Está en la página 1de 24

ISSN 1668-5792

Ideas innovadoras para una mejor prctica de negocios

Edicin especial sobre

EMPRESAS DE FAMILIA

Volumen VI, noviembre de 2008

Apuntes del editor


Pg. 3

Reglas del juego claras: La clave del xito para la continuidad de la empresa
familiar
Esteban Brenes y Kryssia Madrigal

Pg. 6

El ciclo de vida de las empresas familiares


Santiago Dodero

Pg. 9

La gobernancia de nuestra empresa gira alrededor de su sistema de reuniones: entrevista al


Ing. Mauricio Naiberger
Pg. 13

Un cdigo de buenas prcticas para la supervivencia de la empresa de familia


Ernesto Barugel

Pg. 17

Revista acadmica sobre temas de management, editada por el Centro de Investigaciones en Management,
Entrepreneurship e Inversiones y el Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad de la Universidad
del CEMA. Distribucin gratuita en la comunidad de negocios.

Editores
Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA (Editor)
Jos Pablo Dapena, Universidad del CEMA (Coeditor)
Marcos Gallacher, Universidad del CEMA (Coeditor)

Consejo Editorial
Luisa Montuschi
Universidad del CEMA
Alejandra Falco
Universidad del CEMA
Carlos Barbosa
Pontificia Universidad Catlica Argentina, Universidad del CEMA y Laboratorios Bag
Ignacio Bossi
Universidad del CEMA e IdeAction
Fernando Doria
Universidad del CEMA, Universidad de Saint Thomas y Johnson & Johnson
Carlos Olivieri
Universidad del CEMA y Repsol-YPF
Gerardo Heckmann
Universidad Nacional de Crdoba y Universidad del CEMA

Diseo de la tapa
Ana Broglia

Asistente Editorial
Vernica Laura Ghersini

Los artculos provienen de colaboraciones espontneas y a pedido de profesores, acadmicos y profesionales y estn
sometidos a referato.
Invitamos a colaborar con artculos y propuestas a travs de la direccin de mail: cimei@cema.edu.ar. Las
especificaciones del formato se encuentran en http://cimei.cema.edu.ar/revista.html.

A
orr
diitto
ed
ell e
de
sd
es
ntte
un
pu
Ap
Dedicamos este nmero de Temas de Management a las empresas de familia. Se
entiende como empresas familiares aquellas que estn influenciadas en su
administracin y gerencia por el grupo familiar o por lazos familiares. En el
mundo de los negocios de hoy es cada vez ms comn escuchar sobre las
empresas familiares, considerando, de hecho, que sta es una de las principales
fuente de creacin de empresas. Ford, IBM, Microsoft, ARCOR, son algunos de
los ejemplos de empresas que se iniciaron como familiares.
La importancia de la empresa familiar en la economa es un hecho que
difcilmente se puede poner en duda, importancia que no radica nicamente en su
peso especifico, sino tambin en el papel clave que desempean para la
estabilidad del sistema por su flexibilidad y capacidad de adaptacin a los
cambios.
Existen compaas que logran traspasar las fronteras de las empresas familiares y
consiguen el xito y reconocimiento en su sector, y en el mundo entero, como
ejemplos de organizacin empresarial. Muchos de estos xitos se deben a la
fortaleza de sus valores familiares y a su aplicacin en la organizacin para
formar conglomerados poderosos desde sus cimientos.
En el primer trabajo, Esteban Brenes y Kryssia Madrigal nos introducen en la
importancia de tener reglas claras en la relacin familia-negocio, las cuales deben
ser plasmadas en lo que l llama un protocolo familiar. Este protocolo es
importante que se constituya como fruto de la participacin de todos los
miembros de la familia y de los acuerdos entre ellos. En su artculo, los autores
describen los diferentes temas en los que se subdivide aquel protocolo, y
destacan como algunos de los ms importantes: el compromiso familiar, la
sucesin gerencial, el control accionario y la gobernabilidad, entre otros. El
objetivo primordial de este protocolo familiar es anticipar muchos de los
potenciales problemas y las formas bajo las cuales estos sern resueltos. Y, si
bien no garantiza el xito del negocio familiar, es un aspecto por tener en cuenta
para aquellos que estn dispuestos a emprender una empresa familiar.

En su segundo artculo, Santiago Dodero tambin trata el tema de las empresas


familiares, haciendo hincapi en su ciclo de vida. Especficamente, el autor nos
recuerda las diferentes etapas de evolucin de una empresa familiar y las
sucesivas crisis que deber superar para poder llegar a ser una empresa exitosa.
Es esencial, segn Dodero que los participantes del proyecto conozcan el ciclo de
vida tpico de un empresa familiar, puesto que es una herramienta til que les
permitira accionar adecuadamente de forma tal de llegar lo mejor preparado
posible a las crisis propias de cada etapa. Dodero, al igual que como lo hacan
Brenes y Madrigal en su artculo, recomienda la constitucin de un protocolo
familiar, el cual deja claramente expresas las reglas, criterios y valores que la
familia empresaria se comprometer a respetar.
En el tercer trabajo, Temas de Managemet entrevista al Ing. Mauricio Naiberger,
Director de Tejeduras Naiberger SAICIF, una empresa pionera en la fabricacin
de telas de rayn. En la entrevista, Naiberger relata los comienzos de la historia
de la empresa, la incorporacin de sus hijos a la misma y su posterior evolucin a
lo largo de los aos. Adems, comenta la relevancia de realizar evaluaciones
formales del trabajo del directorio para evaluar la performance de los directores.
Destaca el ingeniero la importancia de llevar a cabo en la prctica un sistema de
reuniones, las cuales constituyen, para su empresa, un esquema de trabajo central
que permite ordenar las reuniones y evitar la coexistencia de las llamadas
conversaciones de pasillo.
En el ltimo artculo, Ernesto Barugel introduce el concepto de generar un
verdadero cdigo de buenas prcticas para las empresas familiares, el cual
sera, en sus propias palabras una gua aproximada para la bsqueda de la
supervivencia, no una panacea. La creacin de un cdigo de buenas prcticas y
la base de una gobernancia corporativa es lo que permite para Barugel el logro de
un importante objetivo: la separacin explcita, provocada y formal de las
decisiones de gerenciamiento y control es lo que permite a la organizacin

superar su crisis de autonoma gerencial, y en definitiva, sobrevivir.


En suma, concluye el autor, que la columna vertebral de la necesaria
transformacin ser entonces este cdigo de buenas prcticas, que nos permite
avanzar en pos de la supervivencia de la organizacin y su crecimiento
continuo.
Cuatro artculos, cuatro temas muy interrelacionados. Esperamos sinceramente
que, de su lectura, el amable lector obtenga algunas ideas provechosas, para
enriquecer su trabajo profesional y la marcha de sus negocios.
El editor

REGLAS DEL JUEGO CLARAS:


LA CLAVE DEL XITO PARA LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

Por Esteban Brenes y Kryssia Madrigal

INTRODUCCIN

necesidades familiares, esto provoca generalmente


indiferencia respecto a las necesidades de la
empresa y su crecimiento futuro, poniendo en
riesgo su continuidad. En cambio, cuando la
prioridad es concedida a la empresa, muchas
veces se obstaculiza la comunicacin, la armona
y la satisfaccin de otras necesidades y problemas
familiares. Por esta razn, es importante
establecer polticas y mecanismos de resolucin
de conflictos de temas relacionados con la familia
y el negocio definidos por la familia en forma
participativa y transparente.

Tener reglas claras en la relacin familia-negocio


es fundamental para asegurar el sustento de una
empresa en el largo plazo y la felicidad de la
familia. Muchas empresas en el mundo son de
carcter familiar y han nacido de empresarios
visionarios que, con mucho esfuerzo, lograron
establecer negocios exitosos. Sin embargo, en
gran cantidad de casos el esfuerzo de muchos
aos se vio opacado por un conflicto familiar que
no se anticip. Las empresas en Latinoamrica
han mostrado el mismo patrn y, en aos
recientes, ha sido ms frecuente conocer de
empresas que colapsaron y familias que se
separaron por no anticipar y resolver los
conflictos inherentes a un negocio familiar de
manera adecuada.

