MEDEF Guide Le Numérique Dans Les Relations Clients

MEDEF Droit de lentreprise/conomie
2015
Guide
de bonnes pratiques
Lutilisation du numrique
dans les relations clients
Edito
amais lespce humaine na laiss autant de traces de son quotidien,

de ses actions, de ses modes de vie et de son intelligence en si peu
de temps et si grande chelle. Jamais elle na bti de rseaux aussi
gigantesques, fluides et ouverts, quelle ne le fait aujourdhui grce aux
technologies de linformation et de la communication. Jamais elle na, ce
point, connu de transformations qui affectent autant son environnement,
son quotidien, rendant par l mme son futur si difficile cerner.
Pourtant, tout porte croire que nous ne sommes quau dbut de grands
bouleversements, conomiques et socitaux, tirs par lincorporation systmatique de la technologie numrique dans chaque interstice de nos vies,
de nos modes de production, dorganisation et de consommation. La force
du numrique est une promesse que nous contribuons tous construire,
titre individuel, mais surtout de faon collective. Lentreprise est videmment
au centre de ces mutations et elle naura dautre choix que de se lancer
dans cette mtamorphose.
Avec Pierre Gattaz, nous avons souhait positionner le dfi de la transformation
numrique comme une des priorits majeures du MEDEF. Nous conduisons les
actions et les combats ncessaires pour que cette intention transforme trs
concrtement nos organisations, leur management et leur culture : il en va, en
effet, de lintrt de notre conomie, de lemploi et plus largement du rayonnement de la France dans le monde.
Pour lentreprise, le dfi est en effet la hauteur des promesses : performance,
comptitivit, crativit et innovation renouveles, et bien dautres choses.
Nous sommes passs dans un univers o les pesanteurs matrielles sestompent
face la monte en puissance de limmatriel et sa souplesse dappropriation.
Les temps sont lagilit, ladaptabilit dans un environnement en volution
constante : cest un gage de conqute et de russite!
Tout cela est particulirement vrai en matire de relation clients, en raison

de lexistence de nombreux consommateurs matures quant aux possibilits
offertes par le numrique. De nouveaux outils (rseaux sociaux, boutiques en
ligne, golocalisation, nouveaux moyens de paiement, marketing digital, etc.)
ont dfinitivement rvolutionn le parcours et lexprience de consommation.
Guide de bonnes pratiques

Lutilisation du numrique dans les relations clients
Le client est pass du statut de simple consommateur celui dacteur part

entire de la construction de loffre de produits comme de services, do le
terme de consommacteur.
Comment nos entreprises peuvent-elles mettre leurs relations clients lheure
du digital tout en prservant et renforant leur relation de confiance avec
les consommateurs?
Ce guide, ouvrage collectif ralis avec limplication de fdrations reprsentant des secteurs varis, vise accompagner les entreprises pour quelles
exploitent tout le potentiel du numrique dans leurs relations clients, laide
dexemples concrets issus des meilleures pratiques dveloppes par des
entreprises en France.
Je vous en souhaite une bonne lecture.
Geoffroy Roux de Bzieux
Vice-prsident dlgu du MEDEF

Sommaire
Introduction
1. Pourquoi un tel guide ?
2. Principaux axes daction
Chapitre 1: Mettre en place sa stratgie cross-canal
11
1. De la multicanalit la crosscanalit
12
2. Pourquoi mettre en place une stratgie cross-canal ?
16
Conclusion
21
Eclairage acadmique sur le Chapitre 1:

Lomni-client face lomni-entreprise
22
Chapitre 2: Rinventer le marketing grce au numrique
25
1. Constat de ruptures
25
2. Pistes dactions
26

Transformation digitale et marketing: la culture des donnes
30
Chapitre 3: Mise en rseau - innovation - partenariat
32
1. Faire voluer son modle daffaires et souvrir pour mieux innover
32
2. Une entreprise ne peut plus russir durablement seule sur son march
33

Une nouvelle approche de linnovation
36
Chapitre 4: Lvolution des mtiers de contact clients lheure

du numrique et la symtrie des attentions
39
1. Une traduction oprationnelle des valeurs de lentreprise
40
2. tourne vers la satisfaction du client exigeant et de mieux en mieux

inform
40
3. Des outils numriques adapts pour dvelopper et renforcer la

symtrie des attentions
42

Lenchantement du client et du collaborateur, un mme dfi de
re-humanisation au cur des enjeux de croissance de lentreprise
44

Chapitre 5: Confiance dans les outils numriques et protection des donnes 46

1. Les piliers essentiels de cette confiance numrique
47
2. Les facteurs de la confiance numrique
49

Confiance dans les outils numriques et protection des donnes
51
Glossaire marketing
55
Remerciements
60
Introduction
Par Jean-Philippe Vanot, prsident du comit Relation avec les consommateurs
du MEDEF
Pourquoi un tel guide ?

Nous constatons tous que lavnement du numrique, rendu possible, depuis
quelques annes, par le dveloppement des rseaux Internet interconnectant
- des serveurs informatiques rels et virtuels ;
- des utilisateurs possdant des terminaux de plus en plus intelligents et
mobiles (smartphones, tablettes, PC) ;
- des objets connects dont le nombre se dveloppe une vitesse exponentielle;
a transform en profondeur notre socit et en particulier le citoyen consommateur et client.
En effet, celui-ci devient:
- ultra connect (plus de 20h par semaine sur Internet et 5h sur les rseaux
sociaux);
- impatient avec une exigence de ractivit quasi-immdiate et ceci
presque en permanence;
- la fois mfiant et surinform sur les produits, passant une partie significative
de son temps rechercher des informations auprs damis ou de relations
relles et virtuelles ;
- la recherche de services plus personnaliss mais non intrusifs.
On peut par ailleurs constater qualors que lentreprise tait il y a quelques
annes beaucoup plus informatise que le citoyen, ce dernier est aujourdhui
en France plus numrique que lentreprise, comme en attestent plusieurs
tudes rcentes.
Par exemple, une tude TNS SOFRES qui sest intresse la place du digital
dans plus de 50 pays a conclu quen terme de possession dappareils numriques, linternaute franais avec une moyenne de 4,6 appareils tait dans le
top 3 mondial (juste derrire la Suisse et le Royaume-Uni et devant le Japon
et les tats-Unis).

A contrario, des tudes rcentes des cabinets Roland Berger et McKinsey

pointent un certain retard des entreprises franaises en matire de transformation
numrique. Pour illustrer cela citons un seul chiffre, le taux dquipement en
canal digital des entreprises en France ntait que de 69 % soit prs de 20 points
de moins que les meilleurs pays europens (scandinaves).
Et pourtant nous avons, en laborant ce guide, dcouvert chez bon nombre
de nos entreprises des pratiques extrmement efficaces en matire de transformation numrique de la relation clients et consommateurs.
Il nous semble donc indispensable au MEDEF, en nous basant sur ces exemples
inspirants, dimpulser fortement les bons usages du numrique dans les relations
avec les consommateurs et les clients, ceci dautant plus que, ds 2015, on
constate que la majorit des interactions du consommateur avec lentreprise se
fait via des canaux digitaux (et lintrieur de ces canaux digitaux, le poids
des rseaux sociaux augmente significativement chaque anne).
Par choix de priorisation, ce guide ne traite que de limpact du numrique
sur la relation client/consommateur. De nombreux autres aspects de la
transformation numrique des entreprises ne seront donc pas voqus (par
exemple, ceux relatifs lorganisation et la gouvernance internes telles
que la cration dun poste de Chief Digital Officer ou la mise en place dun
Data Governance Board ou encore ceux lis la gestion de nouvelles
comptences sur lensemble des mtiers).
Ceci tant, notre conviction profonde est que pour les entreprises, savoir
faire face cette transformation profonde est un vrai enjeu, la diffrenciation
nintervenant plus par le seul produit mais par lensemble de lexprience
client.
Principaux axes daction

Le MEDEF relve cinq principaux axes daction pour que les entreprises russissent cette transformation numrique dans leur relation clients. Pour chacun
de ces axes, nous avons choisi de lillustrer dune part par quelques exemples
de bonnes pratiques de nos entreprises et galement, en contrepoint, par le
point de vue dun acadmique du monde de lenseignement suprieur et
de la recherche :
Mettre en uvre une stratgie cross-canal. On la vu, la majorit des interactions
avec les entreprises se fait dsormais par des canaux digitaux: il est donc
vital pour lentreprise davoir un ou plusieurs canaux digitaux lui permettant
daccder ses clients. Encore faut-il que le client, qui est le mme quel
que soit le canal daccs, sy retrouve. Cest lobjet de cette stratgie
cross-canal qui sera dveloppe ci-aprs.
8

Rinventer son marketing grce au numrique. Le dveloppement du

numrique, encore amplifi rcemment par lexplosion des objets connects
et par ce que lon appelle le big data, permet la cration de nouveaux
services ultra personnaliss et oblige le marketing se rinventer, comme
on le verra plus loin, en dveloppant un marketing de la relation de services.
Dvelopper partenariats et innovation. Ces nouveaux services personnaliss
correspondront souvent des attentes clients dbordant le primtre
dune entreprise unique. Les entreprises devront donc crer de nouveaux
parcours clients plus attractifs via le numrique, en dveloppant les partenariats
et linnovation.
Faire voluer les mtiers des salaris au contact. Les salaris de lentreprise
et tout particulirement ceux qui sont en premire ligne face aux clients
sont bien sr un des leviers majeurs de la diffrenciation de lexprience
client. Lentreprise doit savoir faire voluer les mtiers des salaris, autour
de la notion de symtrie des attentions.
Crer/conserver la confiance du consommateur. Face une profusion
exponentielle doffres, cest bien souvent la confiance que le client a
envers lentreprise qui fera la diffrence. Comment fournir des services
personnaliss non intrusifs et surtout prservant la scurit des donnes
personnelles clients sera, on le verra, un constituant fondamental de cette
confiance.

Chapitre 1: Mettre en place sa

stratgie cross-canal
Par Athnas Rigault, UDA et Christophe Grison, FFF
Dans un univers de plus en plus connect, les entreprises ont recours
une multitude de canaux leur permettant de dployer leur stratgie CRM
(Customer relationship management). Selon lObservatoire du marketing
client1, 93 % des entreprises utilisent le-mailing comme canal CRM, 72 % leur
site internet, 59 % les mdias sociaux, 56 % le mobile, en sachant que prs
de 5 canaux en moyenne sont utiliss par les entreprises. Bien entendu, les
canaux traditionnels tels que le courrier postal ou bien encore les points de
vente sont encore trs sollicits (respectivement hauteur de 67 % et 84 %).
Dans le cadre dune stratgie multi-canal, lentreprise utilisera ces diffrents
canaux de manire cloisonne. Cependant, elle peut choisir daller plus loin
en dveloppant une stratgie cross-canal qui aura pour principal intrt de
fidliser le client lenseigne. En effet, ce dernier pourra aller dun canal
lautre pour acheter des biens, demander des conseils, changer avec des
communauts sur tel ou tel article de lentreprise
Si la stratgie cross-canal doit permettre in fine de dvelopper le chiffre
daffaires de lentreprise, le passage de la multicanalit la cross-canalit
implique un certain nombre dinvestissements financiers et humains afin de
conduire le changement au sein de lentreprise. La cross-canalit implique
ensuite dassurer une certaine cohrence entre les diffrents canaux proposs
par lentreprise ses clients et prospects.
Il est certain quaujourdhui, le client achte l o il veut, quand il veut, selon
son humeur, selon le temps dont il dispose. Il impose sa manire de consommer
aux entreprises en utilisant indiffremment lun ou lautre canal - pourvu, bien
entendu, que ceux-ci soient disponibles. La cross-canalit conduit donc
crer des interactions entre ces diffrents canaux ce qui implique souvent de redfinir le rle des points de vente dans un univers devenu digital.
Contrairement la pense commune, il ny a pas dantagonisme entre le
monde physique et le monde virtuel. Au contraire, le dveloppement dune
stratgie cross-canal doit permettre de crer une complmentarit entre
ces deux mondes. Dailleurs, des pure players, tel quAmazon, nont-ils pas
commenc crer des points de vente physiques ?
1. Observatoire du marketing client ralis par lUnion des annonceurs (UDA) avec ses partenaires, linstitut
dtudes Ginger et Mdiapost-Publicit lautomne 2014, auprs de 117 annonceurs - 2me dition

