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Administracin Financiera - Prof: Wilson Yesid Contreras Duarte

LA FUNCION FINANCIERA EN LA EMPRESA


La operacin de las empresas implica llevar a cabo una serie de actividades o funciones que
en trminos generales se pueden agrupar en cuatro categoras: Mercadeo, Produccin
(operaciones, en empresas no manufactureras), Gestin del Talento Humano y Finanzas.
Ello no significa que siempre deban existir departamentos o reas con esos nombres o que
en el primer rengln jerrquico no pueda haber ms de cuatro reas bsicas, pues el diseo
de la Estructura Organizacional depende fundamentalmente de la estrategia de la empresa,
que a su vez se relaciona con aspectos tales como el Modelo de Negocio, la Definicin de
Negocio, las Competencias Empresariales, su Visin, Misin, Principios y Valores, entre
otros, todo lo cual determina la importancia relativa de las diferentes funciones. Por ejemplo,
una empresa que se desenvuelva en una industria en la que un factor crtico de xito est
asociado a la rpida adopcin de nuevas tecnologas deber considerar como una de sus
actividades claves la investigacin y el desarrollo y esto implicar que en su estructura esta
actividad se destaque como de primer nivel. En caso contrario dicha actividad podra
aparecer como dependiente de la direccin de produccin, en un nivel inferior.
Igualmente, trminos como administracin, planeacin, sistemas, control, etc. No deben
considerarse dentro del mencionado grupo de actividades fundamentales, sino como
conceptos vinculados a stas. As, puede hablarse de administracin de la produccin,
planeacin de la produccin, sistemas aplicados a la produccin, control de la produccin,
etc.
Objetivos empresariales. El xito de una empresa depende en gran medida de que en
cada una de las cuatro reas referidas al principio se alcancen unos objetivos bsicos por
los que sus directores deben responder y para cuyo cumplimiento toman decisiones
apoyados en una serie de herramientas y tcnicas propias de su rea.
En la actividad de Mercadeo se encuentra que el objetivo bsico est definido por la
satisfaccin de las necesidades de los clientes y consumidores ms all de sus expectativas.
Para su logro deben conocerse los atributos que hacen que los clientes y consumidores se
sientan realmente satisfechos. La evaluacin y seleccin de dichos atributos no es similar
para todas las empresas pues ello depende principalmente de su estrategia de
posicionamiento lo cual incluye la combinacin de dos elementos: La segmentacin del
mercado y el grado de diferenciacin que se d a los productos y servicios. En trminos
generales puede afirmarse que los Atributos de Satisfaccin de los clientes y consumidores
se relacionan con aspectos tales como precio, calidad, desempeo de los productos,
servicio, etc. Adems de la satisfaccin de dichos atributos, los ejecutivos de mercadeo
deben a su vez lograr otros objetivos complementarios o metas tales como volumen de
ventas, participacin en el mercado, canales de distribucin, extensin y profundidad de la
lnea de productos, etc.
Herramientas tales como las tcnicas de ventas, el CRM (Customer Relationship
Management), el Mercadeo Electrnico, el manejo del punto de venta (merchandising), la
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Administracin de Canales, la publicidad y promocin y la investigacin de mercados, entre


otras, facilitan el logro de los objetivos mencionados.
El propsito de este breve esquema de presentacin de la actividad de mercadeo es sugerir
que lo que se intentar en este captulo es definir el Objetivo Bsico Financiero (OBF) de la
empresa, los conceptos claves que giran en torno a este objetivo, las metas ms importantes
que se deben alcanzar para lograrlo y las herramientas que la gerencia tiene disponibles
para ello. Dada la ntima relacin que la actividad financiera tiene con las otras tres
actividades mencionadas debe, igualmente, dedicarse unas pocas lneas a los objetivos
bsicos de Produccin y Gestin del Talento Humano de forma que pueda entenderse por
qu el alcance del OBF est condicionado al alcance de los otros tres objetivos bsicos
Bienes y servicios con la mxima calidad, el mnimo costo y en el momento oportuno es el
objetivo bsico que deben alcanzar los ejecutivos de produccin u operaciones.
Esta combinacin de conceptos es lo que comnmente se conoce como Productividad.
Aunque la lista de atributos de satisfaccin mencionados para el alcance del objetivo bsico
de mercadeo aplica igualmente a la actividad de produccin, aspectos tales como la
funcionalidad y la oportunidad podran tambin, agregarse a sta. El logro de ste objetivo
supone el alcance de metas tales como ptimos niveles de eficiencia de las personas y las
mquinas, mnimos tiempos de ciclo, niveles mnimos de desperdicio, cero contaminacin,
etc. y para ello los ejecutivos de produccin tomarn decisiones apoyados en herramientas
tales como los estudios de tiempos y movimientos, la Teora de Restricciones, TQM (Total
Quality Management), y en general todas las que proporciona la Ingeniera Industrial.
Es importante tener en cuenta que al hablar de produccin no se refiere nicamente a
empresas manufactureras. Este trmino debe considerarse en toda su extensin, es decir,
como produccin de bienes y servicios. Esto sugiere que en una empresa de servicios se
pueden identificar los costos asociados con ellos a partir del anlisis y desagregacin de las
diferentes actividades que deben realizarse para su prestacin, las que luego son asociadas
con los costos que implica llevarlas a cabo. La tcnica del Costeo Basado en Actividades
(Costeo ABC), permitir comprender la importancia de conocer lo que cuestan las diferentes
actividades que se desarrollan en una empresa en aras de identificar ineficiencias que al
corregirse facilitarn la optimizacin de los costos.
Los ejecutivos de Gestin del Talento Humano deben propender por crear las condiciones
organizacionales para que los trabajadores puedan satisfacer sus necesidades en un
ambiente en que tambin obtengan calidad de vida, lo que podra resumirse en un trmino:
Bienestar. Entre los atributos de satisfaccin que permiten medir el alcance de este objetivo
estn los niveles de rotacin de personal, el clima organizacional, la compensacin por
resultados, el reconocimiento y el entrenamiento, entre otros. Para el logro de lo anterior se
recurre a la utilizacin de herramientas propias de su rea tales como las tcnicas seleccin
de personal, el Coaching, la formacin de competencias humanas, los estudios de salarios,
etc.

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Deliberadamente se ha dejado para el final lo relacionado con el Objetivo Bsico Financiero,


pues justamente uno de los propsitos de este captulo es analizarlo y relacionarlo con los
otros objetivos que acaban de describirse. Ello permitir comprender el alcance de la funcin
de las Finanzas en la empresa, el rol del administrador financiero en este proceso y los
conceptos fundamentales que soportan la teora financiera empresarial.
EL OBJETIVO BASICO FINANCIERO (OBF)
Principalmente entre quienes poca relacin tienen con las finanzas siempre ha existido la
desprevenida tendencia a pensar que el principal objetivo financiero de una empresa es la
maximizacin de las utilidades. Esta es una creencia incorrecta. Cuando se establecen los
objetivos empresariales, ellos determinan una especie de marco de referencia que gua la
toma de decisiones y si el administrador enfoca sus decisiones cotidianas nicamente hacia
el alcance de la mxima utilidad se corre el peligro de que con ellas no se garantice el futuro
de la empresa, pues la maximizacin de las utilidades es un concepto cortoplacista.
Qu tipo de decisiones podra tomar un empresario que nicamente tuviera como objetivo
maximizar sus utilidades, es decir, qu acciones le podran garantizar el alcance de este
propsito. Seguramente ya se le habr ocurrido una que a la mayora de las personas
normalmente se les viene a la mente en primera instancia: disminucin de costos y gastos,
que como alternativa mal enfocada puede conducir a decisiones tales como la utilizacin de
mano de obra barata y poco calificada, utilizacin de materias primas de dudosa calidad,
disminucin de costos de mantenimiento y control de calidad, altos precios de venta, limitada
prestacin del servicio de posventa, poca inversin en publicidad, reduccin de personal,
etc.
Y es posible que estas economas, si as pueden llamarse, lleguen a generar en un principio
altas utilidades. Pero, considera que una situacin como la descrita puede ser sostenida en
las actuales condiciones de competencia que enfrentan las empresas? Con seguridad
responder negativamente, pues concluir que mano de obra barata no calificada genera
improductividad y deteriora la calidad, que las mquinas se desgastan rpidamente si no se
les mantiene en forma adecuada y mucho ms importante, que los clientes tarde o temprano
terminarn optando por alternativas diferentes, es decir, migrarn.
Bajo las condiciones descritas anteriormente sera imposible para una empresa alcanzar dos
importantes objetivos: Crecer y Permanecer.
En este punto de la explicacin debe reconocerse que desafortunadamente en nuestra
cultura empresarial todava existe un gran arraigo hacia el establecimiento de programas de
reduccin de los costos y gastos como la principal prioridad, cuando existen dos alternativas
ms trascendentales que pueden tener un efecto ms relevante para el alcance del Objetivo
Bsico Financiero; ellas son: la generacin de ingresos y la eficiencia en el manejo de los
recursos. Ello es as porque la reduccin de costos tiene un lmite mientras que las otras dos
alternativas ofrecen al gerente infinidad de opciones.
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Eliyahu M. Goldratt en el captulo 8 de su excelente y divertida obra La Meta, libro de


