Puede una compaa buena convertirse en una gran compaa y, en caso afirmativo, de que

manera? (Collins, 2001)

Con la investigacin que realiz Jim Collins y su equipo durante 5 aos y cuyo
objetivo era el de determinar cuales son los factores que permitan que una empresa pasara de
tener buenos resultados a tener unos excelentes y sostenidos durante un periodo amplio de
tiempo.

Para esta investigacin se tomaron 11 empresas de distintas industrias, las cuales

comparten ciertos criterios; mantener rendimientos acumulados durante 15 aos, a nivel del
mercado de valores y de por lo menos tres veces esta misma tasa. Tambin, se seleccionaron
11 empresas de los mismos sectores del primer grupo para servir de comparacin directa.
Cabe mencionar que las primeras 11 compaas, no se encontraban en grandes industrias;
algunas estaban en psimas industrias. Esto nos hace recordar a La Estrategia del Ocano
Azul que plantea una nueva visin, innovadora, en relacin a la estrategia de negocio; ganar
a travs de la no competencia o, que es lo mismo, generar un nuevo espacio de mercado (un
ocano azul) haciendo irrelevante la competencia y, creando y capturando una nueva
demanda. (Kim & Mauborgne, 2005).

Collins (2001) dice: Lo bueno es enemigo de lo grande (p.11). En la vida debemos

determinar que somos, somos una cosa u otra, o somos pequeos o somos grandes, o somos
de un pas o somos de otro, o somos buenos en algo o somos extraordinarios en algo. Lo
mismo pasa con las empresas, no se puede llegar a se una empresa grande viviendo en el
mismo paradigma de seguir siendo buenas empresas o ser estables en el tiempo. Hay que

mirar otros ocanos, otros ocanos azules, aquellos donde muy pocos estn y consiguen
perdurar en el tiempo de una manera grandiosa, sin necesidad de estar en una continua lucha
con la competencia por permanecer vivos en el mercado (ocano rojo) al que estamos
habituados. Collins puede definir este mismo concepto de ocano rojo como un proceso de
construccin en tres etapas; gente disciplinada, pensamiento disciplinado y accin
disciplinada al cual llama La rueda volante. Esta rueda representa el cambio a lo
sobresaliente, donde se da por un cambio lento y constante no por una circunstancia fortuita.
Este cambio est compuesto por 5 conceptos clave; Liderazgo de nivel 5, Primero quin
luego qu, Afrontar los hechos desnudos, Concepto de erizo, Una cultura de disciplina y,
Aceleradores de Tecnologa, que se encuentran dentro de las etapas anteriormente
mencionadas.1

Liderazgo nivel 5 (Ejecutivo Nivel 5). Referido al nivel jerrquico ms alto de las
capacidades ejecutivas, los gerentes en este nivel, representan las etapas posteriormente a
mencionar. Al contrario de lo que suele creerse, estos grandes gerentes son personas modestas
y de firme voluntad, humildes e impertrritos, cuyo nico fin es la de hacer lo que fuese para
convertir a la empresa en lo mejor posible (ambicin por la compaa y su xito, y no buscar
un enriquecimiento personal)2. La mayora de las veces, creemos tener la certeza de que son
los gerentes lo hroes que hacen el xito o fracaso de una empresa y, as es. Pero, hay que ir
mas all de lo que estamos habituados, una cosa es creerse el salvador de la dcada y otra

1 Crissien C., John Orlando(2010, enero-junio). Reseas bibliogrficas.

Empresas que sobresalen: por qu unas si pueden mejorar la rentabilidad
y otras no de Jim Collins. Revista Escuela de Administracin de Negocios,
(68),
205-212.
Recuperado
de;
http://journal.ean.edu.co/index.php/Revista/article/view/509/497
2 Collins, J. (2001). Empresas que sobresalen; Por qu unas si pueden
mejorar la rentabilidad y otras no. (Norma, Trans.) New York:
HarperCollins. (p. 35)

es ver que sin los otros o colaboradores, no eres nada. Qu ganas o pierdes mencionndote
como generador de tus logros? qu es ms importante para ti; tu propio xito o el de los
dems y/o empresa? te has preguntado que tipo de liderazgo se debe de seguir, que tipo de
liderazgo tienes o si tienes capacidades de un verdadero lder?que va primero; las personas o
los objetivos? Y, por ultimo; un lder nace o se hace?. Estas preguntas no nos van dar la
respuesta a como ser un autentico lder, pero posiblemente nos ayudarn a descubrir como
llegar a ser uno. Del fracaso se aprende, del xitono tanto 3, no siempre lo malo que nos
ocurre gua al xito o fracaso; cada una de las experiencias que vivimos da, son las que nos
determinan, siendo conscientes, que tipo de personas somos y que tipo de persona queremos
ser.