11
Lenseigne Auchan sest dveloppe sur un canal pure player spar

des points de vente : Auchan e-commerce France portant les sites
Auchan.fr, Auchandirect et Grosbill. Le premier dveloppement a t
conu comme une entit autonome avec pour objectif de raliser un
commerce pur web. Par la suite, nous avons dvelopp des interactions
entre le magasin physique et le web pour permettre au client de zapper
aisment de lun lautre pour profiter du meilleur des deux circuits. Le
marketing mobile nen est qu ses premires expressions et sappuie
essentiellement sur la communication sms et lassistant shopping My
Auchan.
Ces derniers constituent un atout indniable en ce sens quils sont autant de
points de contact pour les clients et prospects de lentreprise. Ils deviennent
alors un appui essentiel au monde virtuel, linverse tant galement vrai.
Il est important de prciser quil nexiste pas une seule et unique stratgie
cross-canal. Chaque entreprise, selon son organisation, son secteur dactivit,
son positionnement doit dfinir sa propre stratgie. Il convient galement de
tenir compte de la stratgie de dveloppement choisi par lentreprise: pure
players, grandes entreprises, rseaux intgrs, de franchises, de coopratives,
de distribution slective ou de concessions qui ont chacune leurs spcificits.
Livrons prsent quelques lments cls permettant de passer dune stratgie
multi-canal une stratgie cross-canal (1) qui peut offrir aux entreprises de
formidables opportunits de dveloppement (2).
De la multicanalit la cross-canalit
A. La conduite du changement au sein de lentreprise
Le passage dune stratgie multicanal une stratgie cross-canal repose
essentiellement sur une forte implication de la direction gnrale qui doit
tre mme de conduire le changement au sein de toute lentreprise et
tous ses acteurs.
Afin de mettre en place sa stratgie cross-canal, la direction gnrale
va souvent devoir procder un dsilotage des directions au sein de
lentreprise. La cross-canalit implique en effet de repenser lorganisation
interne de lentreprise. Ainsi, celle-ci peut faire le choix dun seul directeur
pour grer les points de vente et le e-commerce au lieu de deux, comme
cest souvent le cas dans le cadre dune stratgie multicanal. Ce directeur
aura une meilleure comprhension des problmatiques lies au digital et
pourra rpondre, le cas chant, aux questions des points de vente relatives
12

au monde virtuel. En outre, le dsilotage aura pour effet de renforcer la

coopration entre les diffrentes directions de lentreprise. Ainsi, certaines
directions tels que les services informatique, relation clients et marketing vont
devoir cooprer afin de grer de manire efficiente la donne clients.
Au-del de cet aspect organisationnel, la cross-canalit doit saccompagner dune digitalisation des quipes de lentreprise par la cration de nouveaux
outils destination des salaris tel quun rseau social interne.
Kiabi a gamifi des outils internes entreprise pour combler le foss
entre lindividu, plutt addict aux nouvelles technologies, et le salari .
Il est alors ncessaire de former les salaris ces outils et, le cas chant,
de crer de nouveaux postes comme ce de webdesigner, de webmonitoring,
de e-merchandiser ou bien encore de community manager. La stratgie
cross-canal peut galement avoir pour effet de redfinir le rle de certains
mtiers. En effet, quel sera le profil du vendeur de demain ? Un vendeur
expert ou bien un vendeur rassurant, le client arrivant souvent en magasin
avec plus dinformations que ce dernier?
En tout tat de cause, il est primordial que lensemble des salaris soit impliqu
dans la stratgie cross-canal afin de construire une vraie dynamique au sein
de lentreprise et permettre ainsi un changement de culture dentreprise.
Kiabi a cr une dizaine de formations en accompagnement au
cross-canal (vulgarisation du Web, apprentissage des nouveaux services
cross-canaux) destination de ses salaris. La direction a galement
mis disposition un coffre-fort digital et scuris pour chacun dentre eux
au-del de sa vie chez Kiabi le cas chant.
La mise en place du drive chez Auchan sest accompagne de
diffrentes actions assurant la formation du personnel Drive (accent
sur laccueil, le personnel recevant les clients en les appelant par leur
nom) ainsi que de la cration dune charte Qualit service (temps
daccueil, quid dun produit en rupture de stock)
Si lirruption du cross-canal a des consquences sur les hommes et les
femmes travaillant dans lentreprise, elle peut galement en avoir sur les
partenaires de celle-ci tels que les fournisseurs. Ainsi, dans le secteur de la
rparation automobile, la mise en place dune stratgie cross-canal peut
entraner une modification des process au niveau des achats. En effet, pour
chaque produit, il convient de rcuprer toutes les informations qui permettront
de le mettre en valeur, de le rfrencer, de le commenter et donc de le

13
vendre. Le fournisseur doit donc devenir un partenaire impliqu dans les

informations mises disposition sur les outils digitaux pour que son produit
soit bien vendu.
Lorganisation logistique de lentreprise peut aussi subir certaines modifications.
Ainsi, dans certains secteurs, il sera ncessaire de passer dune logistique de
masse une logistique de prparation la pice permettant de livrer les
clients la demande et avec des dlais de livraison trs serrs.
Orange Espagne promeut le pick-up in store sur ses canaux de vente
distance (online et telesales) avec des rsultats significatifs puisque
1 vente sur 5 fait dsormais lobjet dun retrait en magasin. Enfin, plus
de 50% des points de vente utilisent lopportunit dun pick-up in store
pour raliser des ventes additionnelles soit de services soit de matriels.
Chez Orange Slovaquie, 9 % du trafic du site internet ncessite une
vrification de la disponibilit en magasin en temps rel dun produit.
La cross-canalit implique galement des amliorations sur la fiabilit des
stocks ce qui emporte des rpercussions sur les process. Les informations sur
les stocks sont dsormais visibles par le client ce qui lui permet daller chercher
le produit dans le magasin de son choix. Il devient alors primordial de mettre
de ct le produit achet sur internet par le client.
Le passage de la multicanalit la cross-canalit saccompagne ncessairement en amont dun certain nombre de changements: organisationnels,
culturels, logistiques qui ne peuvent seffectuer que par limplication forte
des dirigeants de lentreprise. Cependant, la cross-canalit implique galement
des modifications en aval cest--dire lgard des clients de lentreprise.
Celle-ci va en effet devoir assurer une cohrence entre les diffrents canaux
utiliss (B).
B. La cohrence entre les diffrents canaux utiliss

Dans le cadre de sa stratgie cross-canal, lentreprise va utiliser plusieurs
canaux pour entrer en contact avec ses clients et prospects. Il devient alors
ncessaire dassurer une certaine cohrence entre les diffrents canaux qui
vont tre utiliss par ses clients ce qui amne souvent lentreprise redfinir le
parcours clients. Celui-ci doit rester simple, fiable et unifi entre les diffrents
canaux ce qui entrane ncessairement un dcloisonnement et une mobilisation
transverse de mtiers aussi divers que ceux du vendeur, du conseiller client,
du technicien dintervention, voire du responsable dexploitation du rseau,
du responsable de supply chain ou du chef de produit.
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Orange Slovaquie fournit une fonctionnalit de panier unique pour

initier une commande dans nimporte quel canal et permet de la
modifier et de la finaliser dans nimporte quel autre canal. Ainsi, 30.000
paniers sont sauvegards par mois sur les canaux online, mobile et
retail, gnrant 5.000 ventes. 80% des paniers sont sauvegards sur le
web, et 2/3 des ventes se font en magasin.
Bien que la cross-canalit exige beaucoup de technique et de process, elle
ne doit donc surtout pas entraner de complexit pour le client. Celui-ci doit
pouvoir acheter sur nimporte quel canal de lentreprise et ce, quil sagisse
dun point de vente, du site internet ou bien encore du mobile.
(Orange) Le mobile terminal individuel le plus utilis au quotidien par
le client simpose comme linterface la plus pertinente pour permettre
celui-ci dembrasser lensemble de ses interactions avec la marque.
Cela pose plusieurs dfis : un management cohrent et pertinent des
applications et portails, mais aussi de lensemble des interfaces online
et offline dans un souci dunit de lexprience client ; une simplification
des parcours grce la personnalisation et la contextualisation des
actions ; une bonne prise en compte des spcificits du mobile pour
amliorer lexprience client cross-canal (du SMS au code 2D et la
ralit augmente.)
Dans tous les pays o Kiabi est prsent en digital, nos applis mobiles et
sites Web mobiles reprsentent prs de 15% du chiffre daffaires sur mobile
et prs de 30% en Espagne !
Encore faut-il que les offres proposes sur ces diffrents canaux soient
cohrentes. Il est en effet important de faire toujours la mme promesse de
marque au client, ce qui se traduit par une exigence de cohrence la fois
sur les prix, sur loffre de produits, sur loffre de services. La ncessit dassurer une
certaine cohrence ne signifie pas non plus homognit des prix sur tous
les canaux. Il est ainsi possible que les prix en magasin et sur le site internet
ne soient pas tout fait identiques. Autrement dit, si la cross canalit
doit permettre une unicit des expriences clients, elle ne signifie pas pour
autant une uniformisation des canaux. Il convient en effet de profiter des
atouts de chaque canal: la relation client, la rassurance, le toucher produit
en magasin/lexhaustivit, lassurance et linformation avant/aprs-vente
en ligne

15
Chez Auchan, une partie des offres est diffrencie mme si nous
essayons davoir un maximum de cohrence : un drive ne pourra
jamais proposer toutes les offres permanentes ou promotionnelles dun
hyper et le web ne doit pas se priver de proposer une offre XXL l o
cest pertinent ou de proposer une belle offre de dstockage sur une
quantit trs limite qui ne conviendrait pas pour servir 120 hypers.
Une stratgie cross-canal russie doit permettre in fine au consommateur
dacheter le produit quil souhaite sur nimporte quel canal utilis ou nimporte
quels canaux sollicits. Pour les entreprises, la cross-canalit prsente galement
de formidables opportunits de dveloppement en termes de chiffre daffaires
en permettant la fidlisation de la clientle lenseigne (2).
Pourquoi mettre en place une stratgie cross-canal ?

Une stratgie cross-canal est la fois pour lentreprise un gage de chiffre
daffaires supplmentaire mais aussi une opportunit de dvelopper sa relation
client et dapporter ses clients une exprience enrichie.
A. Crer des interactions entre les canaux tout en conservant les

spcificits de chacun
Mettre en place une stratgie cross-canal offre en tout premier lieu la possibilit
lentreprise de multiplier les points de contacts avec ses publics. Ce sont
autant de touch points qui permettent au consommateur dtre reli
la marque quel que soit lendroit o il se trouve: chez lui, en magasin ou en
situation de mobilit. Le premier avantage pour lentreprise est ainsi de pouvoir
conserver le contact et viter quun acheteur puisse potentiellement poursuivre
ses achats auprs de lun de ses concurrents. Les vases tant communicants,
viter ladperdition dacheteurs, cest aussi se donner la possibilit daccrotre
son chiffre daffaires. Autrement dit, il sagit de dvelopper des interactions
entre chaque canal de faon unifie, pour favoriser le passage de lun
lautre dans lobjectif de pallier les inconvnients de lun au profit des avantages
de lautre et de multiplier les possibilits de finaliser lachat sans rupture
dans le parcours Une tude de Fullsix2 rappelle dailleurs quun visiteur
omnicanal (site + magasin) dpense +30 % versus un visiteur qui frquente
le seul magasin.
De fait, on assiste au dveloppement de stratgies visant attirer les consommateurs dun canal lautre :
2. Observatoire du ROPO - 3me vague - mai 2014
16

- Web to store: cela consiste favoriser le passage du web vers le point de vente.
Le client a fait ses recherches dans un premier temps sur le net, a command ou
a fait mettre de ct (systme de e-reservation chez Kiabi ou de pick up in store
chez Orange) et vient rcuprer son article en point de vente. Une occasion
rve pour les vendeurs en magasin de recrer du lien en dveloppant la relation
client et de proposer des produits complmentaires lachat dans la mesure
du possible. De mme, certaines entreprises disposant dun rseau de
points de vente envoient des e-mailings leurs clients quelques jours avant
une fte comme Nol, la Saint Valentin, la date anniversaire dun enfant
afin de les informer dune promotion sur tel ou tel article et les inciter, aprs avoir
fait leur commande sur Internet se rendre en magasin pour y rcuprer
directement leur achat. Les deux mondes (physique et digital) sont complmentaires. La possibilit de toucher les produits ou de les essayer, dtre
conseill par le vendeur constituent galement les atouts indniables du
magasin par rapport au web favorisant le passage du On vers le Off line.
- Le mobile to store qui incite le consommateur proximit du magasin
entrer lintrieur en est une version particulirement efficace du fait de
la personnalisation et de la contextualisation du message rendu possible
grce aux donnes collectes via son smartphone. Par exemple, en fonction de sa golocalisation connue au travers des donnes de son mobile,
le consommateur pourra recevoir une offre promotionnelle personnalise de
lenseigne X proximit de celle-ci par push notifications sil a tlcharg
lapplication de la marque ou par SMS golocaliss, sous condition quil ait
accept au pralable la rception de tels messages.
-S
tore to web : les points de vente sont amens dvelopper des offres
complmentaires sur le web, ce afin de faire face au phnomne de
showrooming (cest--dire, le fait pour les clients de venir se renseigner
en magasin mais de finaliser la vente sur le Net, notamment pour profiter de
prix plus avantageux), ainsi que pour se donner lopportunit de conclure
la vente lorsque le magasin est en rupture de stock ou ne propose pas la
rfrence souhaite.
Par ailleurs, le mobile a fait une entre spectaculaire dans les stratgies
cross-canal en devenant mme un lment incontournable, voire le pilier
central.
Le mobile est devenu lun des canaux piliers de la relation client, principalement
parce quil permet la remise du consommateur au centre de sa stratgie
(stratgie consumer centric) et parce quil rpond par ailleurs une problmatique
dimmdiatet chre ce dernier qui veut tout, tout de suite.

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Lexemple dOrange donne une ide de lampleur du phnomne :

40 % de laudience de la boutique web Orange Espagne se fait via
des smartphones et 12 % des commandes sont issues dun smartphone.
Chiffres assez similaires en France o plus de 30 % de laudience de la
boutique web Orange France se fait via des smartphones et gnre 5
7 % des renouvellements en ligne.
Le mobile permet de dvelopper la connaissance client grce aux nombreuses
donnes (donnes de connexion, golocalisation, tlchargement et mises
jour dapplications, paiement) que le consommateur gnre. Si la collecte
de donnes via le mobile ou linternet est relativement facile (au-del des
aspects techniques et juridiques quelle implique), il est galement fondamental
de former les vendeurs au recueil dinformations auprs des clients qui se
rendent dans les points de vente. Toutes ces donnes vont alors pouvoir
alimenter un fichier commun qui donnera une vision 360 du consommateur
(cf 2 B.).
B. Amliorer lexprience client grce au dveloppement de

nouveaux services et une connaissance client accrue
Pour le consommateur, la mise en place dune stratgie cross canal va lui
permettre damliorer son exprience avec la marque. En effet, lensemble
des canaux dploys, notamment digitaux, sont autant de services complmentaires proposs, au profit de la relation client.
Le pick up in store dOrange est une illustration de solution faisant
dsormais la liaison entre internet et le point de vente. Le client passe
commande de son produit sur Internet et vient en prendre rception
dans le point de vente de son choix. Cette transformation des usages
renouvelle les exigences des clients dOrange qui doit mettre en place
les services adquats.
Beaucoup de points de vente dveloppent ainsi de nombreux services trs
innovants alliant canaux digitaux et physiques et visant offrir une exprience
client enrichie.
Kiabi fait partie des enseignes vestimentaires la pointe des nouvelles
technologies. Lenseigne, dans une posture Test & learn , met en
place de nombreux services digitaux en pilote, qui seront ou non
dploys par la suite. A titre dexemple, lenseigne propose de faire du
shopping social. Ainsi, un client peut essayer un article Kiabi, se prendre
en photo et le partager sur Facebook et par email avec sa communaut.
Des miroirs virtuels dans des boutiques pilotes permettent aux clients
18

dessayer un vtement en plusieurs couleurs pour faciliter leur choix.