obligada lectura para todo aquel que aspire a ocupar cargos gerenciales, destaca la
importancia de estas dos ltimas alternativas sobre la de reducir los costos como nica
opcin para mejorar el desempeo financiero.
El siguiente es un ejemplo un poco ms sofisticado que ayudar a definir el Objetivo Bsico
Financiero. Imagnese el caso de una empresa que tradicionalmente ha abastecido el
mercado con varios productos y en cualquier momento decide abandonar los que menos
utilidad generan por dedicarse a producir los de mayores utilidades.
Si bien esto podra mejorar las utilidades en el corto plazo, tambin podra abrir la posibilidad
de que la competencia, aprovechando el vaco que representa el mercado no atendido con
los productos menos rentables, dirija una estrategia de penetracin hacia los dems clientes
lo que a largo plazo implicara una prdida de participacin en el mercado con los
consecuentes efectos sobre la utilidades.
Lo anterior sugiere que la decisin de eliminar lneas de productos debe ir ms all de la
mera consideracin de la utilidad que ellas producen y debe incluir un serio anlisis de
rentabilidad que en combinacin con otros factores de tipo estratgico podran conducir a la
empresa a aceptar el sacrificio de utilidades en el corto plazo en aras de garantizar la
permanencia y el crecimiento en el largo plazo.
De lo mencionado hasta aqu puede concluirse, en principio, lo siguiente:
El Objetivo Bsico Financiero (OBF), entendido como la maximizacin de las utilidades, no
garantiza la permanencia y el crecimiento de la empresa.
La maximizacin de las utilidades por s sola, es un concepto cortoplacista.
La obtencin de utilidades debe obedecer ms a una estrategia planificada a largo plazo
que a la explotacin incontrolada de las diferentes oportunidades que el mercado brinda a la
empresa.
El OBF debe visualizarse desde una perspectiva de largo plazo pues en muchos casos es
posible que sacrificios de utilidad en el corto plazo pueden contribuir a garantizar la
permanencia y el crecimiento.
Se ha visto, entonces, cmo los objetivos de las diferentes funciones apuntan directamente
hacia un grupo especfico de personas interesadas en la empresa: los consumidores en el
caso de las actividades de mercadeo y la produccin y los trabajadores en el caso de la
actividad de Gestin del Talento Humano. Cabe ahora preguntar, en funcin de cul grupo
debera estar definido el objetivo financiero? La respuesta a esta pregunta ayudar a definir
dicho objetivo.
No cabe duda de que los accionistas o socios de la empresa son el grupo en funcin del cual
debe estar definido dicho objetivo. Pero, en qu trminos? Qu debe sucederles para que
este objetivo se alcance? Otro ejemplo aclarar esta situacin.
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Supngase el caso de un negocio que consiste en explotar una vaca lechera. El dueo,
como es lgico, obtiene su utilidad de la leche que sta produce. Pero, es el objetivo
financiero principal lograr solamente la mxima produccin de leche? Si se analiza esta
situacin desde el punto de vista del largo plazo puede observarse que si la vaca produce
cras se dar un fenmeno que no es propiamente un aumento de las utilidades sino ms
bien un medio para que stas se incrementen en el tiempo y cuyo beneficiario, desde el
punto de vista financiero, es el dueo. Dicho fenmeno se llama aumento de la riqueza,
que el propietario logra an a costa de sacrificar utilidades en el corto plazo pues el
nacimiento de una cra conlleva la disminucin temporal de la produccin de leche y por lo
tanto de ingresos.
Con base en lo anterior puede afirmarse que el OBJETIVO BASICO FINANCIERO (OBF),
est relacionado con el incremento del patrimonio de los accionistas. A su vez, este
incremento se ha relacionado en los ltimos aos con un concepto que hoy por hoy es el eje
conductor de las decisiones que se toman en las empresas. Ese concepto se denomina
VALOR AGREGADO, con lo que podra decirse que el OBF consiste en agregar valor a los
accionistas o socios de la empresa.
Los textos tradicionales de finanzas definen el OBF como la maximizacin de la riqueza de
los accionistas. Infortunadamente, por la sensibilidad que en el mundo despierta actualmente
el tema de la globalizacin, esta definicin ha tendido a asociarse con lo que muchos
denominan capitalismo salvaje. La verdad es que el alcance de la definicin debe
entenderse de manera ms amplia, pues no quiere decir que para que el accionista se
beneficie del cumplimiento de este objetivo, debe ser a costa de sacrificar a los otros grupos
de inters mencionados atrs.
Por el contrario, se supone que si se produce valor agregado para el accionista es porque
tambin se estn logrando los objetivos de Mercadeo, Produccin y Gestin Humana: hay
empleados satisfechos que garantizan la produccin de bienes y servicios de alta calidad, lo
que a su vez permite mantener clientes satisfechos y por lo tanto leales, que al consumir los
productos o servicios garantizan el alcance del OBF. Es por ello que por ahora, se afirmar
que el Objetivo Bsico Financiero es el incremento del patrimonio de los accionistas en
armona con los objetivos asociados con clientes, trabajadores y dems grupos de inters
que girar alrededor de la empresa Las evidencias sugieren que en la mayora de los casos,
las empresas que generan valor para los accionistas se destacan porque tambin disfrutan
de altos niveles de clima organizacional y altos niveles de satisfaccin de clientes. Tambin
se observa que coinciden altos niveles de aceptacin de la empresa por parte de la sociedad
y dems grupos de inters relacionados con ella.
Igualmente, una empresa puede poseer altos niveles de clima organizacional y satisfaccin
de clientes, pero si no es rentable, y por lo tanto no genera valor a los accionistas, ni hay
expectativas de que pueda serlo, estos podran decidir cerrarla, sin importar los efectos
sobre clientes y trabajadores Ahora bien, cmo puede determinar un accionista si su
patrimonio realmente se est aumentando? Es decir, si se est produciendo valor agregado
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en su favor? Un sencillo ejemplo de la vida cotidiana pueda ayudar a responder esta


pregunta.
Ese ejemplo es algo de lo que alguna vez en la vida el lector ha sido testigo: la remodelacin
de su vivienda, que supngase, fuera un apartamento, que hoy tiene un valor comercial de
$100 millones y se decide hacerle una remodelacin, por ejemplo, construirle una nueva
habitacin. Para esta remodelacin se invierten $10 millones. Una vez hecha la
remodelacin se contrata un nuevo avalo que arroja un valor comercial de $115 millones.
Maravilloso! El apartamento se ha valorizado en $15 millones. Pero para poder apropiarse
de dicha valorizacin debieron invertirse $10 millones. Significa que el agregado fue de $5
millones. Eso es realmente Valor Agregado. No es tan difcil, verdad? Esta misma situacin
puede adaptarse al caso de una empresa.
Suponga que al finalizar el ao anterior la empresa en la que labora tiene un valor de $100
millones.
Durante el ao y como consecuencia de las decisiones que se tomaron, se realizaron
inversiones en capital de trabajo y activos fijos por $10 millones. Al finalizar el ao se vuelve
a estimar el valor de la empresa y se encuentra que ya sta tiene un valor de $115 millones.
Maravilloso! La empresa se ha valorizado en $15 millones. Pero para poder apropiarse de
dicha valorizacin, debieron invertirse $10 millones en capital de trabajo y activos fijos.
Significa que hubo valor agregado y este fue de $5 millones.
Con base en este ejemplo podra afirmarse, entonces, que el Objetivo Bsico Financiero
consiste en incrementar el valor de la empresa en mayor proporcin que lo que se haya
invertido para ello, lo cual implica, a su vez, que hay valor agregado para los accionistas.
Una hiptesis clave es que esto se da en armona con los objetivos asociados con clientes,
trabajadores y dems grupos de inters.
La manifestacin de la generacin de valor para accionistas puede explicarse con el
siguiente ejemplo.
Supngase el caso de una empresa cuya utilidad neta del ao fue de $700 millones, de los
cuales a los accionistas se les repartieron dividendos por $300 millones.
Las acciones de esta empresa se transan en la bolsa de valores y el nmero actual de
acciones en circulacin es de un milln. El valor de mercado de cada accin al inicio del
perodo era de $1.500. Para poder afirmar que hubo verdadero valor agregado para los
accionistas cul debi ser el mnimo incremento del valor de la accin en la bolsa de
valores al final del perodo?
Considerando el nmero de acciones en circulacin, la ganancia por accin fue de $700, de
los cuales $400 se retuvieron a los accionistas, es decir, que no se les repartieron. En el
lenguaje financiero se dira que la utilidad retenida por accin fue de $400.
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Para que los accionistas aceptaran esta retencin de utilidades el equipo directivo con su
gerente a la cabeza, debi comprometerse a emprender proyectos o iniciativas que
produjeran un incremento del valor de la accin superior a los $400 retenidos por cada una
de ellas. Si la empresa transa sus acciones en la bolsa de valores, entonces se supone que
el mercado debi valorar esos proyectos o iniciativas con el fin de establecer el nuevo valor
de la accin que estara dispuesto a pagar. Si dicho valor fuere superior a $1.900 entonces
se afirmara que hubo verdadero valor agregado para los accionistas. Esto en razn de que
si el valor de la accin hubiera crecido por debajo de $400 hubiera sido preferible para los
accionistas que se les distribuyera el 100% de la utilidad neta.
Lo anterior significa que cuando el patrimonio de los accionistas est representado por
acciones que circulan en la bolsa de valores el simple aumento en el valor de la accin no es
condicin suficiente para afirmar que se est produciendo valor agregado para el accionista.
Se requiere que dicho aumento sea superior a lo que por cada accin se le haya retenido a
los accionistas, lo cual, por lo general, coincide con la obtencin de una rentabilidad sobre la
accin superior a la que el accionista podra obtener en otras alternativas de inversin de
riesgo comparable.
Del anterior ejemplo se deduce que un accionista no solamente espera dividendos, sino
tambin valorizacin de sus acciones. Aspectos que a su vez estn relacionados con dos
variables trascendentales en la vida de una empresa: El flujo de caja y la rentabilidad.
No basta con que una empresa sea rentable. Se requiere, adems, que dicha rentabilidad se
traduzca en flujo de caja, no solamente para darle la oportunidad a los accionistas de
disfrutar de esas utilidades va dividendos, sino tambin para disponer de los recursos que
se requieren para llevar a cabo nuevas inversiones en crecimiento.
Por ello se afirmar que la empresa, no solamente debe crecer son rentabilidad, sino que
tambin lo debe hacer produciendo flujo de caja. Slo de esta forma se garantiza la creacin
de valor para los accionistas.
Infortunadamente, la enseanza tradicional de las finanzas se ha concentrado en mayor
medida en el estudio de la rentabilidad, a tal punto que en muchos empresarios y gerentes
ha quedado la percepcin en el sentido de que basta con que la operacin de la empresa
sea rentable para garantizar el xito. Esta rentabilidad se mide relacionando las utilidades en
el Estado de Resultados, con el monto de los activos en el Balance General. El tiempo se ha
encargado de demostrar que esto no siempre es as ya que una cosa es la utilidad que se
refleja en el estado de resultados y otra cosa es la capacidad de poder disponer de dichas
utilidades para atender las demandas de los accionistas y la presin del crecimiento.
Por qu estara dispuesto a renunciar a su empleo creando su propia empresa? La
respuesta podra ser: Por obtener independencia econmica. Esta respuesta es correcta
pues este es el primero y muy importante motivo por el que muchas personas deciden iniciar
su propio negocio o empresa. Esta independencia econmica se logra si la empresa creada
produce utilidades al menos de la misma magnitud que el salario al cual se renuncia siendo
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empleado en una empresa y adems, esas utilidades se conviertan en caja con el fin de
poder aplicarlas al reparto de las mismas, que sera la nica forma de poder compensar el
sueldo al cual se renunci. Sin embargo, la independencia econmica no es el nico factor
por el que las personas deciden iniciar su propio negocio. Hay una segundo determinante y
esta es la formacin de patrimonio. Nadie estara dispuesto a invertir $100 millones en una
empresa para, al cabo de un ao venderla por $70 millones. El sueo siempre es que la
empresa creada cada vez valga ms que lo invertido en ella.
Estos dos aspectos, la independencia econmica y la formacin de patrimonio,
corresponden a lo que en el caso de las acciones que se transan en la bolsa de valores se
denomina pago de dividendos y valorizacin de la accin, que son, a su vez, los dos motivos
por los cuales una persona decide invertir su dinero adquiriendo acciones en la bolsa de
valores.
Explicar la creacin de valor para los accionistas nicamente en funcin de ejemplos
asociados con inversin en acciones en la bolsa de valores no es lo ms apropiado en un
medio como el de los pases en desarrollo, en el que las sociedades annimas abiertas son
justamente la excepcin ya que ellas representan slo una mnima porcin de las empresas
y el mercado accionario est muy poco desarrollado, aunque no puede dejar de reconocerse
que a pesar de ello, la actividad burstil es un importante termmetro de la economa.
Cmo determina, entonces, el propietario de una empresa que no es sociedad annima
abierta, el alcance del OBF? Si se retoma de nuevo el caso de la accin se encontrar que
el accionista al referenciar el valor de mercado de sta, lo que est haciendo es ni ms ni
menos que referenciar el valor de la empresa, que tericamente en ese momento es igual al
valor de la accin multiplicado por el nmero de acciones en circulacin, ms el valor de sus
pasivos financieros.
Lo anterior significa que el propietario de una entidad que no sea sociedad annima con
presencia en el mercado pblico de valores tambin debera referenciar el valor de su
empresa para poder determinar si se ha alcanzado el OBF y es aqu donde se enfrenta un
serio problema porque el ejercicio de establecer el valor de un negocio puede ser
dispendioso y costoso dependiendo del tamao y complejidad de la empresa.
Una aproximacin al clculo del valor de la empresa. Un sencillo anlisis basado en el
potencial de generacin de utilidad y flujo de caja de la empresa puede permitir el clculo de
un valor tentativo de sta, que al menos puede servir como base o punto de referencia
metodolgico en la elaboracin del mencionado ejercicio.
Supngase el caso de un pequeo almacn de ropa, a cuyo propietario le ofrecen comprarle
el negocio y ste encuentra difcil determinar el precio a establecer.
Inicialmente podra pensarse que el valor contable de los activos puede servir para la fijacin
de dicho precio. Pero este procedimiento tiene la gran limitacin de que los activos estn
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registrados por su costo original de adquisicin y por lo tanto no reflejan su valor de mercado
que es el que interesa.
Pero an si se dispusiera del valor comercial o valor de mercado de los activos, ste
tampoco sera la medida exacta del valor de la empresa, ya que sta vale por ser un negocio
en marcha y no un negocio en liquidacin. Quiere decir esto, que adems del valor comercial
del activo hay que aadir otro elemento intangible: el Good Will o Crdito Comercial del
negocio, al que en algunas partes tambin se le denomina la Prima del Negocio. Cmo se
estima el valor de este factor? Como ya se dijo, el potencial de generacin de flujo de caja
puede dar la pauta. Se puede asumir que el almacn le produce al dueo $60.000.000
anuales de utilidad neta, que a su vez representa un flujo de caja de la misma magnitud.
Para poder utilizar esta cifra en la solucin del problema debe saberse, adems, lo que el
propietario del almacn hara con el dinero a recibir, ya que todas las destinaciones
alternativas implicaran una rentabilidad esperada diferente pues todas las actividades
comerciales, industriales y de servicio representan riesgos diferentes y por lo tanto generan
rentabilidades diferentes.
Para simplificar supngase que el citado propietario pondra el dinero a ganar intereses en
una entidad financiera que paga el 8% anual despus de impuestos. Esta alternativa se
utiliza con frecuencia como medida de comparacin a efectos de analizar este tipo de
decisiones en pequeas empresas, ya que es una informacin de fcil consecucin, pues al
fin y al cabo se supone que la tasa de captacin del mercado es aquella a la cual un
inversionista puede en condiciones de mnimo riesgo colocar su dinero. Dicha tasa puede
sufrir fluctuaciones en el tiempo como consecuencia de los diversos factores que afectan la
economa.
Entonces, el valor que el propietario utilizar como punto de referencia en la fijacin del
precio de venta del almacn se obtendr a partir de calcular un monto que invertido al 8%
anual produjera $60.000.000, o sea:
60.000.000/0,08 = $750.000.000
Lo anterior sugiere que el mnimo valor que el dueo estara dispuesto a aceptar es 750
millones, ya que stos, invertidos a la tasa de mercado producen los mismos $60 millones
que actualmente recibe en su negocio.
Pero, son indiferentes las dos alternativas propuestas? Es decir, es indiferente continuar
con el almacn o recibir 750 millones e invertirlos al 8% anual? Que sucedera si vendiera
por el mencionado valor. El almacn, como negocio en marcha, ofrece la posibilidad hacia el
futuro, de producir ms de los $60 millones anuales que ahora produce y como
consecuencia de ello aumentar su valor.
El dinero en efectivo, en cambio, perder valor como riqueza ya que estara sometido al
proceso econmico de desvalorizacin debido a la inflacin. Pero si la decisin del
propietario es invertir el dinero a inters y no trabajar ms, dicha desvalorizacin y la prdida
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de oportunidad de aumentar el valor de lo que actualmente recibe es justamente el precio


