, que deben trabajar conjuntamente
para llevar
adelante un proyecto, han participado en su formulacin.
Motivacin, satisfaccin e integracin. Del trabajo en equipo, por ltimo,
se
deriva la ventaja que, por lo general, los miembros se encuentran ms
integrados
lo cual supone una importante arma de motivacin y satisfaccin para
los
colaboradores.Habilidades Directivas
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6.6.2. Inconvenientes del trabajo en equipo
Pero, el trabajo en equipo tambin tiene inconvenientes que minimizan los
resultados y a
los cuales es muy conveniente considerarlos y evitarlos en la medida de lo
posible. Entre
los ms significados tenemos los siguientes:
Mayor costo de tiempo. El trabajo en equipo requiere por lo
general de ms
tiempo que el trabajo individual. Poner de acuerdo a los miembros,
coordinarlos,
decidir en equipo son actividades con un costo directamente
proporcional al
nmero de miembros que intervienen en el equipo.

Cuando los problemas requieren decisiones rpidas, las decisiones


individuales
son recomendables. Por el contrario, hay situaciones en las que la
aceptacin y la
eficacia son requisitos indispensables para lo cual se requiere la
intervencin de
los miembros del equipo.
Diluir las responsabilidades. Un inconveniente del trabajo en equipo es
cuando
los resultados son negativos y las responsabilidades se diluyen entre "todos"
los
miembros, lo cual supone, que ninguno se hace realmente
responsable. Una
responsabilidad diluida no es responsabilidad de nadie.
Desacuerdos. Conflictos de intereses. La lucha de los intereses
individuales
frente a los del colectivo es motivo frecuente de conflicto entre los
miembros de
un equipo.
Organizar la discusin para sincronizar la explotacin de los diferentes
aspectos de
un problema y seguir un procedimiento sistemtico, incrementa la
calidad de la
solucin. De ah la importancia del jefe del equipo que debe llamar
permanentemente a la cohesin y a la defensa del inters del equipo frente
a los
intereses de cada individuo.
Asuncin de riesgos excesivos. Los grupos se sienten ms inclinados que
los
individuos a tomar decisiones que implican un mayor riesgo. El Jefe
de equipo
conocedor de esta situacin, debe aprovechar los factores que
representan

ventajas del grupo y evitar aquellos que suponen inconvenientes.llos que


suponen
inconvenientes.
6.7. La competencia y la cooperacin en el trabajo en equipo
Las personas se unen para obtener lo que solas no pueden lograr.
Sin embargo esta
unin origina con frecuencia una serie de "conflictos" entre los
miembros que les lleva
ms a competir que a cooperar.
La cultura de la ambicin y de la escasez lleva a las personas a competir, a
luchar por
algo que se considera legtimo, a rivalizar contra otros por algo que
estimamos que
debemos o podemos conseguirlo. En esta pretensin rara vez se contempla
como va a la
cooperacin.
Pero, qu entendemos por cooperacin y por competencia?Habilidades
Directivas
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6.7.1. Cooperacin.
Es un esfuerzo estructurado, continuo y recproco por alcanzar una meta
comn. A pesar****************
de que pueda parecer lo contrario, la cooperacin es la base principal de la
sociedad, sin
ella esta no hubiese existido. Es verdad que a menudo se coopera para la
consecucin de
metas individuales y egostas, pero es mejor una cooperacin
interesada que una
competencia enfrentada.
La cooperacin se manifiesta a travs de diversas formas como son
la adaptacin, la
asimilacin, la integracin y la identificacin.
Hay aspectos o situaciones que favorecen la cooperacin como son el tener
un "enemigo