Des bornes interactives en cabine dessayage aujourdhui dployes
dans tous les magasins proposent des achats de produits ou services
complmentaires (outlets, reprises). Une application mobile pour
commander en ligne ou connatre les stocks en magasin est aussi disponible Lenseigne a mme expriment une application Google
glass afin de proposer dans son catalogue des rfrences approchant
de vtements reprs par le porteur de Google glass sur un passant.
Au-del dune exprience client enrichie, cest la personnalisation de celle-ci

qui est attendue.
Ainsi que le prcise Orange, ce quoi aspirent les clients, cest de se
sentir toujours reconnus et apprcis. Cela passe notamment pour un
acteur tlcom par un management plus transparent et personnalis
de la qualit de service rendu, par la recommandation et la promotion
de services adapts aux usages et centres dintrts de ses utilisateurs,
de faon consolider avec chacun deux des relations engageantes
et fidlisantes. Grce au cross-canal et aux multiples sources dinformation dgages par la mise en place dune telle stratgie, il devient
possible dobtenir une vision 360 du client.
La connaissance client sur lensemble du parcours dachat est la porte
des entreprises. Ce qui va leur permettre de dlivrer le bon message au bon
moment et la bonne personne, un message au plus proche des attentes
du consommateur, sans effet usant
Kiabi rappelle que le client est unique, la marque est unique, loffre
est unique : les canaux ne sont que des points de contact dune
seule et mme exprience client. Pour ce faire, lenseigne sappuie
sur un socle et une connaissance clients uniques. Kiabi.com doit tre
capable de personnaliser lexprience en ligne dun client qui nachte
quen magasin; un directeur de magasin connatra lexprience web
de ses clients pour mieux les servir.
Il sagit en effet pour lentreprise de constituer une base de donnes unique,
cest--dire une base de donnes runissant les clients tous canaux CRM
confondus et tablir pour chacun dentre eux, un RCU (rfrentiel client
unique), de faon mettre en uvre des messages publicitaires, des offres
promotionnelles, des informations relationnelles particulirement cibles et
personnalises. Daprs lObservatoire du marketing client, 62 % des entreprises
interroges ont dclar dtenir une telle base.

19
C. Construire une relation marque-consommateur plus intense,

durable et impliquante/engager le consommateur
Le cross-canal donne aussi la possibilit denrichir la relation marque-consommateur car la multiplicit des canaux mis en place donne autant dopportunits
supplmentaires au client de dialoguer avec la marque et dhumaniser la
relation. Ainsi les centres dappel doivent aujourdhui faire face la multiplication
de contacts en provenance du web ou du mobile. Se sont ainsi dvelopps
les clicks to chat quils soient texte, audio, ou vido ou les clicks to call, aussi
appels web call back3. Les tlconseillers doivent tre forms en consquence.
De mme avec les canaux mdias sociaux, les marques sont obliges
dentrer dans la conversation, sous peine que lon parle delles sans droit
de rponse.
La marque Evian (Danone Eaux) a modifi fondamentalement sa stratgie
de communication pour passer dune stratgie brand centric une
stratgie consumer centric sur lensemble de ses canaux sociaux
et digitaux. De lagrgation de contenu gnre par les internautes
la Smart drop, objet connect pour commander directement son
ravitaillement en eau Evian, au site myevian.com pour personnaliser
sa bouteille pour un vnement, la marque rinvente sa relation avec
ses consommateurs.
Ainsi cette modification de posture qui pourrait tre perue comme fragilisante
peut, ds lors quelle est organise et rflchie dans le cadre dune stratgie
globale cross-canal, se rvler une opportunit car lcoute de ses consommateurs peut permettre de dceler des pistes de dveloppement ou de
modification de produits et plus globalement de nouvelles voies de business
pour se rapprocher au plus prs des besoins des consommateurs.
Kiabi a ainsi test sa communaut de clients dans le cadre doprations
de crowdsourcing ou bien par le biais de sa page Facebook. Ds lorigine,
la marque a souhait en faire un espace de discussion et de partage.
Elle y donne ainsi des conseils sur des looks, informe sur les offres
promotionnelles en cours, relance sur ses services, propose des invitations
privilges ou des participations des concours Surtout, elle sollicite
lavis des consommateurs sur ses collections, ce qui lui permet daffiner
leurs besoins et attentes.
3. Click to chat texte, audio, ou vido : assistance directe par messagerie instantane, tlphone ou via une
fentre vido; click to call ou web call back : rappel immdiat dun internaute qui en fait la demande
20

Les rseaux sociaux ont aussi modifi le rapport au temps. Lavis dun client,
surtout sil est ngatif, laiss sans rponse sera propag trs rapidement par
le biais dinternet. Il est donc indispensable dtre ractif et de surveiller ce
qui se passe sur la toile et les rseaux sociaux. La manire de communiquer
avec le client a galement volu. Lentreprise ne peut pas sexprimer de la
mme faon dans un courrier papier, un tweet en 140 caractres, ou bien
encore un commentaire post sur Facebook auquel le community manager
pourra, lui, se permettre de rpondre avec ventuellement une pointe dhumour
et quelques smileys!
Conclusion
La cross-canalit nest quune tape dans la rvolution digitale en cours.
Le Graal est laccession lomnicanalit. Le client peut commencer son
parcours sur un canal et le poursuivre sur un autre sans rupture, de faon
fluide. Cette phase demande de dployer un maximum de canaux avec
une intgration totale et une parfaite fluidit entre eux. Un challenge dune
extrme complexitrelev par des marques comme Orange, Danone ou
Kiabi. Ainsi quOrange lexprime:
Les acteurs en pointe de la transformation digitale de la relation client
sont ceux qui ont su faire leur une approche customer centric gouvernant
lensemble des points de contact entre la marque et chacun de ses
clients.

21

Lomni-client face lomni-entreprise
Par Gilles NGoala, professeur lUniversit de Montpellier 1
Nous vivons dans un monde ultra-connect o chaque mnage possde
une multitude de devices connects (ordinateur, tablette, smartphone,
objets, etc.) et o chaque organisation dveloppe une multitude de points
de contact en vue dinformer, de servir, de communiquer, de vendre, de
collaborer, de fidliser, etc. Ce bouleversement nest pas seulement technologique. Il impacte durablement toutes les sphres de notre vie: notre travail,
nos relations amicales et familiales, nos rapports avec les institutions (Etat,
impts, coles, hpitaux, etc.) et bien sr nos relations avec les entreprises et
les marques.
Du point de vue de lentreprise, la multiplication des canaux constitue un
facteur de croissance de lactivit et un moyen de faire face la concurrence
(chiffre daffaires, parts de march, etc.). Alors que le brick and click est
devenu la norme, le click and brick tend se dvelopper et certains pure
players tentent laventure des magasins (boutique ELF4 Aix en Provence par
exemple). La recherche en marketing montre en effet que sur le long terme
et dans la majorit des secteurs, les effets de synergie entre les canaux (internet,
catalogue, magasin, rseaux sociaux, etc.) surpassent les risques de cannibalisation5. Par ailleurs, dans la majorit des situations, le client omnicanal
apparat comme celui qui a le plus de valeur et doit, ce titre, faire lobjet
dune attention6. Il convient de le conqurir, de le fidliser, de lengager aux
cts et au profit de lentreprise et de maximiser ainsi sa valeur sur le long
terme (customer lifetime value). Lomnicanal est ainsi prsent comme un
impratif incontournable et comme le Graal, dans les points de vente et les
services notamment.
La question de lomnicanal pose aux entreprises des problmes organisationnels, technologiques, logistiques et marketing, lobjectif tant dassurer,
moindres cots, une bonne qualit et fluidit des processus internes (information
et communication, vente et distribution, SAV et rclamation, etc.). Lomnicanal
va ainsi de pair avec une industrialisation de la gestion des contacts (CARE:
4. Eyes Lips Face.
5. Avery J., Steenburgh T.J, Deighton J. and Caravella M. (2012), Adding Bricks to Clicks: Predicting the Patterns of
Cross-Channel Elasticities Over Time, Journal of Marketing, May, 76, 3, p 96-111.
Kushwaha, T. and Venkatesh, S. (2013), Are Multichannel Customers Really More Valuable? The Moderating Role
of Product Category Characteristics, Journal of Marketing, 77, 4, 67-85
6. Vanheems, R. (2009), Distribution Multicanal : pourquoi les clients mixtes doivent faire lobjet dune attention
particulire, Dcisions Marketing, (55), juillet - septembre: 41-52.
22

Centralisation, Automatisation, Rationalisation, Externalisation) et une digitalisation

accrue des rapports7. La logique de lentreprise nentre alors pas toujours en rsonance avec les besoins, les dsirs et les envies des clients. Certes, laccs
lentreprise en tout lieu, tout moment et sur tous les devices (ATAWAD: any
time any where any device) prsente dvidents avantages de praticit,
de commodit et defficacit pour les clients. Mais certains dentre eux sont
aussi des tres socialiss qui ne se satisfont pas toujours, selon les situations
(information, achat, rclamation, participation), dun rapport exclusivement
digitalis, standardis et distant. Une tude ralise en 2014 par lAFRC,
Orange Business Services et Colorado conseil montre par exemple que prs
de 70 % des franais sont mfiants, rticents ou distants vis--vis du digital8.
Dans ce contexte, les stratgies dentreprise visent avant tout surmonter
ce plafond de verre, duquer les clients pour une utilisation accrue du
selfcare (site internet, application mobile, borne automatique, FAQ, forums
dentraide, etc.) et sassurer de la qualit et fluidit des processus mis en
place (Customer Effort Score par exemple). Dautres, plus avances, donnent
la priorit lexprience client dans son ensemble et sefforcent de sadapter
aux habitudes et aux dsirs des clients.
Lomnicanal suscite lenthousiasme de tous et deviendra la norme dans les
annes venir. Cependant, de nombreuses questions restent encore en suspens
concernant:
1. L initiative du contact : dans quelle mesure les contacts initis par
lentreprise (notifications, emails, etc.) sont-ils sollicits et accepts par
les clients? Quels contacts initis par le client peuvent gnrer une raction
instantane de lentreprise (exemple des beacons dans les commerces)?
Quelle doit tre la part des contacts initis par les clients et quels degrs
de pouvoir et de libert de choix (customer empowerment) lentreprise
doit-elle leur concder? Le mode dinteraction choisi avec les clients est
en effet un important facteur de performance9.
2. La nature et la richesse du point de contact : lhumain a des qualits et
des capacits que nauront jamais les outils digitaux, les algorithmes ou les
robots. Alors quand, o et comment le contact humain est-il conomiquement prfrable au contact digitalis, standardis et automatis? Du point
de vue du client, comment apprhender lexprience omnicanal dans
son ensemble au-del des seules questions de qualit, de fluidit, de cot
et defficacit? Le client connect est-il parfois mis dans des situations
7. Stevens E., NGoala G. et Virginie Pez (2012), Fluidifier les parcours clients, In Stratgie Clients : points de vue
dexperts sur le management de la relation client, ouvrage coordonn par P. Volle, Ed Pearson, pp 155-189.
8. http://www.afrc.org/iso_album/cp_oud_vf.pdf ou
http://www.orange-business.com/fr/blogs/relation-client/actualites/video-etes-vous-mainstream-matinalerc
9. Girish Ramani and V. Kumar (2008), Interaction Orientation and Firm Performance, Journal of Marketing: January,
72, 1, p 27-45.

