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Diseo de la estrategia

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Parte III

Material didctico como apoyo para el libro:


PLANEACIN ESTRATGICA FUNDAMENTOS Y
APLICACIONES
Idalberto Chiavenato Aro Sapiro

Poltica de negocios
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Captulo 8

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Crear escenarios permite escoger las variables


clave (factores crticos - KSF) que se
administrarn y
que podran
asegurar su xito.
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Factores crticos de xito


Son los que darn la respuesta para

superar las amenazas del entorno, no


obstante las debilidades de la organizacin,
y que permitirn maximizar las
oportunidades derivadas de sus fortalezas.

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Elaborado por Tutor01738

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Posibles factores crticos de


xito
Variables

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Factores clave del xito

Demogrficas

Resistencia
Stewardship (administracin responsable de
recursos, sustentabilidad)

Econmicas

Calidad de la administracin financiera


Rentabilidad y utilidad

Poltico Legales

tica en los negocios


Liderazgo en el sector

Tecnolgicas

Creatividad
Investigacin y desarrollo (I + D)
Productividad

De los recursos
naturales

Acceso a recursos naturales


Responsabilidad socio-ambiental

Socioculturales

Cultura organizacional
Reputacin e imagen

Fortalezas
Posicionamiento competitivo
Elaborado por Tutor01738 Desarrollo organizacional
competitivas

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Una vez identificados los factores crticos

de xito, la organizacin debe definir las


polticas que guen su actuar
competitivo. Esto requiere un conjunto
de decisiones y el uso de herramientas
administrativas que le sirvan de apoyo a
este proceso.
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Proceso de toma de
decisiones
Enfoque

Aplicaci
n

Criterio

Premisas Ventajas

Desvent
ajas

Basado en
procedimie
ntos

Problemas
conocidos
y
estandariz
ados

Instruccion
es
programad
as

Entrenamie Previsibilid
nto
ad
Uniformida
d
Accesibilid
ad

Improcede
nte para
problemas
complejos
no
estandariz
ados

Basado en
la
experienci
a

Problemas Experienci
conocidos
a
no
Intuicin
sistemtico
s

Sensibilida
d

Confianza
exagerada

Basado en
anlisis
(analytics)
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Adaptado del cuadro 8.2

Problemas Proceso
desconocid analtico
os y sin
Elaborado por
Tutor01738
patrn

Rapidez y
seguridad
en la toma
de
decisiones

Actitud
Solucin
investigado estructurad
ra
a, en la
que
participan

Necesita
informaci
n clave
Riesgo
de
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soluciones

Modelos de apoyo a las


decisiones

Se pueden usar varios modelos de apoyo:


Matriz SWOT (FODA)
Matriz de McKinsey
Matriz BCG
Anlisis sectorial de Porter

Todos destacan por su cobertura de

aplicacin y porque constituyen prcticas


aceptadas y utilizadas para formular las
polticas de la organizacin.
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Modelos de apoyo a las


decisiones

Matriz SWOT:

1. Identificar los

Diagnstico de la
Fortalezas
Debilidade
organizacin
s

elementos.
2. Interpretar

su
interrelacin,
para formar
la matriz.
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Modelos de apoyo a las


decisiones

Matriz de McKinsey (matriz multifactorial o

matriz de la cartera de GE):


Parte del portafolio o la cartera de negocios

de la organizacin y considera dos


dimensiones bsicas:
1. Actividad del sector
2. Capacidad potencial para competir

Aplicado por primera vez por la consultora

McKinsey para analizar los desafos


estratgicos de General Electric (GE)..
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Matriz de McKinsey
5

Alta
4

Activid
ad del
sector

Alta

Median
3
a

Baja

Mucho atractivo y alta posicin


del negocio:
Conveniencia de inversin y
crecimiento

Media 3
na

Baja
1
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Capacidad competitiva de la
empresa

Elaborado por Tutor01738

Actividad mediana,
zona de
mantenimiento de
participacin de la
UEN; ningn
crecimiento ni
reduccin.
Desarrollo de las
competencias
organizacionales

Poca actividad y baja posicin


del negocio: zona de
transferencia de los recursos
asignados o desnivelacin o
blindaje. Capacitacin de las
competencias organizacionales
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Modelos de apoyo a las


decisiones

Modelo del anlisis sectorial de Porter:


Indica las fuerzas primarias que

determinan la competitividad dentro de un


sector e ilustra la relacin que existe entre
las fuerzas; permite mejorar la visin
perifrica del negocio y analizar con ms
profundidad la situacin dentro del sector.
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Modelos de apoyo a las


decisiones

Modelo del anlisis sectorial de

Porter:
La organizacin puede desarrollar

polticas y estrategias mas eficaces y


efectivas.
Existen tres estrategias genricas:
1.Diferenciacin
2.Liderazgo en costos
3.Focalizacin
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Paradigmas estratgicos
La configuracin de las estrategias es

determinada por el conjunto de variables


externas e internas;
de ello se
desprenden dos modelos para concebir las
estrategias organizacionales:
1. Modelo estructuralista de la organizacin

sectorial

(su paradigma conduce al razonamiento estratgico


basado en la competencia)

2. Modelo reconstructivista de los recursos

organizacionales

(basado en el paradigma de que la


organizacin es un conjunto de recursos, capacidades y
habilidades que crean un crecimiento endgeno)

Chiavenato y Sapiro, consolidan ambos m


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Matriz de integracin
estratgica
Matriz
Chiavenato/
Sapiro de la
integracin
estratgica