LA IMPORTANCIA DEL PROTOCOLO FAMILIAR

El protocolo familiar es un instrumento que ha


demostrado ser eficaz para crear ese balance entre
el sistema familiar y el sistema de negocio,
Una empresa familiar tiende a ser ms compleja,
logrando generar la confianza, el compromiso, la
porque adems de lidiar con las preocupaciones
efectividad del negocio y la armona familiar. Este
propias de un negocio se deben atender las
acuerdo o constitucin familiar plasma las polnecesidades, las inquietudes
ticas y mecanismos de la
y los deseos de una familia,
familia con relacin a su
El dilema de la empresa familiar es
lo cual, en el largo plazo,
negocio. El principal reto
atenta contra su supervilograr un balance entre los
en la formulacin del
vencia. Lo que la hace partirequerimientos y oportunidades que
protocolo familiar es concular a este tipo de empresa
vocar y comprometer a los
ofrece un negocio versus los
es el grado de presencia y
miembros de una familia a
control de propietarios y pasentimientos y emociones propios de
una serie de reuniones que
rientes en la misma. A meuna familia.
toman tiempo y que requiedida que se incrementa la
ren de una importante dosis
interaccin en el sitio de
de paciencia para alcanzar acuerdos.
trabajo, crece el riesgo de un conflicto familiar
Por otra parte, todas las familias son muy
doloroso, y un potencial desequilibrio en la
diferentes, por ende no se puede pretender que el
relacin familia/empresa.
proceso y el contenido del documento sea el
El dilema de la empresa familiar es lograr un
mismo en todos los casos, debindose adaptar a la
balance entre los requerimientos y oportunidades
realidad de cada familia
que ofrece un negocio versus los sentimientos y
Para formular el protocolo familiar es necesaria la
emociones propios de una familia. Dependiendo
participacin de todos los miembros de la familia
del grupo familiar, su filosofa puede estar
en cuestin, mayores de edad, sin importar si
centrada en la familia misma o en la empresa. Si
trabajan o no en la empresa. El equilibrio (o
la prioridad se enfoca en el bienestar y las
6

desequilibrio) de una empresa familiar depende de


la llegada de nuevas generaciones. Por lo que es
fundamental que la visin con respecto al
negocio, los acuerdos y mecanismos de resolucin
de conflictos sean compartidos por todos sus
miembros.

La gobernabilidad establece el rol y las


expectativas de la familia con respecto a la Junta
Directiva, definiendo su composicin y los
perfiles de los directores, tanto miembros de la
familia como directores externos, su
compensacin y evaluacin. El tema de control
accionario se enfoca en cmo se heredarn o
traspasarn las acciones. Tambin se establece el
mecanismo de salida para aquellos familiares que
no deseen participar del negocio, la poltica de
dividendos y los mecanismos para la valoracin
de las acciones de las empresas.

En el protocolo familiar se discuten nueve temas


de potencial conflicto, escribindose para cada
uno un documento que contiene los acuerdos
tomados por la familia. Se inicia definiendo el
compromiso familiar que establece el inters de
la familia en perpetuar el negocio, desarrolla la
visin futura de la familia con respecto al negocio,
La incorporacin de los miembros de la familia se
y determina los valores estructurales o centrales
revisa en el punto de carreras dentro y fuera del
de la familia y su filosofa.
negocio familiar, en el cual
Posteriormente y depense establece la poltica de
es fundamental que la visin con
diendo de las prioridades
participacin laboral de los
respecto al negocio, los acuerdos y
de cada familia, se contimiembros de la familia en la
mecanismos de resolucin de
na con el resto de los
empresa, se definen los
conflictos sean compartidos por
temas. En el tpico de
requisitos y el mecanismo de
sucesin gerencial se preevaluacin de los miembros
todos sus miembros.
tende dejar establecida la
de la familia. Una vez
sucesin de la Presidencia de la Junta Directiva y
definido este tema, se analizar la compensacin
de la Presidencia Ejecutiva. La definicin del
y evaluacin de los miembros de la familia que
mecanismo de eleccin y sustitucin del sucesor
trabajan en el negocio familiar. All se establece
es trascendental cuando se perfilan varios lderes
la poltica de evaluacin, remuneracin y
dentro de la familia con un potencial conflicto de
bonificacin de la empresa, tanto para los
sucesin. De igual manera, es fundamental definir
miembros de la familia en puestos operativos y
el procedimiento de sucesin cuando no hay un
gerenciales como para los que no son miembros
lder en la familia que pueda asumir dicha funcin
de la familia. Bajo el bloque de negocios de los
y por lo tanto, se deba preparar algn miembro de
miembros de la familia fuera del negocio
la familia y/o delegar en un externo profesional
familiar se establece la forma bajo la cual
dicho rol.
empresas de miembros de la familia se relacionarn con el negocio familiar
(proveedores-clientes). As mismo,
TEMAS
TEMAS DEL
DEL PROTOCOLO
PROTOCOLO FAMILIAR
FAMILIAR
definirn aquellos negocios que
podran contener algn tipo de
?? Compromiso
Compromiso Familiar
Familiar
conflicto de intereses con el
negocio familiar y con los valores y
?? Sucesin
Gerencial
Sucesin Gerencial
principios familiares.
??

Control
Control Accionario
Accionario

??

Gobernabilidad
Gobernabilidad

??
??
??
??
??

Bajo la estructura familiar s e


establecen dos foros que funcionan
como un canal de comunicacin de
Carreras
Carreras dentro
dentro del
del negocio
negocio familiar
familiar
doble va entre la familia y la
empresa: Consejo Familiar y
Compensaci
Compensacin
n yy Evaluacin
Evaluaci n de
de familiares
familiares en
en el
el negocio
negocio
Asamblea Familiar. Estos foros
Estructura
Estructura familiar
familiar
permiten a las nuevas generaciones
conocer la visin, los valores y las
Responsabilidad
Responsabilidad yy CC digo
digo de
de Conducta
Conducta
expectativas empresariales antes de
Negocios
de
la
familia
fuera
del
negocio
familiar
unirse a la empresa familiar;
Negocios de la familia fuera del negocio familiar
ayudando tambin al manejo de
potenciales conflictos del tipo negocio-familia.
7

Estrechamente relacionado con este tema se


encuentra la responsabilidad y cdigo de
conducta, en donde se establece el cdigo de
tica familiar con respecto a potenciales conflictos
tales como divorcios o muerte temprana de un
miembro de la familia y en caso de problemas
legales serios de algn miembro de la familia.
Adems, establece la responsabilidad de la familia
con la comunidad, con la empresa y con sus
propios miembros.

protocolo familiar es ms factible que se puedan


evitar conflictos, ya que la relacin sangunea y
emocional es ms fuerte. Frente a otros casos, es
alta la probabilidad de que el conflicto ya se haya
dado, y, por lo tanto, es muy difcil reestablecer la
confianza. No obstante y pese a los conflictos, se
pueden llegar a acuerdos que logran la
tranquilidad de la familia en cuanto al manejo
profesional y transparente del negocio.
No se puede pretender que el protocolo familiar
solucione todo tipo de problemas futuros, lo que
se busca es tratar de anticipar la mayora de
conflictos y establecer las instancias de decisin y
resolucin de todas aquellas cosas que no se
previeron cuando se formul. El protocolo
familiar por s mismo no garantiza el xito del
negocio familiar. Las familias deben ir ms all de
asegurar la propiedad familiar y de establecer un
liderazgo familiar, deben adems tratar de definir
y establecer un vnculo sostenible de la familia y
un compromiso con el desarrollo del negocio.

LAS EMPRESAS FAMILIARES EN


LATINOAMRICA
La experiencia de los autores al asesorar ms de
40 familias latinoamericanas en la formulacin de
su protocolo familiar ha demostrado que las
principales preocupaciones suelen ser: quin
asumir el rol de liderazgo en la empresa de
manera de lograr la tranquilidad de la familia y
garantizar la continuidad del negocio; y, cmo se
heredarn o traspasarn las acciones de manera
que se asegure que la propiedad accionaria
contine en manos de la familia. Una vez que se
han definido claramente las reglas del juego en
estos temas crticos, fluye ms fcilmente la toma
de decisiones respecto al resto de los tpicos
relevantes para la continuidad del negocio
familiar.
Establecer un protocolo familiar ayuda a anticipar
la mayora de los conflictos, aunque siempre
pueden quedar cuestiones imposibles de prever.
La estructura de gobierno de empresa y gobierno
de familia, que establece el mismo protocolo,
asume un rol fundamental al definir y resolver los
conflictos que se pueden presentar. El
establecimiento de una Junta Directiva formal que
incorpore directores externos es un eslabn
fundamental para asegurar la objetividad y
transparencia con respecto al negocio y desligar
los temas de ndole emocional y sentimental
comunes en las relaciones familiares. De igual
forma, el rol del consejo familiar es importante al
decidir qu constituye o no conflictos de intereses
desde el punto de vista familia-negocio.
En las primeras etapas del ciclo de vida de las
empresas familiares es mucho ms sencillo
anticipar los conflictos e idealmente enfrentarlos
en presencia de todos los interesados. Cuando el
patriarca / empresario y sus hijos establecen el
8

EL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES


Por Santiago Dodero

INTRODUCCIN

mujer pone el acento en aprovechar una


oportunidad de negocio que percibe y se
entusiasma por llevarla adelante. Se podra decir
que el fundador ve la oportunidad donde los
dems viendo no ven. Su plan de negocio hasta
podra estar escrito en una servilleta de papel para
contarle a un amigo o familiar el modelo del
negocio que pretende desarrollar.