Primero quinluego que (Lder Eficiente). Siguiendo el esquema del liderazgo

nivel 5; donde se deja a un lado el beneficio personal para encontrar el xito de la empresa.
Esto es aplicable no solo a la vida personal, sino al corporativo, buscar lo mejor, los mas
adaptados o ms competentes y, sacar a los incompetentes para poder as, saber hacia donde
dirigir la empresa o simplemente4, adelantarse a imprevistos de la industria o externalidades.
Es difcil o duro, tener que despedir gente que ha levado aos en la empresa, pero,
lamentablemente, en este mundo no se vive de buena voluntad, se vive de resultados, de
ganancias, de la sobrevivencia del mas fuerte no es ser despiadado, es ser riguroso Collins
(2001) p. 75. Si tenemos gente que no es productiva, en un momento de cambio, se van a
rezagar al mismo y las consecuencias no solo sern para ellos, sino para la compaa y sus
colaboradores (sera un efecto de bola de nieve). Si tenemos la agente adecuada para las
tareas que se necesita o necesitar en un futuro, no ser necesario llegar a una poca de
3 Walt Disney.
4 Collins, J. (2001). Empresas que sobresalen; Por qu unas si pueden
mejorar la rentabilidad y otras no. (Norma, Trans.) New York:
HarperCollins. (p. 62)

crisis, tal caso fue el de Dell, donde su CEO y creador, Michael Dell de 33 aos, enfocado
en mejorar su reserva de fondos, decidi contratar gerentes experimentados de Motorola,
Apple, Intel, entre otros. Este cambio de personal gener en 1998 un retorno del 186%. Si
Michael Dell, hubiese seguido con sus anteriores gerentes, lo mas probable es que, siguiesen
con los mismos objetivos planteados en su inicio y no habra obtenido el xito que ha tenido
desde los mismos.

Afrontar los hechos desnudos (Gerente Competente). Se necesita de un clima

organizacional donde la verdad se escuche y los hechos desnudos, tal cual son, se confronten.
Es decir, se crea una cultura donde todos tengan la oportunidad de ser odos y en la cual se
diga la verdad. (Collins, 2001) p. 101. Para poder generar un espacio donde se cree una
verdadera retroalimentacin, es necesario que los integrantes sean personas abiertas al
cambio, abiertas a nuevas ideas, a nuevos paradigmas, gente sin miedo a fracasar, aceptar su
propia culpa, sin culpar a los dems, enfocadas en el bienestar de la empresa, se necesita la
gente adecuada en el bus. No siempre tenemos la razn o no siempre los dems no saben
nada o estn equivocados. Necesitamos distintas perspectivas tanto de la visin de la
compaa como de la vida personal. El fin, no es el de motivar al personal, pues ellos
mismos se motivan, basta con tratar de entender y comprender. El entorno empresarial es
como la vida misma, cada uno se hace responsable de sus malas decisiones y necesita de los
dems para seguir adelante. Nuevamente, cabe recordar que son las experiencias las que nos
definen y fortalecen, y somos nosotros los nicos en determinar como nos van a definir.

Concepto del erizo (Miembro de un equipo que hace aporte). qu tipo de persona
te consideras; astuto como un zorro o a la defensiva como un erizo?, acomplejas o
simplificas la manera de ver la vida?, eres claro con lo que quieres a futuro o te dispersas en

las lianas?, crees saber en que puedes ser el mejor?, tienes claro en que eres bueno y en que
no, que te apasiona y que te disgusta?, que te motiva?5. Respondiendo a estas respuestas,
sabrs que tipo de persona eres para poder llegar a tus metas, no solo basta con determinar los
pasos para llegar a la misma. Si tienes en mente cual es el objetivo final, el camino abrir
puertas por si sola y todo ser mas fcil para lograr una ventaja competitiva, crecimiento y
contribucin. Sin embargo, no siempre, lo bsico que se ha hecho desde siempre, es aquello
que nos define como los mejores en se campo. Se debe de conocer o entender en que se
puede ser el mejor, cual es la razn de ser o core business y procurar mantener o preservar
estos principios en el tiempo pues, si se dejan a un lado o se abandonan, volvemos a la etapa
inicial; un empresa buena o algo peor. (Norma, 2012)