que l pagara por el ocio, puesto que ste no es gratuito.
La decisin de vender o no por el valor de referencia obtenido depender, pues, de lo que el
propietario pueda hacer con el dinero. Y esto sin considerar el potencial de crecimiento de
las utilidades y flujo de caja que el negocio ofrece de acuerdo con su proyeccin futura, lo
cual podra suponer un precio por encima de 750 millones.
Pero, cunto ms? Ah est el verdadero problema de decisin, por los elementos de
incertidumbre que estn contenidos en ella y que cada inversionista analiza a su manera.
La verdad es que el ejercicio planteado dista mucho de acercarse a la realidad pues lo ms
seguro es que ningn comprador va a estar dispuesto a pagar los $750 millones obtenidos,
ya que no es lo mismo obtener $60 millones anuales de una inversin financiera que
obtenerlos a partir de una actividad empresarial. Esta ltima implica asumir mayores riesgos
que los que se asumen por el hecho de simplemente depositar el dinero en un banco.
Supngase que un potencial comprador, y en general cualquier comprador dispuesto a
invertir en una empresa que desarrolle la misma actividad del almacn, establece que el
riesgo de invertir en dicho almacn se compensa obteniendo una rentabilidad mnima del
20% anual despus de impuestos. Desde esta perspectiva, es decir, la del comprador, el
valor de referencia sera $300 millones, pues esta cantidad, invertida al 20% anual producira
los mencionados $60 millones.
Significa que el valor de una empresa est asociado con el riesgo que implica su actividad.
La discusin sobre la problemtica planteada en este ejemplo podra alargarse tanto que
seran necesarias muchas pginas adicionales para apenas llegar a una solucin
aproximada, pues como se sugiri antes, todos los inversionistas tienen puntos de vista
diferentes al momento de evaluar sus alternativas a la luz de los factores que afectan el valor
de la empresa. Por ejemplo, un inversionista cuyas expectativas se enfocan ms hacia el
aspecto liquidez le dar mayor valor a factores tales como la posibilidad de repartirse
utilidades rpidamente, mientras que otro para el cual es ms importante la perspectiva de
crecimiento de su inversin en el largo plazo har lo propio para factores tales como los
planes de crecimiento y desarrollo de nuevos productos va reinversin de utilidades, etc.
Suponga el lector que el propietario del almacn estuviera dispuesto a venderlo por $300
millones, pues considera que tiene oportunidades de reinversin que con dicho capital le
proporcionaran ms de $60 millones de pesos anuales.
Observando el problema se encuentra que la verdadera decisin que l enfrenta es
renunciar a seguir recibiendo $60 millones anuales indefinidamente, a cambio de recibir
$300 millones hoy, lo cual puede reflejarse en forma grfica as:

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El grfico sugiere que $300 millones de hoy equivalen a un flujo de caja de $60 millones
anuales a perpetuidad (se considerar n como un valor que tiende a infinito), o sea, que
podra afirmarse que esos $300 millones representan el valor hoy, es decir, el valor presente
de $60 millones todos los aos, por siempre. Y dicho valor presente se obtuvo simplemente
dividiendo los $60 millones por la tasa de inters de oportunidad del propietario que se
asume acept que fuera el 20% anual, que en el caso de las empresas y tal como se ver en
el prximo captulo se denomina Costo de capital.
El anterior anlisis sugiere que existe una ntima relacin entre el valor de una empresa y su
potencial de generacin de flujo de caja. Ello permite concluir que el valor de una empresa
es ni ms ni menos que el valor presente de sus futuros flujos de caja. Mientras mayor sea la
posibilidad de que dicho flujo se aumente, ms dinero estar dispuesto a cobrar el
propietario por su renuncia a recibirlo, o a pagar un comprador por la oportunidad de
disfrutarlo.
Prima del Negocio. Si por ejemplo, la inversin en activos del almacn fuera de $200
millones, la diferencia con los $300 millones obtenidos atrs, es decir, $100 millones,
representara el premio que el propietario exigira por renunciar al flujo de caja que producen
dichos activos al hacer parte de un negocio en marcha con unas determinadas ventajas
comparativas, o lo que un eventual comprador estara dispuesto a pagar por entrar a
disfrutar del mencionado flujo de caja.
Ese premio es lo que se denomina Prima del Negocio, tambin llamado Good Will o crdito
comercial, que se define como la diferencia entre el valor de una empresa como negocio en
marcha y el valor de la inversin en activos.
Como ya se explic, el valor de una empresa como negocio en marcha es igual al valor
presente de sus futuros flujos de caja.
Obsrvese, por ejemplo, cmo en el caso de las acciones en el mercado de valores, cuando
stas suben de precio, lo que se est dando es ni ms ni menos que un aumento en el valor
de la prima de la empresa que las emite. Y ese precio es la respuesta del mercado, es decir,
de los inversionistas, a su percepcin de las perspectivas futuras de la empresa
materializada en un potencial flujo de caja futuro.
ANALISIS DEL FLUJO DE CAJA
Asumiendo la hiptesis de que establecer el valor de una empresa es un ejercicio
complicado que requiere inversin de tiempo y dinero, cmo podra determinarse el
alcance del OBF sin tener que realizar este ejercicio? Es decir, no siendo posible dedicar
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tiempo y dinero al ejercicio de clculo del valor de la empresa qu tipo de indicadores


