AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y

DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN

2015

ERSIDAD NACIONAL DEL CENTR

CONTABILIDAD

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTR

Dr. ELEAZAR MENDOZA RUIZ
GERENCIA ESTRATGICA

AQUINO GRANDE, Heyddi Katerin

ORDOEZ HUAROC, Diana Almendra
VERA LLORONA, Jackeline Lisbeth

GERENCIA

DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedicamos a

los emprendedores que difunden
el espritu de superacin y
crecimiento que cada ser humano
lleva dentro. Tambin a nuestros
padres y profesores que da a da
luchan por darnos una mejor
educacin.

GERENCIA
INTRODUCCIN
Un refrn popular traduce la dificultad de poner en prctica lo que se ha planificado: Del
dicho al hecho, hay mucho trecho. Muchas veces grandes esfuerzos de anlisis y de
planificacin se han empolvado en las estanteras de quienes los generaron. La causa
principal de este hecho radica en que muchas veces la gerencia no se compromete en el
proceso de la planificacin y lo delega a los tcnicos.
Toda organizacin se concibe y origina alrededor de unos objetivos especficos. Estos
objetivos, sin embargo, deben manipularse dentro de un marco de polticas pertinentes que
los haga viables, polticas que deben determinarse por la alta jerarqua de la compaa. Sin
polticas claramente definidas, sera imposible la implementacin adecuada de los objetivos
corporativos, o su logro sera apenas parcial o ineficiente.
Pero adems del marco de polticas, es la estrategia la que fija la pauta para la ptima
combinacin de los recursos. Es ella la que se encarga de sincronizar adecuadamente las
distintas etapas del progreso operativo, de tal manera que las destrezas y habilidades de
quienes participan en la organizacin sean utilizas en un orden lgico y efectivo
permitiendo el logro ptimo del propsito corporativo, dentro del marco de valores
gerenciales y del carcter propio de cada organizacin.
La gerencia estratgica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino
tomar decisiones con impacto en el futuro, tampoco pretende eliminar riesgos ni
minimizarlos, sino asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno.

NDICE
Cartula

GERENCIA
Dedicatoria

Introduccin

ndice

Desarrollo

CAPTULO I: GERENCIA ESTRATGICA

1.1 EVOLUCIN

1.2 DEFINICIN

1.3 ALCANCE DE LA GERENCIA ESTRATGICA

1.4 ESTRATEGIAS QUE IMPLICA LA GERENCIA ESTRATGICA

1.5 FASES DE LA GERENCIA ESTRATGICA

15

1.6 PROCESO ESTRATGICO DE LA GERENCIA

17

1.7 HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE GERENCIA ESTRATGICAS

18

CAPITULO II: CASO PRCTICO COOPERATIVA AGROPECUARIA DE

SERVICIOS VALLE DEL CUNAS LIMITADA
2.1 DATOS EMPRESA

20

2.2 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

24

2.3 DESARROLLO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

25

2.4 MISIN

26

2.5 VISIN

26

2.6 PRODUCCIN

27

2.7 PROCESOS Y COSTOS DE PRODUCCIN

29

2.8 VENTA

32
4

GERENCIA
2.9 LA PRODUCCIN EN EL MERCADO GLOBAL

32

CAPITULO III: APLICACIN DE LA GERENCIA ESTRATGICA Y

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN PARA LA COOPERATIVA AGROPECUARIA
DE SERVICIOS VALLE DEL CUNAS LIMITADA
3.1 PLANEACIN ESTRATGICA

34

3.2 GERENCIA ESTRATGICA DE LA EMPRESA

35

3.3 PROBLEMAS SOBRE GERENCIA ESTRATGICA EN LA EMPRESA

38

3.4 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN PARA LA EMPRESA

39

Conclusin

41

Recomendaciones

42

Anexo

43

Fuente de informacin

44

GERENCIA
CAPITULO I
GERENCIA ESTRATGICA
1.1. EVOLUCIN
Segn Porter (1992) la primera etapa de la gerencia estratgica se denomina
formulacin estratgica y el proceso en el cual los administradores formulaban la
estrategia recibi el nombre de planeacin estratgica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la
importancia de lo que se denomina configuracin interna de la organizacin y se
denomin segn Porter planeacin de habilidades, donde se haba creado una
importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeacin
estratgica y se prosperaba en el campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-polticos y tecnolgicos, las
organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratgica
oportuna a lo que se denomin respuesta administrativa".
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra
emprendedor en las organizaciones considerando a esta ltima administracin
como estratgica, tal que asegure un futuro viable a la organizacin en su medio
ambiente.

1.2. DEFINICIN DE GERENCIA ESTRATGICA

Se define gerencia estratgica segn los distintos autores:
La gerencia estratgica es el proceso de manejar la bsqueda de la misin de
organizacin mientras que maneja la relacin de la organizacin a su ambiente
(James M. Higgins).
Definen a la gerencia estratgica como el sistema de decisiones y las acciones
dando por resultado la formulacin y puesta en prctica de las estrategias diseadas
para alcanzar los objetivos de la organizacin (Juan A. Pearce II y Richard B.
Robinson, Jr.).

GERENCIA
La gerencia estratgica es el proceso de examinar ambos ambientes presentes y
futuros, formulando los objetivos de organizacin, y la fabricacin, poner en
ejecucin, y las decisiones que controlan centradas en la realizacin de estos
objetivos en los ambientes presentes y futuros (Garry D. Smith, Danny R. Arnold,
bobby G. Bizzell).
La gerencia estratgica es un proceso continuo que implica tentativas de emparejar
o de caber la organizacin con su ambiente que cambia de la manera ms ventajosa
posible (Lester A. Digman).
Entonces podemos concluir que gerencia estratgica es definir la misin y las principales
metas de la organizacin, analizar los ambientes internos y externos, escoger
estrategias que adecuen las Fortalezas y Debilidades a las Oportunidades y Amenazas,
y adoptar sistemas de control organizacional a fin de implantar la estrategia escogida
por la organizacin.