El ciclo de vida de la empresa familiar pretende


explicar las crisis a las que stas se ven afectadas.
Este modelo procura mostrar que las EF fracasan
si no ven que la clave de su futuro xito est en
cmo la familia se involucra en la empresa, es
decir, en cmo se preparan para superar las crisis
propias que les tocar sobrepasar por el slo
hecho de ser EF.

El fundador se caracteriza por tener una


personalidad emprendedora, asertiva y con una
gran capacidad para superar las dificultades. Suele
tener una gran pasin por lo que hace y por lo
general delega muy poco justificndose con la
siguiente frase: Todo lo tengo que hacer yo
porque sino nunca las cosas salen como tienen

EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR

P RIMERA

E T A P A : LA DEL
EMPRENDEDOR DEL NEGOCIO

que salir. Aqu el fundador juega un rol


fundamental ya que es l mismo quien cumple
varias funciones y adems no suele tener con
quin compartir sus decisiones ya que muchas de
ellas se basan en intuiciones de negocio

FUNDADOR ,

Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la


que el que inicia el emprendimiento hombre o
9

trabajar con l. Si bien esta etapa genera en la


familia mucho entusiasmo no deja de presentarles
ciertas dificultades:

PRIMERA CRISIS: POR FALTA DE DELEGACIN


Los aciertos del fundador han permitido que los
negocios crezcan hasta tal punto en que ya no
puede hacer todo como antes. Suelen aparecer en
esta instancia problemas de productividad,
comerciales e incluso financieros por no alcanzar
a cobrar en trmino a todos sus clientes.

La superposicin de roles desempeados por


la misma persona en la familia y en la
empresa. El padre es padre en su casa pero
jefe en la empresa, mientras que los hijos
vern a los padres siempre como tales an
cuando sean sus propios jefes. La confusin
sobre estos roles entra en conflicto con
facilidad o, al menos, provoca discusiones que
no favorecen la calidad de trabajo ni de la vida
familiar.

El fundador debe tomar una decisin crtica para


superar esta etapa, incorporando gente en quien
pueda delegar algunas de las funciones que antes
l cumpla. Es natural que se resista por no tener
la suficiente confianza de que aquella gente en la
El fundador prioriza la confianza y el
que delegue determinadas funciones no vayan a
compromiso de los hijos por sobre la
hacer bien sus trabajos y,
preparacin que ellos puedan
adems, por no tener el
tener para cumplir sus responLos
aciertos
del
fundador
han
tiempo para controlarlos.
sabilidades en la empresa que,
permitido que los negocios crezcan
En caso de lograr esta
por cierto, no suelen estar
delegacin de funciones
hasta tal punto en que ya no se
claras.
podr superar la primera
puede hacer todo como antes.
La visin y los estilos de
crisis
propia
del
Suelen aparecerproblemas de
direccin del padre y de los
crecimiento por el xito
hijos no suelen coincidir. Los
inicial.
productividad, comerciales
hijos, especialmente cuando
ingresan a la empresa luego de su paso por la
SEGUNDA ETAPA: CRECIMIENTO POR EL NUEVO
universidad lo hacen con la ilusin de poner
ESTILO DE LIDERAZGO DEL FUNDADOR
en prctica mucho de lo aprendido, esperando
as que los padres puedan sentirse orgullosos
de ellos. Esto supone muchas veces el intento
Para esta nueva etapa el fundador tiene que
de realizar cambios que no sern percibidos
desarrollar nuevas competencias como son las de
con agrado por el fundador, ya que ste siente
liderar un equipo con las personas que ha
molestia por las crticas que sus hijos hacen
incorporado a la organizacin. Esto supone cierta
para poder introducir las modificaciones que
estructura funcional en la que se asignan tareas a
consideran que la empresa necesita. Adems,
personas que debern tomar decisiones y dar
el fundador suele decir ante tales situaciones:
cuenta de ellas. La comunicacin si bien sigue
quines son ustedes para criticarme cuando
siendo bastante informal es ahora ms compleja a
todo lo que hay en la empresa lo hice yo. O
raz de esta nueva estructura organizativa. La
sino tambin: Miren, mientras yo est en la
misin se comunica a la gente con tal pasin que
empresa se va a hacer lo que yo diga, cuando
desarrolla en ellos un fuerte sentido de
yo ya no est ustedes hagan lo que quieran;
pertenencia manifestado en el gran compromiso
entendieron?.
que asumen por los objetivos de la empresa. De
Padres e hijos no suelen trabajar en equipo,
este modo, el fundador consigue construir una
por ello el fundador deber saber comunicar
formidable ventaja competitiva.
su visin, su modelo de negocio, inculcarles
pasin por la empresa y alimentarles sus
sueos. Pero, por sobre todas las cosas, el
S EGUNDA CRISIS : POR EL INGRESO DE LOS
fundador tendr que consensuar con sus hijos
HIJOS
tareas y responsabilidades, logrando que cada
uno se sienta comprometido en sacar la
empresa adelante, cueste lo que cueste, y
El fundador ya se encuentra transcurriendo la
procurando que los hijos puedan trabajar
dcada de los 50 y sus hijos han comenzado a
10

juntos sin necesitar que su padre acte como


rbitro frente a las discusiones. As nos
comentaba uno de los hijos del fundador de
una empresa muy exitosa: "Mis hermanos y
yo discutimos muy seguido, casi siempre por
cosas no muy importantes, que no podemos
resolver nosotros, por eso tenemos que acudir
a nuestro padre. Mi pregunta es: cmo
solucionaremos nuestros desacuerdos cuando
no est el fundador?".

encontramos en los problemas relacionados con:


El mal desempeo de un hermano o, peor
an, del hijo de un hermano, en el caso que
debieran tomarse medidas al respecto. Este
tipo de situaciones generan, en forma
inmediata, problemas de relacin entre ellos,
porque quien debe tomar la decisin no sabe
cmo conversar sobre este tema sin que esto
ocasione problemas con el hermano o
hermana y, por consiguiente, con su cuado o
cuada.

CRISIS : F A L L E C I M I E N T O D E L
FUNDADOR Y CRISIS DE PODER ENTRE LOS
HERMANOS

T ERCERA

La administracin del poder, especialmente


sobre cmo se toman las decisiones en la
empresa.

Los temas econmicos. En determinadas


ocasiones algunos creen que por ser los que
A nivel emocional, el fallecimiento del fundador
ms aportan debieran tener una compensacin
y padre o madre es un momento difcil que
econmica por ello, pero, al no
hay que superar,
saber cmo tratar este tema sin
especialmente cuando
La familia tiene que ser preactiva,
que sus hermanos se sientan
la muerte acaece de
anticipndose a los potenciales
molestos, lo triangulan a travs
forma imprevista. La
de otros familiares.
conflictos de intereses, visiones,
sucesin suele ser un
tema incmodo y
expectativas generando la dindifcil de tratar para
mica para lograr una buena
CUARTA ETAPA: EL GOBIERNO
los hijos, no slo por
CORPORATIVO PROFESIONAL
comunicacin entre ellos.
lo que sta supone
para el fundador sino
tambin por la incertidumbre que genera sobre
Al pasar a la etapa de los hijos, el poder que antes
cmo ser la direccin de la empresa con la
estaba concentrado en una sola persona (el
ausencia de ste y de cmo los hermanos se
fundador) ahora debe compartirse entre los hijos,
entendern para gobernar la empresa y manejar
quienes deben concensuar el poder en pos de
los conflictos de modo de preservar la unidad y
tomar decisiones que beneficien a la empresa por
armona familiar. Por ello, es una cuestin que
encima de sus intereses personales. Esto supone
suele postergarse, y en vez de tratarla como un
incorporar buenas prcticas para el gobierno
proceso bien estructurado y planificado, con
corporativo de la EF de forma tal de poder
frecuencia se encara en forma precipitada e
superar la crisis de la etapa anterior.
intuitiva bajo una fuerte presin emocional.
Adems, si la empresa ha crecido lo suficiente
A raz de lo expuesto anteriormente, la decisin
probablemente se encontrar ante la necesidad de
sobre la sucesin debe ser tomada en vida del
contar con nuevas competencias directivas para
fundador, ya que podra ser demasiado complejo
hacer frente a los desafos propios de la
dejarlo librado a la generacin siguiente.
globalizacin, de la internacionalizacin y de la
administracin de una organizacin ms
La familia tiene que ser preactiva, anticipndose
compleja.
a los potenciales conflictos de intereses, visiones,
expectativas, que suelen estar involucrados en un
Por esta razn la familia debe concentrarse en
proceso de sucesin, generando la dinmica para
mejorar la calidad de gobierno, salvo que decidan
lograr una buena comunicacin entre ellos. Los
vender la empresa (entre ellos o a terceros). En
obstculos comunes en la comunicacin se suelen
ambos casos vender o continuar el contar con
dar por los temas tab, es decir, aquellos de los
estructuras y dinmicas de gobierno profesional
que no se suele hablar por temor a que el otro se
agregar valor a la EF.
lo tome a mal. Algunos ejemplos los
11

