Está en la página 1de 140

Mejora continua de Procesos

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Si está interesado en recibir información sobre libros empresariales, envíe su tarjeta de visita a:
Si está interesado en recibir información sobre
libros empresariales, envíe su tarjeta de visita a:
Gestión 2000
Departamento de promoción
Av. Diagonal, 662-664, 2 a B
08034 Barcelona
Tel. 93 492 69 70
Fax 93 492 69 75
e-mail: info@gestion2000.com
y la recibirá sin compromiso alguno por su parte.




Copyright Ediciones Deusto S.L.

Mejora continua de Procesos

Cómo rediseñar los procesos con diagramas de flujos y análisis de tareas

Dianne Galloway

rediseñar los procesos con diagramas de flujos y análisis de tareas Dianne Galloway Copyright Ediciones Deusto

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del «Copy- right», bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

© 1994 por Dianne Galloway

Título original: Mapping Work Processes

Versión original en inglés publicada por ASQ Quality Press, Milwauke (Wisconsin-USA, 1994)

© de la edición en lengua castellana, Ediciones Gestión 2000, SA

Barcelona, 2002 Traducción: Ana García ISBN: 84-8088-733-8 Dep. legal:

Fotocomposición: gama, sl. Impreso por Romanyà-Valls, Capellades (Barcelona) Impreso en España - Printed in Spain

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Índice PREFACIO . . . . . . . . . . . . .

Índice

PREFACIO

Índice PREFACIO . . . . . . . . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

1.

INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS

13

. . . . . 1. INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS 13 ¿Qué es un
. . . . . 1. INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS 13 ¿Qué es un
. . . . . 1. INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS 13 ¿Qué es un
. . . . . 1. INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS 13 ¿Qué es un
. . . . . 1. INTRODUCCIÓN A LA ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS 13 ¿Qué es un

¿Qué es un diagrama? Organización del libro

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

. Requisitos de tiempo

Materiales

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

. Nombramientos para las reuniones

.

Su objetivo

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Organizarse

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

SELECCIÓN DE UN PROCESO ¿Qué es un proceso de trabajo?. . .

.

SELECCIÓN DE UN PROCESO ¿Qué es un proceso de trabajo? . . .
SELECCIÓN DE UN PROCESO ¿Qué es un proceso de trabajo? . . .
SELECCIÓN DE UN PROCESO ¿Qué es un proceso de trabajo? . . .
SELECCIÓN DE UN PROCESO ¿Qué es un proceso de trabajo? . . .
SELECCIÓN DE UN PROCESO ¿Qué es un proceso de trabajo? . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Muestra de procesos

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

¿Cuántos procesos?

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

¿Desde qué punto de vista?

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

El proceso del cliente

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Inventar procesos nuevos

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

. Criterios para juzgar o evaluar su selección

En resumen

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

DEFINICIÓN DEL PROCESO . . .

DEFINICIÓN DEL PROCESO. . .

DEFINICIÓN DEL PROCESO . . .
DEFINICIÓN DEL PROCESO . . .
DEFINICIÓN DEL PROCESO . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Output .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Cliente(s)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Requerimiento(s)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

9

13

14

16

16

17

17

18

23

23

25

27

27

30

30

31

34

37

38

38

39

Copyright Ediciones Deusto S.L.

6

Índice

4.
4.

56

Participantes en el proceso

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

. Acuerde los límites o márgenes del proceso

Propietario del proceso

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Inputs y sus proveedores

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO .
DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO .

DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO

DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Pasos, actividades

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

. Poner la mesa (proceso primario)

. Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (proceso primario)

En resumen

. Poner gasolina en el coche (proceso primario)

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Formato de bloques modificado

Formato de diagrama de bloques

Respuestas a los ejercicios

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

39

40

41

42

43

43

46

48

52

63

63

65

. . . . . . . . . . . 39 40 41 42 4

DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS

67

52 63 63 65 DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS 67 Un diamante, varias trayectorias .
52 63 63 65 DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS 67 Un diamante, varias trayectorias .
52 63 63 65 DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS 67 Un diamante, varias trayectorias .
52 63 63 65 DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS 67 Un diamante, varias trayectorias .
52 63 63 65 DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS 67 Un diamante, varias trayectorias .
52 63 63 65 DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS 67 Un diamante, varias trayectorias .

Un diamante, varias trayectorias

. Especificidad, objetividad

Varios diamantes

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

 

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

. Poner la mesa (trayectorias alternativas)

En resumen

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Poner gasolina en el coche (trayectorias alternativas) Prepararse para ir a trabajar (trayectorias alternativas)

.

.

.

.

.

Respuestas a los ejercicios

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

70

71

71

73

74

78

82

87

REPRESENTACIÓN EN EL DIAGRAMA DE LOS PUNTOS

.

.

.

. Poner gasolina en el coche (puntos de inspección) Prepararse para ir a trabajar (puntos de inspección)

.

.

.

Especificidad, objetividad

En resumen

. Poner la mesa (puntos de inspección)

En resumen . Poner la mesa (puntos de inspección) . . . . . . .

.

.

En resumen . Poner la mesa (puntos de inspección) . . . . . . .
En resumen . Poner la mesa (puntos de inspección) . . . . . . .
En resumen . Poner la mesa (puntos de inspección) . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

. Poner la mesa (puntos de inspección) . . . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

la mesa (puntos de inspección) . . . . . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

de inspección) . . . . . . . . . . . . . .
de inspección) . . . . . . . . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

. . . . . . . . . . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

. . . . . . . . . . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

DE INSPECCIÓN

. . . . . . . . . . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Respuestas a los ejercicios

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

89

92

95

96

100

104

110

7. .
7.
.

UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA PARA LA MEJORA DE PROCESOS Técnicas desarrolladas en este capítulo

MEJORA DE PROCESOS Técnicas desarrolladas en este capítulo . . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

en este capítulo . . . . . . . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

. . . . . . . . . . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

. . . . . . . . . . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

113

114

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Índice

7

Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor

añadido

. Desarrollar y aplicar normas

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

114

116

Mover o desplazar los puntos de inspección hacia delante

118

Eliminar la necesidad de los puntos de inspección

 

120

Represente gráficamente y evalúe inputs y proveedores

 

.

122

8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS Técnicas descritas en este capítulo

8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS Técnicas descritas en este capítulo

8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS Técnicas descritas en este capítulo
8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS Técnicas descritas en este capítulo
8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS Técnicas descritas en este capítulo
8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS Técnicas descritas en este capítulo
8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS Técnicas descritas en este capítulo
8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS Técnicas descritas en este capítulo
8. OTROS MÉTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS Técnicas descritas en este capítulo

.

.

125

125

Realizar el estudio de un ciclo de tiempo

 

126

Desplazar algunos pasos a otro proceso

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

128

. Automatizar o mecanizar pasos

Diseñar un proceso paralelo

.

. Elabore un diagrama de los subprocesos

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

129

132

134

Utilice un diagrama para formar o reciclar a los participantes

en el proceso

.

. Tenga en cuenta la opinión de los demás (

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

)
)

.

.

.

.

.

.

136

a la hora de elaborar su diagrama: escuche lo que tienen

 

que decirle sus clientes, proveedores,

y otros

y otros

 

participantes en el proceso

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

138

Utilice el diagrama como un instrumento de

Utilice el diagrama como un instrumento de

138

Una última palabra

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

139

GLOSARIO DE TÉRMINOS . . . . . . . . . .

GLOSARIO DE TÉRMINOS

GLOSARIO DE TÉRMINOS . . . . . . . . . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

141

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Prefacio

Hace más de una década –cuando mi librería sobre temas de cali- dad ocupaba sólo unos centímetros de mi biblioteca– mis colegas y yo sabíamos que la clave para traducir valores, filosofía y principios de calidad en resultados mensurables requería, en parte, una amplia y profunda comprensión por parte de los empleados del trabajo desa- rrollado dentro de sus organizaciones. En cientos de horas de clase probamos docenas de técnicas para ayudar a grupos de gente a docu- mentar lo que sabían sobre sus trabajos –a plasmar los detalles de las secuencias de los trabajos en papel.

los detalles de las secuencias de los trabajos en papel. Diagramación o representación en forma de

Diagramación o representación en forma de diagramas

papel. Diagramación o representación en forma de diagramas ( ), una metodología La representación de diagramas
papel. Diagramación o representación en forma de diagramas ( ), una metodología La representación de diagramas
(
(

), una metodología

La representación de diagramas de flujo, con su formato visual a

gran escala, parecía ser lo más prometedor. Así que a través de los años, se ha ido desarrollando un método paso a paso– un método para tras- ladar lo que hay en la cabeza de la gente al papel de tal forma que 1)se pueda aprender de forma rápida, 2) resulte atractivo y estimulante, 3)

co-

mo resultado un producto que se pueda utilizar. En un principio bauti-

cé este método con el nombre de diagramación ( ). A pesar de que está inspirado en la representación tradicional de diagramas de flujo, este nuevo método abandona alguna de las tradiciones para ser- vir mejor al objetivo de simplicidad. La diagramación es meramente un facilitador, un medio para con- seguir un fin más importante. Es un vehículo para expresar y divulgar

para con- seguir un fin más importante. Es un vehículo para expresar y divulgar dé Copyright

Copyright Ediciones Deusto S.L.

10

Mejora continua de Procesos

el conocimiento, creatividad, y energía que radica en el interior de cada grupo, independientemente de su posición o nivel dentro de la organización. Y mientras que la actividad de diagramación tiene valor por sí misma, el segundo desafío era (y sigue siendo) reunir y validar métodos específicos para utilizar el mapa visual e inspirar cambios importantes, creativos. En los dos últimos capítulos se enumeran y resumen una docena de ideas de mejora. Han sido extraídas de una lista más larga de 25 técnicas de mejora, pero estas 13 tienen como prerequisito la realización de un diagrama de proceso. Mientras que otros libros excelentes sobre el tema ilustran diagra- mas de flujo de procesos de trabajo detallados, este libro trata, en par- ticular, sobre el proceso de diagramación, cómo hacerlo, paso por paso. Su intención es ayudar a los grupos a evitar alguno de los erro- res de procedimiento que más frecuentemente suelen ocurrir cuando inventan sus propios métodos para representar los diagramas de flujo. Por ejemplo, la mayoría de los grupos caen inevitablemente en el «debería ser» antes de analizar lo «que es». Los individuos de un grupo suelen descubrir que desempeñan sus trabajos de forma diferente unos de otros. ¿Cómo es posible, entonces, que el grupo pueda dar cabida a todas esas diferencias y las exponga? La solución más fácil es tomar decisiones prematuras sobre cuál sería la mejor manera de hacerlo. El método que se presenta aquí invita a los grupos a separar lo «que es» de lo que «debería ser» de forma que el desarrollo de mejo- ras consiga la consideración que merece.