23
dindcision et dhyperchoix, de sentiment dabandon et dalination

(powerlessness), de stress et danxit, de surcharge cognitive et motionnelle, dinsatisfaction et de regret, etc. ? Quels sont les impacts de
la digitalisation des contacts sur sa relation lentreprise (quit perue,
identification, reconnaissance perue, confiance, etc.) et sur sa qualit
de vie globale?
3. L es donnes du client omnicanal : la digitalisation des contacts facilite
la collecte, lutilisation voire la dissmination des donnes client (navigation, interactions, transactions, avis et commentaires, photos, etc.). Le
client se trouve donc engag dans un double privacy paradox: dune
part, il doit accepter de livrer des informations personnelles sil veut obtenir
des offres et des messages personnaliss (notifications de rductions, par
exemple); dautre part, sil manifeste des proccupations pour le respect
de sa vie prive, il est aussi le premier dissminer ses caractristiques,
ses actualits et ses intrts partout sur la toile. Le dveloppement
de lomnicanal interroge une nouvelle fois sur les limites lintrusion dans
la vie des clients et la montisation de leurs donnes, ainsi que sur les
souhaits de transparence et/ou danonymat manant dune partie des
clients. Jusquo faut-il aller trop loin?
A lheure o les technologies bouleversent les canaux de communication et
de distribution sans forcment en mesurer tous les tenants et tous les aboutissants, chacun doit tre en mesure de sadapter lhtrognit des
clients, des produits/services, des secteurs dactivit, des pays, etc. et de
faire preuve la fois dambition, de discernement et de responsabilit dans
le dveloppement de lomnicanal.
24

Chapitre 2: Rinventer le marketing

grce au numrique
Par Jean-Philippe Vanot, prsident du comit Relation avec les consommateurs du MEDEF
Constat de ruptures
Une tude rcente dAccenture fonde sur des entretiens avec les responsables
marketing de grandes entreprises (chiffre daffaires annuel suprieur 500
milions de dollars) indique que 78 % dentre eux pensent que leur mtier va
tre transform en profondeur par le numrique, le domaine de changement fondamental voqu le plus souvent tant celui des connaissances
analytiques des bases de donnes.
Les raisons de cet impact profond du numrique sur le marketing sont explicites
par Christine Balagu, matre de confrences et titulaire de la chaire rseaux
sociaux lInstitut Mines Tlcom et vice-prsidente du Conseil National du
Numrique: le marketing qui tait orient client individuel (en essayant de
dcrire ce client par une moyenne de comportements mesurs sur chantillons,
do la clbre Madame Michu) et vers lequel on poussait des messages
produits standardiss volue vers une reprsentation de marchs en terme
de conversations. Lapproche conversation centric considre en effet que
ce sont les conversations interindividuelles gnres autour des produits qui
dterminent le comportement dachat. On voit bien partir de cette explication
quil sagit de rinventer en profondeur le marketing de lentreprise.
Comme le souligne le patron du digital de Danone, Michael Aidan (qui a
notamment marqu les esprits et engendr une multitude de conversations
interindividuelles, pour revenir au point voqu dans le paragraphe prcdent,
avec ses spots de bbs en rollers), les 4 phases du marketing sont impactes :
L es tudes de marchs qui comme on la vu voluent vers des analyses

de conversations;
L a communication vers les clients qui sappuie maintenant sur une multitude de
points de contacts en ligne et physiques;
L e contenu du message chang qui volue de la standardisation la

personnalisation et mme la co-cration de contenus avec les clients;

25
L acte dachat qui devient de plus en plus, pour tout ou partie, en ligne
(par exemple dans la grande majorit des cas un achat en boutique est
prcd dune visite du site en ligne).
Pistes dactions
Face ce constat, les grandes pistes daction voques par nos entreprises
sont les suivantes.
A. Recruter de nouvelles comptences

Pour faire face cette rupture, de nouvelles comptences sont ncessaires
dans les quipes marketing (notamment mais pas uniquement face au problme dacquisitions de donnes le plus souvent via des objets connects
mobiles, puis de volumtrie et dinterprtation de ces donnes).
Illustrations
La Franaise des Jeux (FDJ), Danone et Carlson

Wagonlit Travel (CWT)
FDJ a par exemple dcid de crer une direction du digital au sein

de laquelle la moiti des collaborateurs ont t recruts en externe, le
plus souvent venant de lunivers des pure players digitaux, afin dacqurir
des comptences nouvelles telles que data scientists spcialistes de
lacquisition de donnes ou community managers experts du mobile.
Danone est pass dun recrutement bas nagure sur lexprience
produits un recrutement privilgiant la pluralit dexpriences sectorielles
et, bien sr, la capacit digitale.
Pour CWT, lacquisition rcente de WorldMate lui permet de se doter
de ses propres solutions et technologies mobiles.
B. Former les marketeurs aux ruptures lies la digitalisation

Au-del du recrutement de nouvelles comptences, il faut bien sr former
lensemble des agents du marketing la prise en compte de ces ruptures
dans le quotidien do limprieuse ncessit de concevoir et de dployer
un plan de formation adapt.
26

Illustration:
les programmes de formation de Danone
Danone a lanc un programme de formation de 3 jours de lensemble de

ses marketeurs sur support digital (tablettes) et ax sur les volutions
des 4 phases du marketing (Listen Reach Engage Sell) ; une version
raccourcie de ce programme est galement dispense aux principaux
autres acteurs de lentreprise.
C. Savoir interagir avec les rseaux sociaux

Le premier canal numrique utilis par lentreprise est le portail quelle a
dvelopp elle-mme, mais ce canal qui est ncessaire est le plus souvent
loin dtre suffisant pour passer ce marketing conversation centric voqu
prcdemment. La prsence de lentreprise dans certains rseaux sociaux
simpose alors.
Illustration
par laction rseaux sociaux FDJ
FDJ a nou un partenariat stratgique avec Facebook en 2014 dans

lobjectif de mieux comprendre le fonctionnement des rseaux sociaux
et de mener un certain nombre dexprimentations. Aujourdhui, FDJ
utilise Facebook comme un vritable mdia de masse. Il ny a pas de
publicit tlvise de FDJ qui ne sorte sans sa dclinaison sur Facebook
au mme moment. FDJ a ainsi pu toucher entre 10 et 15 millions de personnes en 24h ce quaucun mdia traditionnel naurait pu faire.
D. Collecter et traiter les donnes de connaissance clients

Bien sr, collecter des donnes via lensemble des canaux digitaux est une
chose et le dveloppement exponentiel des objets connects va rendre
cette collecte encore plus volumineuse ; encore faut-il savoir les traiter et les
interprter de faon adapter sa stratgie et aussi son action au quotidien.
Illustration
Travel
chez Showroompriv, Danone et Carlson Wagonlit
Des acteurs pure players comme Showroompriv ont la chance de

pouvoir collecter normment de donnes issues de la navigation des
clients sur leur site. Ces donnes sont analyses pour mieux comprendre
les attentes des clients, leurs comportements, et permettent dorienter
la stratgie de lentreprise. Cela a ainsi permis Showroompriv de
27
dtecter trs vite le potentiel du mobile par rapport au profil de leur

cible principale: une digital woman trs connecte qui achte pour
elle et sa famille qui na pas beaucoup de temps et qui veut acheter
malin; ce qui leur a permis de lancer ds 2011 une application mobile,
le mobile reprsentant aujourdhui 40 % du chiffre daffaires.
De la mme faon, CWT travaille sur les donnes clients (le secteur du
voyage traite et manipule des quantits massives de donnes clients,
structures et non structures). Les data scientists cherchent mieux
comprendre comment les clients consomment du voyage en entreprise.
A partir des donnes disponibles, ils travaillent sur une segmentation des
voyageurs et sur la dfinition de comportements-types. Le numrique et
ses technologies permettent une analyse beaucoup plus fine des donnes aujourdhui, y compris non structures. Pour CWT, cest un moyen
de travailler sur la personnalisation partir du profilage des voyageurs,
un autre axe fort de la stratgie digitale.
E. Etre innovant, y compris avec ses clients, en matire de contenu

La profusion des rseaux et des supports dinformations numriques accessibles
ATAWAD (any time any where any device) fait que le client est submerg
par des volumes dinformations considrables. Dans cet environnement,
pour quun fournisseur de services soit peru, il lui faut se dmarquer par la
crativit et il lui faut galement de plus en plus donner envie au client de
participer cette crativit, sachant que cette co-cration sera le plus souvent
une bonne assise de la fidlisation du client.
Illustration
chez Danone
Danone a ainsi marqu les esprits de ses consommateurs dEvian avec

ses spots numriques dj voqus de baby rollers et aussi en permettant
trs tt la personnalisation des tiquettes par les clients.
F. Crer de nouvelles formes dactions entre marketing et dveloppeurs (notamment la DSI10)

La ncessit de travailler beaucoup plus rapidement dune part, la prise en
compte des interactions en quasi temps rel avec les clients dautre part,
amnent mettre en place de nouvelles formes dactions entre le marketing
et les dveloppeurs informatiques, bases sur plus dagilit, plus de proximit
et plus dexprimentation.
10. DSI: Direction des Systmes dInformation.
28

Illustration
FDJ
FDJ a ainsi profondment chang la relation entre DSI et Direction

Digitale en travaillant en mthodes agiles et donc en abandonnant les
cycles en V au profit des sprints11. Pour cela la proximit est ncessaire
et cest pour cette raison quune partie des collaborateurs de la DSI
est sur le plateau de la Direction Digitale et travaille au quotidien avec
lquipe innovation et lquipe relation clients.
Retenons simplement en conclusion la phrase suivante: tout est rinventer
en mieux dans le marketing et la technologie sait tout faire.
11. Voir les dfinitions dans le glossaire, infra.

29

Transformation digitale et marketing: la culture
des donnes
Par Christophe Benavent, professeur lUniversit Paris Ouest, directeur de
lEcole Doctorale EOS
La transformation numrique du marketing est moins une question de technologie que de stratgie. La question nest pas de savoir sil faut faire du big
data, lancer un objet connect, investir dans des beacons ou sengager
dans les rseaux sociaux. Il sagit dabord de savoir ce quon veut faire :
amliorer la satisfaction des clients, en acqurir de nouveaux, renforcer la
relation, etc. puis de construire larchitecture digitale qui servira les objectifs.
De ce point de vue, au moins trois grands axes de travail se dessinent :
dabord la personnalisation des services et de la relation dont le cot est
rduit par les technologies de linformation, ensuite la prise en charge de
lensemble des parcours clients, enfin le dveloppement de la chambre
dcho du social et la constitution de la clientle en communaut. Il y a
dautres objectifs naturellement, mais ces trois-l sont sans doute les plus
frquents et les plus importants.
1. L a personnalisation des services et de la relation clients. Celle-ci est engage

depuis longtemps mais elle prend aujourdhui un visage diffrent. Ainsi ce qui
autrefois tait une balance personnelle plus ou moins dsigne devient un
coach lectronique qui trace des courbes de poids, indique les progrs et
conseille un rythme dactivit. Les comptences fondamentales ne sont
plus lexcellence en matire de production et la rduction des cots mais
la capacit analyser et produire des diagnostics convaincants.
En matire de gestion de la relation-client, cela signifie plus de notifications et des notifications plus pertinentes : on nen est plus souhaiter
lanniversaire, mais produire de manire continue des informations pertinentes en les dlivrant au bon moment, avec lintrusion la plus faible.
Quand on commande un taxi, ce quon souhaite cest savoir o est le
taxi, dans combien de temps il arrive et combien va-t-on payer dans un
dlai de quelques secondes. On comprend comment Uber bouscule les
taxis : le bras lev dans la rue ou le coup de fil ne suffisent plus ! Cest une
priorit pour le secteur des services.
30

2. L a prise en charge de lensemble des parcours clients. Le simple fait

quaujourdhui un Franais sur deux consulte le web avant ou pendant
un achat (et bien plus dans certaines catgories de produits) cre un
impratif : la boutique ouvre dsormais ses portes au domicile des clients,
au moment mme o le consommateur a envie davoir envie. Ne pas
tre prsent ce moment, cest dj perdre le march. De mme trs
en aval du processus dachat, quand par accident, linsatisfaction prenait
(rarement) le chemin dune lettre de rclamation (moins de 3 % des insatisfactions), cest sur les rseaux sociaux que les clients racontent dsormais
leurs msaventures.
Tous les clients ne prennent pas le mme chemin : certains utilisent Internet
pour sinformer sur les produits, quand dautres prfrent le magasin, ces
derniers commanderont peut-tre sur le net quand les premiers iront chercher
le produit en magasin. Il sagit donc dorganiser avant, pendant et aprs
lachat une architecture de canaux adapte pour des clients diffrents.
Voil qui demande une excellence logistique pour optimiser la varit
des parcours clients. Cest le dfi lanc au commerce.
3. C
onstituer la clientle en communaut la marque et sa communication.
Les rseaux sociaux sont devenus une caisse de rsonance et le community manager simpose comme un personnage cl dune relation ouverte
au public. Un public cratif, actif, virulent parfois. Lensemble de la clientle,
constitue en communaut, joue un rle primordial dans diffrents domaines:
cest une source dinnovation ouverte, cest une caisse de rsonance puissante pour la communication, cest une source de recommandation et
de rputation, cest aussi un vecteur de vente avec les marketplaces. Le
client ne fait pas que consommer, il travaille aussi et apporte mme ses
actifs dans le cadre des modles de consommation collaborative.
Sur un plan moins oprationnel et parce que ces trois formes de transformation
digitale produisent et ncessitent un grand volume de donnes, le domaine
des tudes marketing est largement transform: suivre sa e-rputation, couter la clientle, produire des recommandations et mesurer la performance.
Ceux qui sy engagent le plus ont toutes les chances de gagner plus vite. Sans
mme se doter dinfrastructure big data, bien utiliser les donnes du CRM et
des mdias sociaux et cultiver le sens du chiffre, se rvlent fondamentaux
dans tous les cas.
La culture des donnes est ce dont toutes les entreprises ont besoin. Elle passe
par un renforcement de la culture technique des managers que ce soit en
matire informatique ou statistique. Mais ce nest pas suffisant. Parce que les
donnes sont le produit dune activit humaine, une meilleure connaissance
des processus psychologiques et sociologiques y participe aussi.
31
Chapitre 3: Mise en rseau innovation - partenariat

Par Elonore Davaux, FFSA et Sophie Bouteiller, CIGREF
Faire voluer son modle daffaires et souvrir pour mieux

innover
Avec le numrique, le risque de disparatre na jamais t aussi prsent pour
lentreprise. Lvolution de son modle daffaires nest pas une option mais
un impratif:
La concurrence est exacerbe, avec lapparition de nouveaux acteurs
qui viennent directement la concurrencer et la menacer sur son cur de
mtier ;
Le risque, ou lopportunit, de dsintermdiation rend fondamentales la
matrise de la relation client, la personnalisation de masse, la co-conception
avec les nouveaux acteurs.
Lentreprise doit donc se diffrencier et innover plus vite que ses comptitrices,
notamment en capitalisant sur les donnes et en favorisant lexprience
client. Et dans cet cosystme mouvant o les acteurs sont de plus en plus
interdpendants, lentreprise doit souvrir et repenser sa stratgie dalliance,
car seule elle ne peut plus rien.
Illustration
dune volution du modle daffaires: la digitalisation

de BNP Paribas Cardif
Parce que devenir un assureur digital est un enjeu majeur pour BNP
Paribas Cardif, lentreprise a cr le Cardif Lab. Le rle de cet espace
est de valoriser les innovations digitales dveloppes par BNP Paribas
Cardif dans les nombreux pays o il est prsent et danticiper les usages
pour lassurance de demain. Compos de 10 espaces thmatiques,
le Cardif Lab constitue un vritable trait dunion entre les acteurs de
la nouvelle conomie qui rvolutionnent le quotidien et BNP Paribas
Cardif qui bnficie dune exprience de plus de 40 ans dans le
domaine de lpargne et de la prvoyance.
32