C UARTA CRISIS: C U A N D O A C C I O N I S T A S
FAMILIARES , EL DIRECTORIO Y LA GERENCIA

CONCLUSIONES

GENERAL ENTRAN EN UN CONFLICTO DE PODER

Conocer el ciclo de vida tpico de una EF


permitir a la familia propietaria tomar las
medidas adecuadas para llegar lo mejor
preparado a la crisis propia de la siguiente etapa.

A esta crisis se llega por falta comunicacin,


control e informacin. Dado que los controles son
dbiles, prevalece la idea de contar con gente de
confianza y un flujo mnimo de informacin.

La elaboracin de un protocolo de gobierno de la


EF ser muy recomendable para acordar cmo va
El directorio no conoce las expectativas e
a influir la familia sobre la empresa, dejando
intereses de los accionistas familiares y algunos
definidas las reglas y criterios que la familia
de stos a su vez no cuenta con informacin clara
empresaria se comprometer respetar, con
y comprensible para evaluar el desempeo de la
anterioridad a que sea necesario aplicar las
empresa y, en definitiva, del directorio y del
normas. De este modo, ser ms factible lograr
gerente general.
que la familia siga agregndole valor a la
empresa, evitando as una
Al no ser clara para
influencia perjudicial hacia los
algunos accionistas
el gobierno de la EF deber poner
intereses de la misma. De este
familiares la situacin
nfasis en respetar los principios de
modo, la EF podr mantener sus
econmica de la EF y
ventajas y potencial, y
transparencia, responsabilidad y
la forma en que se
reasegurarse para no caer en las
equidad.
han tomado ciertas
crisis fatales propias de cada
decisiones claves la
etapa.
confianza de stos va menguando y as
comienzan a originarse conflictos de poder
Reconocemos que la aplicacin de reglas claras
perjudiciales para el futuro de la empresa.
encontrar cierta resistencia por parte de algunos
familiares, pero ellos debern considerar los
En esta etapa es cuando el gobierno de la EF
riesgos que asumiran por no contar con un
deber poner nfasis en respetar los principios de
gobierno con cultura profesional.
transparencia, responsabilidad y equidad.
Los familiares que detentan el poder suelen estar
La falta de transparencia de informacin sobre la
menos inclinados por este camino ya que les
gestin de la empresa y las decisiones ms
demandar un mayor trabajo tener que rendir
relevantes promueve entre los accionistas
cuentas y respetar normas de gobierno. Adems,
familiares que no trabajan en ella la prdida de
hay que reconocerlo, la informalidad en el
confianza sobre quienes la dirigen.
gobierno es ms cmoda para quien ejerce el
La responsabilidad es la que se exige a los
poder, pero termina siendo daina para el futuro
directores y ejecutivos por cumplir las
de la empresa y de la familia.
expectativas de los accionistas.
La falta de equidad se da cuando algunos
accionistas sienten un tratamiento desigual frente
a los accionistas familiares que suelen ser los que
ejercen mayor poder, es decir, los que toman las
decisiones.
De no respetarse estos principios es muy
probable que surjan conflictos difciles de
resolver y peligrosos para la continuidad de la
empresa familiar y, muy probablemente, para la
armona familiar.

12

LA GOBERNANCIA DE NUESTRA EMPRESA GIRA ALREDEDOR DE SU SISTEMA DE


REUNIONES:
ENTREVISTA AL ING. MAURICIO NAIBERGER
Temas de Management entrevist al Ing. Mauricio Naiberger, Director de Tejeduras Naiberger
SAICIF, empresa pionera en la fabricacin de telas de rayn, fundada en 1931 por Isaac Naiberger, en el
barrio de Villa Devoto, de la Capital Federal, y que hoy tiene su planta en La Paternal. A lo largo de su
historia, Tejeduras Naiberger introdujo la fabricacin de telas con hilado de Lycra, y se caracteriz por su
vocacin innovadora, tanto en la utilizacin de modernas tecnologas como en su estrategia comercial. Su
objetivo fue siempre satisfacer a las clientas de sus tres lneas de productos corsetera, trajes de bao y
lencera femenina, por medio de la alta tecnologa, la calidad y el confort de sus productos. Tejeduras
Naiberger emplea hoy a unas 300 personas, que entregan al mercado nacional e internacional las marcas
Maidenform, Perlea y Perfect Body.
Cmo comienza la historia de Tejeduras
Naiberger?

Cmo estaba constituida su familia en aquella


poca?

Es en gran parte la historia de mi familia. Cuando


mi padre lleg a la Argentina desde Polonia, en
1921, en sus papeles deca Profesin: tejedor, y
as comenz trabajando como tejedor en la
tejedura ngel Braceras Ltda. Luego trabaj
como encargado y al tiempo, por sus condiciones
(haba hecho parte de la escuela secundaria), lo
invitaron a manejar una empresa textil de Jos C.
Paz, tambin como encargado. Entonces, los
sbados y domingos iba al puerto o al Hotel de los
Inmigrantes a buscar gente del oficio o que
estuviera interesada en aprenderlo. Mi madre se
encargaba de darles los alimentos y el albergue.
Haba que hacer tambin un trabajo de formacin
cultural, pues los nuevos inmigrantes tenan a
veces costumbres que contrastaban con las
argentinas. Recuerdo que un buen da viene el
comisario de la zona, a caballo, y le dice a mi
padre: Che, Rusito, decile a tu gente que los
domingos cuando vayan al ro se comporten como
es debido. Qu hacan? Pues se baaban
desnudos!

Somos tres hermanos, dos mujeres y yo. La mayor


es biloga; la segunda y yo trabajamos en la
empresa. Mi padre se preocupaba por motivarnos
para el estudio. Era un hombre moderno, con
ideas nuevas. Cuando yo estudiaba ingeniera
industrial, mi padre tena una tejedura sencilla,
que era proveedora de Peter Pan. All conoc a
Jack Fuks, el jefe de produccin de Peter Pan;
ms adelante Jack me vinculara con Maidenform.
Con el tiempo, tuve oportunidad de volcar mi
formacin de ingeniero industrial al crecimiento
de la empresa. En 1953 me cas con Fany
Shevtchuk, quien se incorpor a la empresa. Su
intervencin ha sido fundamental para el
crecimiento de la compaa, dedicada a la mujer.
Sus hijos tambin se incorporaron a la
empresa
S, mis hijos entraron naturalmente a la empresa.
Primero ingres Ricardo, el mayor, haciendo
trabajos elementales, cuando estbamos en la calle
Baha Blanca. Luego Ricardo se recibi de
ingeniero tcnico en Madrid y, al regresar al pas,
estuvo en condiciones de dirigir la produccin de
costura de Tejeduras Naiberger. Ricardo trabaj
unos 25 aos en la funcin de produccin, hasta
que este ao se retir de la empresa.

A los diez aos de llegar a la Argentina, mi padre,


Isaac Naiberger, fund la empresa Naiberger y
Ca., donde invirti el importante capital que
haba acumulado gracias a su capacidad de ahorro.
Apoyado por mi madre, Perla Lea Rozemblum de
Naiberger, y por las redes familiares y sociales
con las que contaba, la empresa fue creciendo,
para llegar a lo que es hoy: una empresa lder en
lo estratgico, lo tcnico, y en el respeto por las
normas legales y ticas.