Ejemplos e ilustraciones

la consideración que merece. Ejemplos e ilustraciones Un segundo aspecto de este libro, que necesita ser
la consideración que merece. Ejemplos e ilustraciones Un segundo aspecto de este libro, que necesita ser
la consideración que merece. Ejemplos e ilustraciones Un segundo aspecto de este libro, que necesita ser

Un segundo aspecto de este libro, que necesita ser explicado, es mi selección de ejemplos. Tres ejemplos (poner la mesa, poner gasolina en el coche, y prepararse para ir a trabajar) ilustran la metodología. Siempre me he preguntado, «¿Por qué no utilizar ejemplos genéricos, relacionados con la empresa, como el procesamiento del papeleo, un simple proceso de ensamblaje, o un ejemplo de servicio al cliente? ¿No sería más fácil para los lectores si pusiéramos ejemplos relacionados con el mundo empresarial? ¿Por qué insultar su inteligencia con ejem- plos tontos?» La respuesta se basa en la teoría del aprendizaje. Si el objetivo es adquirir conocimientos (hechos y teoría), el ejemplo relacionado con el mundo empresarial funciona mejor porque su contenido es la fuen-

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Prefacio

11

te de aprendizaje. Pero cuando tiene que aprender a hacer algo –cómo hacer una cosa– la atención del lector debe dirigirse hacia lo que se está haciendo con el ejemplo (las acciones y operaciones). Si se utili- zan ejemplos tomados del mundo empresarial para desarrollar las aptitudes siempre se consigue desviar la atención del lector. Lo sabe- mos por propia experiencia. Un ejemplo que permita desarrollar las aptitudes de los lectores debe ser:

• Familiar a todo el mundo; no hay que tener ningún estudio específico para entenderlo bien;

• Lo suficientemente complejo como para ofrecer un programa sustancial para su aplicación;

• Sin trascendencia; no debe dar lugar a discusiones por parte de las autoridades o expertos que pudieran imponer conocimientos superiores sobre su contenido.

Lamentablemente, incluso los ejemplos empresariales más genera- les son demasiado especializados como para cumplir estos requisitos. Pero los ejemplos tomados de la vida cotidiana sí los cumplen. El con- tenido de estos ejemplos es totalmente irrelevante pero resulta fami- liar. Ignore el contenido y concéntrese en el proceso de diagramación

y en las cuestiones que surgen a partir de su aplicación a procesos de trabajo específicos. Eso es lo que realmente importa.

Audiencia objetivo, usuarios

Además, el uso de ejemplos comunes permite que pueda aprender el método una audiencia mucho más amplia. La metodología ha teni- do éxito en una gran variedad de organizaciones, desde las de servi- cios (bancos, mutuas médicas, empresas públicas), manufactureras (ingeniería, ensamblaje, mantenimiento), hasta las del sector público (educación, empresas públicas) a todos los niveles de educación. A pesar de que la mayoría de las organizaciones reconocen la nece- sidad de formar a sus trabajadores si quieren superar el reto de la cali- dad, también buscan alternativas que sean más efectivas en cuanto a coste se refiere y que además sean más fáciles de transmitir. Estos materiales proporcionarán, en mi opinión, una de estas alternativas. Doy las gracias a los participantes en mis clases que se sometieron

a mis constantes preocupaciones, quienes amablemente (generalmen-

Copyright Ediciones Deusto S.L.

12

Mejora continua de Procesos

te) probaron nuevos materiales, desafiaron la taxonomía y los ejem- plos, e inventaron otras maneras de ver las cosas. Gracias a ellos, he podido documentar la metodología de la diagramación y en formato tipo «hágalo usted mismo» para equipos dedicados a mejorar la cali- dad y la eficiencia de sus propios procesos de trabajo.

Diane Galloway

"Reservados todos los derechos. Queda prohibido copiar o guardar en disco, CD/DVD u otros formatos, reenviar por e-mail o por cualquier otro medio, total o parcialmente esta publicación, sin la autorización previa del editor". Copyright Planeta-De Agostini, Profesional y Formación, S.L.

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Capítulo 1 Introducción a la elaboración de diagramas ¿QUÉ ES UN DIAGRAMA? El diagrama o

Capítulo 1

Capítulo 1 Introducción a la elaboración de diagramas ¿QUÉ ES UN DIAGRAMA? El diagrama o esquema

Introducción a la elaboración de diagramas

Capítulo 1 Introducción a la elaboración de diagramas ¿QUÉ ES UN DIAGRAMA? El diagrama o esquema

¿QUÉ ES UN DIAGRAMA?

a la elaboración de diagramas ¿QUÉ ES UN DIAGRAMA? El diagrama o esquema de un proceso

El diagrama o esquema de un proceso de trabajo es una imagen que visualiza el modo en que las personas desempeñan su trabajo. El mapa de una población (Figura 1.1) ilustra varias rutas posibles que se pue- den tomar para ir desde un punto de partida determinado hasta el destino deseado y también puede mostrar varios emplazamientos –como por ejemplo la ubicación de una tienda o de una escuela– a lo largo del camino.



   










Figura 1.1. Rutas alternativas.

Copyright Ediciones Deusto S.L.

14

Mejora continua de Procesos

DIAGRAMA DE UN PROCESO 1 La representación gráfica de un proceso, que ilustra la secuencia o sucesión de tareas; utiliza una versión modificada de los símbolos utilizados en los diagramas de flujo estándar.