1.3. EL ALCANCE DE LA GERENCIA ESTRATGICA

El rea tratada por la gerencia estratgica son "los procesos de la gerencia y las decisiones
que determinan la estructura y las actividades a largo plazo de la organizacin". Esta
definicin incorpora cinco temas dominantes:
1.3.1. Proceso de la gerencia. Proceso de la gerencia como se relacionan con cmo se
crean y se cambian las estrategias.
1.3.2. Decisiones de gerencia. Las decisiones deben relacionarse claramente con una
solucin de problemas percibidos (cmo evitar una amenaza; cmo capitalizar en
una oportunidad).
1.3.3. Escala de tiempo. El horizonte estratgico del tiempo es largo. Sin embargo,
para la compaa en apuro verdadero puede ser muy corto.
1.3.4. Estructura de la organizacin. Una organizacin es manejada por la gente
dentro de una estructura. Las decisiones que resultan de la manera que los

GERENCIA
encargados trabajan juntos dentro de la estructura pueden dar lugar a cambio
estratgico.
1.3.5. Actividades de la organizacin. ste es un campo de estudio potencialmente
ilimitado y nos centraremos normalmente sobre todas las actividades que afecten
la organizacin.

1.4.

ESTRATEGIAS QUE IMPLICA LA GERENCIA ESTRATEGICA

1.4.1. Calidad Total
1.4.1.1. Concepto
La Calidad Total Excelencia es una estrategia de gestin de la
organizacin que tiene como objetivo satisfacer de una manera
equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de
inters (en general, los clientes, empleados, accionistas y la sociedad
en general).
1.4.1.2. Objetivos
Bajar los costos
Asegurar tiempos de entrega
Mantener condiciones seguras de trabajo
Elevar la moral
Reducir el desperdicio y el retrabajo
Incrementar la armona del trabajo
Simplificar
Incrementar la calidad de vida en el trabajo
Incrementar la eficiencia en el uso del dinero
1.4.1.3. Enfoque estratgico de la calidad

GERENCIA
Desarrollar una visin de futuro
Orientacin al cliente
Participacin de todos los empleados
Participacin de todos los departamentos
Participacin a todos los niveles
Crear una organizacin con gente auto administrada
Entender la organizacin y su medio ambiente
Estar ms alerta a los actuales y futuros cambios
Compartir y utilizar informacin eficientemente
Tomar la iniciativa para continuamente mejorar nuestras habilidades
y nuestra posicin
Sentido de propiedad (trabajador) en la fuente de trabajo
Solucin de problemas en la fuente
Existe un lmite para recibir y procesar informacin (convertirla en
accin) en los niveles altos
El tiempo de respuesta es ms bajo
Dando un mejor servicio al cliente
La capacidad de resolver problemas en la fuente mejora el control y
con ello la calidad del servicio
Se agrega valor al proceso, se elevan los estndares del servicio
Desarrollando gente altamente motivada:
La auto administracin pone el destino de la gente en sus manos
Aumenta su responsabilidad. Al resolver problemas directamente,
aumenta su orgullo y confianza en lo que hace.
1.4.2. Reingeniera
1.4.2.1. Concepto
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,
adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera
requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la
satisfaccin del cliente.
Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y
la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
1.4.2.2. Qu implica Reingeniera?

GERENCIA
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la

competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el

mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo

tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.

1.4.2.3. Ventajas

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la

organizacin.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para

responder a la satisfaccin del cliente.

Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas

necesidades del cliente.

Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el

mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.

Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la

organizacin.
Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

1.4.2.4. Medios para impulsar la Reingeniera

Todo el personal de la empresa debe participar en proceso de des

aprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el
liderazgo situacional como elemento clave para dirigir la energa

humana hacia resultados.

Todo el personal de la empresa debe participar en clnicas de
reingeniera de proceso, lo cual implica cambio integral de la
organizacin. Se deben definir metas concretas y objetivas,
cuestionarse los mtodos de trabajo y elaborar planes de accin a
corto y largo plazo. Se debe desarrollar el liderazgo situacional y

10

GERENCIA
habilidades esenciales de los lderes que constituyen la base para
fomentar una cultura de trabajo en equipo, y enfocar la energa

hacia metas estratgicas.

Se debe implementar programas de aseguramiento y control a partir
de un sistema de informacin de resultados generados por los
lderes y por los equipos autnomos. Adems, se debe remunerar
por resultados.

El liderazgo factor clave del proceso de reingeniera. Es importante que

se deje el modelo tradicional de trabajo para implementar la
reingeniera como base de competitividad.
1.4.3. Marketing
1.4.3.1. Concepto
Es una filosofa de negocio que se centra en el cliente, se sita el afn
por proporcionar valor y satisfaccin a sus mercados. Para ello es
esencial que la empresa sea capaz de identificar las necesidades de su
cliente, de disear y desarrollar ofertas ajustadas a las mismas y de
transmitirlas y acercarlas de forma efectiva hacia su mercado. sta
filosofa de negocio se fundamentara en un conjunto de tcnicas de
investigacin asociadas al anlisis estratgico de los mercados, as
como de un conjunto de tcnicas de comercializacin asociadas a la
operativizacin de acciones de respuesta hacia los mercados.
1.4.3.2. Plan de Marketing
El plan estratgico de la empresa incluye otros planes de las diferentes
reas funcionales que la integran .Por lo tanto el plan de marketing se
integra dentro del plan estratgico.
El plan de marketing debe definir una serie de polticas que pueden
implementarse y permitan alcanzar lo objetivo marcados por la
organizacin, as como su misin.
Dnde estamos?
A dnde queremos ir?
Cmo llegaremos all?

ANALISIS
MK
OBJETIVOS
ESTRATEGICA
ESTRATEGIAS

11

GERENCIA
Qu herramientas utilizaremos? EJECUCION
Cmo nos aseguraremos?
CONTROL

MK
OPERATIVA

1.4.4. Just in Time

1.4.4.1. Concepto
Es una filosofa de trabajo, en la que las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el
servicio al cliente.
1.4.4.2. Objetivos

Atacar los problemas fundamentales

Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Disear sistemas para identificar problemas

1.4.4.3. Fundamentos del JIT

La reduccin del desperdicio

La calidad de los productos o servicios
Profundo compromiso(lealtad) de todos y cada uno de los

integrantes de la organizacin
Fuerte orientacin a sus tareas(involucrarse en el trabajo)
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin
del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores
utilidades.