Horacio, otro de nuestros hijos, es profesor de


educacin fsica, y vivi en Espaa y Brasil. En
Espaa instal un negocio de representacin de
productos de Tejeduras Naiberger y tambin tuvo
otros negocios; luego de esta experiencia
13

internacional, decidi volver a la Argentina y se


incorpor a la empresa. Trabaj al principio junto
a un gerente de aquella poca, Ricardo Nielsen,
que lo form en la gestin comercial.

reunin se adelanta un da; existe un responsable


de confeccionar la agenda y la minuta, que es un
resumen de lo tratado en la reunin, que se
difunde por los canales establecidos. Tambin hay
reuniones no semanales, de menor frecuencia,
donde se tratan temas relativos al mercado, la
estrategia, el personal, etc. Hoy no concebimos la
direccin de Tejeduras Naiberger sin el
funcionamiento de las reuniones. La gobernancia
de nuestra empresa gira alrededor de su sistema
de reuniones.

Nuestra hija, Alicia, es arquitecta y desarroll una


primera experiencia profesional y comercial
construyendo cabaas en San Martn de los
Andes, donde vivi con su esposo. Al cabo de un
tiempo, cuando su primer hijo tena un ao,
volvieron a Buenos Aires y Alicia se incorpor a
la empresa para manejar el rea de Diseo y
Desarrollo de Producto. As fue la historia del
ingreso de nuestros hijos.

Cmo est formado el staff directivo de


Tejeduras Naiberger?

Cmo evoluciona la conduccin de la empresa


a lo largo de los aos? S que usted ha dejado
recientemente su cargo
de Presidente

Nuestra empresa se caracteriza por el trabajo en


equipo. Durante este ao yo entregu la
presidencia a Horacio y mi
seora, Fany, entreg la
El sistema de reunin es una
vicepresidencia a Alicia. Fany
As es, vamos evolucioy yo quedamos como
herramienta
orgnica
de
comuninando Las empresas
directores. Este cambio fue
cacin y control, de intercambio de
familiares no son fciles,
propuesto por m, y aceptado
pero poco a poco las
ideas entre todos los niveles de la
por todos los sucesores. El
ideas se aclaran y se
empresa.
contador Renato Guido Baratti
llega a un consenso. Este
es nuestro Gerente General,
ao, por mutuo acuerdo,
quien desarrolla con eficiencia y alto desempeo
Horacio y Alicia se fueron haciendo cargo de ms
su trabajo y tiene profesionales que colaboran con
funciones, se fueron compenetrando del manejo
l muy eficazmente, atendiendo los temas de
fino de la empresa, Horacio en lo comercial y
compras nacionales e internacionales, marketing,
Alicia en el rea de Diseo y Desarrollo de
ventas nacionales e internacionales, adminisProducto. Como el resto del Directorio, ambos
tracin y recursos humanos. ste es, en lneas
vienen trabajando desde hace unos diez aos con
generales, nuestro equipo de direccin.
un sistema de reuniones eficaces, que se viene
cumpliendo, con los cambios naturales, desde su
instalacin a fines de la dcada pasada. La
Cmo manejan las relaciones familiares en el
evolucin de la empresa se discute en el marco de
entorno empresarial? Aplican algn protocolo
ese sistema de reuniones.
familiar u otro mecanismo para prevenir los
conflictos, tan comunes en las firmas de
familia?
Cmo se lleva a cabo en la prctica este
sistema de reuniones?
Afortunadamente, no existen mayores conflictos
en nuestra mesa chica, estamos bastante de
El sistema es una herramienta orgnica de
acuerdo en las cosas, y Fany y yo estamos
comunicacin y control, de intercambio de ideas
gratamente sorprendidos del respeto y del inters
entre todos los niveles de la empresa. Es un
que los directivos y gerentes tienen sobre nuestras
mecanismo muy estructurado; como ejemplo, los
observaciones, an ahora que cedimos la
lunes tenemos la reunin de directorio, los martes,
presidencia y la vicepresidencia a nuestros hijos.
la reunin de marketing y del manejo de los
Como en toda familia, existe diversidad de
negocios propios. Los jueves tenemos la reunin
conceptos, que se discuten y se tratan de
de producto, donde se discuten los nuevos
consensuar. Varias veces estuvimos pensando en
proyectos y la marcha de los proyectos actuales.
un protocolo de empresa familiar y es probable
Las reuniones son estrictas: si existe dificultad
que realicemos algn protocolo, sobre todo en
para su realizacin en el da especificado, la
14

temas de la vida: sucesiones, aspectos familiares.


Lo decidiremos estructuralmente, en el contexto
del sistema de reuniones.

vinculacin con nuestros clientes externos e


internos y con nuestros proveedores.
A partir de las reuniones nace un proyecto de
corto plazo y otro de largo plazo, con objetivos
mensurables y de cumplimiento verificable;
controlamos este cumplimiento y ajustamos las
variables necesarias, sobre todo en este tiempo
que estamos transitando, de tanta adversidad
mundial y local. El control lo realizamos con las
minutas de las reuniones, donde constan los
objetivos y las etapas de su cumplimiento.

Tambin tendrn que decidir sobre la


incorporacin de la cuarta generacin
La cuarta generacin va creciendo. Mara, hija de
Ricardo, tiene unos 25 aos, estudia locucin
deportiva, y no se acerc a la empresa. Ins, hija
de Horacio, estudia ingeniera informtica y
trabaja en su especialidad. Toms Esper, hijo de
Alicia, est terminando la escuela, y manifest
que piensa orientarse a las ciencias mdicas.
Emilia, hija de Alicia, de 13 aos, es
aparentemente la ms interesada en entrar a la
fbrica, y en sus vacaciones viene a trabajar.
Horacio tiene una hija de 10 aos, Eugenia,
todava muy chica...

Cules fueron los factores clave del xito de


Tejeduras Naiberger? Es, decir, cmo
aprovecharon los pros y evitaron los contras de
las empresas familiares?
Conozco muchas empresas familiares que
perdieron su rumbo por la falta de comprensin
entre los socios. Yo siento que en esta empresa se
ha respetado mucho la figura de mi padre y esa
actitud contina con mi persona. En una
oportunidad alguien nos pregunt si hacemos
reuniones de familia extendida, pero la respuesta
es negativa. No creo que exista una frmula
aplicable nica. Conozco empresas que funcionan
bien, en donde los socios fundadores se retiran y
siguen como accionistas, luego de entregar la
presidencia a uno de sus hijos. Otras se desarman
en el camino

Cmo decidiran si otro familiar quisiera


ingresar a la empresa?
Esto es algo que no se nos ha presentado y no
tenemos un mecanismo formal; no existe,
digamos, un consejo de familia para atender a
estos temas. Nuestra hermana Rosa es la nica
persona de la familia, adems del ncleo familiar,
vinculada con la empresa, pues, aunque ya no
trabaja aqu, recibe un honorario ajustado por
inflacin, compromiso que se cumple
estrictamente.

En cuanto a los factores del xito, creo se fueron


concatenando a lo largo de muchos aos. En 1953
incursionamos en nuevos productos donde era
ms importante la tcnica que el volumen. All
aprovech mi formacin de ingeniero industrial y
el buen entendimiento con mi padre. Introdujimos
los tejidos elsticos en telares a lanzadera de
elasticidad horizontal con hilado de goma,
recubierto con algodn; cambiamos los telares
tradicionales por telares de doble anchura Pick
and Pick. Ms tarde, con el advenimiento de los
hilados elastomricos Lycra, nos presentamos
ante Dupont y obtuvimos con otras dos empresas
la licencia para producir telas de doble elasticidad.
Es as que debimos cambiar todos nuestros
equipos por mquinas de agujas Raschel y Ketten.

Volviendo al tema de la gobernancia de la


empresa, realizan ustedes una evaluacin
formal del trabajo del Directorio?
Se hacen al menos dos reuniones anuales donde se
evala la marcha de los directores. Se busca ante
todo el consenso. Este consenso no es comn en
las empresas de familia. En la nuestra hay mucho
respeto por la historia de la empresa, en particular,
la tercera generacin respeta mucho al fundador,
don Isaac Naiberger, que falleci en 1977.
Lo que priorizamos en las evaluaciones sobre la
marcha de la empresa y su directorio son todas
aquellas acciones y estrategias que nos hacen
sentir bien; es decir, las acciones que se necesitan
para tener una empresa donde damos trabajo a
mucha gente, donde cuidamos los aspectos
sociales que corresponden a una empresa de
nuestro tiempo, donde contemplamos la

Por lo que usted me relata, la clave parece


haber sido la tecnologa
En gran parte s, se fue el desafo ms
15

importante, y con la bendicin de tener un padre


grande joven cambiamos todos los equipos; nos
endeudamos y progresamos favorablemente;
ampliamos la empresa y la dotamos de ms
personal. Las telas tenan como uso final la
confeccin de trajes de
bao y ropa ntima de
estas reuniones son
mujer.

negocios franquiciados y en negocios multimarca


de primera lnea. Tambin nos asociamos con un
competidor para licenciar las dos lneas en
negocios del interior, y avanzamos con la
exportacin.

un esquema
de trabajo central de nuestra
empresala introduccin del sistema de reuniones fue un hito
importantsimoporque ordenaba
las reuniones y dejaron de existir las
conversaciones de pasillo.

