Experto1: Basado en un Enfoque Metodolgico y filosfico

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodologa oriental basada en la

socializacin y optimizacin de las prcticas de mantenimiento, hacia las reas de
operacin dentro de las compaas, en la cual se busca crear un compromiso de
los operarios con la mquina y su entorno. Dentro de esta cultura la limpieza, el
trabajo en equipo y la capacitacin continua son el motor de una serie de pasos
encaminados a crear un sistema de mantenimiento autnomo y de mejoramiento
continuo por parte de los operarios de planta. Los primeros resultados obtenidos
cuando se est en el proceso de implantacin de TPM muestran excelentes
transformaciones visibles en los entornos fsicos y los equipos que permiten
rpidamente alcanzar un control visual de toda la planta.
Filosofas:
Las 5S
Las 5S son un mtodo de gestin japonesa originado en los aos 1960 en Toyota,
esta tcnica es denominada de esta manera gracias a la primera letra en japons
de cada una de sus cinco fases. Esta metodologa pretende reducir los costos por
prdidas de tiempo y energa, mejorar la calidad de la produccin, minimizar los
riesgos de accidentes o sanitarios, incrementar la seguridad industrial y mejorar
las condiciones de trabajo al igual que elevar la moral del personal.
Trminos de las 5s.
1. Significado: Seiri (japons) / Clasificar (espaol)
Definicin: Separar innecesarios
Pretende: Eliminar lo innecesario en el espacio de trabajo
2. Significado: Seiton (japons) / Ordenar (espaol)
Definicin: Situar necesarios
Pretende: Organizar adecuadamente los elementos a usar en el espacio de
trabajo
3. Significado: Seis (japons) / Limpiar (espaol)
Definicin: Eliminar suciedad
Pretende: Un lugar limpio no es el que ms se limpia sino el que menos se
ensucia

4. Significado: Seiketsu (japons) / Estandarizar (espaol)

Definicin: Sealizar anomalas
Pretende: Detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas
sencillas y visibles
5. Significado: Shitsuke (japons) / Entrenamiento y autodisciplina (espaol)
Definicin: Mejorar continuamente
Pretende: Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas
Kaizen
La palabra kaizen significa "mejoramiento continuo" y es una estrategia o
metodologa de calidad y gestin en las industrias tanto a nivel individual como
colectivo. Esta metodologa permite mantener y mejorar el estndar de trabajo
mediante mejoras pequeas y graduales. Esta metodologa se origin en Japn en
la lnea del modelo de gestin Lean Manufacturing de Toyota. La
tcnica kaizen comprende diferentes factores:

Orientacin y apoyo a los clientes.

Control total de la calidad/ 6 Sigma

Robtica

Crculos de calidad

Sistemas de sugerencias

Automatizacin

Disciplina en el lugar de trabajo

T.P.M

Kanban

Mejoramiento de la calidad

Justo a tiempo (J.I.T)

Cero defectos

Actividades en pequeos grupos de trabajo.

Labor cooperativa y manejo de las relaciones

Mejoramiento de la productividad

Desarrollo de nuevos productos.

Experto 1: En la actualidad cual es la Filosofa utilizada para un TPM exitoso

Los grandes resultados del TPM para la empresa se hacen notables en la eliminacin
de desperdicios, tiempos paros y de cero averas; esto a la vez implica la alta calidad
en los procesos y productos, la alta eficacia y alta produccin en sus equipos y
mquinas.

El programa de mejoramiento continuo tiene dos grandes ventajas. Por un lado se

encuentra el apoyo a la integralidad de la persona, a su educacin, a su introduccin
en la empresa como un ser necesario, productivo, y que es parte esencial de los
objetivos que son trazados al principio de cada ciclo (ao, mes, trimestre, semestre).
En el otro lado, se tendrn personas ms capacitadas en la empresa, que afrontarn
los problemas de una mejor manera, ms eficientemente, y que promocionarn
propuestas de mejoramiento tanto de procesos productivos y equipos, como de
interrelacin interpersonal.

Para poder alcanzar todo lo anterior, es necesario que todas las personas que
conforman la empresa cambien su mentalidad frente al trabajo que se encuentran
realizando dentro de sta, se hace necesario basarse en la implementacin de las 5s
a nivel administrativo y productivo.

Experto 3: Basado en un Enfoque de Implantacin del Sistema

Cmo implementarlo?