comn", el sufrir una agresin externa, la amistad y buena relacin entre los
miembros,
los triunfos logrados en el pasado, el orgullo de pertenecer a un equipo y el
tener unos
elevados incentivos como grupo.
La cooperacin se da en mayor medida cuando las personas tienen un
inters personal,
cuando ven provecho, placer o ganancia en hacerlo.
6.7.2. Competencia.
Por el contrario, la competencia es el proceso de enfrentamiento que
separa a las
personas entre s para lograr una meta particular. La competencia es el
esfuerzo que se
realiza por sobrepasar a otros en la consecucin de un objetivo.
La competencia se manifiesta a travs del conflicto, la obstruccin, la
agresividad y la
demora.
Igualmente, hay tambin aspectos o situaciones que propician la
competencia como son
las enemistades personales, la lucha entre los miembros, la cultura
competitiva
empresarial, los niveles altos de estructura, los fracasos recientes, la
ausencia de
incentivos como grupo y las recompensas a ttulo individual.
6.7.3. Cooperacin-Competencia.
Quiere ello decir que la cooperacin es buena y la competencia siempre es
mala? No.
La competencia no es un factor malo, sino bueno, cuando se sabe
canalizarla
adecuadamente. El progreso de la sociedad occidental, sus logros
tecnolgicos,
deportivos, econmicos y polticos se han logrado en gran medida
"gracias" a la

competencia. El mismo individuo progresa cuando sabe dirigir sus fuerzas y


"compite" en
la forma adecuada contra otros.
El problema surge cuando miembros de un mismo equipo que deben
cooperar entre s,
por defender posiciones personales, terminan compitiendo entre s
olvidando el objetivo
comn que les une.
No debemos olvidar nunca que un equipo es un conjunto de personas que
tienen el deseo
de lograr objetivos compartidos y entre los que prevalecen los procesos de
cooperacin
sobre los de competencia.Habilidades Directivas
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La cooperacin genera cooperacin y la competencia mayor competencia.
De ah que la
"cooperacin" deba ser el motor que haga funcionar al grupo tratando
de lograr la
mxima cohesin posible.
En el seno de un equipo debe prevalecer la cooperacin sobre la
competencia, el "ganoganas" sobre el "gano-pierdes". La competencia hay que dejarla para
el exterior, para
luchar contra otros equipos ajenos a nuestra empresa y contra quienes
competimos por
lograr una posicin en el mercado.
Trabajar en equipo implica que los participantes basen sus relaciones en la
confianza y el
apoyo preciso, la comunicacin espontnea, la comprensin y la
identificacin con unos
objetivos comunes, en definitiva, en la mutua cooperacin.
El factor determinante que permite favorecer el proceso de
cooperacin sobre el de

competencia en el seno de un grupo con objetivos comunes, es la presencia


de un jefe,
lo suficientemente fuerte que una las fuerzas marcando una misma
direccin para todos.
Es sabido que los grupos sociales (vase partidos polticos) tienden a
"fraccionarse" y las
personas y rganos a "competir" entre s, a no ser que exista la figura de
alguien (Jefe)
lo suficientemente fuerte que impida la ruptura.
Las personas tienen tentaciones continuas de perder de vista el objetivo de
conjunto por
la emocin que ponen, no siempre limpia, ni desinteresada, de
"lograr" sus objetivos
particulares.
De ah que toda organizacin, y en especial todo jefe, necesita ejercer
presin hacia el
centro del grupo, hacia su corazn, o ver a su personal convencido, cada
uno de ellos,
de que lo importante es lo suyo y que los dems estorban ms que ayudan.
Para ello, el jefe debe hacer prevalecer dentro del grupo unas
determinadas reglas de
equipo.
El cumplimiento de las reglas expuestas es bsico y fundamental para el
mantenimiento
y fortalecimiento de los equipos de trabajo. Y nada mejor para terminar este
apartado,
que narrar una bonita historia de cooperacin.
6.8. Cmo configurar y desarrollar el trabajo en equipo
Si pretendemos trabajar en equipo y todava no tenemos la suficiente
experiencia en ello,
vamos a sealar a continuacin una serie de recomendaciones que
consideramos pueden
resultar al lector o lectora de gran utilidad.
Tener claro la meta o resultado final que se pretende alcanzar. Concebir el