Puesto que ramos


proveedores emprendimos un nuevo desafo y
nos constituimos en
tejedura y fbrica de
productos de ropa interior femenina; trabajamos con dos marcas
nacionales y una norteamericana, que mantenemos desde 1969. Aprendimos bsicamente la
eficiencia en el taller de costura y dimos mucha
importancia al posicionamiento y manejo de una
marca internacional: Maidenform.
Entonces, claramente, tambin atendieron a los
temas del marketing
S, decidimos colocar nuestro producto final en
negocios propios (shoppings y outlets), en

16

Si bien tenamos nuestro


organigrama de trabajo, y
como haban comenzado a
integrar la empresa algunos de
mis hijos, ya era una empresa
familiar con sus ventajas e
inconvenientes. Es as que
contratamos a un asesor que
traa una metodologa de
reuniones eficaces que haba implementado en
Japn. Como ya le expliqu anteriormente, estas
reuniones son un esquema de trabajo central de
nuestra empresa. De hecho, la introduccin del
sistema de reuniones fue un hito importantsimo
para la empresa familiar, porque ordenaba las
reuniones y dejaron de existir las conversaciones
de pasillo. Esto ayud mucho a la comunicacin
entre los directores y las diferentes reas, que
cumplen desde hace aos con el sistema y el
manejo de agendas y minutas, con su responsable
previamente asignado.

UN CDIGO DE BUENAS PRCTICAS PARA LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA DE


FAMILIA1
Por Ernesto A. Barugel
Las empresas de familia tienen dos caractersticas bien distintivas: (1) la gran contribucin que realizan al
desarrollo de las economas donde actan y (2) la altsima probabilidad de desaparecer en sus primeros aos
de vida. Para superar esta amenaza es necesario recurrir a las herramientas que nos provee la disciplina
llamada gobernancia corporativa. sta hace especial hincapi en los problemas organizacionales que se
derivan de la separacin entre la propiedad y el control de la firma; en este trabajo, sin embargo, nos
proponemos estudiar la gobernancia de una empresa que an concentra la propiedad y el control, utilizando
instrumentos de la gobernancia corporativa, como un cdigo de buenas prcticas, para ordenar la correcta
interaccin de sus instituciones. La columna vertebral de la necesaria transformacin ser entonces este
cdigo de buenas prcticas, que nos permite avanzar en pos de la supervivencia de la organizacin y su
crecimiento continuo.
INTRODUCCIN
LAS EMPRESAS DE FAMILIA
En las organizaciones familiares existe un serio
problema de mortalidad infantil. Veremos en
este trabajo que esta desaparicin temprana se
relaciona con un problema de gobernancia de las
empresas familiares. El foco del trabajo estar
centrado en la estructura de propiedad, en los
estatutos formales e informales que hacen a la
cultura de la organizacin, y en el funcionamiento
de los rganos de conduccin y su evolucin a lo
largo de la vida de la empresa. Todos estos temas
son previos a la separacin entre la propiedad y el
control; por lo tanto, son tambin anteriores a la
aparicin de los problemas de agencia en las
corporaciones y hacen a su supervivencia en las
edades tempranas de la organizacin. Finalmente,
dado que las organizaciones no pueden estar
aisladas del contexto institucional que las rodea,
analizaremos este entorno para observar en qu
medida favorece los objetivos planteados.

En sentido amplio, una empresa de familia es una


organizacin conducida y controlada por uno o
ms miembros de una familia. Las empresas
familiares son la conjuncin de tres sub-sistemas:
familia, propiedad y control. En su nacimiento,
estos tres sub-sistemas estn completamente
superpuestos. El gran desafo de la evolucin de la
empresa familiar consiste, precisamente, en
separarlos.
No todas las empresas de familia son pequeas o
medianas; existen empresas de familia muy
grandes y evolucionadas que han atravesado
desarrollos complejos y perdurables a lo largo del
tiempo. Un ejemplo notable es la cerealera
Cargill, quizs la empresa de familia ms grande
del mundo; otro, la fbrica de armas Beretta, que
perdura como empresa controlada por una familia
luego de quince generaciones.

Este artculo es un resumen de un documento de trabajo de la


Universidad del CEMA. Ver Barugel (2005).

17

desarrollo cuatro etapas diferenciadas: la etapa


fundacional, la etapa de la organizacin funcional,
la etapa de la delegacin y, finalmente, la etapa de
la coordinacin o el holding. En general, cada
etapa est separada de la siguiente por la presencia
de una crisis significativa: la etapa fundacional
culmina en una crisis de liderazgo, entre la etapa
de organizacin funcional y la etapa de la
delegacin, ocurre, generalmente, una crisis de
autonoma gerencial y, finalmente, antes de
consolidar la etapa del holding, se produce, con
frecuencia, una crisis de control. En las dos
primeras etapas se superponen la propiedad y el
control. En las dos restantes, la propiedad y el
control se encuentran generalmente separados. En
forma muy resumida sealaremos las caractersticas ms importantes de las distintas etapas.

Las caractersticas de la empresa de familia


La evidencia emprica nos seala dos
caractersticas distintivas de las empresas de
familia: (1) en casi todos los pases estas empresas
tienen una altsima participacin en la creacin de
riqueza; (2) tienen una altsima probabilidad de
desaparecer. En todas las economas, en mayor o
menor grado, conviven estos dos fenmenos tan
significativos: su importancia econmica y su
vulnerabilidad.
Por otro lado, las empresas familiares poseen
algunas ventajas respecto de las empresas no
familiares, entre ellas: una visin de ms largo
plazo, mayor unidad de objetivos entre los
accionistas; mayor velocidad de decisin; una
cultura empresarial bien definida, fuerte y
compartida; mayor dedicacin a la empresa,
voluntad de sacrificio personal y menor rotacin
de sus principales ejecutivos y altos funcionarios;
menores costos de agencia.

La primera etapa, la fundacional, es la etapa ms


creativa, donde se vivencia el entusiasmo y la
dedicacin personal. Se produce un gran
crecimiento y se forman los cimientos de la
Al mismo tiempo podemos observar muchos
cultura de la organizacin. La estructura es un
puntos dbiles, como: la superposicin de los
sistema solar, es decir, todos los funcionarios
roles empresariales y familiares; la falta de
interactan directamente con el fundador, que
planificacin de la sucesin; el nepotismo; el
coordina y procesa eficazmente la informacin.
exceso de desconfianza, control y secreto; la gran
La caja de la familia y la de la empresa se
resistencia al cambio y a la
confunden en una sola, es
profesionalizacin; la falta
decir, cuando la empresa
dos caractersticas distintivas de
de una mentalidad oriennecesita fondos el fundador
las empresas de familia: (1) en casi
tada a los resultados y a la
los aporta y cuando existe un
todos los pasestienen una
creacin de riqueza; los
excedente de caja es posible
altsima participacin en la creacin
liderazgo largos; los
que la familia eleve su
problemas organizativos
consumo.
de riqueza; (2) tienen una altsima
donde se vulnera el prinLa crisis de liderazgo
probabilidad de desaparecer.
cipio de unidad de
comienza cuando la empresa
mando; la dificultad para
crece y el lder no puede interactuar con todos sus
atraer y mantener talentos; el estancamiento
subordinados. La estructura de sistema solar
estratgico y falta de planificacin; y la tasa de
empieza a perder eficiencia y nace la necesidad de
reinversin insuficiente.
organizarse segn nuevos parmetros. El fundador
Por todo lo anterior, es importante analizar los
busca en quien delegar y comienza a establecerse
mecanismos de conduccin y gobierno de este
un organigrama funcional e informal.
tipo de organizaciones, con el objetivo de
En la segunda etapa, la de la organizacin
ayudarles a superar la crtica etapa de separacin
funcional, la estructura de sistema solar hace
entre propiedad y control y, finalmente, lograr la
crisis y est agotada. La complejidad creciente de
supervivencia.
la organizacin demanda la especializacin y la
consecuente organizacin por funciones. El
principio de unidad de mando se vulnera
LAS ETAPAS DEL DESARROLLO DE LA EMPRESA
sistemticamente, pues el fundador contina con
DE FAMILIA Y SUS SUCESIVAS CRISIS
su rutina de pedir informes a todos los niveles de
la organizacin. Surge la necesidad de compartir
informacin, al principio solo histrica, operativa,
Las organizaciones familiares atraviesan en su
y de corto plazo.
18