podran servirle para determinar, al menos, si dicho valor est aumentando o disminuyendo?
Los indicadores que sirven para determinar si el valor de la empresa (o del patrimonio de los
accionistas), se est incrementando, deben ser necesariamente aquellos cuyo
comportamiento afecte directamente el flujo de caja y la rentabilidad. Ello en razn de que,
como acaba de afirmarse, una empresa vale por su capacidad de generar flujo de caja.
Ese es el tema que se abordar a continuacin. Se analizar este importante concepto con
el fin de que el lector desarrolle la habilidad necesaria para poder utilizarlo tanto en el
aprendizaje de los dems conceptos financieros que se ensean en este texto como en la
administracin financiera de la empresa.
Un segundo concepto que permite monitorear el alcance del objetivo bsico financiero es la
rentabilidad.
Para explicar el concepto de flujo de caja se utilizar un ejemplo muy elemental.
Supngase el caso de una tienda de abarrotes y granos, cuyo propietario desea saber si su
riqueza se est aumentando, es decir, si se est alcanzando el OBF.
Con respecto a esta inquietud y asumiendo, como ya se dijo, que la estimacin del valor de
una empresa es un ejercicio complicado no slo por la cantidad de consideraciones que
deben tenerse en cuenta sino tambin por el hecho de que sta no es una sociedad
annima o que sindolo no ofrece sus acciones en el mercado de valores, y no existiendo la
necesidad de determinar un valor especfico, el logro del OBF se puede verificar a travs de
lo que se denominar Plpito del Empresario con respecto al comportamiento del flujo de
caja.
Cmo operan las finanzas de un tendero? Cmo sobreviven los tenderos en el negocio si
ni siquiera llevan contabilidad? Estas son dos interesantes preguntas cuyo anlisis permitir
abordar el concepto de flujo de caja para comprender su importancia en la determinacin del
valor de la empresa. Y aunque el negocio de tienda de abarrotes y granos o tienda de barrio
es fundamentalmente un negocio de supervivencia con limitada capacidad de crecimiento, la
forma cmo los propietarios de estos negocios administran sus finanzas no dista mucho de
la forma como lo hacen los directivos y propietarios de las grandes empresas.
Cules son los atributos de satisfaccin del propietario de una tienda?
Se puede preguntar a cualquiera de ellos y encontrar que, en general, la percepcin de la
bondad de sus negocios gira alrededor de la oportunidad que el movimiento diario de
efectivo les da para cumplir con tres compromisos:
Poder surtir la tienda al da siguiente cuando los diferentes proveedores lleguen a ofrecer
sus productos.
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Pagar la cuota mensual, por ejemplo, del refrigerador (o cualquiera otra deuda del negocio,
si la hubiere).
Atender sus gastos personales y de su familia.
Si su tienda le permite atender estos tres compromisos entonces la considerar un buen
negocio y por lo tanto su percepcin con respecto al valor de sta tender a aumentar, es
decir, considerar que est alcanzando el OBF.
Pero un gran empresario no utilizar estos trminos para referirse al hecho de que su
empresa es un buen negocio, es decir, para expresar sus atributos de satisfaccin. Muy
probablemente, ste dir que la empresa s logr cumplir el OBF porque el Flujo de Efectivo
permiti:
Reponer el Capital de Trabajo
Atender el servicio a la deuda
Reponer los activos fijos, si fuere el caso
Repartir utilidades de acuerdo con las expectativas de los socios
Si se compara lo dicho por el tendero y por el gran empresario se encuentra que se estn
refiriendo a lo mismo. Puede que en la mente del tendero no exista el trmino reponer el
capital de trabajo, pero si tiene muy claro el concepto de lo que es surtir su tienda, lo cual es
similar. Aqu debe agregarse que para una empresa, adems de la reposicin del capital de
trabajo, el flujo de efectivo debe apoyar la financiacin de las inversiones para la reposicin
de los activos fijos, lo cual no siempre se dara en el caso de la tienda pues como ya se dijo,
son negocios de supervivencia y de limitado o nulo crecimiento.
Para el tendero, poder cubrir sus gastos familiares con el efectivo que produce la operacin
diaria es simplemente reconocer que la tienda le reparte utilidades de acuerdo con sus
necesidades. Igualmente, poder pagar la cuota del refrigerador o cualquier otro tipo de
deuda que, por ejemplo, tenga la tienda, es simplemente poder atender el compromiso de
deuda ms comnmente conocido como atencin del Servicio a la Deuda que incluye no
slo el pago de los intereses sino tambin los correspondientes abonos al capital.
De la explicacin anterior puede emitirse el siguiente concepto clave que ser fundamental
para la comprensin de gran parte de los temas que se tratarn en la ctedra de
Administracin Financiera de la Tecnolgica FITEC y en general para comprender el alcance
de las finanzas empresariales.
Una empresa puede considerarse como un buen negocio y por lo tanto afirmarse que est
cumpliendo su Objetivo Bsico Financiero si genera una corriente de efectivo que le permita:
1. Reponer el capital de trabajo (KT).
2. Atender el servicio a la deuda.
3. Atender los requerimientos de inversin en reposicin de activos fijos.
4. Repartir utilidades entre los socios de acuerdo con sus expectativas.
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Todo esto como consecuencia de la posesin y aprovechamiento de ventajas comparativas


o fortalezas, lo cual implica un efecto favorable sobre su valor y deber coincidir con una
atractiva rentabilidad. Son estas, por lo tanto, las cuatro nicas destinaciones que la
empresa hace de su flujo de efectivo, entendido este, por ahora, como un flujo de efectivo
despus de impuestos.
Supngase ahora el caso de dos empresas, A y B, que operan en un mismo sector industrial
aunque realizan actividades diferentes (por ejemplo, ambas son confeccionistas de vestuario
pero una produce ropa de lnea mientras que la otra produce ropa de moda). El que operen
en un mismo sector hace que su riesgo percibido sea en principio similar. Estas dos
empresas tienen muchas cosas en comn: Venden la misma cantidad de dinero y generan la
misma utilidad; poseen el mismo volumen de activos y el mismo nivel de endeudamiento lo
que sugiere que su rentabilidad es la misma; como ltima coincidencia, se encuentra que
ambas empresas generan el mismo flujo de caja, $300 millones cada una.
Cul empresa vale ms?
De acuerdo con las caractersticas enunciadas ambas deberan valer lo mismo, ya que
generan el mismo flujo de caja e implican, en principio, un riesgo similar.
Pero si se analiza con detalle el flujo de caja de ambas empresas es posible que se
encuentre algn elemento que las diferencie y permita establecer si alguna de ellas tiene
mayor valor que la otra. Este anlisis de la caja consiste en observar la destinacin que cada
una le da a su flujo con el fin de atender los cuatro compromisos que ya se dijo tienen las
empresas.

Para simplificar se asumir, igualmente, que ambas empresas tienen el mismo compromiso
de reposicin de activos fijos y de servicio a la deuda pues adems, tienen el mismo nivel de
endeudamiento y el pasivo est contratado al mismo plazo y tasa de inters.
El que la empresa A deba retener ms efectivo para garantizar la reposicin de su capital de
trabajo significa que sus caractersticas de operacin as lo exigen. Por ejemplo, es posible
que A opere en un mercado que implica un mayor grado de competencia que B por lo que
debe mantener ms inventarios y conceder ms plazos de crdito para poder vender, lo que
implica que debe comprometer una mayor cantidad de capital de trabajo para poder operar y
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as, dado un incremento similar en las ventas de ambas empresas, B afectar su flujo de
caja por este concepto en una menor proporcin que A.
Un pequeo ejemplo aclarar el prrafo anterior. Asmase que las ventas de ambas
empresas en el ao 1 fueron $1.200 millones y que la empresa A concede un plazo de
crdito de 60 das mientras que B concede 30 das. Asumiendo que todas las ventas son a
crdito una simple regla de tres permite obtener el valor de las cuentas por cobrar para cada
empresa, de $200 y $100 millones respectivamente (dicho valor se obtiene dividiendo las
ventas por 360 das y multiplicando el resultado por el plazo de crdito, 1.200 x 60 / 360 en
el caso de A).
Si para el ao 2 las ventas de ambas empresas fueran $1.500 millones, los nuevos valores
de las cuentas por cobrar seran $250 millones para A y $125 millones para B, lo que
significa que para mantenerse en operacin A debi incrementar sus cuentas por cobrar en
$50 millones mientras que B slo las increment en $25 millones, es decir, requiri retener
una menor cantidad de efectivo de su flujo de caja que A para lograr el mismo volumen de
ventas, dejando por lo tanto una mayor disponibilidad de efectivo para atender el servicio a
la deuda y para que los socios se repartan utilidades o dispongan de ste como a bien
tengan (crecimiento de la capacidad instalada, inversin en otras actividades, etc.). Los
valores obtenidos como incremento de las cuentas por cobrar no necesariamente son
iguales a los de la columna de reposicin del KT del cuadro anterior, ya que all tambin se
incluye el aumento de los inventarios y de las cuentas por pagar.
Lo anterior quiere decir que la ltima fila del cuadro no necesariamente representa la
cantidad de dinero que los socios se repartirn como dividendo sino ms bien la cantidad
que ellos tienen disponible para tomar decisiones, una de las cuales puede ser repartirse
utilidades. Es por ello que se le denomina Flujo de Caja de los propietarios. Otras
decisiones son, por lo tanto, crecimiento de la capacidad instalada, diversificacin en otros
negocios, inversiones financieras, inversiones en propiedad raz, etc.
Esa mayor disponibilidad de efectivo que la empresa B deja para los propietarios hace que
sea percibida como de mayor valor que A, lo que corrobora la afirmacin en el sentido de
que existe una ntima relacin entre el valor de una empresa y el Flujo de Caja que sta
genera. La empresa B, permite a sus propietarios una mayor posibilidad de goce, de disfrute
del flujo de caja y por ello es una empresa de mayor valor que A.
Recordemos que aunque los flujos correspondientes a reposicin de capital de trabajo y
activos fijos pertenecen a los propietarios, stos no podrn disfrutarlos hasta tanto no se
liquide la empresa, lo que bajo la consideracin de que los negocios se evalan como
negocios en marcha y no como negocios en liquidacin, permite afirmar que los propietarios
nunca podrn disfrutar de dichos flujos.
Un ltimo aspecto a destacar con respecto a lo planteado en el cuadro es el que se
relaciona con la reposicin de activos fijos. Por qu dicha reposicin debe hacerse con el
propio flujo de caja de la empresa?
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Simplemente porque se supone que como consecuencia de la conversin en efectivo de los


cargos por depreciacin, la empresa debi realizar una acumulacin paulatina de efectivo
que es la que posteriormente debe permitir la reposicin de dichos activos fijos.
Infortunadamente no en todos los casos dicha acumulacin es suficiente para compensar el
incremento de los precios de los activos ya por la inflacin, ya por los cambios en la
tecnologa.
En otros casos el efectivo proporcionado por la depreciacin es desviado, si as puede
decirse, con otros propsitos. Por ejemplo, puede ser destinado al pago de deudas o al
reparto de utilidades, en cuyo caso los propietarios deben ser conscientes de este hecho y
cuando llegue el momento de la reposicin realizar la capitalizacin correspondiente
devolvindole a la empresa recursos que no debi repartirles.
Como esto ltimo casi nunca ocurre, buena parte de los recursos requeridos para reposicin
son financiados con nueva deuda, lo cual puede exponer a la empresa a riesgos financieros
cuya responsabilidad es nica y exclusivamente de los propietarios.
EL CONCEPTO DE FLUJO DE CAJA LIBRE
Quines son los beneficiarios de los resultados de una empresa? La simple observacin de
la composicin bsica del Balance General ayuda a responder esta aparentemente obvia
pregunta. Los beneficiarios de una empresa son los acreedores financieros y los socios, que
son justamente los grupos que comprometen dinero en la empresa (aunque corriendo
riesgos diferentes, lo cual se analiza ms adelante), y por lo tanto son quienes reclaman el
flujo de caja que sta genera. Ese flujo de caja se denomina FLUJO DE CAJA LIBRE (FCL),
que se define como el flujo de caja que finalmente que da disponible para los acreedores
financieros y los accionistas o socios.