resultado final que se desea obtener es bsico e imprescindible para


iniciar
correctamente cualquier tipo de trabajo, y ms si es en equipo.
Cuanto mejor
tengamos definida la meta ms eficazmente podremos programar el camino
que
nos conduzca a l.
Estar convencidos que para lograr la meta propuesta el mejor medio es el
trabajo en equipo. Un equipo slo se crea modificando actitudes y esto
requiere
tiempo y constancia. Un equipo de trabajo no se improvisa. Por ello,
lo
fundamental es tener claro desde el principio del proyecto una actitud
y una
voluntad de trabajar en equipo al considerar que sta es la mejor
opcin que
disponemos.Habilidades Directivas
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Al principio, empezar modestamente. Recordar que el xito construye
xitos. Y las
personas se encuentran ms vinculadas con los proyectos cuando han
visto con
anterioridad que han sido capaces de lograr metas estimulantes.
Asegurar el apoyo y compromiso de los participantes antes de
iniciar el
trabajo. Una vez determinada la meta y asumido que el trabajo en equipo es
la
mejor opcin disponible, es necesario comunicar a todos los miembros del
equipo
los objetivos que se persiguen y lograr que sean asumidos. Es preferible un
plan
elaborado medianamente pero que cuenta con la aceptacin y
"compromiso" de

los colaboradores que el mejor plan tcnicamente establecido pero que


cuente con
la oposicin de sus ejecutantes. No se sabe en que punto del plan
surgir una
dificultad que impedir seguir adelante.
El compromiso de los colaboradores viene dado en gran medida por
un
entendimiento y una comprensin del mismo. En ocasiones habr que
gastar
muchas energas explicando repetidamente lo que se quiere hacer, su
utilidad y
los beneficios que vamos a lograr con ello.
Determinar las tareas, objetivos y responsabilidades que deban
realizar
cada uno de los miembros del equipo. Las tareas a realizar, al igual que los
objetivos, deben ser claras y concretas sujetas a un plazo de
realizacin y
debidamente sincronizadas con las del resto del equipo.
Es importante que los miembros del equipo, aunque estn atentos a su
tarea, no
pierdan de vista el "objetivo global" que une al grupo as como su
contribucin al
mismo.
Establecer un sistema de medicin que permita evaluar el progreso de los
integrantes del equipo y valorar los resultados finales alcanzados. Si
no
tenemos un sistema de medida, si carecemos de un mnimo control, no
sabremos
nunca el valor de nuestros resultados, ni los progresos que como equipo
estamos
realizando. A tales efectos, es necesario determinar cuantitativamente no
slo el
objetivo final a lograr, sino tambin las fases intermedias que nos permitan
seguir

la evolucin.
Favorecer el riesgo y la creatividad. Cuando se ignora o se sanciona al
que ha
corrido un riesgo, o cuando los esfuerzos creativos son anulados,
amenazados,
ridiculizados o robados, entonces la energa creativa de las personas
desaparecer
de forma inmediata.
Las personas necesitamos y agradecemos el reconocimiento, el elogio
sincero y la
recompensa. Por ello, si queremos que el equipo madure y con l las
personas
que lo integran, se precisa que se asuman riesgos y que se fomente
la
creatividad.
Potenciar la cooperacin sobre la competencia. Es necesario que los
miembros del equipo sientan que estn participando en un proyecto
atractivo,
bajo la gua de una visin comn hacia la cual deben aunar sus esfuerzos.
A tales efectos, el jefe de equipo debe potenciar la cooperacin
frente a la
competencia, debe tratarse de que los miembros del mismo
"respalden" el
proyecto en vez de formar oposicin y ponerles obstculos.
La responsabilidad, la lealtad y el orgullo de equipo, as como la
organizacin,
estn en relacin directa con la aceptacin, la cooperacin y la de
compartir
valores por los que un grupo se rige.Habilidades Directivas
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Para ello, es bueno elogiar y felicitar cuando los miembros lo merecen as
como
ilusionar y animar cuando surgen dificultades.