Trazo de objetivos claros por directivas de la organizacin.

Creacin de equipos encargados de planear como difundir y comunicar la

metodologa a la empresa.

Nombramiento de personal encargado de capacitar a colaboradores y

trabajadores llamados multiplicadores.

Generacin de grupos interdisciplinarios.

Cambios organizacionales para la mejora de relaciones.

Empoderamiento a los trabajadores de toda la empresa.

Por dnde iniciarlo?

Lo ms importante siempre es establecer el inicio de un programa de

mejoramiento continuo desde la alta direccin y que sea esta quien plantee los
objetivos y estrategias de implementacin, enfocados en todos los mbitos de
la organizacin, pero en especial en el personal encargado de la produccin,
operarios y personal de mantenimiento.

Estrategias como la utilizacin de lemas, posters y oraciones ubicados en

todos los sectores de la compaa, relacionando el tema de mejoramiento,
cambio y acompaamiento mutuo, acercan y concientizan al personal del
cambio organizacional y cultural que se avecina.

Aspectos crticos de xito o fracaso

Generacin del plan de mejoramiento, compromiso, seguimiento y

retroalimentacin constante por parte de las directivas.

Clima laboral propicio

Alianzas con los sindicatos u otros representantes de los trabajadores

Identificar a los trabajadores con intereses serios de mejora, desempeo y

calidad de la empresa y de los que no tienen ningn inters por mejorar.

Empoderamiento de los empleados con tareas importantes y competitivas

que produzcan personas pensantes, capaces de generar conocimiento y
cambios por si mismos.

Importancia de los lderes en implantacin[editar]

Dentro de los requerimientos o acciones de triunfo al momento de

implementar esta metodologa en las culturas occidentales es importante
formar buenos lderes, Un lder sin una visin no es ms que un simple jefe, y
estos mismos deben de ser los principales gestores y guas de todo el
proceso, teniendo bien claro la visin y misin tanto de la compaa como del

proyecto de implementacin de esta metodologa. Se requiere muchas veces

quien hale a quien empuje, quien de ejemplo a quien regae, y un buen lder
sabe como motivar a su personal para poder lograr los objetivos que estos se
planteen.

Son estos lderes de cada grupo conformado para la implementacin del

programa los que tienen a sus espaldas la necesidad de generar cultura dentro
de la empresa, comenzado desde su grupo y expandindose al resto de la
compaa, volviendo todas las acciones en comportamiento y luego dndoles a
estos la resea de visin y misin de la empresa, logrando un grado mayor de
pertenencia de la empresa para finalmente tener la tan anhelada cultura.

Casos de aplicacin exitosa del TPM

- SKF/MRC Bearing Esta empresa productora de motores y bombas industriales
redujo su tiempo de mantenimiento correctivo no planeado en un 98% en un
departamento y en otro alcanz un 99% en un solo ao con la implementacin
TPM.
- Harley- Davidson Esta famosa empresa fabricante de motocicletas estima haber
obtenido un ROI (Retorno de la inversin) de 10:1 sobre los costos de
implementacin de TPM.
- 3M Esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al implementar
TPM en un periodo de tiempo de tres aos.
- Texas Instruments Esta empresa Norteamericana economiz ms de seis
millones de dlares (USD 6 000 000) en inversiones de capital en solo un ao con
la aplicacin de TPM en su planta de produccin.
- Samsung Electronics La empresa ms importante y mundialmente reconocida
por sus procesos de fabricacin y expansin sin lmite, utiliza esta herramienta
para reducir costos y cuidar el entorno. Actualmente est implantando a nivel
mundial el PRO 3M como una herramienta que impacta positivamente en la
manufactura y sus productos y que aparte es de su autora.
Experto3: Cules Son las Grandes prdidas o las ms comunes cuando un
TPM Falla en sus implementacin?

Las Seis Grandes Prdidas que interfieren con la operacin, a saber:

1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas que producen prdidas de tiempo
al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en
la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o hacer un
ajuste.
3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores durante la operacin
normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por la operacin de
detectores, buzones llenos, obstrucciones en las vas, etc.
4. Velocidad de operacin reducida, que produce prdidas de tiempo al no
obtenerse la velocidad de diseo del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen prdidas de tiempo al tener que
rehacer partes de l o reparar piezas defectuosas o completar actividades
no terminadas.
6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,
marcha blanca, periodo de prueba, etc.