Los conductores planearán los itinerarios que van a seguir a través de la población según sus necesidades, sean poner gasolina, comprar un donut, evitar las obras, o ir a buscar a los niños al colegio. Los pro- cesos de trabajo se parecen a las redes de carreteras en que distintas personas eligen rutas diferentes hacia el mismo destino por razones diferentes. Este libro le enseñará a diseñar, paso a paso y de un modo preciso, un diagrama o esquema de su proceso de trabajo mostrando caminos y métodos alternativos. Un buen diagrama es la base de cual- quier esfuerzo de mejora continua de la calidad en el que podrá anali- zar y optar por las rutas más eficientes a seguir bajo diversas circuns- tancias. La técnica que vamos a utilizar es un diagrama de flujo modificado. A pesar de que este libro va dirigido principalmente hacia grupos au-

to-

dirigidos de personas que comparten un proceso de trabajo, también es posible (aunque más difícil) que un solo individuo pueda llegar a reali-

zar un buen diagrama de un proceso de trabajo. ¿Por qué más difícil? Porque la representación esquemática de procesos es un ejercicio que requiere, en primer lugar, la búsqueda de varias alternativas y –poste- riormente– la evaluación de las mejores teniendo en cuenta las condi-

ciones

nadas de cada caso. Los individuos tienden a representar aquellas alter-

na-

tivas que les son más familiares y a declararlas como las «mejores», sin te-

ner en cuenta las diferentes circunstancias y alternativas.

determi-

ORGANIZACIÓN DEL LIBRO Capítulos 2 al 6
ORGANIZACIÓN DEL LIBRO
Capítulos 2 al 6

1. Las definiciones clave o más importantes aparecen en un recuadro tramado.

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Introducción a la elaboración de diagramas o esquemas

15

Los cinco capítulos siguientes pretenden decirle cómo elaborar un diagrama de un proceso tal como es en la actualidad. Dentro de cada uno de estos capítulos, encontrará:

• Un breve segmento informativo acerca del tema, términos nue- vos, y/o ilustraciones de los símbolos del

diagrama de flujo y convenciones. Empiece cada capítulo leyendo este segmento informativo. Puede optar por leerlo en voz alta frente a todos o bien por pedir que todo el mundo lo lea

antes de empezar la reunión.




• Varios ejemplos de diagramas de procesos de trabajo en las dis- tintas etapas de culminación de éstos. Estos ejemplos le indi- carán a dónde quiere llegar con su propio proceso en cada una

de las etapas del camino. Deberá revisar una serie de preguntas, simplemente para estar seguro de que

ha entendido los conceptos más impor-

tantes

de empezar a trabajar. A continuación,

vendrán las respuestas a las preguntas. Le aconsejamos que trabajen todos juntos sobre las preguntas, es decir en grupo.




antes

• Instrucciones de cómo actuar paso por paso. Algunas veces se incluirá información adicional para ayudarle a completar la ins- trucción. Siga estas instrucciones lo más al pie de la letra que pueda, estas instrucciones se basan en nuestra propia experien- cia cimentada en la ayuda prestada a docenas de equipos de tra- bajo para representar esquemáticamente sus procesos de trabajo.

–– Puesto que la mejora de la calidad tiene su propio vocabula- rio específico compuesto por palabras utilizadas en cierto modo de una forma diferente, encontrará las definiciones más importantes en los recudros tramados. Asímismo hay un glosario de todos estos términos al final del libro.

Copyright Ediciones Deusto S.L.

16

Mejora continua de Procesos

DIAGRAMACIÓN O REPRESENTACIÓN DE PROCESOS MEDIANTE DIAGRAMAS La actividad de crear un diagrama de flujo detallado de un proceso de trabajo que ilustre de un modo secuencial sus inputs, tareas, y actividades.

Capítulos 7 y 8
Capítulos 7 y 8

Estos dos capítulos enumeran y describen una serie de técnicas que muestran cómo se puede utilizar un diagrama una vez elaborado. De este modo podrá utilizar el diagrama para mejorar su proceso de traba- jo.

El Capítulo 7 trata sobre las cinco técnicas que se deberían aplicar, obligatoriamente, a todos los procesos. El Capítulo 8 enumera y des- cribe otras ocho técnicas que aunque son optativas, son aconsejables.

MATERIALES

La Figura 1.2 es un esquema (o agenda) muy sencillo que enumera todos los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo (a él se remiten todos los capítulos y actividades del libro). Cuando inicie su pri- mera sesión, eche un vistazo a la agenda para saber qué materiales nece- sita para el apartado sobre el que esté trabajando. A continuación, bus- que un lugar amplio, liso, como una pared, pizarra o mesa. Cubra ese espacio con hojas sueltas de «flip chart» o pizarra de papel sobre las que podrá ir pegando Post-its con diversas anotaciones o fichas. También necesitará varios rotuladores, lápices y gomas. (Sí, se va a equivocar, no le quepa la menor duda).

gomas. (Sí, se va a equivocar, no le quepa la menor duda). REQUISITOS DE TIEMPO Si
gomas. (Sí, se va a equivocar, no le quepa la menor duda). REQUISITOS DE TIEMPO Si

REQUISITOS DE TIEMPO

equivocar, no le quepa la menor duda). REQUISITOS DE TIEMPO Si es la primera vez que

Si es la primera vez que va a hacer un diagrama, tardará por lo me- nos un día –o quizás dos– según sea su grado de exigencia respecto a los detalles. La aplicación y utilización de las técnicas de mejora pueden llevar desde una semana hasta una década o más (recuerde que estamos

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Introducción a la elaboración de diagramas o esquemas

17

hablando de mejora continua). La diagramación es un trabajo muy duro. Recomendamos que siempre que sea posible, los equipos trabajen en sesiones de media jor- nada, aproximadamente el tiempo máximo considerado para mante- ner la atención del grupo. Las sesiones más cortas, de dos horas por ejemplo funcionan bien para algunos grupos, pero otros prefieren las sesiones intensivas, tipo reuniones de trabajo de dos días.