Une entreprise ne peut plus russir durablement seule sur

son march
Dans cette conomie servicielle, globale, instable et base sur lusage, le
numrique nest pas une finalit mais un moyen, un acclrateur de tendances,
un axe de transformation pour lentreprise. Lobsolescence rapide des technologies et services ctoie des avantages comptitifs phmres. Cette
dynamique fait merger des marchs hybrides, ncessite des alliances
avec la concurrence, avec des nouveaux entrants, impose de grer la
dsintermdiation et de favoriser lexprience client, pour fournir au client
des services intgrs et innovants.
Illustration
la SNCF
dun cosystme en volution: lexprience de
La SNCF est entre dans une phase dacclration o lenjeu du digital est
de contribuer amener plus de personnes prendre le train, en offrant
davantage de solutions pour venir et repartir de leur gare, un service
plus efficace et du temps utile car connect pendant le voyage.
Dans ce contexte, grer de tels dfis seuls na aucun sens. Nous avons
besoin de lcosystme , affirme Yves Tyrode, directeur du Business
Digital SNCF. Ainsi le groupe considre-t-il quil est dans son intrt et de
sa responsabilit dinciter des start-ups proposer de nouveaux services
de dplacement vers la gare, dvelopper des outils catalyseurs de
services et de performance, etc. Pour ce faire, la SNCF nhsite pas
leur mettre disposition des donnes de transport avec le bon modle
conomique.
Illustration des services intgrs et innovants avec le partenariat
Renault - Tom Tom
R-Link est le fruit dun partenariat de long terme entre Renault et Tom-Tom.
R-Link est une tablette multimdia intgre, pilote par une commande
tactile ou par une commande vocale volue. Elle regroupe, sur un mme
cran tactile de 7 pouces, les diffrentes fonctions lies au multimdia
dans la voiture : navigation, radio, tlphonie, messagerie, bien-tre, coconduite. Seule, Renault naurait pas pu supporter le business case.
Lintrt de Renault, en salliant avec Tom-Tom tait daugmenter la
valeur ajoute pour ses clients, de mieux les connatre et damliorer
le niveau de service. Cet exemple illustre lide de plateforme de services:
Renault a ajout des services ses produits en favorisant lexprience
client, en rduisant le time to market.

33
Pour les entreprises, dont la survie mme est menace quelle que soit leur
taille, la primaut de lexprience, linnovation et lagilit deviennent alors
des incontournables. Mais dans ce contexte, marqu par lmergence de
lre du co-quelque chose , la dimension collaborative offerte avec le
numrique est un levier pour permettre aux entreprises dtre plus performantes
ensembles dans ce nouvel cosystme.
Comme le prconise Philippe Lemoine, dans son rapport La transformation
numrique de lconomie franaise - La nouvelle grammaire du succs
(novembre 2014), il importe d enrichir la dimension usage des ples de
comptitivit: partenariats avec des PME/start-ups; recherche publique et
prive; fabrique dusages, innovation de services (mesure 16 relative aux
nouveaux rapports entre les entreprises et leur environnement).
Pour les entreprises, il sagit de mettre en synergie diffrents savoir-faire pour
renforcer leur comptitivit, acclrer les processus dinnovation et rduire
le time to market. Cet cosystme est trs tendu, il compte une multiplicit
dacteurs: GAFA, start-ups, PME innovantes, communauts, clients, collaborateurs,
autoentrepreneurs, fournisseurs, pouvoirs publics, collectivits territoriales.
Illustration
sur le dveloppement dinnovations de rupture au

sein de FDJ
La direction du digital et la DSI de FDJ ont mis en place conjointement

une petite cellule ddie linnovation pour rflchir sur des offres qui
nexistent pas actuellement sur le march (quel que soit le pays ou la
loterie). Cette cellule comprend 3 incubateurs, qui chacun regroupe
un collaborateur de la DSI et un collaborateur du marketing avec un
parrainage du top management. Cette cellule, qui travaille avec des
start-up, rflchit actuellement la meilleure manire de greffer un
cosystme de start-up sur ces incubateurs.
Dans cette dynamique, tablir la bonne relation avec le bon partenaire

impose de partager conjointement les risques et opportunits, de sengager
sur latteinte dobjectifs communs, de co-crer de la valeur et de traiter le
sujet des droits de proprit intellectuelle, notamment lorsquil sagit dun
partenariat visant acclrer le processus dinnovation. Et un partenariat
qui fonctionne repose sur le dialogue et la confiance:
Collaborer pour mieux innover;
Dialoguer, partir dun langage commun (dfi dinteroprabilit culturelle)
pour engager tous les acteurs parties prenantes au partenariat;
Etablir la confiance pour gagner ensemble.
34

Illustration
de la relation partenariale: un incontournable pour

BNP Paribas Cardif, qui a vu son fonctionnement se complexifier
avec la digitalisation
Lessence du modle BNP Paribas Cardif est de travailler en co-cration

et en partenariat avec ses distributeurs, pour proposer aux clients des
services innovants et intgrs. Le Cardif Lab a t conu en suivant
la mme logique, avec laide dune agence de design et darchitecture,
Zoevox et de la socit Candela. Par ailleurs, BNP Paribas Cardif a
conclu des partenariats avec des PME innovantes en poursuivant deux
objectifs:
Importer dans son cosystme vitesse et adquation des produits et
services aux nouveaux comportements des consommateurs;
Contribuer au rajeunissement du tissu conomique national en aidant
des jeunes entreprises se lancer.

35

Par Anne-Sophie Cases, professeur lIAE Montpellier - cole Universitaire de
Management
Linnovation fonde sur ladoption des technologies (early adopteurs)

a laiss place ces dernires annes une nouvelle vision de linnovation
davantage centre sur les usages et la faon dont les clients sengagent
dans la relation avec le produit/le service. Il ne sagit plus de rechercher une
masse critique dadopteurs dinnovations pour sassurer du succs dans la
diffusion dune innovation mais den comprendre les usages et de co-crer
avec lutilisateur de la valeur. Si les innovations penses avec les clients permettent
une meilleure implication de leur part et rduisent le taux dchec sur le
march12, la nature des relations entre entreprises et clients est repenser.
Les modles fonds sur le collaboratif, lappel la foule (Crowdsourcing) et
dune faon gnrale la participation du client simposent aujourdhui aussi
bien en BtoC quen BtoB. Avec larrive dInternet et du Web 2.0, la multiplication
des plateformes interactives nont fait que faciliter ce phnomne et donner
plus de pouvoir au client (Customer Empowerment).
Le client dans le processus de co-cration de valeur

Le Consumer Made est le rsultat de la mise en jeu de comptences dun
ou de certains consommateurs afin de modifier ou damliorer loffre des
entreprises et darriver une cration originale13. Le Consumer Made peut
prendre diverses formes : la co-promotion (lentreprise va impliquer les
consommateurs par le biais de concours pour quils produisent des visuels
ou des vidos de campagnes publicitaires); la co-production (lentreprise
va proposer des moyens pour customiser lexprience de consommation
des consommateurs); la co-dtermination (lentreprise met en place les conditions dun dialogue ouvert et permanent avec certains consommateurs); la
co-innovation (lentreprise va impliquer des consommateurs cratifs dans
le processus de conception de nouveaux produits/services). Le client peut
faire appel des ressources ordinaires (self scanning) ou des ressources
extraordinaires (capacit monter une vido publicitaire). Il peut agir dans
12. Thomke S. et Von Hippel E. (2002), Customers as innovators: A new way to create value, Harvard Business
Review, 80(4)
13. Cova B. (2008), Consumer Made Quand le consommateur devient producteur, Dcisions Marketing, n 50
36

lintention dobtenir une rcompense, motivation extrinsque; ou tre motiv

par le caractre ludique et le plaisir co-crer, motivation intrinsque14.
La participation du client soulve galement la question de ses comptences
et de son potentiel de crativit dans le processus dinnovation. Les premiers
travaux sur la co-innovation sont ceux de Von Hippel (cf. http://evhippel.mit.edu)
sur ces Lead-Users, des consommateurs particuliers peu satisfaits par les produits
existants dune catgorie de produit et prouvant des attentes fortes qui
se gnraliseront au reste du march dans le futur. La capacit anticiper
les besoins futurs fait de ces Lead Users une cible idale pour la co-innovation. Dautres approches ne se sont pas limites un segment particulier
de consommateurs-crateurs mais ont cherch un plus large ventail de
consommateurs via des plateformes en ligne, des communauts virtuelles.
Lappel la foule, les communauts virtuelles: de nouveaux

partenariats pour crer de lengagement
Le crowdsourcing largit le champ de la co-cration en intgrant un trs
large groupe de consommateurs (appel la foule). Certaines plateformes
se proposent de mettre en relation les entreprises et ces consommateurs
limage deYeka et de Hyve. Les marques elles-mmes dveloppent des
stratgies de collaboration avec des communauts virtuelles afin de mieux
communiquer avec leurs clients et dtablir une relation avec eux sur le long
terme. Ces communauts virtuelles regroupent des passionns qui partagent
des centres dintrts communs et deviennent un lieu dchanges et de
partage propice la crativit et linnovation.
Fller, Jawecki & Mlhbacher15 proposent trois mthodes diffrentes de collaboration virtuelle:
la Netnographie (Netnography), il sagit dintgrer passivement des communauts innovantes en procdant une observation de leurs membres pour
mieux les approcher, pour dtecter les tendances.
linnovation base sur la communaut consiste intgrer les membres de
communauts dans le processus de dveloppement (allant de la gnration dides la proposition de Toolkits pendant la phase de conception
des produits), ce type de mthode est valable pour un projet dinnovation
unique.
14. Bonnemaizon, A., Cadenat, S., Renaudin, V. et Benoit-Moreau, F. (2013), Regards sur la co-production du client:
Comment les entreprises nous font-elles participer ?, Decisions Marketing, n 70, juin
15. Fuller J., Jawecki G. et Muhlbacher H. (2007), Dveloppement de produits et services en coopration avec des
communauts en ligne, Dcisions Marketing, n48

37
la communaut dinnovation : il sagit de mettre en place une coopration

continue avec les consommateurs innovants, enthousiastes et engags en
complment de lquipe dinnovation de lentreprise.
Ces diffrentes approches ont pour objectif de renforcer la relation client
conduisant plus dengagement de la part du client, le poussant adopter
des comportements qui vont au-del de ce qui est attendu, par exemple,
la recommandation dun produit ou lentraide entre clients (performance
extra rle).
Les Living Lab en E-Sant proposent des partenariats ouverts entre acteurs
publics, privs, entreprises, associations, acteurs individuels afin de partager les
rseaux et obtenir lengagement des utilisateurs ds le dbut de la conception
dun produit. Aussi, la comprhension des attentes des patients, de la faon
dont ils sapproprient les dispositifs de sant, constituent une tape indispensable
pour imaginer, dvelopper et crer des services ou des outils innovants pour
la sant de demain16.
Les risques de la co-cration17
La coopration avec des partenaires externes tels que le consommateur est

source dides nouvelles mais le co-crateur, plus satisfait du produit co-conu
sur lequel il a investi (temps, argent, effort), risque dtre plus insatisfait/du
si le produit co-cr est un chec. Par ailleurs, la procdure de slection
dune ide ou dun produit (le vote) doit tre transparente et juste au sein
de la communaut de faon engendrer le partage, ladhsion et le
consentement payer des autres membres de la communaut. Dans le cas
contraire, des contestations et du bouche oreille ngatif peuvent merger. Par consquent, la question du partage de la valeur doit tre pose
afin de tirer le meilleur bnfice du processus de co-cration avec le client.
16. Mifsud M., Cases AS, NGoala G. (2015), A comprehensive framework for service appropriation: An exploratory
study in the health sector, Journal of Service Management
17. Cases A.S. et NGoala G. (2014), Crowdsourcing, crowdtesting: Comment ne pas basculer du ct obscur de
la force? , Communication aux 10 ans du Master e-Marketing, IAE de Montpellier
38

Chapitre 4: Lvolution des mtiers de

contact clients lheure du numrique
et la symtrie des attentions
Par Franck Derniame, FCD et Laure Bat, FEVAD
Le numrique au service des valeurs de lentreprise et de lexprience client

Pour lentreprise, dans un monde numrique, il est indispensable de faire
voluer les mtiers de contact clients au regard des volutions profondes des
attentes de ces derniers. Cette volution sinscrit dans ce que lon appelle la
symtrie des attentions, principe fondamental du management. Il sagit,
en effet, de sintresser ses collaborateurs autant qu ses clients afin de
crer un effet de symtrie entre qualit des conditions de travail et qualit
de service.
Ce principe permet ainsi de responsabiliser et accrotre lautonomie des collaborateurs au service des clients et de leurs besoins.
Elle repose sur plusieurs constats:
Reproduire le comportement reu;
Prendre soin de ses quipes pour prendre soin de ses clients;
La qualit de la relation entre une entreprise et ses clients est gale la
qualit de la relation de cette entreprise avec ses collaborateurs;
Le degr dengagement des quipes auprs de ses clients est fortement
conditionn par son implication auprs de ses quipes;
La symtrie des attentions concerne plus particulirement les salaris back
et front office en contact direct et indirect avec les clients;
La symtrie des attentions aide installer dans lentreprise une culture de
service, lexcellence oprationnelle et la satisfaction de ses clients.
La symtrie des attentions est au cur des proccupations des entreprises.
Le numrique, omniprsent, apparat alors comme un moyen facile, rapide
et interactif - complmentaire aux outils classiques - pour servir les entreprises
qui souhaitent miser sur le bien-tre de leurs salaris pour dynamiser la satisfaction
de leurs clients.
39
Une traduction oprationnelle des valeurs de lentreprise