Los conflictos de autoridad y mando, que


devienen de la colisin entre la vieja estructura de
sistema solar y las nuevas necesidades de
delegacin, se dirimen en una crisis de autoridad
gerencial. Superar esta crisis es un tema central
para la supervivencia de la empresa familiar. Se
trata en realidad de un verdadero punto de
inflexin pues, antes de que se consolide la etapa
de la delegacin, podemos hablar de empresas
familiares puras mientras que, una vez superada
la crisis de autonoma gerencial, las empresas se
orientan hacia otro tipo de organizacin, donde la
separacin de la propiedad y el control pasa a ser
el desafo fundamental.

grupo de administradores tena la riqueza


individual necesaria para ser propietarios de un
paquete de control. Surge gradualmente la
divisin entre propiedad y control, que amenaza
las verdaderas fundaciones sobre las que el orden
econmico de los ltimos tres siglos ha
descansado.2 En aos recientes ha habido
esfuerzos para volver a poner a los dueos a
cargo de lo que es suyo (que) es, por supuesto, la
forma ms pura de capitalismo.
Las empresas familiares que sobreviven a su
infancia tambin experimentan el fenmeno de la
separacin entre la propiedad y el control. Cuando
la organizacin supera la crisis de autonoma
gerencial y se establece plenamente la delegacin,
comienza un proceso, de duracin variable, que
culmina con la atomizacin de la tenencia
accionaria y la separacin definitiva del control y
la propiedad, con las consecuencias que ello
depara. Para no abundar en referencias a la
literatura, mencionemos solamente que ya Adam
Smith, en La riqueza de las naciones, adverta
sobre las consecuencias de esta separacin, y
consideraba que la negligencia y el derroche
sobrevendran cuando aquellos que gerencien las
empresas lo hagan administrando el dinero de
otra gente ms que el propio.

En la tercera etapa, la de la delegacin, la


estructura funcional se ha consolidado y se respeta
el principio de unidad de mando. Los gerentes
tienen autoridad y control de sus reas de
responsabilidad. La medicin de resultados es
habitual y compartida. Funciona un directorio y se
avanza hacia la informacin prospectiva.
Finalmente, se logra separar la caja de la empresa
de la caja de la familia. Se desarrollan con ms
fuerza los problemas de agencia y control.
En la cuarta etapa, finalmente, una vez superada
una crisis de control, la organizacin entra en un
perodo de coordinacin, o holding, donde es
posible distinguir entre decisiones de gerenciamiento y decisiones de control.1

En palabras sencillas, el ojo del amo engorda el


ganado. Quizs sea esta intuicin primaria la
disparadora de los mecanismos de rechazo del
empresario fundador al crecimiento, que obliga a
delegar el control en gerentes profesionales que
toman decisiones con autonoma. Y es quizs este
rechazo, a veces inconsciente y otras no, el
causante principal de tanta mortalidad infantil y
destruccin de riqueza en las empresas de familia.

Cada uno de los temas centrales de la gobernancia


de las organizaciones debera estar referido, segn
mi entender, a algn esquema de etapas como el
descripto, para darles un contexto de aplicacin
coherente con la etapa que transita la
organizacin.
LA GOBERNANCIA ANTERIOR A LA DELEGACIN

Un cdigo de buenas prcticas para la empresa


familiar

La separacin de la propiedad y el control

La solucin a los problemas originados en la


separacin de propiedad y control no reside en no
crecer. Toda persona, institucin o pas que deja
de crecer, de alguna manera, comienza a morir. La
solucin, segn mi perspectiva, reside en aceptar
los costos del crecimiento y minimizarlos o
evitarlos, tomando medidas preventivas en forma
anticipada.

En los inicios del capitalismo, la mayor parte de la


produccin tena origen en organizaciones
pequeas y familiares, en las que los dueos eran
tambin los gerentes. En el siglo XIX, con la
Revolucin Industrial, el cambio tecnolgico
increment el tamao ptimo de muchas firmas
hasta el punto donde ningn individuo, familia o
1

E. F. Fama y M. C. Jensen, Separation of Ownership and


Control, p. 4.

19

Berle y Means, 1932, p. 8.

Estas medidas estn claramente definidas dentro


de la disciplina de la gobernancia corporativa, y
en el marco de ella propongo la creacin de un
cdigo de buenas prcticas, de aplicacin en las
primeras etapas de desarrollo de la empresa, que
sera la herramienta fundamental para asegurar
una transicin que consolide la etapa de la
delegacin.

gerencia.
Para crecer en armona con las nuevas
necesidades de la organizacin es necesario
diferenciar los roles de cada individuo de la
organizacin: accionistas, director ejecutivo,
gerente operativo. Un individuo determinado
puede llegar a cumplir los tres roles al mismo
tiempo o solo algunos de ellos; lo importante es
que pueda discernir sin duda las atribuciones,
responsabilidades y obligaciones de cada funcin
y en qu momento est cumpliendo con las
asignaciones de cada cargo.

Los cdigos de buenas prcticas3 son conjuntos de


reglas de conducta que permiten que una
determinada estructura de gobernancia tenga
efectos observables en la realidad y sea aplicada
con responsabilidad. El cdigo de buenas
prcticas que propongo tiene cuatro puntos
centrales. Estos son:
1) La definicin
responsabilidades y
conduccin de la
empresa y en la
familia.
2) La consolidacin del rol de los
rganos de conduccin: El directorio y
el consejo de familia.

Una vez que la diferenciacin de roles se ha


logrado, entonces iniciamos la asignacin de
remuneraciones a la cabeza de la organizacin: el
de roles, funciones,
accionista tiene por remuneracin los dividendos,
remuneraciones en la
el director, los honorarios, y el gerente operativo
tiene un sueldo mensual y,
eventualmente, un incentivo
Los cdigos de buenas prcticas
por objetivos.

son conjuntos de reglas de conducta


que permiten que una determinada
estructura de gobernancia tenga
efectos observables en la realidad y
sea aplicada con responsabilidad.

La asignacin a priori de las


remuneraciones es muy importante porque, adems, permite
plantear en forma explcita en
el seno de los accionistas (y de
la familia) un tema fundamental para la supervivencia de la empresa como
es la dicotoma distribucinreinversin. La
primera es preferida por los miembros de la
familia que no trabajan en la empresa, mientras
que la segunda es preferida por los miembros que
s lo hacen.

3) El establecimiento de un sistema de
informacin orientado al planeamiento y a la
medicin y creacin de riqueza.
4) El planeamiento de la sucesin del poder.
Asegurar la unidad de mando y los
mecanismos de control al poder.
Veamos brevemente una descripcin de cada uno.

2) El directorio y el consejo de familia


Las empresas pequeas, en general, no tienen la
prctica de formalizar el funcionamiento de su
directorio. Las decisiones importantes son
tomadas en forma individual por el lder, o con un
mnimo de consulta informal. El directorio solo
cumple con las obligaciones legales y formales.
Esto tambin debe ser modificado para permitir
una evolucin no traumtica de la empresa
familiar.

1) Definicin de roles, funciones,


responsabilidades y remuneraciones
En la etapa fundacional es comn que los socios
fundadores que trabajan en la empresa cumplan al
mismo tiempo tareas de direccin y gerenciales;
tambin, como vimos, la caja de la empresa y la
del empresario es una sola. Estas caractersticas
son peligrosas pues establecen costumbres
difciles de cambiar que, si no se modifican,
impiden la transparencia en las cuentas totales y la
posibilidad de estructurar un plan de
remuneraciones para la direccin y la alta
3

Los rganos o instituciones de una empresa


familiar que crece y consolida su etapa de
delegacin deben ser: El directorio en
representacin de la propiedad; el consejo de
familia, en representacin de la familia; y la
gerencia como rgano operativo de la empresa.
Por supuesto, existen reas de interseccin de los

Apreda, R, 2004, p. 4

20

tres subsistemas: un mismo individuo podra


llegar a estar presente en los tres rganos pero,
necesariamente, en cada rgano debern existir
individuos que, perteneciendo a alguno de los tres,
no pertenezcan a ningn otro. De esta forma, se
garantiza la identidad y diferenciacin de cada
rgano de conduccin.

En general, durante la etapa fundacional, el


empresario reacciona por la caja, por ello cuando
la empresa est superando su crisis de liderazgo y
est entrando en su etapa de organizacin
funcional, es muy importante ensear a leer un
estado de origen y aplicacin de fondos pues esta
herramienta ayuda a entender las diferencias entre
lo devengado y lo percibido.