SU OBJETIVO
SU OBJETIVO

El diagrama que realice representará el proceso tal como es en la actualidad, con todos sus defectos e ineficiencias. Será un documento de trabajo, un medio para conseguir mejores actividades. Por lo tanto, no se imponga como objetivo el conseguir un magnífico documento que impresione a mucha gente, un documento que no vaya a permitir ningún tipo de cambio o revisión frecuente. Por último, mucha gente ha dicho que, aunque el diagrama final es una herramienta de gran valor, el verdadero valor del ejercicio reside en su realización. Las discusiones necesarias para poder realizar el dia- grama contribuyen a que el equipo se relacione y mejoran el grado de comprensión de los participantes con respecto a cómo los demás miembros del equipo desempeñan sus tareas. Así que no tenga tanta prisa. Tenga en cuenta el resultado final, pero no pase por alto todo lo que el propio ejercicio puede hacer por usted.

alto todo lo que el propio ejercicio puede hacer por usted. NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES Las
alto todo lo que el propio ejercicio puede hacer por usted. NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES Las
alto todo lo que el propio ejercicio puede hacer por usted. NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES Las

NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES

Las reuniones efectivas, eficientes, son aquellas en las que partici- pan todos los asistentes a las mismas y que consiguen los fines u obje- tivos propuestos en un tiempo razonable. Si quiere estar seguro de obtener buenos resultados, le aconsejamos que en cada reunión nom- bre a tres cargos.

buenos resultados, le aconsejamos que en cada reunión nom- bre a tres cargos. Moderador Copyright Ediciones
buenos resultados, le aconsejamos que en cada reunión nom- bre a tres cargos. Moderador Copyright Ediciones

Moderador

Copyright Ediciones Deusto S.L.

18

Mejora continua de Procesos

El moderador lleva la reunión. Él o ella se ocupa de que las discu- siones no se vayan por las ramas, de que todos los miembros partici- pen, y de que todas las actividades se sucedan a un ritmo que el grupo se encuentre cómodo. El papel de moderador puede ser asumido por cualquier miembro del grupo.

moderador puede ser asumido por cualquier miembro del grupo. Responsable de tomar notas (secretario) Esta persona

Responsable de tomar notas (secretario)

miembro del grupo. Responsable de tomar notas (secretario) Esta persona anota las ideas en un «flip
miembro del grupo. Responsable de tomar notas (secretario) Esta persona anota las ideas en un «flip
miembro del grupo. Responsable de tomar notas (secretario) Esta persona anota las ideas en un «flip

Esta persona anota las ideas en un «flip chart» o pizarra y es responsa- ble de que éstas no se pierdan. Este «flip chart» suele ser el centro de atención del grupo a medida que éste va trabajando sobre las diversas tareas. No aconsejamos combinar las tareas de moderador y secretario porque supone una ralentización del ritmo del grupo.

porque supone una ralentización del ritmo del grupo. Responsable de controlar el tiempo El que se
porque supone una ralentización del ritmo del grupo. Responsable de controlar el tiempo El que se

Responsable de controlar el tiempo

del ritmo del grupo. Responsable de controlar el tiempo El que se ocupa de controlar el
del ritmo del grupo. Responsable de controlar el tiempo El que se ocupa de controlar el

El que se ocupa de controlar el tiempo ayuda al equipo a calcular el tiempo necesario para tratar cada uno de los puntos de la agenda y controla como discurre la reunión en relación a las previsiones. De tanto en tanto, tiene que avisar de que sólo quedan 10 (o 20) minutos. Si el grupo necesita más tiempo, el que controla el tiempo ayudará a

Ficha del equipo

Fechas de reuniones / asistencia

Nombre Teléfono 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nombre
Teléfono
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Introducción a la elaboración de diagramas o esquemas

19

determinar un nuevo plazo. El que controla el tiempo debe anotar el tiempo real y el estimado en un «flip chart», de forma que los equipos puedan aprender a calcular el tiempo de una forma más precisa.

ORGANIZARSE
ORGANIZARSE

Utilice una ficha del equipo para anotar los nombres y números de teléfono de los miembros del equipo así como las fechas de las reuniones y la información sobre la asistencia. También hemos incluido unos cuan- tos puntos relativos a la selección de las personas adecuadas para el equi- po.

a la selección de las personas adecuadas para el equi- po. PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A
a la selección de las personas adecuadas para el equi- po. PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A
a la selección de las personas adecuadas para el equi- po. PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A

PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LA SELECCIÓN DEL EQUIPO:

PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LA SELECCIÓN DEL EQUIPO: ¿Cuántas personas deben componer el equipo? El
PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LA SELECCIÓN DEL EQUIPO: ¿Cuántas personas deben componer el equipo? El
PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LA SELECCIÓN DEL EQUIPO: ¿Cuántas personas deben componer el equipo? El

¿Cuántas personas deben componer el equipo? El tamaño ideal es de cinco a ocho participantes. Menos de cinco limita el abanico de ideas. Más de ocho deja a algunas personas al margen, dificultando su participación.PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LA SELECCIÓN DEL EQUIPO: ¿Quién debe estar en el equipo? Todos

algunas personas al margen, dificultando su participación. ¿Quién debe estar en el equipo? Todos aquellos que
algunas personas al margen, dificultando su participación. ¿Quién debe estar en el equipo? Todos aquellos que
algunas personas al margen, dificultando su participación. ¿Quién debe estar en el equipo? Todos aquellos que
algunas personas al margen, dificultando su participación. ¿Quién debe estar en el equipo? Todos aquellos que
algunas personas al margen, dificultando su participación. ¿Quién debe estar en el equipo? Todos aquellos que

¿Quién debe estar en el equipo? Todos aquellos que desempeñan el trabajo, aquellos que conocen el trabajo con detalle y saben cómo realizarlo. Aunque los directi- vos pueden participar, generalmente no suelen tener los conoci- mientos (o deseos) suficientes como para llegar hasta los últimos detalles del trabajo del día a día. De todas las recomendaciones de esta página, ésta es la más importante, e ignorarla es la razón que conduce a la obtención de resultados mediocres.algunas personas al margen, dificultando su participación. ¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el

¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el mismorazón que conduce a la obtención de resultados mediocres. trabajo? ¿Cuáles deben ser seleccionados para formar

¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el mismo trabajo? ¿Cuáles deben ser seleccionados para
¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el mismo trabajo? ¿Cuáles deben ser seleccionados para
¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el mismo trabajo? ¿Cuáles deben ser seleccionados para
¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el mismo trabajo? ¿Cuáles deben ser seleccionados para
¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el mismo trabajo? ¿Cuáles deben ser seleccionados para
¿Qué ocurre cuando hay mucha gente que desempeña el mismo trabajo? ¿Cuáles deben ser seleccionados para

trabajo? ¿Cuáles deben ser seleccionados para formar parte del equipo? Pidan voluntarios. De este modo todo el mundo tendrá muy claro cuáles son los criterios de selección y se evitarán las especulacio- nes sobre las políticas de selección. Además, los voluntarios sue- len quejarse menos del tiempo robado a sus quehaceres cotidia- nos porque tienden a encontrar el tiempo necesario para hacer

a sus quehaceres cotidia- nos porque tienden a encontrar el tiempo necesario para hacer Copyright Ediciones
a sus quehaceres cotidia- nos porque tienden a encontrar el tiempo necesario para hacer Copyright Ediciones

Copyright Ediciones Deusto S.L.

20

Mejora continua de Procesos

todo aquello que quieren hacer.

Mejora continua de Procesos todo aquello que quieren hacer. ¿Qué nivel de formación se necesita para

¿Qué nivel de formación se necesita para hacer un buen trabajo de diseño de un diagrama? Ninguno que nosotros sepamos. Debidamente motivados y res- paldados, todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero bueno.Mejora continua de Procesos todo aquello que quieren hacer. ¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en

todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero bueno. ¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en
todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero bueno. ¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en
todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero bueno. ¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en
todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero bueno. ¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en
todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero bueno. ¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en
todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero bueno. ¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en
todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero bueno. ¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en

¿Podríamos incluir a proveedores y clientes en el equipo? ¡Qué buena idea! Sin embargo quizás es mejor esperar hasta que haya empezado a diseñar el diagrama y a continuación pedirles su opinión y ayuda para terminarlo. La primera parte del proce- so de diagramación tiende a ser insoportable para aquellos que no están estrechamente vinculados al trabajo.todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero bueno. ¿Realmente la gente se va a prestar

aquellos que no están estrechamente vinculados al trabajo. ¿Realmente la gente se va a prestar a
aquellos que no están estrechamente vinculados al trabajo. ¿Realmente la gente se va a prestar a

¿Realmente la gente se va a prestar a hacer este tipo de trabajo? Absolutamente. A la gente le encanta hablar de cómo desem- peñan sus trabajos y oír como lo hacen los demás. Mientras los miembros del equipo crean que lo que hacen sirve de algo y que no se les está presionando para producir demasiado deprisa, muy pocos se retirarán antes de acabar.aquellos que no están estrechamente vinculados al trabajo. ¿No necesitamos la figura de un «experto» para

demasiado deprisa, muy pocos se retirarán antes de acabar. ¿No necesitamos la figura de un «experto»
demasiado deprisa, muy pocos se retirarán antes de acabar. ¿No necesitamos la figura de un «experto»
demasiado deprisa, muy pocos se retirarán antes de acabar. ¿No necesitamos la figura de un «experto»
demasiado deprisa, muy pocos se retirarán antes de acabar. ¿No necesitamos la figura de un «experto»
demasiado deprisa, muy pocos se retirarán antes de acabar. ¿No necesitamos la figura de un «experto»

¿No necesitamos la figura de un «experto» para supervisar? No. Los verdaderos expertos son los trabajadores. Este libro le proporcionará la estructura suficiente para permitir que los gru- pos funcionen de un modo bastante independiente. Parte de la autoridad concedida a cada uno se basa en la fe en la capacidad de pensar de cada miembro del equipo. Introduzca un experto, y los miembros del equipo pensarán que él es el que tiene las mejo- res respuestas. Lo cual no es cierto.presionando para producir demasiado deprisa, muy pocos se retirarán antes de acabar. Copyright Ediciones Deusto S.L

equipo pensarán que él es el que tiene las mejo- res respuestas. Lo cual no es
equipo pensarán que él es el que tiene las mejo- res respuestas. Lo cual no es
equipo pensarán que él es el que tiene las mejo- res respuestas. Lo cual no es
equipo pensarán que él es el que tiene las mejo- res respuestas. Lo cual no es

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Introducción a la elaboración de diagramas o esquemas

21

• Reunión 1:

Iniciación o

preparación

(concédale

cuatro horas)

Trabajo previo:

Leer capítulos

1 – 3

• Reunión 2:

Diagramación

(concédale

cuatro horas)

Trabajo previo:

Leer capítulos

4 – 6

• Reunión 3 y otras Mejora Trabajo previo Leer capítulos 7 y 8

AGENDA MATERIALES – Pizarra – Rotuladores Capítulo 1 – Tipp-ex Introducción; seleccionar el equipo Capítulo
AGENDA
MATERIALES
– Pizarra
– Rotuladores
Capítulo 1
– Tipp-ex
Introducción; seleccionar
el equipo
Capítulo 2
Seleccionar un proceso
– «Mejora continua
de procesos»
(un libro para
cada miembro del
equipo)
¿Equipo
adecuado para el
proceso?
no
Capítulo 3
Definir el proceso
MATERIALES
– Pizarra
Capítulo 4
Diagrama del proceso
principal
– Rotuladores
– Tipp-ex y disolvente
– Post-it de 3x5 y 3x3
Capítulo 5
Diagrama de las rutas
alternativas
– Tapices, gomas de
borrar
Capítulo 6
Diagrama de los Puntos
a revisar
Capítulo 7
Utilice el esquema o
diagrama para mejorar el
proceso de trabajo
Capítulo 8
Otras maneras de mejorar
proceso de trabajo Capítulo 8 Otras maneras de mejorar Figura 1.2. Agenda de los pasos a

Figura 1.2. Agenda de los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo.