Grfico 1-1 Relacin entre el Flujo de Caja Libre y el Balance General

El grfico 1-1 permite observar cmo se superpone el concepto de Flujo de Caja Libre sobre
el Balance General para que se entienda que, desde el punto de vista de la caja, lo que los
activos de una empresa producen es Flujo de Caja Libre, que a su vez se entrega a quienes
financian esos activos, es decir, a los Acreedores Financieros y los Accionistas o Socios.
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Desde la perspectiva contable, se encuentra que lo que los activos de la empresa producen
es Utilidad Operativa, que a su vez se entrega a los acreedores financieros en forma de
intereses y a los accionistas en forma de Utilidad Neta. Esto se ilustra en el grfico 1-2 que
muestra cmo se superpone el Estado de Resultado sobre el Balance General de forma que
puede entenderse la ntima relacin que existe entre estos dos estados financieros.

Grfico 1-2 Relacin entre el Estado de Resultados y el Balance General

Como los dineros correspondientes a la reinversin en capital de trabajo y activos fijos nunca
podrn ser disfrutados por los propietarios, tal como ya se explic, pues la empresa se
apropi de ellos para poder garantizar su permanencia, se tiene que el flujo de caja que
queda disponible para los beneficiarios en los casos de las empresas A y B es la diferencia
entre su flujo de caja de $300 millones y lo que ambas apropiaron para reposicin de capital
de trabajo y activos fijos ($150 y $100 respectivamente). El flujo de caja obtenido al calcular
esta diferencia se denomina FLUJO DE CAJA LIBRE (FCL) tal como se detalla en el cuadro
1-2.

El flujo de caja de $300 millones referido inicialmente para las empresas A y B, se denomina
Flujo de Caja Bruto, al cual se le descuenta el efectivo requerido para la reposicin de capital
de trabajo (KT) y activos fijos (AF) con el fin de obtener el Flujo de Caja Libre.
Para que una empresa opere no es requisito que est endeudada pues los propietarios bien
podran financiarla totalmente con capital propio. As, todo el FCL sera para ellos.
Por lo tanto, podra ampliarse la afirmacin hecha antes en el sentido de que el valor
percibido de una empresa se basa en el flujo de caja que sta deja disponible para los
accionistas. Dicha ampliacin del concepto debera consistir en afirmar que mientras mayor
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sea el Flujo de Caja Libre que una empresa pueda producir, mayor ser su valor percibido,
es decir, que existe una ntima relacin entre el valor de la empresa y su FCL y por lo tanto
el valor de una empresa es igual al valor presente de sus futuros flujos de caja libre.
Asumiendo que las cifras del cuadro corresponden a la perspectiva de generacin de flujo de
caja libre en el largo plazo para las empresas A y B, debe afirmarse que la empresa B es
ms valiosa que la empresa A por su mayor potencial de generacin de FCL.
As, podra afirmarse, igualmente, que los inversionistas o empresarios siempre querrn
comprometer sus fondos en empresas tipo B pues stas les ofrecen un ms amplio abanico
de posibilidades para tomar decisiones.
Lo anterior no significa que las empresas tipo A sean malos negocios. Ello debido a que la
pertenencia a uno u otro grupo no es permanente puesto que las condiciones competitivas
pueden cambiar cuando cambian o evolucionan las caractersticas de los sectores
industriales. As, entidades que en un momento determinado y por las caractersticas del
entorno, gozan de un privilegiado lugar como empresas tipo B, pueden llegar a convertirse
en empresas tipo A y viceversa. La gestin gerencial, adecuada o inadecuada, tambin
puede ser motivo para que una empresa migre de una condicin a otra.
Y entonces podra concluirse que los esfuerzos gerenciales deberan enfocarse hacia el
mantenimiento de la empresa como una tipo B, para lo cual debera propenderse por el
permanente aumento de su flujo de caja libre.
Toda la complejidad inherente a la determinacin del valor de la empresa utilizando el
concepto de FCL se analiza en el texto del mismo autor Valoracin de Empresas, Gerencia
del Valor y EVA.
Este concepto es igualmente importante en la evaluacin de la capacidad de endeudamiento
de la empresa. Por el momento puede decirse que, en trminos generales, el clculo del
FCL sigue la forma propuesta en el cuadro que aparece adelante, donde con datos
imaginarios se ilustra el FCL obtenido de $200 millones para la empresa B a partir de las
cifras del Estado de Resultados.
Dado que hay costos y gastos que no implican desembolso de efectivo (ni lo implicarn en el
futuro), tales como las depreciaciones y amortizaciones de activos diferidos, estos deben ser
sumados a la utilidad neta. Existen otros conceptos que aunque ocasionales tambin se
comportan en la misma forma que las depreciaciones y por lo tanto tambin deben sumarse.
Ellos son las provisiones para proteccin de activos (deudas malas, proteccin de
inventarios, etc.), y las prdidas en venta de activos fijos si las hubiere.

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La explicacin de cada una de las partidas se har a continuacin.


Los intereses se suman debido a que lo que se quiere saber con el clculo del FCL es
cunto tena disponible la empresa antes de pagarles a los acreedores el servicio a la
deuda, que incluye los intereses, pero despus de atender el compromiso impositivo, para
cuyo clculo debieron restarse previamente dichos intereses en el estado de resultados con
el fin de poder calcular tanto los impuestos como la utilidad neta.
El valor de las inversiones en activos fijos se obtiene de los anexos del Balance General de
la empresa o del Estado de Flujo de Efectivo. Puede darse el caso que dicho valor sea tan
grande que ocasione que el FCL sea negativo. Esta situacin debe ser analizada con ms
detalle ya que puede haber sucedido que dichas inversiones corresponden no solamente a
la reposicin requerida por el deterioro u obsolescencia de los activos fijos, sino tambin a
inversiones hechas con el fin de aumentar la capacidad instalada de la empresa, en cuyo
caso debe llevarse a cabo una separacin de cada concepto y hacerse las salvedades del
caso al momento de utilizar el concepto de FCL como medida del potencial generador de
flujo de caja de la empresa. Una alternativa que puede utilizarse cuando por la complejidad y
tamao de la empresa sea difcil separar del aumento total en los activos fijos la porcin
correspondiente a reposicin, es calcular el FCL antes de este rubro, con lo que el valor
obtenido simplemente se llamara FCL antes de reposicin de activos fijos.
El concepto de Capital de Trabajo Neto Operativo se explica a continuacin.
EL CONCEPTO CAPITAL DE TRABAJO (KT)
Es posible que el primer contacto que se tuvo con el trmino Capital de Trabajo (KT), se
diera en su primer curso de contabilidad en el cual se les defini este concepto como la
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diferencia entre los activos corrientes (AC) y los pasivos corrientes (PC) en el Balance
General. Debe afirmarse en este momento que el alcance de esta definicin, que se
denominar Capital de Trabajo Neto Contable, es muy limitado. Para entender esto se
proceder al estudio de la definicin de Capital de Trabajo.
Se entender capital de trabajo como los recursos que una empresa requiere para llevar a
cabo sus operaciones sin contratiempo alguno. En principio se dir que dichos recursos
estn representados por los inventarios y las cuentas por cobrar, los cuales la empresa
combina a travs de un proceso denominado rotacin, que finalmente es el que determina
la velocidad a la que los recursos generados quedan disponibles para atender los
compromisos de servicio a la deuda, reposicin de activos fijos y dividendos. Las partidas
que acaban de mencionarse conforman lo que se denomina Capital de Trabajo Operativo
(KTO) ya que en estricto sentido operativo, lo que una empresa requiere para operar est
representado por lo que necesita mantener invertido en sus cuentas por cobrar y sus
inventarios. Cuando se observa la informacin histrica de la empresa se encuentra que por
lo general hay un saldo mnimo de caja. Este debe sumarse para efectos de determinar el
KTO.
Considerar capital de trabajo como la diferencia entre activo corriente y el pasivo corriente
sera afirmar que los nicos recursos que la empresa combina para generar utilidades y flujo
de caja son los representados por la mencionada diferencia cuando la realidad es que todo
el KTO de la empresa es el que se combina con dicho propsito.
Otra forma de enfatizar la limitacin de la definicin contable es preguntndose lo siguiente:
Si una empresa tiene activos corrientes en igual cantidad que sus pasivos corrientes, con lo
que dicha diferencia es cero, entonces no tiene capital de trabajo y por lo tanto no puede
operar normalmente?
Una corta meditacin en esta pregunta lleva a concluir que an con una diferencia igual a
cero, la empresa s puede operar normalmente. Lo que sucede es que por tener financiados
sus activos corrientes totalmente con pasivos corrientes, la empresa podra estar corriendo
el riesgo de quedarse ilquida debido a que si en un determinado momento hay problemas
con las cuentas por cobrar y/o los inventarios, no se producira el efectivo suficiente para
atender los compromisos corrientes generndose as una situacin difcil para la empresa.
Sin embargo debe reconocerse que hay actividades empresariales en las que una situacin
como la que acaba de describirse pudiera considerarse normal.
El hecho es que una diferencia entre AC y PC igual a cero no representa por s misma una
situacin de iliquidez sino ms bien una de mayor riesgo de iliquidez, que es algo bien
distinto a lo que sugiere la definicin contable. Recurdese que si la diferencia entre estos
dos valores es cero es porque la relacin es uno, es decir que AC/PC=1. Esta relacin es el
conocido ndice de Liquidez o Razn Corriente, indicador tradicional en la evaluacin de la
situacin financiera de la empresa, pero errneamente enfocado cuando se lo usa para
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concluir acerca de la buena o mala situacin de liquidez de sta, cuando en realidad debe
ser considerado como un indicador del mayor o menor riesgo de iliquidez.
Capital de Trabajo Neto Operativo. En este punto de la explicacin se aborda la ms
correcta definicin de Capital de Trabajo que es la de Capital de Trabajo Neto Operativo
(KTNO), que se entender como el neto de las Cuentas por Cobrar ms los Inventarios
menos las Cuentas por Pagar.
Puede afirmarse que esta ltima definicin de Capital de trabajo resalta lo bueno y elimina lo
malo que pueden tener las definiciones anteriores.
Con respecto a la primera definicin de capital de trabajo como KTO, debe considerarse lo
siguiente:
1. El saldo de efectivo al final del perodo es un resultado casi siempre casual o accidental
que no tiene una relacin directa de causalidad con las operaciones de la empresa. Adems,
y por principio financiero, sta debe hacer plena utilizacin de la caja con lo que dicho saldo
debera ser siempre un valor aproximado a cero. Como ya se dijo, si este saldo de caja es
mnimo, se suma al KTO.
2. Si el volumen de operacin de la empresa se incrementa tambin lo hacen las cuentas por
cobrar y los inventarios. Es decir, que existe una relacin directa de causalidad entre el
comportamiento de estas dos cuentas y el de los ingresos operativos.
De lo anterior, como ya se dijo, se concluye que desde el punto de vista eminentemente
operativo el capital de trabajo de una empresa debera ser la suma de las cuentas por cobrar
y los inventarios.
Sin embargo, debe tenerse en cuenta que una parte de dicho KT operativo es provista por
los proveedores de bienes y servicios de la empresa con lo que cualquier aumento de las
operaciones, que acarreara automticamente un incremento de las cuentas por cobrar y los
inventarios, tambin lo hara con dichas cuentas por pagar, lo que no ocurre necesariamente
con la deuda financiera de corto plazo. Es decir, que existe una relacin directa de
causalidad entre el comportamiento de las cuentas por pagar a proveedores de bienes y
servicios y las operaciones de la empresa, lo que hace que el clculo de los recursos que del
flujo de caja deben ser apropiados para garantizar el mantenimiento del KT, deba considerar
la parte provista por dichos proveedores.
Por lo tanto, no se incluyen los prstamos a corto plazo ya que stos, como una forma de
financiar la diferencia entre las cuentas por cobrar, los inventarios y las cuentas por pagar,
son optativos por parte del propietario o del acreedor financiero, es decir, que no aumentan o
disminuyen con las mayores o menores ventas, como s lo hacen las mencionadas cuentas.
La determinacin del valor de las cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios
puede simplificarse restando al valor de los activos corrientes el monto de los crditos
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financieros a corto plazo que implican un pago explcito de intereses o similares. Igualmente,
deberan restarse partidas como dividendos por pagar, intereses por pagar, cuentas por
pagar a socios y cualquier otra que no tengan directa relacin causa-efecto con las ventas o
ingresos operacionales.
Para calcular el flujo de caja libre, el aumento del Capital de Trabajo Neto Operativo (KTNO)
se obtiene observando las mencionadas cuentas en los Balances Generales de principio y
final del perodo para el cual se calcula dicho FCL.
Continuando con el ejemplo de la empresa B, para la cual el FCL era de $200 millones y el
incremento del KTNO era de $80 millones tal como se detalla en el cuadro, vase ahora la
forma como se obtuvo el valor del mencionado incremento en el KTNO, el cual representa ni
ms ni menos que el valor de la reposicin del capital de trabajo, el cuadro ilustra dicho
incremento.
En la misma forma que anteriormente se explic por qu los dineros para la reposicin de
los activos fijos deban ser proporcionados por el propio flujo de caja de la empresa (en este
caso el flujo de caja bruto), debe afirmarse ahora que si desde una perspectiva de largo
plazo una empresa no genera el efectivo suficiente para financiar la reposicin de su capital
de trabajo, definida como el incremento del KTNO, sera lo que muchos empresarios
denominan un barril sin fondo.

