LIDERAZGO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Segn Brown (2012): un cambio organizacional es gradual, es decir, un proceso que

requiere de tiempo, semanas, meses y hasta aos. Los cambios se dan de muchas formas:
pueden ser por innovaciones en productos o servicios, en procesos de trabajo, en estructura
de la empresa, aperturas de mercados, cambios de estrategia y de cultura.
El cambio organizacional plantea el rediseo total o parcial de la estructura de la
organizacin, consiste en llevar una organizacin de una situacin actual a una situacin
futura, la cual solo existe en la visin de los directivos.
Cmo dirigir un cambio
Lder

tiene el poder influir en los seguidores para que logren los objetivos

organizacionales.
Kotter seala 8 fases consecutivas y necesarias para el xito en la gestin del cambio en la
empresa:
Fase 1: Establecer el sentido de urgencia
Es momento de examinar los mercados y competidores para encontrar potenciales crisis y
oportunidades por explotar. Tambin es importante convencer a la mayora de
coordinadores y responsables de que la situacin actual es ms peligrosa que lo
desconocido.

Fase 2: Formar una coalicin poderosa que gue

Establecemos un grupo comprometido dentro de la organizacin para liderar el proceso, y
que tenga suficiente autoridad. Debemos permitir que trabajen fuera de la jerarqua
ordinaria de la organizacin.

Fase 3: Crear una visin

Debera servir para ayudar a guiar el cambio en la direccin correcta. Adems, esto implica
desarrollar una estrategia para obtener dicha visin.

Fase 4: Comunicar la visin

Debemos aplicar diversos mtodos de comunicacin para transmitir la estrategia y la visin
de forma detallada y efectiva. Un mtodo imprescindible es a travs de conductas
ejemplares a seguir por parte del grupo creado en la fase 2.

Fase 5: Animar a otros para que acten sobre la visin

A estas alturas debemos eliminar todo obstculo que entorpezca cualquier transformacin,
as como modificar procesos, sistemas y estructuras que la impidan. De cara a nuestros
empleados, apoyamos y promovemos nuevos y distintos enfoques, incluyendo los que
asumen riesgos.

Fase 6: Planificar y crear beneficios a corto plazo

Planificamos -junto al equipo- mejoras de rendimiento visibles, y premiamos a aquellos
empleados involucrados en las mejoras.

Fase 7: Consolidar las mejoras y producir todava ms cambio

La credibilidad ganada con los beneficios a corto plazo de la fase anterior nos debe servir
para cambiar ms estructuras y sistemas, as como polticas que dificulten la
transformacin. Ahora tambin nos apoyamos en los empleados para proceder con el
cambio. Podemos contratar, promover, y desarrollar empleados que puedan implementar la
visin.

Fase 8: Institucionalizar los nuevos enfoques

En la ltima fase, debemos fortalecer los enlaces entre nuevas conductas y el xito de la
organizacin. Para involucrar ms a toda la organizacin, debemos crear un plan desarrollo
de liderazgo y carrera profesional que sea consistente con el nuevo enfoque.
Necesidades de cambio
Cada organizacin enfrenta un entorno caracterizado por veloces innovaciones tecnolgicas
una economa globalizada, cambiantes existentes de mercado, y una intensa competencia
local e internacional, estos cambios han generados oportunidades como mercados ms
grandes y de bajo servicio en las economas en desarrollo, y la ruptura progresivas de
barreras comerciales, por ejemplo, muchas organizaciones responden a estos desafos con
procesos de reingeniera empresarial, negociacin de nuevas asociaciones, fusiones y
adquisiciones y creacin de productos de calidad y nuevas tecnologas

Proceso de cambio
La funcin del lder es facilitar un cambio que d como resultado un mejor desempeo
organizacional, una solucin ha sido considerarlo como un proceso y no como un producto.
Es el medio del que dispone una organizacin para transformarse y aplicar su nueva visin.
El proceso de cambio en tres etapas:
1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformacin.
2- Transicin: proceso de instrumentacin.
3- Recongelamiento: el cambio se solidifica
Porqu la gente resiste al cambio
Tanto los administradores como los empleados lo perciben como una posibilidad de
ganancia y prdida, en cambio os lderes lo ven como una forma positiva de fortalecer a la
organizacin y los otro como una amenaza a su condicin y forma de ganarse la vida.
La resistencia no es ms que una respuesta natural de personas que desean proteger su
inters personal en la organizacin.