"Reservados todos los derechos. Queda prohibido copiar o guardar en disco, CD/DVD u otros formatos, reenviar por e-mail o por cualquier otro medio, total o parcialmente esta publicación, sin la autorización previa del editor". Copyright Planeta-De Agostini, Profesional y Formación, S.L.

Capítulo 2 Selección de un proceso El primer punto de su agenda es el de

Capítulo 2

Selección de un proceso

Capítulo 2 Selección de un proceso El primer punto de su agenda es el de seleccionar

El primer punto de su agenda es el de seleccionar el proceso sobre el cual va a realizar el diagrama, básicamente, para mejorarlo. Pero inclu- so si otra persona le ha indicado el proceso sobre el que trabajar, deberá tener un mínimo de conocimientos acerca de la naturaleza de los pro- cesos de trabajo y sobre como pueden diferir unos de otros.

cesos de trabajo y sobre como pueden diferir unos de otros. ¿QUÉ ES UN PROCESO DE

¿QUÉ ES UN PROCESO DE TRABAJO?

diferir unos de otros. ¿QUÉ ES UN PROCESO DE TRABAJO? Un proceso de trabajo se compone
diferir unos de otros. ¿QUÉ ES UN PROCESO DE TRABAJO? Un proceso de trabajo se compone
diferir unos de otros. ¿QUÉ ES UN PROCESO DE TRABAJO? Un proceso de trabajo se compone

Un proceso de trabajo se compone de pasos, tareas, o actividades (utilizaremos estos tres términos alternativamente) y tiene un principio y un final. Utilizando inputs, produce bien un producto tangible o bien un servicio intangible como output. El proceso incorpora valor a los inputs. De una forma sencilla:

PROCESO Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los inputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputs transformándolos o utilizándolos para producir algo nuevo. INPUT Los materiales, equipamiento, información, recursos humanos, monetarios, o condiciones medio ambientales necesarias para llevar a cabo el proceso. OUTPUT El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se entrega al cliente.

Copyright Ediciones Deusto S.L.

24

Mejora continua de Procesos

INPUT

24 Mejora continua de Procesos INPUT PROCESO OUTPUT Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la población

PROCESO

24 Mejora continua de Procesos INPUT PROCESO OUTPUT Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la población

OUTPUT

Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la población puede tener un aspecto parecido al de la Figura 2.1.

INPUT

puede tener un aspecto parecido al de la Figura 2.1. INPUT PROCESO Pasos, actividades: OUTPUT Poner

PROCESO

Pasos, actividades:

al de la Figura 2.1. INPUT PROCESO Pasos, actividades: OUTPUT Poner en marcha el coche Conducir

OUTPUT

de la Figura 2.1. INPUT PROCESO Pasos, actividades: OUTPUT Poner en marcha el coche Conducir hacia
Poner en marcha el coche Conducir hacia el sur hasta la calle Park Coche Girar
Poner en marcha el coche
Conducir hacia el sur
hasta la calle Park
Coche
Girar a la izquierda
Conductor,
gasolina
Conducir 1.8 millas
hacia el este
Viaje
finalizado
Llaves
Detenerse frente al número
320 de la calle Park
del coche
Detenerse frente al número 320 de la calle Park del coche Figura 2.1. De los inputs

Figura 2.1. De los inputs a los outputs.

Puede que se le ocurran otros inputs que podrían ser relevantes en este proceso. De la misma manera, el número de pasos podría ser mu- cho mayor. El output de este proceso es más bien un servicio que un producto tangible. Los productos tangibles son aquellos productos que ocupan espacio –que tienen altura, peso, color, olor– y que pueden ser enviados a un cliente. Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como por ejemplo llevar a alguien a algún sitio, resolver el problema de otra per- sona, o arreglarle alguna cosa. La Figura 2.2. ilustra otro ejemplo familiar de un proceso con sus correspondientes inputs y outputs (tangible).

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Selección de un proceso

25

OUTPUT

CHOCOLATE CALIENTE MEXICALI (para dos tazas) 1 taza (1/4 litro) de leche 1 taza (1/4
CHOCOLATE CALIENTE MEXICALI
(para dos tazas)
1 taza (1/4 litro) de leche
1 taza (1/4 litro) de café fuerte
1 cucharada de chocolate negro
1/2 cucharada de canela
4 gotas de salsa Tabasco
Mezclar en un cazo los tres primeros ingredientes
Calentar la mezcla a fuego lento, removiendo, hasta que el chocolate
se haya fundido totalmente. No deje que la mezcla hierva. Retire la
mezcla del fuego; añada la canela y el Tabasco. Vierta la mezcla en
dos tazas previamente calentadas. Servir inmediatamente.

PROCESO

INPUTS

calentadas. Servir inmediatamente. PROCESO INPUTS Figura 2.2. Receta como ejemplo de proceso. MUESTRA DE

Figura 2.2. Receta como ejemplo de proceso.

PROCESO INPUTS Figura 2.2. Receta como ejemplo de proceso. MUESTRA DE PROCESOS La siguiente es una
PROCESO INPUTS Figura 2.2. Receta como ejemplo de proceso. MUESTRA DE PROCESOS La siguiente es una

MUESTRA DE PROCESOS

2.2. Receta como ejemplo de proceso. MUESTRA DE PROCESOS La siguiente es una lista de procesos
2.2. Receta como ejemplo de proceso. MUESTRA DE PROCESOS La siguiente es una lista de procesos

La siguiente es una lista de procesos típicos que se desarrollan den- tro de las organizaciones. Lea detenidamente esta lista y seleccione aquellos procesos que se desarrollan dentro de su organización. Nor- malmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola orga- nización.

de procesos diferentes dentro de una sola orga- nización. Para los clientes externos: • Venta de

Para los clientes externos:

de una sola orga- nización. Para los clientes externos: • Venta de un producto o servicio.
de una sola orga- nización. Para los clientes externos: • Venta de un producto o servicio.
de una sola orga- nización. Para los clientes externos: • Venta de un producto o servicio.