1.4.5. Benchmarking
1.5.5.1. Concepto
Es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y
aprendiendo de los otros. El Benchmarking es, sencilla y llanamente,
aprender de los otros. Identificarlos, estudiarlos y mejorar basndose
en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el
tiempo en nuestra vida corriente.
1.4.5.2. Proceso de Benchmarking

Determine en que actividades hacer Benchmarking

12

GERENCIA

Determine qu factores claves medir

Identifique las compaas con prcticas ms avanzadas

Mida la actualizacin de las compaas con prcticas ms

avanzadas.

Mida su propia opinin

Desarrolle el plan para igualar y superar o mejorar el modelo

Obtenga el compromiso de la direccin y los empleados

Ponga en prctica el plan y supervise los resultados

1.4.6. Sizing
1.4.6.1. Concepto
Significa una contraccin o disminucin del tamao de la organizacin
la cual se caracteriza por el despido masivo de personal.
1.4.6.2. Afectaciones
Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo ha sido mayor en
empresas grandes, en empleos que exigen estudios superiores, en
niveles de direccin y en posiciones mejor remuneradas. Esto se rompe
con esta estrategia, el empleado debe dar un enfoque mucho ms
agresivo, actualizado y verstil a su perfil para hacer frente a un
fenmeno que en absoluto se presenta como pasajero.
1.4.6.3. Estrategias relacionadas

Outsourcing desde hace algunos aos ha intensificado la tendencia a

contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o

fabricarlos en la propia organizacin.

Introduccin de nueva tecnologa; normalmente implica personal con

otro perfil y no en menor cantidad.

Poda organizacional, se entiende que cuando la empresa esta en la
poca de vacas gordas tienden a crecer desordenadamente y crean
13

GERENCIA
unidades o aumentan personal. Cuando las condiciones cambian,
muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de

forma parcial a otros trabajadores.

Las fusiones y adquisiciones de compaas. La eliminacin de
duplicaciones o el cambio a procedimientos ms eficientes llevan a

disminuciones de personal.
La concentracin en los productos o servicios en los que se puede ser
altamente competitiva. Esto ha provocado el desplazamiento de

personal.
La reingeniera. La aplicacin de ciertos enfoques gerenciales
recientes, pueden provocar grandes desplazamientos de personal.

1.4.7. Greening Strategies

1.4.7.1. Concepto
Resultado actual de una serie de acciones emprendidas desde los aos
60s, como una respuesta de empresas, gobiernos y ONGs, para
resolver problemas ecolgicos y disminuir su impacto al medio
ambiente. Son regulaciones gubernamentales y de empresas tambin
han estado involucradas en buscar alternativas de solucin, integrando
a sus estrategias corporativas elementos que buscan la sustentabilidad.
1.4.7.2. Concepto de Sustentabilidad
Reconocimiento de los lmites y de las potencialidades de la
naturaleza, as como en la complejidad ambiental, inspirando una
nueva comprensin del mundo para enfrentar los desafos de la
humanidad en el tercer milenio... promueve una nueva alianza
naturaleza-cultura fundando una nueva economa, reorientando los
potenciales de la ciencia y de la tecnologa, y construyendo una nueva
cultura poltica fundada en una tica de la sustentabilidad en valores,
en creencias, en sentimientos y en saberes que renueva los sentidos
existenciales, los mundos de vida y las formas de habitar el planeta
Tierra.
1.4.7.3. Siguiente fase del Desarrollo Social

14

GERENCIA

Re-definicin de las prioridades: ambiente limpio, buen uso y

cuidado de los recursos naturales, enfoque hacia la gente, mejor nivel

de vida
Economa basada en los recursos, no solo en el crecimiento, implica
acceso de la poblacin a los beneficios, de acuerdo a sus necesidades

y deseos
La verdadera riqueza de una sociedad est en la adecuada
explotacin de sus recursos y la gente que los trabaja. La verdadera

necesidad de la gente no es el dinero, sino el bienestar

Bajo este enfoque, es posible generar alternativas de mayor bienestar,
con el uso adecuado de los recursos.

1.5. FASES DE LA GERENCIA ESTRATGICA

1.5.1. Formulacin
Anlisis ambiental, direccionamiento estratgico y seleccin de estrategias
La gestin estratgica comienza con la fase de formulacin, donde la gerencia de
la empresa desarrolla una estrategia general para alcanzar los objetivos de la
empresa. Los objetivos pueden incluir, por ejemplo, el aumento de cuota de
mercado o la reduccin de costos. El equipo de alta direccin suele cargar con la
responsabilidad de desarrollar la estrategia global de la empresa. Pueden, sin
embargo, buscar los aportes del personal directivo y los trabajadores de primera
lnea a medida que desarrollan su estrategia.

1.5.2. Implantacin
Generar planes operativos, asignar recursos ajustar estructura
Con una clara estrategia formulada, los administradores pueden entonces buscar
su aplicacin. Las estrategias se implementan normalmente de arriba hacia abajo.
Para empezar, el equipo de alta direccin informar a los superiores jerrquicos

15

GERENCIA
de los cambios estratgicos; y los gerentes de lnea, a su vez, transmiten esta
informacin a sus subordinados. Muchas estrategias fracasan debido a una mala
aplicacin, pero los administradores pueden evitar esto introduciendo con
cuidado la nueva estrategia y escuchar las preocupaciones de los empleados
sobre los cambios.
1.5.3. Evaluacin
Sistemas de gestin Estratgico que permitan medir el desempeo y aplicar
acciones necesarias.
Cuando se implementa una estrategia, se espera que sea un xito, pero los
gerentes no puede asumir que cada estrategia lo tendr. Ellos, por lo tanto,
necesitarn medir el xito de una estrategia. Para medir este xito, la estrategia
debe ser evaluada respecto a los objetivos de la empresa. Un anlisis de brechas
es una herramienta til para evaluar el xito de una estrategia. Este mide la
brecha que existe entre los resultados esperados y los resultados reales de una
empresa.
1.5.4. Modificacin
A veces, las estrategias tienen xito en el primer intento, pero a menudo, hay
espacio para la mejora. Si la evaluacin de la estrategia muestra que la firma no
ha alcanzado todos sus objetivos deseados, entonces es necesario modificar la
estrategia. Por ejemplo, si la empresa utiliza una estrategia costo-liderazgo para
aumentar las ventas, pero las ventas en realidad disminuyeron, entonces la
empresa tendra que modificar esta estrategia, tal vez utilizando una estrategia de
fijacin de precios en su lugar.