Cultura de disciplina (Individuo de Gran Capacidad). Los resultados

sobresalientes los logran individuos disciplinados que realizan una accin juiciosa,
alinendose al concepto del erizo. Esta cultura tambin permite libertad y responsabilidad
dentro de ese marco de disciplina. (Norma, 2012, p. 90)

Para poder llegar a ser los mejores y, despus lograr una mejora continua, es
necesario, una disciplina centrada en; que se puede ser mejor del mundo, que mueve el motor
econmico y, que le apasiona. Este puede ser el paso mas difcil ya que, adems de ser el
primer paso en buscar una grandeza, se necesita estar en una continua concentracin en estos
tres aspectos (sin desviarse del eje central) y, esto depende de las mismas personas, de nadie
mas, lograr este principal objetivo. Es por ello que, la parte de seleccin de nuevo personal es
transversal desde el principio, haciendo todo mas fcil.

5 Collins, J. (2001). Empresas que sobresalen; Por qu unas si pueden

mejorar la rentabilidad y otras no. (Norma, Trans.) New York:
HarperCollins. (p. 127)

Aceleradores de Tecnologa. Comprender que se ha de utilizar como aceleradora del

impulso mas no como su creadora. Pero no hay que confiar en todas las tecnologas pues no
todas sern de nuestra utilidad, hay que reconocer cuales son relevantes y cuales no, es decir,
determinar cuales e interrelacionan con el core de la empresa. Siempre hay que tener en
cuenta el concepto de erizo pues, es muy fcil desviarnos de el y llegar a generar dependencia
de la tecnologa pensando que este es o ser el motor generador de cambio de lo bueno a lo
extraordinario y dejando a un lado las verdaderas capacidades necesarias que comienzan en
las personas que trabajan en la compaa. Todo es un proceso evolutivo; Gatear, andar, correr,
pero si ya somos buenas, estaremos en el ultimo paso; gatear y correr.

Este proceso hallado por Jim Collins es muy interesante pues, muchas empresas hacen
una gran inversin en motivacin organizacional sin darse cuenta que la opcin mas viable es
la de contratar a nuevo personal y dejando aquel que no genera desarrollo dentro de la
compaa. Pero, El esfuerzo que estamos realizando es realmente necesario para ser
grandes?, podemos simplificar lo que actualmente hacemos?, es la inversin de nuevo
personal ser lo suficientemente atractiva como para que las empresas que son buenas
decidan realizar este paso? A decir verdad, cuando se lee el libro por primera vez, creemos
que el paso que daremos es enorme y representa un giro de 180, dejar que el volante hable
es una decisin muy arriesgada para aquellas empresas cuyos gerentes creen que sin ellos, la
empresa ir a la deriva. Pero, el verdadero cambio nace de una autentica reorganizacin, que
tenemos, que hacemos y a donde vamos. Por ello, el paso mas importante entre este proceso
continuo y perdurable es el de contar con personal, incluido al mismo presidente, cualificado,
auto motivado, disciplinada con mente abierta. Adicional a esto, hay que tener claro el ADN
Corporativo y el core business, Una vez teniendo claro estos elementos bsicos, las metas a
seguir se fijarn por si solas y podrn perdurar, tanto como esta cultura se inculque en la

estructura organizativa, independientemente de si existe un cambio en la cabeza de la

organizacin, esta cultura permanecer estimulando un progreso mayor al que se espera
obtener.

BIBLIOGRAFIA
Collins, J. (2001). Empresas que sobresalen; Por qu unas si pueden
mejorar la rentabilidad y otras no. (Norma, Trans.) New York:
HarperCollins.
Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard
Business School Press.
Norma. (2012). Gua Acadmica, Casos empresariales: Empresas que
sobresalen, de Jim Collins. . Bogot: Carvajal Education S.A.S.
Collins, J. (2001). Empresas que sobresalen; Por qu unas si pueden
mejorar la rentabilidad y otras no. (Norma, Trans.) New York:
HarperCollins. (p. 35)
Collins, J. (2001). Empresas que sobresalen; Por qu unas si pueden
mejorar la rentabilidad y otras no. (Norma, Trans.) New York:
HarperCollins. (p. 62)
Collins, J. (2001). Empresas que sobresalen; Por qu unas si pueden
mejorar la rentabilidad y otras no. (Norma, Trans.) New York:
HarperCollins. (p. 127)
Crissien C., John Orlando(2010, enero-junio). Reseas bibliogrficas.
Empresas que sobresalen: por qu unas si pueden mejorar la rentabilidad
y otras no de Jim Collins. Revista Escuela de Administracin de Negocios,
(68),
205-212.
Recuperado
de;
http://journal.ean.edu.co/index.php/Revista/article/view/509/497