Pour La Poste, la symtrie des attentions est une composante primordiale
dun modle de management fond sur lEsprit de Service qui constitue un
modle de management global de la Relation dans toutes ses dimensions:
avec le client, entre managers et collaborateurs, entre compartiments de
lorganisation.
Il sagit donc avant tout dune traduction oprationnelle des valeurs de
lentreprise dans le but de donner toute sa dimension lexprience client.
Air France - KLM souligne ainsi que la symtrie des attentions sinscrit
dans le cadre dune relation attentionne qui constitue une premire
priorit pour lensemble du personnel, quil soit au contact client ou en back
office.
Ds lors, pour La Poste, lenjeu consiste donc transposer ces valeurs dans
les attitudes et comportements des quipes de lensemble de lentreprise,
quelles soient en contact direct du client ou pas, dans chaque dimension
de la relation de service: avec le client, entre le manager et ses collaborateurs
et entre services.
La prise en compte de la symtrie des attentions dans le projet dentreprise
permet donc de renforcer les moyens dont dispose le collaborateur pour
satisfaire les attentes des clients conformment aux valeurs de lentreprise.
tourne vers la satisfaction du client exigeant et de

mieux en mieux inform
La symtrie des attentions se construit avant tout dans une dmarche
collaborative au sein de lentreprise.
Pour La Poste, la mise en uvre de ce principe dans le cadre de la
dmarche Esprit de Service va permettre de modliser lvolution de la relation entre le manager et ses collaborateurs . La dfinition
de lambition, des parcours clients, des standards et des rituels de service en co-construction ne peut se faire sans que sinstaure un climat
dcoute et de considration dans lequel le manager va sattacher
appliquer la mme approche lvolution de ses propres pratiques
managriales.
Au-del, la dmarche desprit de service va galement amener les
quipes interroger leurs relations avec les autres services internes. Elle
constitue ds lors un puissant levier dunit en dveloppant une nouvelle approche de la coopration interne.
40

Ainsi mise en place, la symtrie des attentions permet damliorer et de

renforcer la qualit de sa relation client.
Il faut tout dabord rappeler que lindividu, dans son environnement personnel,
est la plupart du temps plus digital que dans son environnement professionnel.
Il a des attentes croissantes envers lentreprise en matire dquipement et
denvironnement de travail, phnomne plus marqu chez les jeunes diplms.
Le dploiement de ces technologies permet donc lentreprise de ne plus
fonctionner en vase clos et de sinspirer des usages mobiles et digitaux qui
viennent du consommateur, en partant de ses collaborateurs. Les bnfices
enrichissent la marque-employeur: source de motivation, bien-tre au travail,
modernit, flexibilit.
Les technologies digitales facilitent, par ailleurs, la collaboration, des
changes spontans, une plus grande autonomie des salaris, notamment
pour les plus mobiles, ainsi quun enrichissement du travail.
Pour lentreprise, lenjeu est alors dtre davantage tourn vers la satisfaction
client que vers loptimisation des processus mtier.
cette exigence de symtrie des attentions au bnfice du collaborateur
sajoute celle impose par le client, toujours plus observateur des moyens
digitaux dont disposent les collaborateurs qui traitent sa demande. Le digital
comme outil de travail du collaborateur dans la relation client permet de
limiter les dissymtries et rsorber lcart dexpertise entre le client plus inform
et le collaborateur.
Le collaborateur se doit ainsi de connatre les tapes dj rencontres par le
client et avoir le mme niveau dinformation pour pouvoir mieux lui rpondre.
Pour Darty, la mise en uvre de ce principe passe notamment par la
digitalisation de ses magasins.
Soixante-deux points de vente sont ainsi quips afin dembarquer le
systme dinformation directement dans les tablettes des vendeurs, et
le plan de dploiement se poursuit.
Les vendeurs ont alors accs instantanment plus dinformations sur le
produit, sa disponibilit ou encore ltat des stocks et gagnent du temps
en procdant au paiement sans passer par les caisses.
La digitalisation permet donc de donner au vendeur des informations
pertinentes qui lui permettront de rpondre de faon personnalise
chacun de ses clients. Selon Darty, la digitalisation ne remplace toutefois
pas le vendeur par des algorithmes, bien au contraire, elle le renforce
et laccompagne en lui apportant un nouvel outillage qui en fait un
super vendeur ayant accs en temps rel toute linformation dont il
a besoin.
41
Ds lors, plus le digital apporte dinformations au vendeur, plus le vendeur

personnalise la relation avec son client, et plus ce dernier est satisfait. Le rle
de la digitalisation est, en outre, de filtrer et de noffrir que les informations
valeur ajoute, cest--dire donner laccs lessentiel de faon synthtique.
Cette stratgie vise, par consquent, rendre complmentaire le canal
e-commerce et le canal point de vente physique afin doffrir au client le
meilleur service et rpondre au mieux ses besoins: le meilleur du magasin
physique (contact avec le produit, gratification immdiate, contact humain)
et du magasin en ligne (richesse dinformation, accs aux produits non disponibles
en stock).
Lexigence qualitative dans la relation client est dailleurs rappele par Air
France - KLM qui souligne que toutes les enqutes dmontrent que la
performance produit est moins importante que la performance service.
Des outils numriques adapts pour dvelopper et renforcer

la symtrie des attentions
La symtrie des attentions ncessite un mode de management fond sur la
confiance et la collaboration afin que chaque collaborateur devienne acteur et
ait envie de simpliquer dans cette dmarche.
Les outils classiques peuvent donc tre utiliss dans ce cadre, tels que les
formations, les kits de communication, la mobilisation des Ressources Humaines
ou encore llaboration de chartes/engagements en interne.
Afin de permettre au collaborateur de mettre en uvre ce principe, il est
ncessaire de lquiper doutils adapts.
Ainsi, pour Air France - KLM, cela ncessite un fort recours aux outils mobiles
( bord et au sol) avec beaucoup dinformations personnalises, une forte
pntration des rseaux sociaux avec une action prventive, ractive et
cooprative.
Cela se traduit par exemple dans les call centers par une refonte des priorits par segment de clientle, des outils plus productifs et la capacit
traiter tous les mdias de contact client.
Ainsi, la culture client loptimum de performance est la seule rponse
acceptable des prix qui sont considrs comme levs.
42

Pour Darty, la transformation digitale a ncessairement t accompagne dun apprentissage auprs des vendeurs, et cest au management
quincombe la responsabilit dassurer cet apprentissage.
Ce mouvement ne fait que commencer: il faut donc se prparer un changement
dont les contours sont encore incertains plutt que de prendre le risque de
linertie.

43

Lenchantement du client et du collaborateur,
un mme dfi de re-humanisation au cur
des enjeux de croissance de lentreprise
Par Alain Tedaldi, dlgu gnral de lInstitut Esprit Service
Dans un monde dusages, dmotions et dexpriences fortes, la fois global,
interconnect, hyperconcurrentiel et en rupture continue, le copier-coller
des recettes managriales traditionnelles ne suffit plus pour que lentreprise
cre la diffrence sur ses marchs, soit comptitive, agile et numrique, suffisamment attractive auprs de ses cosystmes et porteuse de sens auprs
de ses quipes.
Lenchantement est un enjeu de direction gnrale! A lheure de la rputation
digitale, du mobile commerce, de la dsintermdiation en CtoC, de la
disponibilit 24/24 et du mimtisme croissant des comportements dachats
en BtoB et en BtoC, le client est la fois observateur, acteur et influenceur.
Il sait mesurer la cohrence entre loffre, la relation qui lui est propose et
les valeurs affiches. Et sur les mdias sociaux, lmergence dune solidarit
quasi tribale entre clients fait quil recommandera sil est enchant, ou a
contrario quil rglera ses comptes avec celui qui nexplique pas, voire
trompe la ralit.
Lre de lentreprise ouverte. De plus en plus, lensemble des collaborateurs
dune entreprise est et sera en contact avec les clients. A lheure du numrique
qui remodle en profondeur les rapports sociaux, les organisations, leurs
modes de fonctionnement et de contractualisation avec lexterne, la question
des racines de lentreprise est dautant plus dactualit pour conforter ses
relations avec les clients. Plus lentreprise se connatra, sera lucide sur ses
forces et faiblesses, plus elle saura engager ses collaborateurs et proposer
des expriences clients durables, fluides, personnalises et cohrentes. Cela
est dautant plus vrai pour des modles conomiques fonds sur des relations
client directes et interactives, et non plus sens unique entre les salaris et
les clients comme par le pass.
Pour faire face ces mutations de marchs et ces nouveaux modes de
consommation, il ny a naturellement pas de voies et de solutions standards.
Mais tout de mme, si lholacratie et le modle Zappos18 ne seront pas transpo18. En 2013, la socit Zappos a annonc ladoption dun modle de management appel Holacracy. Il sagit
dune transformation de lentreprise visant la rendre plus ractive, adaptable, efficace, en se concentrant
sur les missions raliser plus que sur les rles et postes en favorisant les modes de travail lhorizontale (aplatissement de la hirarchie).
44

sables partout, lon observe une monte en puissance dactions managriales

autour du droit lerreur dans la prise dinitiative et de responsabilit ; du
renouveau managrial qui casse les lignes hirarchiques lancienne et en
promouvant le bottom-up et lhorizontalit ; de la valorisation des individus
dans des entreprises qui osent et exprimentent.
Il y a un esprit de communaut et du lcher prise sur le mode start-up,
pouss par les jeunes gnrations, qui se propage dans des organisations
dj installes, en instaurant une culture managriale forte. Les solutions ne
sont pas toutes inventer mais lon observe bien que les gnrations Y et Z
(consommateurs, citoyens et collaborateurs) sont prtes sengager mais
sont aussi en attente dautre chose, autour de nouvelles valeurs coopration
et confiance, libert et autonomie, authenticit et transparence, partage ou
audace. Elles sont cratrices de ruptures et en demande dun lien social de
proximit.
Le contact client est un moyen de rpondre ces aspirations de valorisation
et denrichissement des mtiers. Face au client, le dfi de lentreprise est de
crer les meilleures conditions pour permettre au collaborateur de performer
et de rpondre au mieux aux nouvelles attentes des clients. Un travail de
fond est de plus en plus partag et initi dans les entreprises sur les voies et
moyens de monter en comptences et denrichir les fonctions en contact
client, laide de nouvelles dmarches pdagogiques, lexemple de
lusage des MOOC (Massive Open Online Courses).
Pour conclure, il ne faudrait pas rsumer la relation avec les clients un enjeu
de digitalisation globale, en omni-canal. Le-commerce sappuie de plus en
plus sur lmotion mais aussi sur une vision systmique de la relation client, qui
casse les verticalits bien connues. Pour cela, les directions gnrales doivent
redonner de la valeur au point de vente par une relation humaine personnalise, au sens o lon prend rellement en compte la personne cliente.
Cest lexemple dAmazon crant du rseau physique. Les rponses sont
dordres organisationnel et managrial. Ainsi, les modes de travail horizontaux,
la prise de responsabilit des conseillers clients, web ou points physiques, la
capacit de chacun danticiper et de rpondre aux clients, rapidement,
sont quelques-unes des conditions de russite.
Que ce soit du point de vue du client ou de celui du collaborateur, il y a une
dimension daffect non ngligeable, un besoin dmotion et de plaisir dans
le travail ou dans la consommation. La satisfaction ne suffit plus crer
lengagement dans la dure, et cela est valable la fois pour les collaborateurs
et pour les clients. Pour enchanter, il faut susciter lenvie.