16

GERENCIA

1.6. EL PROCESO ESTRATGICO DE LA GERENCIA

Frederick W. Glueck, Stephan P. Kaufman, y A. Steven Walleck, estudiaron la evolucin de
la gerencia estratgica en 120 compaas.
Sugirieron que el planeamiento estratgico en la mayora de las organizaciones deba
desarrollarse con cuatro fases secuenciales.
1.6.1. Planeamiento financiero bsico de la fase 1. Las organizaciones en la fase 1
acentan la preparacin y resolver de presupuestos anuales. Se establecen las
blancos financieras y los rditos y los costes se supervisan cuidadosamente. El
nfasis es a corto plazo, y el foco primario est en los aspectos funcionales de la
organizacin. La mayora de las organizaciones en esta fase exhiben pocas otras
caractersticas referentes al futuro
1.6.2. La fase 2 Pronosticar-baso' el planeamiento. Las organizaciones en la fase 2
extienden generalmente de los marcos de tiempo cubiertos por el proceso de
presupuesto. Los encargados tienden para buscar pronsticos ms sofisticados y
para ser enterados de su ambiente externo y de su efecto sobre sus
organizaciones. Por lo tanto, la organizacin en la fase 2 tiene una asignacin de
recurso ms eficaz y decisiones ms oportunas referente a la competitividad de
largo alcance de la organizacin.
17

GERENCIA
1.6.3. Planeamiento externamente orientado de la fase 3. La fase 3 es caracterizada
por la tentativa de entender fenmenos bsicos del mercado. La organizacin
comienza a buscar para nuevas maneras de definir y de satisfacer necesidades de
cliente. Por otra parte, la fase 3 diferencia a partir de las fases anteriores que se
espera que los planificadores corporativos generen un nmero de lneas de
conducta alterativa para la gerencia superior. La gerencia superior comienza a
evaluar alternativas estratgicos de una manera formalizada al planeamiento y a
las acciones.
1.6.4. Gerencia Estratgica De la Fase 4. La fase 4 es caracterizada por la
combinacin del planeamiento estratgico y de la gerencia en un solo proceso.
Este acercamiento integrado se logra con la presencia de tres elementos:
pensamiento estratgico penetrante (encargados que todos los niveles han
aprendido pensar estratgico), proceso comprensivo del planeamiento, y sistema
de apoyo del valor.

1.7. HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE GERENCIA ESTRATGICA

En aos recientes, el proceso estratgico de la gerencia ha llegado a ser ms complejo y
costoso. La competitividad cada vez mayor en muchos mercados y a lo largo de muchas
combinaciones de la dimensin es aumento de los encargados de los revestimientos del
anlisis. Por lo tanto, para asistir a encargados estratgicos, una variedad amplia de
herramientas y las tcnicas se han desarrollado. Estas tcnicas se pueden dividir en tres
categoras: herramientas para desarrollar las estrategias de organizacin, tcnicas del
planeamiento estratgico, tcnicas del control.
1.7.1. Herramientas Para Desarrollar Estrategias De Organizacin
El proceso de la identificacin y de la evaluacin una amplia gama de estrategias
posibles ha generado un nmero de herramientas o de tcnicas conceptuales para
estos propsitos. Estas herramientas y tcnicas son relacionadas pero distintas.

18

GERENCIA
Los encargados deben decidir sobre el grado a el cual estarn implicados en
proceso de toma de decisin estratgica y operacional.
Varias de las herramientas lo ms extensamente posible usadas son: el anlisis
crtico de la pregunta, el anlisis del boquete, el anlisis de la industria, la matriz
del producto-mercado, los ciclos vitales del producto, y muchos armazones
analticos se utilizan en la gerencia de lista.
Esta seccin acenta solamente en anlisis crtico de la pregunta, como la ayuda
ms importante para dirigir a la gerencia superior en seleccionar la estrategia
derecha.
1.7.2. Herramientas Para Solucionar Del Planeamiento Y De Problema
Para ayudar a encargados a mejorar su planeamiento y solucionar de problemas,
una variedad de tcnicas y las herramientas se han desarrollado. El ms
importantes de estas herramientas son tcnicas de la investigacin de la ciencia
de gerencia. La ciencia de gerencia del trmino (MS) y la investigacin de
operaciones (O), en general, se utilizan alternativamente. La ciencia de gerencia
se define como "sistema de modelos cuantitativo basados de la decisin usados
para asistir a fabricantes de decisiones de gerencia" (Richard L. Daft). Hay tres
componentes dominantes en esta definicin:
- la ciencia de gerencia es un sistema de herramientas cuantitativas;
- la ciencia de gerencia utiliza modelos de la decisin;
- los modelos cuantitativos asisten a fabricantes de decisin; no pueden substituir
para o substituir a un encargado.
Los encargados de la ayuda de las tcnicas de la investigacin de la ciencia de
gerencia mejoran la calidad de su solucionar de problema. Estas tcnicas intentan
describir, entender, y predecir el comportamiento del sistema complejo del y del
equipo del ser humano.
1.7.3. Controle Las Herramientas Y Las Tcnicas

19

GERENCIA
La funcin que controla incluye las actividades emprendidas por los encargados
para asegurarse de que los resultados reales se conforman con los resultados
previstos. Controle las herramientas y los encargados de la ayuda de las tcnicas
establecen claramente las fuerzas y las debilidades de organizacin en las cuales
la estrategia til del control debe centrarse.
Para simplificar la discusin de las herramientas y controlar tcnicas, muchos
autores las dividen en dos categoras: no financiero y financiero. Las tcnicas no
financieras del control no requieren datos financieros ser utilizadas, mientras que
las tcnicas financieras del control requieren una cierta forma de datos
financieros tales como beneficios, costes, o rditos. Cada uno de las tcnicas del
control se piensa para un diverso propsito. Por lo tanto, para hacer opciones
racionales sobre qu tcnicas al instrumento, encargados del control deben
entender lo que pueden y no pueden hacer las tcnicas dadas de un control.
1.7.4. Tcnicas no financieras del control.
Las tcnicas no financieras del control incluyen recompensas y los castigos, los
procedimientos de seleccin, socializacin y entrenamiento, la jerarqua de la
gerencia, gerencia por la excepcin, inventario y control de calidad, y PERT.
1.7.5. Tcnicas Financieras Del Control.
Los controles financieros ayudan a encargados a mantener costes lnea,
mantienen una relacin viable entre los activos y las responsabilidades, sostienen
liquidez adecuada, y alcanzan eficacia de funcionamiento general. Algunas de las
tcnicas financieras ms conocidas y lo ms comnmente posible usados del
control son: presupuestos, anlisis de cociente, anlisis break-even, e
intervenciones de la contabilidad.