Ello debido a que si esto ocurriera, la financiacin del incremento del KTNO debera
realizarse perodo tras perodo con capital propio y/o deuda, lo cual no es atractivo para los
propietarios ya que habra que plantear la siguiente pregunta: Cuando dar la empresa la
retribucin a sus socios sobre su capital invertido, si se supone que es precisamente con la
eficiente rotacin del capital de trabajo que esta debe generar el efectivo necesario para
cumplir los compromisos con sus beneficiarios?
Por ltimo y en relacin con el incremento de los activos fijos para reposicin que por $20
millones aparece en el cuadro 1-3, se plantea el siguiente interrogante: Cul o cules son
los factores que hacen que unas empresas deban destinar de su flujo de caja ms efectivo
que otras para financiar la reposicin de los activos fijos? La respuesta es:
El estado de la tecnologa a la cual ellas estn expuestas.
Empresas expuestas a tecnologas en rpido proceso de cambio o crecimiento sufrirn una
mayor presin sobre su flujo de caja que aquellas expuestas a tecnologas maduras.
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Por ejemplo, como consecuencia de los rpidos avances en las telecomunicaciones y la


informtica, hoy por hoy, las entidades financieras requieren apropiar de su flujo de caja
substanciales cantidades de efectivo para adoptar las tecnologas de punta que permitan
enfrentar una competencia cada vez ms basada en el valor agregado que dichos avances
pueden proveer a los clientes. Piense el lector en el caso contrario, es decir, en actividades
empresariales en las que la madurez de la tecnologa a la que estn expuestas no ejerce
mayor presin sobre el flujo de caja.
FACTORES QUE AFECTAN EL VALOR DE LA EMPRESA
Si bien se ha dicho que maximizar las utilidades no es el objetivo bsico financiero de las
empresas, tampoco se pretende afirmar que stas nada tienen que ver con ste o que no
sean importantes. Por el contrario, las utilidades son uno de los elementos que hacen que se
aumente el valor de mercado de la accin (o de la propiedad de un socio), pero entendidas
stas como Utilidades de Calidad, en el sentido que tienen una alta correlacin o
correspondencia con el flujo de caja libre producido por la empresa, como consecuencia, a
su vez, de una estrategia planificada de largo plazo. En este sentido, tambin se podra
afirmar que el objetivo bsico financiero es la maximizacin de la utilidad a largo plazo de la
empresa.
As, y como se mencion atrs, debe entenderse que no basta con que en una empresa se
registren utilidades; se requiere igualmente que stas representen con respecto al valor de
los activos invertidos para producirlas, una rentabilidad atractiva y que adems, se
conviertan oportunamente en caja para atender los compromisos con los accionistas.
Esta conversin oportuna de la utilidad en flujo de caja est relacionada con la magnitud de
la inversin en KTNO y activos fijos para reposicin que la empresa debe realizar ao tras
ao para mantenerse en actividad. Cuando la inversin en KTNO y reposicin de activos
fijos no es alta en trminos relativos, una alta utilidad debera corresponder con un alto flujo
de caja libre.
Es decir, no basta con que haya rentabilidad; se requiere que sta se traduzca en flujo de
caja con el fin de poder garantizar la permanencia y el crecimiento de la empresa.
Y crecimiento con rentabilidad y flujo de caja, como ya se dijo, se traduce en generacin de
valor. Es decir, en un aumento del valor de la empresa en mayor proporcin que lo que deba
invertirse para ello. El grfico 1-3 ilustra la secuencia conceptual que acaba de explicarse.

Grfico 1-3 Secuencia de la generacin de valor.

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En el caso de las sociedades annimas que transan sus acciones en la bolsa de valores la
poltica de reparto de dividendos est ntimamente ligada a la utilidad. Una empresa puede
generar muchas utilidades pero pagar pocos dividendos y esto puede que no interese mucho
a cierto tipo de inversionistas que buscan un beneficio rpido, es decir liquidez, con la
posesin de las acciones, por lo que si la perspectiva futura es una baja en el monto del
dividendo ellos estaran dispuestos ms bien a venderlas, haciendo, posiblemente, que su
valor de mercado disminuya.
El tipo de actividad que desarrolla la empresa es otro factor importantsimo, ya que sta
tiene una relacin directa con el riesgo. Por ejemplo, no es igual el riesgo que se corre con la
posesin de acciones de una empresa de alimentos que con acciones de una aerolnea. Si
se observa la cotizacin de las principales acciones en la bolsa puede encontrarse que casi
siempre las ms apetecidas pertenecen a sectores tales como alimentos, bebidas, cemento,
banca, y en general aquellas que se dedican a la produccin o comercializacin de artculos
de primera necesidad o muy demandados, demanda que obviamente depende del ambiente
econmico en el que se desenvuelven las empresas. En las economas ms avanzadas las
acciones de aquellas empresas involucradas y exitosas en el desarrollo cientfico y
tecnolgico tambin hacen parte del grupo de las ms apetecidas. Tal es el caso de
empresas como Microsoft, Intel, General Electric, Coca-Cola, WalMart y Merck, entre
muchas otras.
Cuando se menciona el tipo de actividad deben considerarse los productos y servicios que la
empresa ofrece, los mercados que cubre, su competencia, la exposicin de sta a los
cambios tecnolgicos, sus planes de crecimiento y desarrollo de nuevos productos, entre
otros aspectos.
Las perspectivas futuras del negocio tambin afectan su valor. La consideracin de los
posibles cambios que hacia el futuro se puedan presentar en los aspectos econmico,
poltico, sociocultural, tecnolgico y ambiental en el que se desenvuelven las empresas
afecta la disposicin de los inversionistas a comprometer sus recursos en empresas.
Medidas econmicas como una reforma tributaria, una reforma financiera, o modificaciones
en los aranceles a las importaciones; medidas polticas y sociales como los controles de
precios, reformas a la seguridad social, o reformas constitucionales; fenmenos culturales
que afecten el comportamiento de los consumidores; legislacin ambiental que obligue a la
empresa a realizar costossimas inversiones en las llamadas tecnologas limpias, etc.,
pueden en un momento determinado dejar a una empresa sin futuro claro que posiblemente
conduzca a la necesidad de replantear una reestructuracin total.
Es de tal magnitud el desastre ecolgico que ha ocasionado la tecnologa y en general el
desarrollo de los pases industrializados, en trminos del deterioro de la capa de ozono y la
contaminacin de las aguas, y la cada vez mayor brecha entre pases pobres y ricos, que
entre otras han sido causa de la incontrolable tala de bosques y la casi desaparicin de
muchas especies animales necesarias para el mantenimiento del equilibrio ecolgico, que la
humanidad entera est adquiriendo consciencia en el sentido de que si no se adoptan
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medidas radicales que permitan la solucin de estos graves problemas, se ver