Mantener informados a todos los miembros implicados en el proceso de la


evolucin del proyecto. Los miembros del equipo requieren de una
permanente
informacin que les indique el progreso que van logrando tanto a ttulo
individual
como en equipo.
A tales efectos, es conveniente que adems de suministrar la
correspondiente
informacin escrita se mantengan contactos personales o en grupo para
detectar
desviaciones y tomar posibles medidas correctoras.
Los puntos de referencia intermedios sirven adems para "motivar" a
los
miembros del equipo suministrndoles feeback y orientacin.
Repartir xitos y fracasos. Finalizado el trabajo es necesario
comparar las
previsiones establecidas con los resultados finales obtenidos sacando
las
oportunas conclusiones y adquiriendo experiencia para nuevos proyectos.
Lo importante de esta fase es aprender de los errores. Estar siempre
dispuestos a
admitir que nos hemos equivocado, que algo podamos haberlo hecho
mejor. Un
intercambio de opiniones abierto y sincero es lo ms valioso que un equipo
puede
hacer una vez terminado un trabajo siempre y cuando los miembros
consideren
van a ser bien recibidos y las autocrticas no van a ser utilizadas en
su contra
utilizadas en su contra.
6.9. Cmo boicotear el trabajo en equipo
Es bueno saber tambin cmo se puede boicotear el trabajo en
equipo, no tanto para

hacerlo nosotros, sino sobre todo, para saber cuando otros lo puedan estar
utilizando con
nosotros.
Las formas ms habituales de boicoteo del trabajo en equipo son las
siguientes:
Ante una propuesta, presentar siempre la opuesta, para concluir que
el trmino
medio (aunque no se sepa en qu consiste) representa la mejor opcin.
Indicar que vamos demasiado deprisa, que hay que ir ms despacio,
que no se
puede digerir lo que estamos realizando,...
Pedir ms, y ms, y ms informacin, con la finalidad de entretener y dar
largas
al planteamiento. Esta es muy habitual.
Poner la situacin en duda con expresiones tales como "no lo vemos muy
claro" o
haciendo preguntas valorativas que hagan dudar al grupo.
Defender el que se establezca un comit. Tambin muy habitual.
Evitar la discusin del problema, argumentando que el asunto no est lo
suficiente
maduro, que faltan elementos de juicio o que su implantacin podra
originarnos
mltiples problemas.
Posponer la decisin hasta consultar a un experto. Cuando
tengamos la opinin
del experto utilizarla segn nuestra conveniencia.Habilidades Directivas
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Agradecer efusivamente al que ha presentado un proyecto o
efectuado una
propuesta, pero no hacerle ni caso. Aparcar la situacin.
Dejar para una prxima reunin... Que no se tratar nunca.
Formar coalicin con otros que colaboren en nuestra postura contra la
propuesta

presentada.

CAPACIDAD DE ANALISIS

Tras recopilar la informacin necesaria para elaborar una memoria o un informe, es


normal encontrarse ante abundante documentacin, repleta de datos, nmeros y
grficos. Es imposible, y muy poco prctico, trasladar toda esta informacin a nuestro
trabajo, por lo que estamos obligados a realizar un anlisis que resuma la situacin y
abarque un conjunto de conclusiones. De esta forma, el emprendedor que quiera
perfeccionarse en la redaccin de memorias e informes est obligado a desarrollar su
habilidad de anlisis y razonamiento.
Tener capacidad para el anlisis y el razonamiento supone mostrar destreza a la hora de
extraer conclusiones sobre datos acontecidos, as como previsiones para el futuro.
Generalmente, se trata de un proceso que resulta de relacionar los datos recogidos y
extrapolarlos con otros distintos.
A la hora de realizar diferentes trabajos, ambas competencias son muy valoradas, pues
nos permiten establecer cules son los datos ms importantes de toda la informacin
obtenida. El mejor emprendedor ser aquel que analice la documentacin recopilada,
seleccione la ms interesante y realice un razonamiento capaz de resumir, en pocas
palabras, numerosas actividades realizadas por la empresa.
Para desarrollar nuestra destreza de anlisis y raciocinio existen numerosos aspectos que
inciden directamente. Para empezar, la verdadera base de estas dos habilidades es la
reflexin, por tanto, cobra especial protagonismo factores tan importantes como el
mtodo racional, la lgica y la capacidad numrica.
Algunos expertos definen a la persona que domina ambas competencias como aquel que
muestra grandes habilidades para integrar las distintas partes en un todo.
Por otra parte, existe una importante habilidad del emprendedor que contribuye
cuantiosamente a mejorar el control sobre el anlisis y el razonamiento: la intuicin.
Con esta virtud resulta ms sencillo conseguir una visin inmediata de conjunto, una
prctica especialmente valorada en la elaboracin de ciertos informes.
En cuanto al razonamiento, se trata de uno de los aspectos claves de la inteligencia de
las personas. A travs de l, el emprendedor puede inferir en sus experiencias y
conocimientos de una manera racional, una accin imprescindible a la hora de
plantearse la redaccin de memorias e informes.
Hemos de ser conscientes que elaborar un trabajo de estas caractersticas no debe
limitarse a la reproduccin exacta de resultados, nmeros y acciones. Generalmente,