CAPITULO II
20

GERENCIA
CASO PRCTICO COOPERATIVA AGROPECUARIA DE
SERVICIOS VALLE DEL CUNAS LIMITADA
2.1 DATOS DE LA EMPRESA
RUC:
Razn Social:

20486049198
COOPERATIVA

AGROPECUARIA

DE

SERVICIOS VALLE DEL CUNAS LIMITADA

Condicin:
Activo
Fecha Inicio Actividades:
01 / Abril / 2003
Actividad Comercial:
Servicios Agricolas, Ganaderas.
CIIU:
01400
Direccin Legal:
Pza. de Armas Nro. 106
Distrito / Ciudad:
San Jos de Quero
Provincia:
Concepcin
Departamento:
Junn
Representantes Legales:
Presidente del consejo de administracin:

Macha Ramos Ananas Atilo

Gerente General:

Aquino Quispe Florencio

Socios:
Actualmente cuentan con 33 socios.
Actividad:
Produccin y Comercializacin de productos orgnicos tales como la maca
Crditos a los socios de la cooperativa
Desarrollo social para las comunidades ms necesitadas
UBICACIN:
San Jos de Quero se encuentra ubicado al suroeste de la provincia de Concepcin,
tributaria principal del ro Cunas; a 48 km de distancia de la ciudad de Huancayo.

21

GERENCIA

PRINCIPALES PRODUCTOS:
Los productos que producen principalmente es la MACA, pero tambin producen otros
productos orgnicos, tales como quinua, avena, y entre otros.
PRINCIPALES PROCESOS:

22

GERENCIA
ANTECEDENTES HISTRICOS:
La historia ancestral con races pre incaicas que nos une, el deseo de mejorar las
condiciones de vida de los integrantes de nuestra cooperativa y las ricas tierras del Alto
Cunas en los andes centrales del Per son la slida base que nos identifica como
cooperativa de servicios agrcolas productores de maca, entre otros cultivos andinos, de
forma orgnica y natural.
Nuestra fuerza histrica radica en la herencia de nuestros antepasados que ya cultivaban la
maca desde aproximadamente 1600 A.C. aprovechando sus propiedades altamente
energticas para mejorar sus capacidades fsicas y mentales, considerndola un regalo de
los dioses.
Las tierras andinas que nos rodean, por otra parte, tienen unas caractersticas extremas en
cuanto a climatologa y situacin geogrfica: El Alto Cunas se encuentra a ms de 4000
m.s.n.m. y est situado en la sierra central de la Cordillera de los Andes del Per.
Estas condiciones, muy limitantes para ciertos productos, resultan idneas para el cultivo de
la maca que crece ptimamente entre 4C y 7C con alta irradiacin solar y fuertes vientos,
condiciones que nos permiten realizar el proceso de produccin ntegramente de forma
manual.
Y por ltimo, nuestra fuerza ms importante son las familias que conforman la Cooperativa
de Servicios Agropecuarios del micro cuenca alta del ro cunas.
A travs de la cooperativa, conseguimos impulsar diferentes iniciativas orientadas a la
mejora de las condiciones de vida de los integrantes en todos los aspectos: desarrollo
comunitario para la mejora en la infraestructura de las condiciones de cultivo; asistencia
tcnica en cuanto a crditos y micro crditos, produccin, acopio, transformacin y
comercializacin de los productos; asistencia de capacitacin, para profundizar, generalizar
y ampliar los conocimientos sobre el cultivo de la maca dirigido a estudiantes, mujeres,
autoridades comunales, profesores, etc.; y asistencia social promoviendo la educacin,
asistencia sanitaria, alimentacin y organizacin familiar.

23

GERENCIA
As, nuestra historia, nuestra tierra y nuestra comunidad se ven reflejadas en un producto
nico y de cultivo orgnico, la maca andina, de gran valor alimenticio, energtico y
medicinal en sus diferentes variedades y presentaciones.

2.2. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA:

Son una cooperativa dedicada al desarrollo agropecuario, social, econmico y cultural de
las familias socias de las sub cuenca alta del Ro Cunas. La empresa se encuentra
inicindose y tratando de posicionarse en el mercado nacional e internacional, debido a que
es una empresa joven y recin se estn ejecutando todas las medidas que esta necesita.
Adems que por ser productos orgnicos ha tenido buena acogida a nivel internacional y es
muy demandada, lo cual a veces no llegan a cubrir todas las demandas.

2.3. DESARROLLO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Debido al crecimiento que est teniendo la empresa se considera el siguiente esquema de
Planeacin estratgica.
1.
2.
3.
4.

Creacin de un comit de planeacin.

Seleccin de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.
Anlisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso.
Mayor apoyo a miembros del comit de planeacin disminuyendo la dependencia

del comit de direccin.

5. Seguir con las polticas de ofrecer solo productos orgnicos.
6. Que se cumpla en cada departamento el cronograma de actividades previstas.
7. Seguir difundindose con la participacin en ferias nacionales e internacionales.
Los objetivos del comit de planeacin son:
1. Elaborar las estrategias generales que den foco y direccin a todos los esfuerzos e
interacciones de la COOPERATIVA AGROPECUARIA DE SERVICIOS VALLE

DEL CUNAS LIMITADA

Matriz de Mercados / Productos.
24

GERENCIA

2.

Estrategia comercial.
Estrategia tecnolgica.
Estrategia operacional.
Estrategia humana.
Estrategia financiera.
Establecer un proceso permanente de planeacin estratgica que contenga
presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicacin y direccionamiento
y proceso de seguimiento y control.