comprometido el futuro de la especie humana.
Estas medidas radicales implicarn necesariamente un efecto (positivo o negativo), sobre
muchas actividades empresariales y por lo tanto, inversionistas potenciales o actuales de
esas actividades debern tener muy presente esos efectos al momento de evaluar sus
negocios.
Igualmente, los cambios culturales que actualmente vive la humanidad, como consecuencia,
principalmente, de los fenmenos migratorios, los fenmenos religiosos, los adelantos en las
telecomunicaciones y la informtica, pueden ocasionar a nivel de los negocios, efectos sobre
los que los inversionistas deben estar atentos en todo momento.
Esta breve mencin que se ha hecho de las perspectivas de la empresa en funcin de los
fenmenos econmicos, polticos, socioculturales, ecolgicos y tecnolgicos que la pueden
afectar, se queda corto ante la importancia del tema.
La situacin financiera de la empresa tiene una incidencia particular en su valor, aunque
puede suceder que sta se encuentre en una situacin no muy buena con respecto a sus
finanzas y aun as su valor de mercado de la accin no verse afectado notoriamente. Es el
caso, por ejemplo, de empresas en proceso de reestructuracin financiera, que una vez
llegado a un acuerdo con sus acreedores e inclusive recibido algn apoyo estatal, se
convierten en inversiones atractivas s, lgicamente, su perspectiva futura es atractiva.
Cuando se analiza este factor, el inversionista tiene muy en cuenta el tipo de activos que la
empresa posee y su posible valor comercial.
El inters de un conglomerado de empresas por adquirir otras con fines tales como la
integracin (fusin) de sus actividades o el simple control econmico, puede hacer que en el
mercado suba el precio de las acciones de aquellas objeto de compra.
Estas situaciones muchas veces no son bien vistas por el pblico ya que implican la
concentracin del poder econmico en unos pocos grupos, lo que hace que se desestimule
la inversin por parte de los pequeos accionistas ocasionando que la sociedad annima
deje de cumplir su papel en la economa cual es el de servir como instrumento para
canalizar el ahorro.
Aspectos internos de la empresa tales como la calidad de su equipo gerencial, su estructura
organizacional, ubicacin geogrfica, situacin laboral y tecnolgica, reputacin, sus
programas de responsabilidad social empresarial, entre otros, son factores que tambin
deben ser considerados al momento de invertir en stas.
RELACION ENTRE EL RIESGO Y LA RENTABILIDAD
Los aspectos explicados en la seccin anterior y que pueden afectar el valor de la empresa,
son evaluados por el inversionista con el fin de determinar un aspecto vital inherente a todas
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las decisiones financieras: EL RIESGO. Y esto es as por la ntima relacin que ste tiene
con la rentabilidad, ya que mientras mayor sea el riesgo que una persona considera que
corre con una determinada inversin, mayor ser la rentabilidad que exigir y de hecho,
esperar de ella. As las cosas, puede decirse que todas las actividades industriales,
comerciales y de servicio tienen diferentes grados de riesgo y lo que el inversionista busca al
comprometer sus fondos en ellas es equilibrar el riesgo y la rentabilidad, ya que si sta
ltima no compensa el riesgo que se asume, ste preferir ms bien liquidar su inversin y
trasladarse a otra donde logre el mencionado equilibrio. El trmino Riesgo se utilizar con
mucha frecuencia a lo largo del semestre, pues como se dijo, est directamente relacionado
con la administracin financiera de la empresa.
La rentabilidad que un accionista espera obtener de una inversin en acciones sirve de base
para fijar, a su vez, el precio que estara dispuesto a pagar por ellas. Por ejemplo, si despus
de evaluar el riesgo que representa invertir en acciones de una determinada empresa, las
cuales pagan un dividendo de $45 cada una, un inversionista estima que para asumir dicho
riesgo su rentabilidad debera ser por lo menos del 18% anual, el mximo valor que estara
dispuesto a pagar por cada accin sera de $250 puesto que este valor colocado al 18%
anual produce exactamente $45 (Aqu se asume que no habr crecimiento de los dividendos
futuros lo cual no es necesariamente cierto) .
ALCANCES DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA
El papel del administrador financiero. Quin es el administrador financiero de una
empresa? En principio, debe afirmarse que ste no es necesariamente la persona que
desarrolla funciones propias del rea financiera tales como tesorera, presupuestos, anlisis
de costos, anlisis de proyectos, etc. y cuyo cargo en la empresa puede tener un nombre
concreto tal como Gerente Financiero, Contralor, Director Financiero, Vicepresidente
Financiero o cualquier otro similar dependiendo de las caractersticas y tamao de la
empresa. Cuando se habla de Administrador Financiero debe entenderse por tal, a aquel
funcionario de la empresa que toma decisiones que de una u otra forma, directa o
indirectamente, a corto o largo plazo, afectan su situacin financiera.
Entonces la administracin financiera, ms que un cargo que desempea alguien en la
empresa, debe entenderse como una mentalidad, una actitud, en el sentido de que todos
aquellos que con sus decisiones afectan la finanzas del negocio, debern tomarlas no
solamente haciendo abstraccin de los efectos operativos en su rea, sino tambin teniendo
en cuenta la repercusin financiera que stas tengan a nivel de la empresa, es decir, la
repercusin sobre el valor de sta. Por ejemplo, mal hara un director de mercadeo que
convencido del xito que podra tener la apertura de una nueva sucursal, tomara la decisin
de hacerlo sin considerar, adems del efecto sobre el valor de la empresa, las posibilidades
financieras que sta pueda tener para llevar a cabo la inversin que exigira tal decisin.
El Gerente Financiero. De todas maneras, muchas empresas requieren que haya una
persona responsable del rea financiera y que en trminos operativos puede tener bajo su
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cargo actividades tales como tesorera, planeacin financiera, evaluacin de proyectos,


contabilidad, costos, compras y sistemas, entre otras.
Lo que el gerente financiero (o como se denomine el cargo en la empresa), hace, es una
especie de labor de coordinacin que consiste en canalizar las actividades de las diferentes
reas hacia la obtencin del objetivo financiero. Es as como puede vrsele en el
departamento de produccin colaborando con la evaluacin de un proyecto de ensanche de
planta; o en el de mercadeo analizando la bondad de una nueva poltica de descuentos; o en
el de personal colaborando con la negociacin del pacto colectivo.
A lo anterior debe agregarse la permanente labor de motivacin a todas las reas para que
en toda decisin que en ellas se tome tambin haya una consideracin de tipo financiero y
no solamente tcnico u operativo. Debe hacer entender que cualquier decisin que se tome
tiene un efecto financiero (sobre el valor de la empresa), y ese efecto debe ser previsto y
evaluado a la luz del OBF.
La comprensin de lo que sucede en todas las reas funcionales de la empresa es, por lo
tanto, una caracterstica que debe poseer todo buen gerente financiero. Por ejemplo, con
respecto a la actividad de mercadeo debe tener la capacidad de comprender y asimilar todo
lo que all ocurre ya que las decisiones que all se toman, al tener profundas implicaciones
financieras, requieren de su participacin. La determinacin de los precios de los productos,
la poltica de descuentos, los plazos de crdito, las asignaciones presupuestales para
investigacin de mercados, desarrollo de nuevos productos, publicidad, etc., son algunas de
las ms importantes decisiones de mercadeo que requieren, para su implementacin, de la
participacin del gerente financiero.
Esta labor de coordinacin que se ha sugerido que debe realizar el gerente financiero
refrenda en cierta forma la afirmacin que se hizo al principio en el sentido de que el OBF
debera apuntar, en primera instancia, hacia los socios, ya que ellos al colocar su riqueza en
manos de los administradores, esperarn que como mnimo stos se comprometan a
mantenerla en trminos reales, compromiso por cuyo cumplimiento debe propender el
gerente financiero.
Pero lo anterior no se logra a costa del sacrificio de los intereses de los dems grupos
relacionados con la empresa. El gerente financiero debe hacer gala de un alto sentido de
responsabilidad social ya que es el ejecutivo que debe propender por el mantenimiento del
equilibrio entre los intereses de los socios, los trabajadores, los clientes y los dems grupos
de inters.
En el desarrollo de esta importante tarea, ste debe hacer gala de tres cualidades: hbil
negociador, hbil estratega y gran conocedor del entorno empresarial.
El manejo del conflicto que se presenta entre la funcin financiera y las dems funciones
administrativas mencionadas antes requiere de parte del gerente financiero grandes dotes
negociadoras. Cmo convencer al gerente de produccin que la empresa slo est en
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capacidad de mantener (y por lo tanto financiar), un inventario de tres toneladas de materia


prima en vez de las siete toneladas que ste considera se requieren para garantizar un flujo
normal de produccin? Cmo convencer al gerente de mercadeo que es imposible
conceder un plazo de crdito mayor a los clientes sin que ste argumente posteriormente
que ello fue la causa para no haber alcanzado la meta de ventas? Y as, imagine la infinidad
de situaciones que como stas debe enfrentar a diario el gerente financiero.
Pero las presiones no se originan nicamente en las diferentes reas funcionales de la
empresa. Tambin debe negociar con los trabajadores (sindicatos), el lmite razonable del
pacto colectivo, con los accionistas el monto de las utilidades que la empresa est en
capacidad de repartir, con las entidades financieras el plazo y tasa de inters ms favorable
sobre los crditos, con los proveedores las condiciones de plazo y descuentos, en fin, debe
estar siempre dispuesto a enfrentar conflictos ya se originen stos dentro o fuera de la
empresa.
El que el gerente financiero deba tener perfil de estratega se justifica por el hecho de que la
estrategia empresarial debe estar perfectamente alineada con las finanzas de la empresa en
dos sentidos: Primero, el xito de la estrategia se explica en gran medida por el alcance de
metas financieras relacionadas con la rentabilidad, el flujo de caja y el valor de la empresa.
Segundo, todos los programas que se establecen con el fin de alcanzar las metas
propuestas deben estar al alcance de las posibilidades financieras de la empresa en el
sentido que sta disponga de los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
No en vano el nuevo ambiente competitivo exige del gerente financiero, adems de las
responsabilidades propias de la administracin de los recursos financieros de la empresa y
la planeacin y el control de las operaciones, su permanente participacin y liderazgo en el
diseo de la estrategia empresarial y la estrategia financiera.
A continuacin se detallan las actividades que desarrolla el gerente financiero en el
cumplimiento de las cuatro responsabilidades que acaban de mencionarse.
Liderazgo en el diseo de la estrategia empresarial.
Soportando el desarrollo de las estrategias tendientes a crear valor adicional para los
propietarios, empleados y clientes de la empresa.
Propendiendo por que los planes estn dirigidos a garantizar el crecimiento y la
permanencia de la empresa.
Facilitando las operaciones requeridas para la implementacin de las estrategias.
Responsabilidad en el desarrollo, recomendacin y ejecucin de la estrategia
financiera que soporte las dems estrategias de negocios.
Diseando la estructura adecuada de financiacin.
Recomendando la poltica apropiada de reparto de utilidades.
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Asesorando a las diferentes unidades de negocios de la empresa en el diseo del portafolio