45
Chapitre 5: Confiance dans les outils

numriques et protection des donnes
Par Elonore Davaux, FFSA et Sophie Bouteiller, CIGREF
La confianceau cur de la transformation numrique
La transformation numrique saccompagne dune exacerbation des
cyber-risques: les donnes sont de plus en plus dans le Cloud, le big data
renforce leur sensibilit, le rseau souvre des tiers et des accs en mobilit,
les rseaux sociaux diffusent dans le monde entier et en temps rel, etc. Ainsi
et paradoxalement, alors que les usages se dveloppent, la confiance des
utilisateurs diminue.
Or, lenjeu de la confiance est au cur du dveloppement des modles
conomiques. La confiance numrique est un facteur essentiel de la croissance
au sein de lconomie numrique, car il ny a pas dconomie numrique
sans confiance, laquelle serait la cl de la diversification pour les entreprises.
Do limportance de dvelopper cette confiance numrique, qui peut tre
affaiblie par le dveloppement du cloud computing et du big data, lesquels
posent les questions cruciales pour lentreprise, de lutilisation et de la protection
des donnes, et notamment des donnes personnelles.
La donne est lor noir de demain, mais comment concilier enjeux business
et thique dans lexploitation des donnes? Quelles sont les limites ne pas
dpasser pour prserver la confiance des clients? Lenjeu est de crer les
conditions de la confiance dans lutilisation des donnes: lthique doit tre
vue comme un atout stratgique pour lentreprise. Le dfi pour lentreprise
est alors de promouvoir des rgles thiques qui favorisent lmergence dun
systme de confiance, garantissant une cration de valeur et une innovation
responsables et respectueuses des clients.
Illustration
par le patrimoine relationnel du Groupe La Poste
Le Groupe La Poste bnficie dune image de marque trs positive auprs

des clients, tout particulirement en ce qui concerne la confiance. Le grand
public lexprime au travers de diffrentes enqutes menes rgulirement
et la confiance fait partie de la stratgie postale depuis de longues annes.
Ce patrimoine est peru par lentreprise comme un atout concurrentiel
majeur et facteur dopportunits de cration de nouveaux services bass
sur la confiance: produits et services de qualit, emprunts dengagements
46

et de certifications. Ces dernires annes ont vu la cration de nouveaux

services offerts au public, comme la lettre recommande et plus rcemment les produits visant la protection des donnes informatiques et la
certification/sauvegarde de donnes saisies.
Les piliers essentiels de cette confiance numrique

Le numrique expose davantage lentreprise et ses collaborateurs, qui sont
amens tre exemplaires et cohrents dans leurs valeurs, leurs pratiques
et leurs actions en interne. Ainsi, la confiance est une valeur fondamentale
du monde numrique, qui se construit dans un environnement caractris
par lincertitude, la dmatrialisation et des mutations socitales profondes.
Cela requiert la capacit crer de lengagement, fonde sur lauthenticit
et lexemplarit lintrieur et lextrieur de lentreprise. Cela ncessite la
recherche de sens pour fdrer les hommes et les femmes, autour de valeurs
et dambitions communes.
Illustration
par un investissement RH constant au sein du

Groupe La Poste
Le Groupe La Poste forme rgulirement ses collaborateurs dans une

logique desprit de service. A la fois pour le personnel en contact direct
avec la clientle des diffrentes branches (services, courrier, colis, banque)
mais galement auprs du personnel exerant des fonctions autres. Ces
formations sadressent une population large de collaborateurs, jusquaux
fonctions les plus hautes des cadres suprieurs.
Vis--vis des clients, la confiance numrique est btie sur 3 piliers qui, tous
ensemble, abordent les domaines essentiels de leurs proccupations :
Garantir lintgrit du rseau et de la qualit du service pour les consommateurs et les entreprises : fournir des plateformes technologiques scurises
et flexibles pour lconomie numrique et procurer une exprience client
optimale;
G
arantir la protection de la vie prive et des donnes: protger les donnes
lectroniques prives des clients contre laccs illicite, la publication ou
lexploitation commerciale sans consentement;
Prvenir la piraterie et le vol pour offrir toutes les parties prenantes un
environnement scuris de transactions numriques.

47
Illustration
par les actions du Groupe La Poste sur la protection

des donnes personnelles
En matire de donnes personnelles, le Groupe La Poste a dfini

un certain nombre de bonnes pratiques et de formulations claires pour
accompagner la cration et le dploiement de produits et services,
en phase avec lenjeu de confiance valorise auprs des diffrents
clients. Expression claire de la protection des donnes, sminaire thmes
accompagnant linnovation, cadre de rfrence et recommandations de
dveloppement dapplication sont en effet quelques-uns des exemples
qui peuvent tre cits dans le cadre de cette thmatique.
Protger les donnes doit tre un objectif majeur et prioritaire pour lentreprise:
les siennes bien sr, mais aussi celles que ses clients lui confient, et en faire
un usage thique et responsable doit tre un devoir. La confiance donne
aux clients est ce prix, et garantit une relation commerciale efficace, saine
et durable.
Illustration
sur la protection des donnes chez SCOR
Chez SCOR, la scurit de linformation est fondamentale. Ainsi, SCOR

mne - depuis 2011 - un vaste programme de protection de ses donnes
sensibles, incluant les donnes de ses clients, et bas sur des aspects
organisationnel, contractuel et oprationnel:
Mise en place dune gouvernance de la scurit de linformation
au niveau du groupe SCOR, qui responsabilise toutes les lignes de
Mtiers du Groupe pour latteinte des objectifs ;
Renforcement des dispositifs de scurit des partenaires ;
Elaboration dun modle dvaluation et de gestion des risques IT,
bas sur la norme COBIT5 ;
Classification des donnes, et mise en uvre de dispositifs de scurit
adapts leur sensibilit ;
Politique de gestion des accs et restriction des accs aux donnes
sensibles ;
Mise en place de la double authentification pour tous les utilisateurs
pour prvenir le risque dusurpation didentit ;
Renforcement des capacits de dtection et de raction aux
attaques ;
Evaluation et correction des vulnrabilits ainsi que de dtecteurs
passifs.
48

Les facteurs de la confiance numrique

La confiance numrique peut tre favorise par 4 leviers:
Les dispositifs techniques (dauthentification, de signature, de traabilit,
darchivage, danonymisation) et tiers de confiance (dmatrialisation,
archivage) chargs de valider en permanence la confiance accorder
aux acteurs concerns;
La confiance de pair pair (P2P): prenniser et tendre la confiance qui
stablit et se vrifie partir des changes entre pairs et de leurs valuations
rciproques;
La relation: il sagit dtablir et de nourrir la confiance entre des individus et
des entreprises notamment par une transparence raisonne et un partage
de linformation;
Loutillage des individus: lasymtrie croissante entre, dun ct, des entreprises
surquipes en informations et en outils et, de lautre, des individus qui nont
que leur navigateur ou leur tlphone en mains, dtruit la confiance
relationnelle et pour lviter, il faut acculturer et former.
Illustration
par lacculturation, lment fondamental pour le

Groupe La Poste
Le Groupe La Poste fait partie des grands groupes qui ont rpondu
positivement plusieurs initiatives de la FING dans ce sens (notamment le programme MesInfos), afin de dfinir de nouveaux modes
dchanges avec ses clients. Des approches innovantes de la relation
client o ce dernier dfinit le degr dinteraction quil accepte avec
les commerants.
Le cadre rglementaire est un autre lment fondamental qui permet de

garantir la confiance numrique, mais au-del, lentreprise se doit aussi
dtre en ligne avec les exigences commerciales de ses clients.
Illustration de la confiance numrique travers lvaluation, par
les clients, de la capacit de SCOR protger leurs donnes
Au-del dobligations rglementaires diffrentes selon les pays en

matire de localisation et de scurisation des donnes, SCOR doit
galement tre en ligne avec les exigences commerciales de ses
clients. Ceux-ci sont soumis des obligations strictes (secret mdical
pour les donnes de sant, secret des affaires, etc) vis--vis de leurs

49
propres assurs, aussitt transfres SCOR lors de la communication

de ces informations. Le non-respect de ces rgles, la perte ou la fuite
de ces donnes, seraient pour SCOR extrmement dommageable.
Dornavant, et de plus en plus frquemment, les clients et prospects
valuent directement laptitude de SCOR protger leurs donnes,
au travers:
De lourds questionnaires spcifiques, notamment sur les marchs
anglo-saxons;
De runions spcifiques avec les spcialistes de la scurit de linformation
des systmes dinformation, de la protection des donnes personnelles,
pour prsenter nos mesures de scurit;
Dexigences de certifications de type SSAE16 , ISAE3402 ou
SOC2 Type2 pour des services de souscription en ligne, certifications
qui simposent de plus en plus tout prestataire de service pour
garantir disponibilit et scurit.
Aux tat-Unis, SCOR doit mme garantir que certaines donnes
personnelles de ses clients, notamment les donnes de sant, restent
stockes sur le territoire amricain.
50


Confiance dans les outils numriques et
protection des donnes
Par Caroline Lancelot Miltgen, Professeur associe en marketing, Audencia
Nantes Ecole de Management
Avec lusage croissant doutils et technologies toujours plus performants, le
dveloppement rapide de le- et du m-commerce et des rseaux sociaux,
et avec lexplosion des objets connects, les questions concernant la collecte,
lusage, le partage, la valorisation et la protection des donnes caractre personnel savrent prgnantes la fois pour les acteurs privs et en termes de
politique publique. Lenvironnement dans lequel nous vivons bouleverse de
nombreux codes, amenant se demander ce que reprsente aujourdhui
la vie prive et si un tel tat est toujours dsir et/ou possible dans le monde
interconnect qui est le ntre aujourdhui.
Le degr danxit et de discussion autour de ces questions montre quil
sagit dun sujet important la fois pour les consommateurs qui souhaitent
maitriser au maximum ce que les entreprises savent deux, pour les entreprises
qui doivent identifier le seuil ne pas dpasser pour que leurs actions commerciales ne soient pas perues comme intrusives et, enfin, pour les pouvoirs
publics qui doivent trouver un compromis entre la protection de lindividu et
le ncessaire progrs conomique.
De nombreux mdias avaient pari que tant que les enjeux de vie prive ne
seraient pas pris en compte, les consommateurs refuseraient dadopter certains
services en ligne. Si la ralit est plutt venue les dmentir, il reste que la question
de la collecte et de lusage des donnes clients reprsente clairement un enjeu
majeur du monde digital dans lequel nous vivons actuellement.
Une proccupation avre pour la protection des donnes

personnelles
Sondage aprs sondage, les chiffres ne se dmentent pas: les consommateurs
sont clairement proccups par la manire dont les organisations collectent
des donnes sur eux et les utilisent. Ainsi, en 2014, 83.6 % des franais se
disaient inquiets de la captation de leurs donnes19. Paralllement, toujours
en 2014, 92 % des internautes amricains avouaient tre galement proccups
19. Enqute Havas Mdia ralise par Toluna en aot 2014 auprs de 1000 internautes de 15 64 ans

51
par lusage possible de leurs donnes (74 % se disent plus proccups quen
2013, preuve que lenjeu saccroit avec le temps)20.
Par ailleurs, au fur et mesure que le niveau de conscience et de connaissance
des consommateurs en matire de gestion des donnes saccroit, augmente
en parallle leur niveau de proccupation concernant leur protection. Le
big data est peru comme impliquant une identification de lindividu et une
personnalisation renforce des propositions commerciales, y compris de
la part dentreprises avec lesquelles lindividu na jamais t en contact. Il
existe chez de nombreux consommateurs un dilemme majeur opposant le
dsir de personnalisation dune part et le besoin de protection de ses donnes
dautre part.
Enfin, il existe un dficit avr de confiance envers les organisations qui
collectent et utilisent des donnes consommateurs. 78 % des individus ont du
mal faire confiance aux entreprises qui utilisent des donnes sur leurs utilisateurs. Le mme pourcentage (78 %) estime que les fournisseurs de services ont
trop de renseignements sur les comportements et prfrences des usagers et
82% trouvent que le contrle et lusage de leurs donnes personnelles par les
entreprises sont trop pousss21.
Une incidence certaine sur les attitudes et les

comportements des consommateurs
Les travaux mens sur le sujet montrent un lien fort entre niveau de proccupation
dune part et comportements dvitement dautre part. Un niveau de
proccupation lev a ainsi plus de chance daboutir au fait de fournir des
informations errones, de refuser dadopter certaines technologies ou de ne
plus interagir avec un site web. Ainsi, 47 % des franais donneraient volontairement de fausses informations pour viter la publicit tandis que 75 %
refuseraient dtre golocaliss22. Par ailleurs, 89 % des amricains indiquent
viter tout site dont ils pensent quil ne garantit pas une protection suffisante
des donnes.
Les consommateurs, conscients de la valeur de leurs donnes sont galement de
plus en plus nombreux rechercher des opportunits de capitaliser eux-mmes
sur cette valeur. Do la ncessit pour les organisations de rflchir aux
moyens de partager cette valeur avec leurs clients: Parmi les contreparties
les plus demandes, on trouve : labsence de publicit (pour 17 % de la
population) et les e-rductions (pour 16.9 %)23.
20. Enqute Orange The Future of Digital Trust ralise par Loudhouse en 2014
52

Une forte majorit de consommateurs (94 %) estime quils ne tirent pas encore
assez profit du partage de leurs donnes personnelles24, preuve que la valeur
accorde aux utilisateurs en change de leurs donnes est encore insuffisante ou, en tout cas, ne tient pas suffisamment compte de leurs attentes
dans ce domaine. Globalement, les consommateurs ont limpression que
lentreprise retire une relle valeur des donnes, valeur qui ne leur est pas
du tout ou insuffisamment restitue. Un sentiment diniquit merge dont il
convient de tenir compte.
Un besoin de transparence et de rassurance clairement

tabli
Apparat donc du ct des consommateurs une attente de plus en plus
forte en matire de transparence, de contrle et de responsabilisation de la
part des organisations collectant et utilisant leurs donnes. Mme si les consommateurs sont de plus en plus enclins fournir leurs donnes en change
de services gratuits ou forte valeur ajoute pour eux, cela ne signifie pas
pour autant que lusage des donnes fournies soit exempt dimplications en
matire de protection. Le fait que le consommateur ait donn son consentement un usage prcis des donnes ne signifie pas quil ait consenti tout
usage possible ni quil ait dfinitivement renonc une garantie danonymat ou de confidentialit.
Les attentes en termes de transparence et de responsabilit sont donc trs
fortes aujourdhui. Les consommateurs plbiscitent la limitation de la dure
de conservation des donnes (pour 12.2 %), la possibilit de contrler et
deffacer tout moment les donnes rcupres par un tiers (pour 52.9 %)
et la garantie danonymat (pour 50.4 %). Ils sont galement 77 % souhaiter
tre informs sur la manire dont leurs donnes seront utilises par la suite.
La protection et la valorisation des donnes clients: un

enjeu crucial lheure du big data
Pour les consommateurs, les risques dutilisation dtourne de leurs donnes sont
rels et srieux mais ils sont surtout trs difficiles quantifier. Do la difficult pour
lui de faire des choix rellement clairs. Le besoin de transparence est donc
trs fort. Les organisations doivent considrer trs srieusement non seulement
la rglementation dans ce domaine mais aussi le niveau de confiance
quelles souhaitent tablir avec leurs clients car cest principalement sur
cette confiance que les individus se baseront pour sengager.