Modelo reconstructivista de los recursos organizacionales


(Resourse-Based Organization)
Polticas de
crecimiento

Modelo
estructura
lista de la
organizaci
n
sectorial

Adaptado del Cuadro

Enfoque

Agresivo
Segmenta
cin

(a partir de la
aplicacin de los
recursos
organizacionales)
Liderazgo en
costos
Diversificacin
Internacionalizaci
n
Interiorizacin

Defensivo
Verticalizacin
(I/O
ModelIndustrial Diversifica
Statu quo
Organizati
cin
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on Model)

Polticas de
operacin
(a partir del
desarrollo
de las capacidades
organizacionales)

Polticas de
relaciones
(a partir de la
capacitacin de las
habilidades
organizacionales)

Liderazgo
tecnolgico
Diferenciacin

Innovacin

Terciarizacin
Outsourcing

Enfoque

Seguidora

Alianzas

Complementaria

Reestructuracin
Venta
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Estrategias de crecimiento
Cuando la organizacin dispone de

recursos para enfrentar diferentes


situaciones del entorno, puede definir
estrategias como:
1. Liderazgo en costos
2. Diversificacin
3. Internacionalizacin
4. Interiorizacin
5. Verticalizacin
6. Statu quo

(se considera ms una estrategia de blindaje que de

crecimiento)
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Estrategias de operaciones
Cuando la organizacin dispone de

capacidad administrativa o tecnolgica


para enfrentar diferentes situaciones del
entorno, puede definir estrategias como:
1. Liderazgo tecnolgico
2. Diferenciacin
3. Terciarizacin (outsourcing)
4. Seguimiento
5. Complementacin (sinergia)

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Estrategias de relaciones
Cuando la organizacin dispone de

capacitacin (centrada en el desempeo de su


personal), para enfrentar diferentes
situaciones del entorno, puede definir
estrategias como:
1. Innovacin (I + D)
2. Enfoque (nicho o segmentacin)
3. Alianzas estratgicas
4. Reestructuracin (renovacin estratgica)
5. Venta
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Modelos dinmicos de
competencia y
cooperacin
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Captulo 9

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Los competidores pelean con ferocidad por


ocupar sus espacios y alcanzar sus objetivos,
considerando que muchas veces, defienden los
mismos intereses.
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Competitividad de los
competidores
Organizaciones
participantes
potenciales y
sustitutas

Organizaciones de un sector
con
motivos
para superar las barreras
para
entrar en
elCompetidores
grupo estratgico

directos en un
grupo
estratgico

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El anlisis de la

competencia se
centra en:
Los objetivos futuros
del competidor
2. Sus estrategias
actuales y acciones
por hacer.
3. Los supuestos de la
organizacin
competidora.
4. Capacidad
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competitiva del
1.

Competitividad de los
competidores

El proceso de la accin competitiva

recorre las siguientes etapas:


Diagnstico competitivo (Benchmarking)
Inteligencia competitiva (Competitive

Intelligence - CI)
Eleccin de competidores
Juegos competitivos
Redes de negocios
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Benchmarking
Es medir y comparar las estrategias y operaciones

de una organizacin con otras en sus actividades,


dentro o fuera de su sector. Etapas:
1. Identificar las organizaciones que sern comparadas.
2. Identificar las actividades del mercado que se

considerarn.
3. Reunir la informacin necesaria para capacitar procesos

y operaciones que sern comparados (fuentes pblicas,


informacin compartida, entrevistas directas)
4. Comparaciones con sus propios procesos

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Inteligencia competitiva
Es la recopilacin tica de informacin y datos

necesarios relacionados con los objetivos,


estrategias, supuestos y recursos del
competidor.
Fases:
1. Identificar mercados y clientes que los

competidores estn tratando de cubrir.


2. Identificar cmo optaron por trabajar en esos
mercados y con esos clientes
3. Identificar la mezcla de marketing que se ha
adoptado por medio de la comunicacin integrada
y los vehculos promocionales.
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Inteligencia competitiva
Tambin pretende evaluar los recursos que

tienen los competidores, como:


Activos y capacidades, premisas,

estrategia de costos, estrategia de


diferenciacin, estructura organizacional,
asignacin de costos, competencia en
mercados diferentes, puntos fuertes y
dbiles.
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Inteligencia competitiva
Su objetivo principal es conocer lo

suficiente al competidor como para


poder prever y anticipar los pasos que
seguir y sus reacciones ante un
cambio del entorno o a una estrategia
que pretende
adoptar.
Sus
Conocer la competencia
para
innovar
objetivosConocer
complementarios
son:
la capacidad del competidor para
producir y comercializar

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Conocer los recursos financieros


del competidor
Conocer el tipo de reaccin del
competidor

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Eleccin de buenos
competidores

Tener en cuenta los criterios para establecer

la atraccin de los diferentes sectores


relacionado con su madurez:
Un buen competidor ayuda a fomentar la

estabilidad del sector, exige que las


operaciones sean eficientes, respetables y
ticas. Sus metas presionan de forma
benfica y constante a las dems
organizaciones. Tiene probabilidad de
encontrar oportunidades para aprovechar y
maximizar.
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Juegos competitivos
Implica combinar movimientos de

ataque y defensa con la intencin de


crear una posicin fuerte.

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Redes de negocio
La diversidad de redes depende del

contexto.
como:

Se pueden clasificar

1. Redes asimtricas
2. Redes simtricas
3. Redes formales

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(redes descentralizadas)

(formalizadas contractualmente)

4. Redes informales
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(estructura jerrquica, centralizadas)

(redes de convivencia)

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Redes de negocio
Las redes de negocio se diferencian

por el control y la integracin de


valor, a partir de ellas, surgen los
siguientes
Mspatrones de red de
negocio:control

Menos
control

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Ms
integracin

Menos
integracin

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