de inversiones.
Participando en la negociacin y ejecucin de las transacciones financieras claves tales
como
capitalizaciones,
endeudamiento,
coberturas,
fusiones,
adquisiciones,
reestructuraciones, etc.
Responsabilidad en el diseo e implementacin de los procesos que aseguren que los
funcionarios claves dispongan de la informacin correcta para establecer sus metas,
tomar decisiones y evaluar el desempeo.
Coordinando la preparacin de los presupuestos de corto plazo.
Desarrollando las medidas de desempeo y resultado para las diferentes unidades de
negocios de la organizacin.
Evaluando, junto con la alta gerencia, el desempeo de dichas unidades.
Responsabilidad en el aseguramiento de la efectiva y eficiente administracin de los
recursos y las operaciones financieras.
Determinando los niveles adecuados de capital de trabajo.
Manteniendo amistosas y justas relaciones con los proveedores y entidades financieras.
Garantizando el adecuado manejo del inventario y la cartera.
Velando por la utilizacin eficiente del efectivo de la empresa.
Ejercer funciones de liderazgo en el desarrollo de la estrategia empresarial obliga al gerente
financiero, igualmente, a dominar con amplitud los conceptos de mercadeo, ya que el diseo
de la estrategia competitiva de la empresa comienza justamente con la definicin del
posicionamiento que sta desea lograr, lo cual requiere por un lado de la definicin del
mercado objetivo (Segmentacin), y por el otro de la forma como sta se va a diferenciar de
las dems que le compiten (Diferenciacin). Temas como la fijacin de los precios de los
productos, la poltica de plazos y descuentos y la evaluacin de la rentabilidad de las lneas
de producto, entre otros, requieren, para su evaluacin, de la participacin del gerente
financiero.
Con respecto al entorno, el Gerente Financiero debe estar atento a todos los cambios que
all se presenten ya que stos tienen necesariamente un impacto sobre la situacin
financiera de la empresa y por lo tanto se reflejarn en los estados financieros tanto
histricos como proyectados, lo cual exige de su parte estar atento a la relacin entre el
comportamiento de las cifras y lo que sucede al interior y exterior de la empresa.
La funcin financiera frente a las dems funciones. Un curioso fenmeno se presenta al
hacer un paralelo entre el objetivo financiero y los objetivos de las dems reas funcionales
sealadas al principio.
Se dijo que para el logro de los objetivos de cada divisin, sus responsables utilizan unas
herramientas y lo hacen precisamente para poder desarrollar las estrategias que ellos
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estiman ms convenientes para dicho logro. La implementacin de esas estrategias exige


que se deban comprometer fondos de la empresa y en esa medida todas las reas
mencionadas son generadoras de proyectos y por lo tanto demandadoras de fondos.
Si no se satisfacen esas demandas de fondos no podrn llevarse a cabo los programas y as
los directores descargarn parte de su responsabilidad en el rea que debi proporcionar los
fondos y que por no hacerlo entorpeci el logro de los objetivos, y esta rea es la
financiera.
Lo anterior hace que la funcin financiera sea, en apariencia, antagnica con las dems
funciones, pues en la medida en que no provea los fondos suficientes para el desarrollo de
los programas, recaer sobre ella parte de la responsabilidad.
Es aqu donde el gerente financiero debe, al momento de generarse las demandas de
fondos, determinar cules son las que verdaderamente convienen a la empresa, es decir,
que propendan por el logro del objetivo bsico financiero. Esto se hace ms importante en la
poca actual debido a las limitaciones que para la consecucin de fondos tienen muchas
empresas, sobre todo las medianas y pequeas. Lo anterior configura uno de los varios
dilemas que se le presentan al gerente financiero en el desempeo de sus funciones. Es una
situacin que se asemeja a un embudo por donde entra una demanda abundante de fondos
que no puede ser satisfecha por las restricciones para su consecucin. El grfico 1.4 ilustra
dicha situacin.

Grfico 1-4 Problemtica que plantea la limitacin de recursos

Campos de accin del graduado en finanzas. Los profesionales que adoptan como rea
de sus preferencias la financiera pueden desenvolverse en tres campos de actividad, a
saber:
Finanzas Empresariales. Es el ms amplio de todos. Se refiere a los aspectos
mencionados en la seccin anterior y abarca tanto empresas privadas como pblicas.
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Mercados de capitales. Desempeo en Instituciones financieras tales como bancos,


corporaciones financieras, compaas de seguros, de leasing, de financiamiento comercial,
corporaciones de ahorro y vivienda, cooperativas financieras, etc.
Inversiones y Banca de Inversin. Desempeo en empresas como corredores y asesores
de bolsa, fondos de inversin (entre ellos, pensiones y cesantas), evaluadores de riesgo,
valoradores de empresas, etc.
EL DILEMA ENTRE LA LIQUIDEZ Y LA RENTABILIDAD
Desde el punto de vista financiero hay dos factores que determinan el xito de una empresa:
Que sea lquida y a la vez rentable. Ambas cosas a la vez. Una empresa puede ser rentable
y fracasar por falta de liquidez y viceversa.
Liquidez y Rentabilidad son dos objetivos financieros complementarios por cuyo logro debe
propender el administrador financiero. Pero ello no es una tarea fcil. Cuando se toman
decisiones con el propsito de afectar favorablemente la liquidez, es posible que ello se
logre a costa de un sacrificio de la rentabilidad y viceversa. La bsqueda de estos dos
objetivos representa por lo tanto un dilema para los administradores financieros.
Ejemplos extremos nos aclaran esta situacin. Si se pretende tomar decisiones con el
propsito de mejorar la liquidez del negocio la mejor opcin es vender de contado, y para
vender de contado hay que vender barato, disminuyndose el margen de utilidad y por ende
la rentabilidad, que habra que tratar de buscar a travs de un mayor volumen de ventas.
Esto implica, por lo tanto, enfrentarse a la incertidumbre de si se vender o no el volumen
necesario, lo que equivale a que debe asumirse un riesgo con respecto a la rentabilidad ya
que ningn empresario puede garantizar que va a lograr el volumen requerido para ser
rentable dada una determinada reduccin del margen.
Debe quedar claro, entonces, que por buscar liquidez, la empresa no dejar de ser rentable,
sino que al hacerlo somete la rentabilidad a una situacin de incertidumbre que la obliga a
tener que alcanzar un alto volumen de ventas para poder obtener el nivel deseado, a cambio
de garantizar o darle certidumbre a la liquidez. Para ilustrar esto considrese el caso de los
grandes almacenes por departamentos o grandes superficies que ofrecen precios bajos para
atraer al pblico y que obtienen una excelente rentabilidad como consecuencia de los altos
volmenes que logran vender, a travs, lgicamente, de un acertado manejo de las compras
y del inventario.
En el otro extremo del dilema se encuentra el caso de la bsqueda de rentabilidad a travs
de un amplio margen de utilidad que se logra vendiendo a precios altos, lo que puede
significar tener que vender a crdito. Pero hacer esto puede afectar la liquidez ya que si no
se cuenta con un soporte adecuado de capital de trabajo y un acertado manejo de la
concesin de crdito y la cobranza, cualquier retraso en la cartera implicara un dficit de
fondos que puede impedir la marcha normal de la empresa, pues sta debe reponer su
inventario para poder continuar la operacin. Enfrentarse a la incertidumbre del cobro de la
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cartera a costa de inmovilizar capital en ella equivale a asumir riesgos con respecto a la
liquidez a cambio de garantizar o darle certidumbre a la rentabilidad.
Pero este dilema entre la liquidez y la rentabilidad solamente se presenta en la toma de
decisiones financieras de corto plazo, como por ejemplo, conceder un descuento por compra
de volumen o por pronto pago, aplazar el pago a un proveedor, recurrir a un sobregiro
bancario para cubrir un dficit de tesorera, realizar una promocin para mejorar las ventas,
etc. A largo plazo no se presenta, ya que la planeacin de la liquidez en ese lapso se da
segn sea la planeacin de la rentabilidad puesto que las utilidades al convertirse en efectivo
generan liquidez. Puede concluirse entonces, que en el largo plazo la rentabilidad genera
liquidez, siempre y cuando haya, obviamente, un adecuado manejo financiero.
Aqu es importante aclarar el significado de corto y largo plazo. Siempre ha existido la
tendencia a confundir el corto plazo con perodos menores a un ao y el largo plazo con
perodos mayores y esto es incorrecto. El corto o largo plazo lo determina la magnitud del
problema que se est enfrentando. Por ejemplo, en el caso de tener que cubrir un sobregiro
bancario (problema de liquidez), largo plazo puede ser dos das puesto que ste es un
problema que debe resolverse ya.
Se insina con lo anterior que los problemas de liquidez normalmente tienen relacin con el
corto plazo en la medida en que deben ser resueltos de inmediato.
Anlogamente, los problemas de rentabilidad tienen relacin con el largo plazo ya que es en
esa dimensin de tiempo que ellos pueden resolverse, es decir, los problemas de
rentabilidad se resuelven a travs de la toma e implementacin de decisiones estratgicas.
Por ejemplo, un problema de altos costos de produccin que impide ganar un margen de
utilidad adecuado en la venta de los productos slo se resuelve implementando programas
de optimizacin de costos cuyos efectos no se ven de inmediato sino a mediano y largo
plazo, seis meses, un ao o posiblemente ms, pues un compromiso de semejantes
dimensiones puede implicar cambios en el diseo, la ingeniera y la tecnologa del producto,
inversiones en reentrenamiento de personal, programas de reingeniera de procesos, etc.
Puede afirmarse, entonces, que los problemas de liquidez no dan espera mientras que los
de rentabilidad si la dan; inclusive porque no es lgico pensar que un problema de este
ltimo tipo pueda resolverse de inmediato o a muy corto plazo. El caso del ejemplo anterior
sera posible llevar a cabo un programa de optimizacin de costos, con todas las
consideraciones que ello implica, en una semana o un mes. Realmente es imposible. Por
eso es que cuando hay situaciones difciles en la economa de los pases muchas empresas
sobreviven mantenindose lquidas, pero haciendo enormes sacrificios de rentabilidad
(incluso incurriendo en prdidas), la cual postergan para pocas mejores, teniendo en
muchos casos que llevar a cabo reformas substanciales en sus estructuras operativa y
financiera.
En la toma de decisiones cotidianas, el que un ejecutivo se incline a favor de la liquidez o de
la rentabilidad depender, entre otros, de factores tales como el criterio frente al riesgo que
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l tenga, los problemas que en un momento determinado enfrente la empresa y las


oportunidades de reinversin de los recursos.

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