A travs de las tcnicas vistas trataremos de visualizar la situacin de la empresa mediante

las auditorias (interna y externa) podremos obtener unos datos de entrada con los cuales
crearemos estrategias as como el conocimiento de la posicin estratgica en el mercado
para as poder tomar las decisiones de los cursos de accin que habremos de dar.

2.4. MISIN:
Somos una empresa cooperativa lder que promueve el desarrollo social, econmico y
cultural de las familias socias y no socias, en la Sub Cuenca Alta del Ro Cunas en un
ambiente de solidaridad, igualdad, democracia y libertad priorizando la seguridad
alimentaria, educacin de calidad y preservacin del ambiente donde vivimos.

2.5. VISIN:
Al 2016, seremos una cooperativa slida, sostenible, lder y referente en la Sub
Cuenca Alta del Ro Cunas, promotoras de familias y comunidades campesinas
saludables, practicando principios y valores del cooperativismo, con agriculturas
orgnicas y buenas practicas econmicas, sociales y ambientales.

2.6. PRODUCCIN:
2.6.1. MACA

25

GERENCIA
Nombre cientfico:

lepidium meyenii walp

Familia:

brassicaceae

Clase:

magnoliophyta

Reino:

plantae

Divisin:

magnoliopthyta

2.6.1.1. TIPOS DE MACA

Se distingue el siguiente eco-tipo de maca en funcin de la coloracin: amarilla, blanco
cremoso, roja, morada, negra y gris. El color determina la concentracin de sus
componentes:
Maca amarilla:
Conocida por su alto valor nutricional, energtico y medicinal, se sabe que fue consumida
ampliamente por los nobles en la poca del Imperio Incaico, utilizndose tambin como
ofrenda en las ceremonias rituales religiosas. Tiene mltiples beneficios y virtudes. Los ms
conocidos son: energizante, aumento de la potencia sexual en ambos sexos, aumento de la
fertilidad en ambos sexos, reconstituyente del organismo, ayuda a impulsar el sistema
inmunolgico, previene el cncer, rejuvenecedor, suplemento alimenticio para deportistas y
estudiantes, reduce el estrs y es un antidepresivo natural, entre otras propiedades.
Maca roja:
Adems de las propiedades de la maca amarilla, diferentes estudios cientficos han
demostrado que la maca roja ayuda a reducir significativamente el tamao de la prstata y
es un excelente regenerador seo consiguiendo reducir o incluso revertir la osteoporosis.
Tambin se le conoce por balancear el equilibrio hormonal en las mujeres ayudando a
aliviar y en algunos casos, eliminar los sntomas pre menstruales y de la menopausia.
Maca negra:
Eco-tipo conocido especialmente por mejorar la memoria, concentracin y aprendizaje ms
que ningn otro tipo de maca. Asimismo, es un energizante natural combatiendo

26

GERENCIA
eficazmente la fatiga, aumenta el rendimiento fsico de forma significativa, potencia la
libido, incrementa la fertilidad y mejora el buen estado de nimo en general.

2.6.1.2. PROPIEDADES DE LA MACA

Energizante
La maca es el alimento clave para proporcionar la vitalidad necesaria para el desarrollo de
las actividades del da a da. Esta ayuda a combatir el cansancio y adems estimula la
concentracin y la capacidad mental.
Fertilidad
Cuando se est tratando de concebir el equilibrio hormonal es imprescindible para la
fertilidad. La maca y sus nutrientes ayudan a mejorar la calidad del esperma y el vulo as
como el desarrollo del beb durante el embarazo.
Memoria
La alimentacin juega un papel importante en la conservacin de la memoria. La maca se
encarga de mantener alerta a nuestro cerebro, tonificando continuamente nuestra memoria.
Adems nos ayuda a mantener el enfoque, razonamiento y coordinacin.
Antienvejecimiento
El envejecimiento es un proceso natural del cuerpo humano. Sin embargo algunos malos
hbitos pueden hacer que las clulas se oxiden precozmente.
La maca contribuye a una regeneracin celular rpida y adems ayuda a eliminar las
toxinas de nuestro organismo.
Balance Natural
La salud, el humor, el sueo e incluso el peso estn condicionados por cun balanceado se
encuentra el cuerpo. Consumir maca con frecuencia favorece a este balance logrando que
las personas se sientan y luzcan mucho mejor.
27

GERENCIA
Resistencia
Un cuerpo con mayor resistencia nos permite realizar esfuerzos durante periodos largos sin
cansarnos. El consumo de maca es ideal ya que contribuye a aumentar la resistencia
pudiendo realizar actividades beneficiosas para la salud como practicar un deporte.

2.7. PROCESOS Y COSTOS DE PRODUCCIN

2.7.1. REQUERIMIENTO DEL CULTIVO
A.

Clima

Temperatura: Soporta temperaturas nocturnas de -10C y de hasta 18C en das de fuerte

sol. Resiste bien las condiciones extremas, como sequas, heladas, granizadas, nevadas y
fuertes vientos..
B.

Suelo

Es un cultivo exigente en la calidad de los suelos, estos deben ser de franco a franco
arenoso. No se recomienda los suelos arcillosos e inundables.
Pueden utilizarse los terrenos que han sido cultivados anteriormente con papa amarga pero
bien fertilizada y sin malezas.
C.

Altitud

En general se indica que la maca es el nico cultivo que prospera satisfactoriamente en

altitudes de 4100 a 4150 msnm. Sin embargo este rango puede ser ampliado a pisos
menores como el de 3300 metros de altitud, obtenindose productos de menor calidad; muy

28

GERENCIA
fibrosos, con la zona cortical cilndrica, corchosa de mayor volumen, dejando la porcin
pulposa en menor porcentaje, la misma que constituye la parte ms agradable.
D.

Fertilizacin

Las plantas, como todos los seres vivos, precisan de nutrimentos para poder subsistir; y por
lo tanto una fertilizacin racional del suelo constituye uno de los medios ms eficaces para
elevar el rendimiento de cualquier cultivo, es por eso que de acuerdo a estudios se
recomienda una dosis de 60-60-60 de NPK.
E. Densidad de siembra
Hasta ahora, no es posible an hablar sobre densidades ptimas de siembra debido a que no
se cuenta con semillas de buena calidad. Si estimamos que un gramo de buena semilla
(80% de germinacin), contiene un promedio de 2000 unidades y que la densidad optima es
de100 plantas por m2, necesitaramos 600 gramos de semilla para sembrar una hectrea.
Actualmente se utiliza la semilla comercial, en una densidad de un charpo (plato sopero
lleno hasta su primer borde), para 100 m2.
F.

poca de siembra

La siembra se realiza entre los meses de setiembre y noviembre dependiendo mucho de las
precipitaciones.
G.