este tipo de documentos debe facilitar al lector informacin relevante, ya estudiada y


analizada por su autor. As, tras la recopilacin de datos, debe abrirse un proceso en el
que el emprendedor ha de revisar toda esta documentacin, filtrar la ms trascendental y
evaluarla en busca de conclusiones interesantes de cara al receptor final.
No debemos quedarnos en la mera reproduccin de los datos encontrados en los libros o
en otros informes ya elaborados. El mejor trabajo es aquel que analiza, que razona los
resultados y aporta afirmaciones rotundas sobre el estado de la situacin.
Para potenciar nuestra capacidad de anlisis y razonamiento, slo debemos esforzarnos
en cruzar datos e informaciones, compararlos, realizar grficos e intentar ir ms all. Se
trata de leer entre lneas todos los datos que disponemos y tratar de evaluar su
progresin en el tiempo. Esta prctica no slo sirve para realizar informes y memorias
excelentes, tambin nos ayudar a advertir prematuramente posibles problemas y poder
actuar a la mayor brevedad posible.

Manejo de Recursos humanos y


materiales
La direccin de Recursos Humanos (RR.HH) es una parte vital de tu compaa. Para ser
realmente efectivo, tu equipo debe ser experto en un nmero de reas importantes. El
equipo de RR.HH. es responsables de distintos aspectos de la carrera de cada empleado,
desde el reclutamiento hasta el contrato hasta varios aspectos de su trabajo una vez que
son empleados en el compaa. Un equipo efectivo de recursos humanos ejecuta tus
polticas y procedimientos y mantiene tu fuerza de trabajo motivada y productiva.
Contratar y reclutar

Tu gerente de recursos humanos debe ser adepto a contratar y reclutar nuevos


empleados. Identificar, reclutar, entrevistar y contratar empleados de alto rendimiento es
esencial para el xito a largo plazo de tu compaa. Crear polticas y procedimientos
para los procesos de contratacin y reclutamiento y ensear estas habilidades a todos tus
directos tambin es crtico para el futuro de tu organizacin.
Compensacin y beneficios

Los directores de recursos humanos tambin deben crear, administrar y mejorar tus
estructuras de compensacin y beneficio. Retener excelentes asociados depende de
muchos factores. Las pagas sobresalientes y los beneficios son dos factores crticos que

determinarn al final cmo tus empleados se siente sobre tu organizacin y la


probabilidad de que permanezcan en la compaa en un futuro. Crear un sistema de
compensacin efectiva y determinar el mejor paquete de beneficios para todos tus
empleados son habilidades obligatorias para tu director de RR.HH.
Entrenamiento y desarrollo

Entrenar y desarrollar habilidades tambin son activos vitales para tu director de


recursos humanos. La habilidad de crear programas de entrenamiento que resuelve
problemas de rendimiento humano cosechar importantes beneficios para tu
organizacin. Las habilidades de diseo de instruccin, as como las habilidades
sobresalientes de asesoramiento y presentacin, resultan en programas de entrenamiento
que producen resultados tangibles para tu compaa. Talentos en evaluacin de
programas y respuesta de los empleados tambin son necesarios para mejorar
constantemente la calidad de todos tus programas de entrenamiento.
Manejo del rendimiento

La habilidad de manejar efectivamente los rendimientos de tus empleados es una parte


integral de las tareas de tu director de recursos humanos. Establecer e implementar un
completo proceso de mejora de rendimientos es una habilidad esencial. Disear tu
proceso de revisin de rendimientos, mantenerlo y monitorear su implementacin en
forma efectiva son tareas desafiantes. Entrenar a tus directores sobre cmo usar tu
programa de manejo de rendimientos es tambin una funcin importante de tu equipo de
RR.HH.

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