53
Au-del du risque lgal, le risque pour la rputation ou limage de marque en

cas de pratique juge abusive ou intrusive par le client est clairement valuer,
mesurer et circonscrire. Des travaux rcents montrent que le retargeting
(personnalisation lextrme figurant parmi les modles publicitaires rcents
les plus efficaces) peut tre peru comme trs intrusif et non pertinent par les
consommateurs, pouvant alors entrainer une attitude ngative. Limage de
marque ressort dailleurs comme la variable la plus susceptible dtre affecte
par ce type de pratique. La rptition (fait dtre soumis la publicit plusieurs
jours de suite) semble tre la plus porteuse de la dgradation de limage de
marque.
Malgr des performances avres, le big data et les modles publicitaires
qui y sont associs (dont le retargeting) posent donc des questions cruciales
quant leur impact rel sur la relation du client la marque. 38 % des acheteurs
en ligne et 30 % des utilisateurs des rseaux sociaux craignent en effet que
leurs donnes soient utilises des fins publicitaires. Globalement, 82 % des
individus se disent gns par lutilisation de leurs donnes personnelles des
fins publicitaires25.
25. Enqute ACSEL - Caisse des Dpts ralise par lIDATE en 2013
54

Glossaire marketing
Community manager (en franais, Animateur ou gestionnaire de communaut):
Mtier qui consiste animer et fdrer des communauts sur Internet pour
le compte dune socit ou dune marque.
Source: www.culture.fr (France Terme)
Beacon: Un beacon est un petit capteur qui peut dialoguer sur un primtre
restreint avec des smartphones ou tablettes, par une connexion Bluetooth.
Plac dans un point de vente, un beacon peut envoyer des promotions ou
enregistrer des visites pour crditer des points de fidlit. Le faible rayon de
dtection li un beacon permet de contextualiser les messages en fonction
du rayon dans lequel se trouve le visiteur.
La principale limite lie lutilisation marketing des beacons en point de
vente est lie la ncessit que la fonction Bluetooth et une application
spcifique lenseigne soient actives par lutilisateur du smartphone et
quil accepte de recevoir des notifications.
Source: www.definitions-webmarketing.com
Brand centric: Stratgie de marketing centre sur les marques.

Source: www.bizcommunity.com
Consumer centric: Stratgie de marketing centre sur les consommateurs.

Source: www.dico.developpez.com
Crowdsourcing (en franais, Production participative): Mode de ralisation

dun projet ou dun produit faisant appel aux contributions dun grand
nombre de personnes, gnralement des internautes.
Cycle en V: Le cycle en V est un standard de lindustrie dudveloppement

de logicielet de lagestion de projet depuis lesannes 1980.
Source: Wikipdia
CRM (en franais, Gestion de la relation client (G.R.C.)) : Mise en place de

systmes de gestion plus ou moins personnaliss de la relation commerciale
quune marque souhaite entretenir avec ses clients. Lobjectif est de parvenir
fidliser ces clients en rpondant le mieux possible leurs attentes et leur
tant toute envie dessayer une autre marque. La dmarche repose sur
55
lide que la prospection de nouveaux clients est plus coteuse, notamment

dans un environnement hautement concurrentiel, que la sdentarisation de
ceux qui figurent dj dans le portefeuille clients de lentreprise et/ou de la
marque.
Source: www.e-marketing.fr
Gamification (en franais, Ludification) : Transfert des mcanismes du jeu

dans dautres domaines, en particulier des sites web, des situations dapprentissage, des situations de travail ou des rseaux sociaux. Son objet est
daugmenter lacceptabilit et lusage de ces applications en sappuyant sur
la prdisposition humaine au jeu.
Source: Wikipdia
Marketing Cross-canal : Le cross-canal est une technique de marketing

utilise dans le commerce donnant aux clients de nouveaux comportements
dachats. Lors de leur processus de dcision pour lachat dun bien ou dun
service, les clients oprent un changement de canal (moyen dinformation)
alors mme quils taient tenus auparavant de raliser lensemble des
tapes de ce processus (identification du besoin, recherche des informations,
valuation des alternatives de choix, choix, valuation post-achat) auprs
du seul canal disponible, le magasin.
Source: Wikipdia
Marketing multicanal : Le marketing multicanal est un ensemble dactions

marketing combinant plusieurs canaux de sollicitation et de rponses
consommateurs.
Tout lart du marketing multicanal consiste choisir le canal le plus appropri
pour une action (cot et efficacit), dgager des synergies entre les
canaux et centraliser et historiser les donnes marketing collectes sur
lensemble des canaux.
Le marketing multicanal nest quune composante dune dmarche multicanal
plus globale dont limportance est surtout apparue avec lapparition dinternet
qui a constitu pour beaucoup dacteurs un nouveau canal marketing/vente.
Source: www.definitions-marketing.com
Mobile to store: Le mobile to store est le principe par lequel un individu utilise
son tlphone mobile pour identifier et/ou accder un point de vente physique.
Vu du ct du responsable marketing, le mobile to store est lensemble des
actions et dispositifs mis en place pour faciliter cette dmarche.
56

Omnicanal: Dans un contexte marketing, le terme domnicanal dsigne le

fait que tous les canaux de contact et de vente possibles entre lentreprise
et ses clients sont utiliss et mobiliss.
Opt in: Se dit dun fichier de donnes personnelles dans lequel un internaute
ne peut tre inscrit que sil exprime explicitement son consentement.
Opt out: Se dit dun fichier de donnes personnelles dans lequel un internaute
est inscrit sans son accord et continue de figurer tant quil na pas exprim
explicitement son refus.
Pick up in store: Terme utilis pour dsigner le service par lequel on ralise
une commande en ligne avant de la retirer en point de vente.
Prospect: Consommateur susceptible dacheter un produit donn.

Pure Player : Acteur conomique qui commercialise des produits ou des

services exclusivement sur linternet.
Dsilotage, silos, silos de donnes: Terme illustrant le fait que dans de

nombreuses entreprises les donnes relatives aux clients ou prospects qui
sont obtenues sur diffrents canaux ne sont pas unifies.
Il est par exemple possible quau niveau dun point de vente physique on ne
puisse avoir accs aux achats raliss sur Internet par un client.
Les silos de donnes nuisent gnralement la qualit de la relation client
et lefficacit des campagnes marketing.
Sprint marketing : Ide que les stratgies marketing sinspirent de lanalyse

du marketing (statistique, notamment), et que les deux contribuent la dfinition
du plan marketing.
Source : www.sprintmarketing.com

57
Store to web: Consiste pour le client apercevoir un produit en magasin

avant de lacheter de chez soi sur internet.
Source: www.lsa-conso.fr
Touchpoint: Un Touchpoint dcrit linterface dun produit, dun service ou

dune marque avec des clients, non-clients, salaris ou dautres parties
prenantes, auparavant, pendant et aprs une transaction. Ceci peut tre
appliqu dans des environnements BtoB aussi bien que BtoC.
Source: Wikipdia
Webmonitoring (en franais, la surveillance Web) : Le monitoring dun site

web est la pratique par laquelle on surveille, la disponibilit, les temps de
rponse et les temps de chargement dun site web.
Web to store: Lexpression web to store dsigne le comportement dachat

par lequel le consommateur effectue une recherche dinformations sur
Internet avant daller effectuer son achat en point de vente. La recherche
peut porter sur le produit ou directement sur la localisation du point de vente
le plus proche.
Source: www.definitions-webmarketing
58

Remerciements
Ce guide pratique sinscrit dans le cadre des actions engages par la Commission
Consommation du MEDEF.
Il a t labor par un comit de rdaction prsid par Jean-Philippe Vanot,

prsident du comit Relation avec les consommateurs du MEDEF.
Et compos de:
Laure Bat, charge de mission aux affaires juridiques

Fdration du e-commerce et de la vente distance (FEVAD)
Sophie Bouteiller, directrice de mission, responsable des partenariats

CIGREF
Elonore Davaux, responsable dtudes juridiques

Fdration Franaise des Socits dAssurances (FFSA)
Franck Derniame, directeur des affaires juridiques et fiscales

Fdration des Entreprises du Commerce et de la Distribution
(FCD)
Christophe Grison, responsable juridique

Fdration Franaise de la Franchise (FFF)
Athnas Rigault, directrice hors-mdias

Union des annonceurs (UDA)
Pour le MEDEF :
Franck Avignon, directeur de mission

Emilie Dumrain, charge de mission snior
Anne-Florence Fages, directrice de mission
60

L es rdacteurs du guide tiennent remercier les entreprises

ayant accept de partager leurs bonnes pratiques:
Air France-KLM
Auchan
BNP Paribas Cardif
Carlson Wagonlit Travel
Darty
Groupe Danone
Kiabi
La Franaise des Jeux (FDJ)
Groupe La Poste
Orange
SCOR
SNCF
Showroompriv
ous remercions enfin chaleureusement les professeurs ayant

N
contribu par leurs observations enrichir ce guide pratique:
Christophe Benavent, professeur lUniversit Paris Ouest,
directeur de lcole Doctorale EOS
Anne-Sophie Cases, professeur lIAE Montpellier,
cole Universitaire de Management
Caroline Lancelot Miltgen, professeur associe en marketing,
Audencia Nantes cole de Management
Gilles NGoala, professeur lUniversit de Montpellier 1
Alain Tedaldi, dlgu gnral de lInstitut Esprit Service

61
Notes
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62

Contact :
Franck Avignon
favignon@medef.fr - 01 53 59 17 11
ISBN : 978-2-86658-148-0 - Dpot lgal : juin 2015 - Tous droits rservs
MEDEF
55, avenue Bosquet
75330 Paris Cedex 07
Tl.:01 53 59 19 19
www.medef.com

MEDEF Guide Le Numérique Dans Les Relations Clients

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MEDEF Droit de lentreprise/conomie

amais lespce humaine na laiss autant de traces de son quotidien,

Tout cela est particulirement vrai en matire de relation clients, en raison

Guide de bonnes pratiques

Le client est pass du statut de simple consommateur celui dacteur part

Guide de bonnes pratiques

1. Pourquoi un tel guide ?

2. Principaux axes daction

Chapitre 1: Mettre en place sa stratgie cross-canal

2. Pourquoi mettre en place une stratgie cross-canal ?

Eclairage acadmique sur le Chapitre 1:

Chapitre 2: Rinventer le marketing grce au numrique

Eclairage acadmique sur le Chapitre 2:

Chapitre 3: Mise en rseau - innovation - partenariat

1. Faire voluer son modle daffaires et souvrir pour mieux innover

Eclairage acadmique sur le Chapitre 3:

Chapitre 4: Lvolution des mtiers de contact clients lheure

1. Une traduction oprationnelle des valeurs de lentreprise

2.  tourne vers la satisfaction du client exigeant et de mieux en mieux

3. Des outils numriques adapts pour dvelopper et renforcer la

Eclairage acadmique sur le Chapitre 4:

Guide de bonnes pratiques

Chapitre 5: Confiance dans les outils numriques et protection des donnes 46

2. Les facteurs de la confiance numrique

Eclairage acadmique sur le Chapitre 5:

Pourquoi un tel guide ?

Guide de bonnes pratiques

A contrario, des tudes rcentes des cabinets Roland Berger et McKinsey

Principaux axes daction

Guide de bonnes pratiques

Rinventer son marketing grce au numrique. Le dveloppement du

Guide de bonnes pratiques

Chapitre 1: Mettre en place sa

Guide de bonnes pratiques

Lenseigne Auchan sest dveloppe sur un canal pure player spar

Guide de bonnes pratiques

au monde virtuel. En outre, le dsilotage aura pour effet de renforcer la

Guide de bonnes pratiques

vendre. Le fournisseur doit donc devenir un partenaire impliqu dans les

B. La cohrence entre les diffrents canaux utiliss

Guide de bonnes pratiques

Orange Slovaquie fournit une fonctionnalit de panier unique pour

Guide de bonnes pratiques

Pourquoi mettre en place une stratgie cross-canal ?

A. Crer des interactions entre les canaux tout en conservant les

Guide de bonnes pratiques

Guide de bonnes pratiques

Lexemple dOrange donne une ide de lampleur du phnomne :

B. Amliorer lexprience client grce au dveloppement de

Guide de bonnes pratiques

dessayer un vtement en plusieurs couleurs pour faciliter leur choix.

Au-del dune exprience client enrichie, cest la personnalisation de celle-ci

Guide de bonnes pratiques

C. Construire une relation marque-consommateur plus intense,

Guide de bonnes pratiques

Guide de bonnes pratiques

Eclairage acadmique sur le Chapitre 1:

Guide de bonnes pratiques

Centralisation, Automatisation, Rationalisation, Externalisation) et une digitalisation

Guide de bonnes pratiques

dindcision et dhyperchoix, de sentiment dabandon et dalination

Guide de bonnes pratiques

Chapitre 2: Rinventer le marketing

1. Pourquoi un tel guide ?

2. Principaux axes daction

Chapitre 1: Mettre en place sa stratgie cross-canal

2. Pourquoi mettre en place une stratgie cross-canal ?

Chapitre 2: Rinventer le marketing grce au numrique

Chapitre 3: Mise en rseau - innovation - partenariat

1. Faire voluer son modle daffaires et souvrir pour mieux innover

1. Une traduction oprationnelle des valeurs de lentreprise

2. tourne vers la satisfaction du client exigeant et de mieux en mieux

3. Des outils numriques adapts pour dvelopper et renforcer la

Chapitre 5: Confiance dans les outils numriques et protection des donnes 46

2. Les facteurs de la confiance numrique

Rinventer son marketing grce au numrique. Le dveloppement du

A. Crer des interactions entre les canaux tout en conservant les

B. Amliorer lexprience client grce au dveloppement de

C. Construire une relation marque-consommateur plus intense,

L es tudes de marchs qui comme on la vu voluent vers des analyses

L e contenu du message chang qui volue de la standardisation la

F. Crer de nouvelles formes dactions entre marketing et dveloppeurs (notamment la DSI10)

1. L a personnalisation des services et de la relation clients. Celle-ci est engage

2. L a prise en charge de lensemble des parcours clients. Le simple fait

Illustration des services intgrs et innovants avec le partenariat

la communaut dinnovation : il sagit de mettre en place une coopration