Cosecha.

Se realiza en los meses de Mayo, Junio, julio de cada ao transcurriendo de 8 a 10 meses

desde la siembra, dependiendo de las condiciones climticas. Cuando las hojas se vuelven
amarillas. Se procede con esta labor cuidadosamente.
H.

Rendimiento

En cuanto a la produccin, se han obtenido rendimientos que variaron desde 0.8 a 19.6
Tm/ha, dependiendo de factores como fertilizacin, condiciones edficas, climticas y
acidez de los suelos.

29

GERENCIA
Lo cierto es que la maca se produce hoy en pequeas cantidades y el promedio de
produccin es de 3 Tm/ha.
I.

Costos de produccin

El costo de la semilla es de S/. 250/kg y generalmente se necesitan 3 kg/ha. Se

siembra de 8 a 11 plantas por metro cuadrado.

Preparacin del Terreno 255.00
Abono (estircol) 200.00
El ciclo de siembra-cosecha es de 9 meses, con casi cero costos de

mantenimiento, dado que el agua es gratis.

Tractor S/. 55/hr. mquina (incl. costo del chofer); generalmente se necesitan 12

hrs. /ha y 4 hrs. cuando es segunda cosecha.

Mano de obra directa son 52 jornales para cosechar de 6 a 7 TM/ha 37 jornales
para cosechar 4 a 5 TM/ha. El costo por jornal es de S/. 14 (incl. el almuerzo del

J.

trabajador).
El costo de secado implica el jornal de los secadores por 3 meses (aprox

s/.500/mes por cada persona)

En general el costo de produccin es de S/. 3,000 S/. 3,500
Transporte 200.00

Transformacin y Comercializacin

La comercializacin del producto orgnico maca en un estudio de mercado indican que

las preferencias de consumo de alimentos en el exterior se basa en todo lo que viene a ser
produccin orgnica.
La maca presenta las siguientes bondades que hacen ms factibles para su
comercializacin.

Que sean nutritivos

Que se conozca la procedencia
Que sean confiables
Que tenga rico sabor
Que sean naturales
Que tenga bajo colesterol
Que sean baratos
Que sean fciles de encontrar
30

GERENCIA

Que sean fciles de preparar

La exportacin de la Maca llega al 10% de la produccin total, ya que para poder exportar
necesitamos una buena calidad de acuerdo a las exigencias del mercado, siendo las
entidades responsables de certificar el producto para su exportacin DIGESA, INDECOPI,
y SENASA.

2.8. VENTA
Exportacin de la maca a diferentes pases tales como:

DOCUMENTOS
NOMBRES DE

CODIGO

LOS PRODUCTOS

ARANCELARI

PAISES DE CON LAS QUE SE

DESTINO

EXPORTA

Harina de maca

Francia y

1.Factura

70

Comercial

Maca gelatinizada

Espaa
Francia y

%
80

O
1
2
3

1106201000

Extracto de maca en

Espaa
Italia y

polvo atomizado

Francia

2.Certificado de
origen
3.BILL OF
LADIN/gua de

%
70
%

transporte
Va area y va
martima.

2.9. LA PRODUCCIN EN EL MERCADO GLOBAL

En un mundo global donde nos encontramos, no podemos vivir aisladamente, por lo cual la
comercializacin a nivel mundial se ha hecho ms dinmica con el paso del tiempo por las
facilidades de transporte que hoy en da se cuenta.

31

GERENCIA
Es as que la cooperativa ha tomado esta referencia para poder ofrecer sus productos no
solo a nivel local y nacional; si no tambin a nivel internacional, ofreciendo sus productos
orgnicos en materia prima y productos procesados a Francia, Espaa, Italia, EE.UU y en
proyecto est la exportacin a Brasil y China.
Pero por el mismo hecho de estar en la globalizacin hace que la competencia entre
entidades del mismo giro exista muchas veces una rivalidad malsana que hace as que
algunas quiebren y otras superen para lo cual es necesario estar acorde a la tecnologa y
dems de este mundo globalizado.

CAPITULO III
LA APLICACIN DE LA GERENCIA ESTRATGICA Y
ALTERNATIVAS DE SOLUCIN PARA LA COOPERATIVA
AGROPECUARIA DE SERVICIOS VALLE DEL CUNAS
LIMITADA
3.1. PLANEACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
Dentro de la entidad no es muy consolidado en lo que se refiere a planeacin estratgica,
pero se maneja ciertos criterios para la toma de decisiones tales como son lo siguiente:
Debido al crecimiento que est teniendo la empresa se considera el siguiente esquema de
Planeacin estratgica:
1. Creacin de un comit de planeacin.
2. Seleccin de los integrantes en base a sus conocimientos y experiencias.
3. Anlisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso.
4. Mayor apoyo a miembros del comit de planeacin disminuyendo la dependencia del
comit de direccin.
5. Seguir con las polticas de ofrecer solo productos orgnicos.

32

GERENCIA
6. Que se cumpla en cada departamento el cronograma de actividades previstas.
7. Seguir difundindose con la participacin en ferias nacionales e internacionales.
8. Continuar con las reuniones semanales y mensuales para dar informe del avance de su
agenda.
Los objetivos del comit de planeacin son:
1. Elaborar las estrategias generales que den foco y direccin a todos los esfuerzos e
interacciones de la COOPERATIVA AGROPECUARIA DE SERVICIOS VALLE
DEL CUNAS LIMITADA
Matriz de Mercados / Productos.
Estrategia comercial.
Estrategia tecnolgica.
Estrategia operacional.
Estrategia humana.
Estrategia financiera.
2. Establecer un proceso permanente de planeacin estratgica que contenga
presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicacin, organizacin y
direccionamiento para que con el debido seguimiento y control se pueda cumplir los
objetivos.
3. ANLISIS FODA:
FORTALEZAS:

En la empresa se entiende las polticas para la toma de decisiones.