Las razones ms comunes a la resistencia del cambio son:

1. Amenaza al inters personal. El inters personal de un empleado para proteger su
poder, posicin, prestigio, coma y las prestaciones que le da la empresa.
2. Incertidumbre. Cuando los empleados no cuentan con un conocimiento cabal de la
influencia del cambio propuesto tendr en ellos, les preocupa que resulte difcil
desarrollar nuevas destrezas.
3. Falta de confianza en que se logre el cambio. Esta consecuencia del cambo crea
resistencia.
4. Falta de conviccin de que el cambio sea necesario. La gente puede resistirse al
cambio, si el lder no ha logrado transmitir una necesidad y apremio reales.
5. Confianza en el liderazgo. La gente se muestra temerosa si sospecha que hay
consecuencias en cubiertas por parte de la administracin.
6. Amenaza los valores personales. Antes de cualquier modificacin debe tomarse en
cuenta su impacto en los valores de los afectados por el cambio.
7. Temor a la manipulacin. Las personas se resisten cuando perciben el cambio como
un intento de controlarlos.
Segn Barnes (1997) determina 10 principios de liderazgo para administrar el cambio
1. Enfocarse al cliente/ usuario final del servicio o del producto
2. Hacer mejoras en forma continua.
3. Reconocer los problemas abiertamente

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10.

Promover la apertura
Crear equipos de trabajo.
Manejar proyectos a travs de equipos interfuncionales.
Estimular los procesos apropiados de relaciones
Desarrollar la autodisciplina.
Informar a cada empleado.
Habilitar a cada empleado

Liderazgo empresarial
Segn la RAE, el liderazgo empresarial se define como:
Situacin de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector econmico,
dentro de su mbito. Lo que nos arroja a la mejora productiva del rubro empresarial.
La razn primordial est en la diferencia entre un jefe y un lder. El primero se encarga de
dar rdenes y presionar sin compromiso alguno; a diferencia del segundo, que dentro de su
trabajo se encarga de apoyar a los dems, escucharlos y mostrarles el camino necesario para
trabajar en conjunto.
Entonces liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas, es decir como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo.
Por otro lado, en la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o
institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
Importancia del Liderazgo
La administracin es el proceso de hacer que las cosas se realicen a travs de otras
personas, mientras que el liderazgo forma parte del trabajo de un administrador; el
liderazgo es el proceso de inuir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la
consecucin de una meta o metas especcas.
Importancia del Liderazgo Empresarial
La importancia del liderazgo empresarial radica en que ste debe ser el motor fundamental
del proceso administrativo y de su gestin para lograr la calidad total en las empresas.
Tipos de liderazgo empresarial

El liderazgo transaccional.- Es el necesario, basado en las matemticas, el rigor,

los procesos y las remuneraciones, pero no es suficiente para crear una gran
empresa. El trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y otros
beneficios y por otro lado, el lder reconoce qu quiere conseguir y facilita a los

trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo consigan. Se puede decir que
en el liderazgo transaccional el objetivo ms importante de un trabajador es hacer lo
que el lder dice que haga. Y el objetivo ms importante del lder es establecer
estructuras claras para que los trabajadores trabajen de manera ptima en la
consecucin de objetivos que ha marcado el lder y la empresa. En definitiva, es un

sistema de pago por esfuerzo en el que las dos partes salen ganando.
El liderazgo transformacional.- Es el que recae en la valoracin personal, es el
terreno del soador y se convierte en la gran diferencia entre empresas, ya que si sin
el primero no hay nada que hacer, pero sin este no hay nada trascendente que hacer.
Se podra decir que se trata de un empuje ms motivador y prximo al trabajador y
de un ejercicio ms importante en la transmisin de los objetivos de la empresa que
otros estilos de liderazgo. De ah que su nombre tambin sea el de liderazgo
carismtico.

10 Habilidades que debe reunir el liderazgo empresarial

Resolutivo.- Debe poner

solucin a los problemas que
vayan surgiendo de manera
inmediata y efectiva.

Disciplina.- Es comprensivo s,
pero no es blando ni se
empequeece ante los
problemas, debe saber
transmitir la exigencia no slo
a su equipo de trabajo sino
tambin a s mismo.

Creativo.- Un lder creativo es

capaz de fomentar ideas
novedosas y enfrentarse a los
riesgos que estas puedan
generar.

Honesto.- La honestidad es un
valor tico que debe estar
presente en cualquier persona
con liderazgo.

Negociador.- Sabe venderse

muy bien l y sus ideas a
travs de la persuasin y la
conviccin ya que presenta
sus argumentos de forma que
consigue ganarse la atencin
de la otra parte.

Referencias bibliogrficas
Barnes, T. (1997). Como lograr un liderazgo exitoso. Mc Graw Hill.
Lincografa

Brown, O. (9 de octubre de 2012). Conexinesa. Obtenido de

http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2012/10/09/liderazgocambio-organizacional/
Euroresidentes. (1 de octubre de 2013). Euroresidentes. Recuperado el 20 de
mayo de 2015, de http://liderazgo.euroresidentes.com
Vidal-Ribas, M. (s.f.). IDaccion. Recuperado el 5 de mayo de 2015, de
http://idnews.idaccion.com/8-fases-para-liderar-el-cambioorganizacional-con-exito/