El directorio tiene las siguientes actividades y


responsabilidades: Velar por los intereses de largo
plazo de los accionistas; delinear la estrategia y
evaluar los proyectos clave; controlar la marcha
de los negocios, incluyendo la relacin con todos
los stakeholders; y designar, evaluar y determinar
la remuneracin de la alta gerencia. En cuanto a
su composicin, adems de los miembros de la
familia, se recomienda la presencia de miembros
externos a la familia y a la empresa, que adoptan
el papel de consejeros. Los directores externos
aportan ideas frescas y creativas que no estn
teidas por los prejuicios que se arraigan en las
tradiciones de todas las organizaciones. Aportan
tambin experiencia y profesionalismo, y ayudan
a separar los negocios de los asuntos de la familia.

Cuando la etapa de delegacin se ha consolidado,


entonces ser fundamental concentrarse en
instrumentos de medicin y creacin de valor. Es
casi imposible que una organizacin supere su
crisis de control y se ordene definitivamente como
un holding bien coordinado si no ha adoptado las
herramientas de medicin y creacin de valor.
El planeamiento es inicialmente inexistente, el
empresario acta bsicamente por reaccin a las
fuerzas que lo rodean. Cuando se inicia la
organizacin funcional, el planeamiento es
operativo. En la etapa de la delegacin, la
estructura se ordena muchas veces por negocio o
por unidades estratgicas de negocios, y all el
pensamiento estratgico madura y se desarrolla.
Aqu es muy importante que el directorio se
concentre en difundir el razonamiento estratgico
a lo largo de toda la organizacin. Finalmente, en
la etapa del holding, donde el directorio es
bsicamente revisor, el desafo pasa por instalar
un pensamiento estratgico prospectivo que seale
los rumbos deseados para la organizacin.

La misin del consejo familiar es velar por los


intereses de largo plazo de la familia en la
empresa. El consejo proporciona el ambiente ideal
para instruir a los familiares acerca de los
derechos y responsabilidades de la propiedad y la
direccin. En l, los familiares puedan discutir
formalmente sus preocupaciones y permite crear
un plan familiar, una visin compartida, un
cdigo de entendimiento, que contemple los
aspectos de la relacin familiaempresa que no
pueden ser incluidos en los estatutos formales. En
su seno se puede trabajar sobre temas como los
valores de la familia y su preservacin y
enseanza, la creacin de un cdigo de conducta,
la sucesin, la preservacin de la unidad de
mando, la poltica de reinversin, y la
contratacin y el despido de parientes.

4) El plan de sucesin del poder


Una de las causas ms importantes de la baja
esperanza de vida de las empresas familiares es
que sus directivos toman muy tarde cruciales
decisiones para asegurar su continuidad. La
sucesin es un proceso que puede tardar muchos
aos. Por ello, la mejor sucesin es aquella que no
se siente, que nadie advierte, que no provoca
ningn trauma ni en la empresa ni en la familia.
La sucesin puede tener dos vertientes: la
sucesin en la direccin o gerencia y la sucesin
en la propiedad. Ambas son fundamentales y a
menudo estn muy relacionadas. La planificacin
anticipada de ambas es crtica. Evitarla,
normalmente, lleva a un drama improvisado y
precipitado bajo una fuerte presin emocional.

3) Un sistema de informacin orientado al


planeamiento
El crecimiento impone nuevas realidades y la
delegacin exige esfuerzos de coordinacin que
requieren un sistema de informacin bien definido
y compartido por todos aquellos que toman
decisiones. La informacin debe cumplir con los
siguientes requisitos: confiabilidad, completitud,
oportunidad, utilidad, capacidad de influenciar el
comportamiento de quienes la reciben.

Mucho antes de enfrentar la sucesin, el fundador


debera institucionalizar su empresa, dotarla de un
plan estratgico, que incluya su misin, valores y
21

polticas principales; elegir al sucesor ms


conveniente y capacitarlo; desarrollar un plan de
financiacin y retiro personal; y establecer un
calendario de hitos importantes en el proceso de
sucesin.

separan las decisiones de gerenciamiento de las de


control.6 En este trabajo sigo este mismo
razonamiento, pero propongo invertir la
causalidad, pues lo que estoy planteando es que la
separacin explcita, provocada y formal de las
decisiones de gerenciamiento y control es lo que
permite a la organizacin superar su crisis de
autonoma gerencial y, en definitiva, sobrevivir.

Muchas veces la motivacin del fundador de


trascender en su obra genera conductas contrarias
a una sucesin sana y planificada. Esto hace que
la empresa pase de una conduccin muy
centralizada a una anrquica confederacin de
primos donde la propiedad y la motivacin estn
diluidas y el mando debe ser consensuado en cada
decisin. Esto es el principio del fin.
CONCLUSIONES

Para alcanzar este objetivo es necesario buscar


ayuda en la gobernancia corporativa y generar un
verdadero cdigo de buenas prcticas para las
empresas familiares, como el que he intentado
bosquejar en este trabajo. Este cdigo sera solo
una gua aproximada para la bsqueda de la
supervivencia, no una panacea. En cada
organizacin que analicemos, deberemos adaptar
nuestro cdigo de buenas prcticas, y las reglas
de gobernancia que de l se desprenden, a las
circunstancias particulares del
caso.
la separacin explcita, provo-

Dicen Fama y Jensen4:


Aquella forma de
organizacin
que
cada y formal de las decisiones de
sobrevive en cualquier
gerenciamiento y control es lo que
actividad es la que es
BIBLIOGRAFA
capaz de entregar el
permite a la organizacin superar su
producto demandado por
crisis de autonoma gerencial y, en
Apreda, Rodolfo, 2004,
los clientes al menor
definitiva, sobrevivir.
Gobernancia del sector
precio mientras cubre
pblico y del sector
sus costos. Parece
privado, Revista La Ley, Buenos Aires,
simple, no lo es. Los autores buscan explicar la
agosto.
supervivencia de las organizaciones caracterizadas
por la separacin de la propiedad y el control, es
Barugel, Ernesto A., 2005, La gobernancia en
decir, aquellas organizaciones en las que los
las empresas de familia: Un cdigo de buenas
agentes de decisin importantes no son
prcticas para la supervivencia, Serie
poseedores de una porcin importante de la
Documentos de Trabajo, Universidad del
riqueza generada por sus decisiones.
CEMA, No. 291.
Si bien las empresas familiares pueden y deben
Berle, Adolf A. and Gardner C. Means, 1932,
llegar a las etapas de evolucin donde ocurre la
The Modern Corporation and Private
separacin entre la propiedad y el control, este
Property, New York: Macmillan.
trabajo se ha concentrado en organizaciones
Fama, Eugene F. and Michael C. Jensen,
familiares donde el problema de supervivencia
1983, Separation of Ownership and Control,
radica, precisamente, en poder alcanzar las etapas
Journal of Law and Economics, Vol. XXVI,
de maduracin que requieren esta disociacin
June.
entre la propiedad y el control.
Fama y Jensen se plantean la hiptesis de que la
separacin entre las funciones de las decisiones de
gerenciamiento y los portadores del riesgo
residual5 conduce a sistemas de decisin que
4

E. F. Fama y M. C. Jensen, Separation of Ownership and


Control, p. 1-2.
5
Esto es, segn los autores, lo que la literatura sobre
corporaciones abiertas, denomina de alguna manera

imprecisa, la separacin entre propiedad y control.


6

22

Fama y Jensen, p. 14.

Temas de Management es editada tres veces por ao por el Centro de Investigaciones en Management,
Entrepreneurship e Inversiones y el Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad de la Universidad
del CEMA.
El Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones (CIMEeI) nace como una
propuesta para el mejoramiento de la prctica de negocios en la comunidad a partir de la investigacin,
difusin, consultora y capacitacin. A partir de la actividad del Centro, se busca lograr una mayor llegada a
la comunidad de negocios de la Argentina, estrechando vnculos y afianzando una identidad en temas de
management y negocios. Elabora sus actividades sobre tres reas bsicas: management general (competencias y habilidades de gestin); entrepreneurship e inversiones.
El Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad tiene como objetivo impulsar investigaciones y
actividades de capacitacin que ayuden a mejorar la forma en que organizaciones transforman recursos en
bienes y servicios. Funciona como un nexo entro el mbito acadmico y el sector productivo, al promover
estudios en las reas de evaluacin de productividad, diseo organizacional, incentivos, cambio tecnolgico,
aprendizaje y sistemas productivos. Sirve como un foro de discusin y estudio de los problemas vinculados
con el diseo de organizaciones eficientes, sean stas del sector pblico o del privado; y dentro de ste
ltimo, tengan o no las organizaciones fines de lucro.

23