• Venta de un producto o servicio.

• Reparación o mantenimiento de un producto.

• Tramitación de garantías.

• Reparto o distribución de productos.

• Facturación.

• Respuesta a las preguntas de los clientes.

• Fabricación.

• Recepción de pedidos.

• Gestión de proyectos.

• Preparación de la memoria anual.

Copyright Ediciones Deusto S.L.

26

Mejora continua de Procesos

26 Mejora continua de Procesos Procesos internos, de apoyo: • Registro de patentes. • Investigación básica.
26 Mejora continua de Procesos Procesos internos, de apoyo: • Registro de patentes. • Investigación básica.

Procesos internos, de apoyo:

26 Mejora continua de Procesos Procesos internos, de apoyo: • Registro de patentes. • Investigación básica.

• Registro de patentes.

• Investigación básica.

• Limpieza.

• Mantenimiento de las instalaciones, de los terrenos.

• Celebración de sesiones de formación.

• Distribución del correo.

• Contestar el teléfono.

Procesos de gestión:

del correo. • Contestar el teléfono. Procesos de gestión: • Elaboración de presupuestos. • Aprobación de
del correo. • Contestar el teléfono. Procesos de gestión: • Elaboración de presupuestos. • Aprobación de

• Elaboración de presupuestos.

• Aprobación de los viajes.

• Tutoría/evaluación.

• Desarrollo de las aptitudes del personal.

• Determinación de objetivos.

• Comunicación.

• Contratación/despido.

• Obtención de recursos: humanos, financieros, materiales y de equipamiento.

• Creación de informes.

Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes exter- nos, mientras que otros producen para clientes que son empleados de la propia organización. Probablemente, habrá seleccionado más pro- cesos de la última parte de la lista precedente que de la primera. Esto se debe a que la mayoría de las organizaciones tienen procesos simila- res a nivel interno, pero difieren los procesos a nivel externo –esto es lo que distingue una organización de otra.

CLIENTE EXTERNO Usuario del producto o servicio global de una organización que no es un miembro de la misma.

CLIENTE INTERNO Usuario de productos o servicios de la organización que es un miembro de la misma.

Copyright Ediciones Deusto S.L.

Selección de un proceso

27

Selección de un proceso 27 ¿CUÁNTOS PROCESOS? Casi todo el mundo es capaz de identificar de

¿CUÁNTOS PROCESOS?

Selección de un proceso 27 ¿CUÁNTOS PROCESOS? Casi todo el mundo es capaz de identificar de
Selección de un proceso 27 ¿CUÁNTOS PROCESOS? Casi todo el mundo es capaz de identificar de
Selección de un proceso 27 ¿CUÁNTOS PROCESOS? Casi todo el mundo es capaz de identificar de
Selección de un proceso 27 ¿CUÁNTOS PROCESOS? Casi todo el mundo es capaz de identificar de

Casi todo el mundo es capaz de identificar de tres a ocho procesos diferentes en los que forman parte. Algunos directivos encontraran que trabajan con una docena o más de esos procesos. Estoy casi segu- ro de que podrá identificar dos o tres procesos que ocupan la mayor parte de su tiempo o que son los más importantes. Si puede escoger, debería seleccionar un proceso que sirva a los clientes externos a su organización –ya que en estos se encuentra el origen de la satisfacción al cliente.

se encuentra el origen de la satisfacción al cliente. ¿DESDE QUÉ PUNTO DE VISTA? Uno de

¿DESDE QUÉ PUNTO DE VISTA?

la satisfacción al cliente. ¿DESDE QUÉ PUNTO DE VISTA? Uno de los primeros problemas que se
la satisfacción al cliente. ¿DESDE QUÉ PUNTO DE VISTA? Uno de los primeros problemas que se

Uno de los primeros problemas que se presentan a los grupos de empleados es cómo su nivel en la organización afecta a lo que ellos piensan de cómo deberían ser los procesos. Por ejemplo, la Figura 2.3 representa un gran taller de reparación de coches. Si le pedimos al dueño (o máximo directivo) que haga una lista de procesos, la lista puede tener el mismo aspecto que la organización funcional (departa- mental) del negocio.

la organización funcional (departa- mental) del negocio. MÁXIMO DIRECTIVO PROCESOS MACRO (FUNCIONES) 1 2 3 4

MÁXIMO DIRECTIVO

PROCESOS MACRO (FUNCIONES)

1

del negocio. MÁXIMO DIRECTIVO PROCESOS MACRO (FUNCIONES) 1 2 3 4 5 Ventas, Proceso de PROCESO

2

negocio. MÁXIMO DIRECTIVO PROCESOS MACRO (FUNCIONES) 1 2 3 4 5 Ventas, Proceso de PROCESO DE

3

negocio. MÁXIMO DIRECTIVO PROCESOS MACRO (FUNCIONES) 1 2 3 4 5 Ventas, Proceso de PROCESO DE

4

MÁXIMO DIRECTIVO PROCESOS MACRO (FUNCIONES) 1 2 3 4 5 Ventas, Proceso de PROCESO DE Proceso

5

MÁXIMO DIRECTIVO PROCESOS MACRO (FUNCIONES) 1 2 3 4 5 Ventas, Proceso de PROCESO DE Proceso

Ventas,

Proceso de