Los objetivos son debidamente comunicados.
La segmentacin del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribucin.
Es buena la calidad del producto as como el servicio al cliente.
Tiene liquidez para solventar sus deudas.
Es confiable su sistema de compras.
Tiene buena infraestructura.
Tiene convenios fijos con sus clientes.
Actualizan informacin entre reas

33

GERENCIA
OPORTUNIDADES

Crecimiento y evolucin de la cooperativa.

Buenas relaciones con nuestros clientes.
Innovacin en nuestros productos.
Preferencia de los clientes por el producto orgnico.

DEBILIDADES

No se delega correctamente el trabajo.

No es alto el nimo de los empleados.
No son buenos los incentivos y las recompensas de la organizacin.
No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad
No son eficientes las polticas de control de inventarios.
No estn estratgicamente ubicadas las instalaciones.
No es eficaz la comunicacin entre reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de informacin.
No existen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios.
No existen talleres de capacitacin al personal.
Temor al cambio por parte de los trabajadores.
Desinters por parte de los socios miembros de la cooperativa.

AMENAZAS

ndices de Inflacin para los periodos que se vienen.

Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin.
Competidores con precios ms econmicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos.
Mayor experiencia de los competidores en la produccin de maca.
.

3.2. GERENCIA ESTRATGICA DE LA EMPRESA

Para lo que viene a ser la gerencia, se ha tomado muy en cuenta todo su proceso de la
planificacin estratgica; de lo cual se ha analizado de la siguiente manera:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
34

GERENCIA
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
DA resultantes en la celda adecuada.
9. Aplicacin de la matriz FODA
FORTALEZAS.

DEBILIDADES

En la empresa se entiende No es alto el nimo de los

las polticas para la toma de empleados.
decisiones.
Los

Es alta la rotacin del

objetivos

son personal y el ausentismo.

debidamente comunicados.
La

segmentacin

mercado es buena.

No se tiene una eficaz

del estrategia de promociones y

publicidad

Son confiables los canales No

de distribucin.

son

polticas

eficientes
de

control

las
de

Es buena la calidad del inventarios.

producto

as

como

servicio al cliente.
Tiene

liquidez

solventar sus deudas.

Actualizan

el No

es

eficaz

la

talleres

de

comunicacin.
para No

existen

capacitacin al personal.

informacin Temor al cambio por parte

entre reas.

de los trabajadores.

Tiene convenios fijos

Desinters por parte de los

socios

miembros

de

la

cooperativa.
No

se

actualizan

con

regularidad los sistemas de

35

GERENCIA
OPORTUNIDADES - O

informacin
ESTRATEGIA - DO

ESTRATEGIA - FO

Crecimiento constante de la Planeacin estratgica como Crear una cultura ms slida

industria de la maca.
Buenas

relaciones

base para el liderazgo en la para

con industria de la maca.

nuestros clientes.
Innovacin

en

acrecentar

mercado.

Crear una mayor variedad Crear

nuestros de productos

productos.

nuestro

una

estrategia

de

marketing ms grande.

Aumentar nuestro servicio Tener

una

mejor

Preferencia de los clientes al cliente

comunicacin con nuestros

por el producto orgnico

clientes.

Ampliar sus mercados.

Capacitar al personal en
nuevas reas de maca.
Tener mayor control de
personal.
Incentivar a los empleados
de la cooperativa.
Obtener

sistemas

actualizados

para

tener

informacin adecuada para

mejorar

la

toma

de

decisiones.
ESTRATEGIA - DA

AMENAZAS - A

ESTRATEGIA -FA

Recesin de E.E.U.U.

Mejorar el segmento de Aumentar comunicacin con

Mayor experiencia de los mercado logrando fidelizar el servicio al cliente.

competidores

en

produccin de maca.

la al cliente.

Aumentar la comunicacin

Aumentar la calidad de interna (entre reas).

Desarrollo de tecnologas servicio al cliente.

con una mayor capacidad de Desarrollar

Capacitar a los empleados

mayor para obtener conocimiento

produccin.

capacidad tecnolgica.

para la cooperativa.

Baja de nivel de servicio.

Aumentar la calidad en los Incentivar a los empleados.

Competidores con precios productos.

Crear una slida estructura

ms econmicos.

organizacional con base en

36

GERENCIA
Aumento

de

calidad

de

el capital humano.

productos sustitutos

Concientizar a los socios

para que dejen el inters
personal y se preocupen por
la entidad.

3.3. PROBLEMAS SOBRE GERENCIA ESTRATGICA EN QUE SE ENCUENTRA

LA EMPRESA
Los problemas que se han encontrado en la entidad son los siguientes:
Desde el punto de vista tributario; en materia tributaria tienen problemas con la
SUNAT, por no saber cmo manejar los fondos de donacin que perciben de
empresas extrajeras para los beneficios sociales; porque no est inscrita como
empresa perceptora de donacin.
Desde el punto de vista asociativo-econmico; el principal problema que se hace
notar con los socios es porque no quieren seguir aportando lo que corresponde, ms
por el contrario exigen grandes utilidades.
Ser una empresa joven en el mercado competitivo; y no tener experiencia frente
a sus competidores, y por ende no tener un buen respaldo econmico.
Desde el punto de vista organizacional; falta una comunicacin eficaz y una
administracin total.
Desde el punto de vista informtico; se hace notar la falta de sistemas
actualizados para brindar informacin real y adecuada.
Desde el punto de vista Productivo; no estn los terrenos para producir, falta de
mayor tecnologa en oferta y demanda, los socios quieren que se les pague ms que
el precio de mercado
Problema en ventas; no abastecer la demanda del cliente, no hay calidad total en
servicio al cliente.
Problema de recursos humanos; no se tienen la suficiente cantidad de trabajadores
para la entidad, ellos no tienen el incentivo para involucrase totalmente con la
entidad como tampoco reciben las capacitaciones necesarias.

37

GERENCIA
3.4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN PARA LA EMPRESA
Como estudiantes y colaboradores externos podemos decir que:

Inscribirse en la entidad correspondiente como empresa perceptora de donaciones.

Concientizar a los socios para que dejen su inters personal de lado para
preocuparse y apoyar dando el respaldo econmico para la obtencin de mayores
utilidades.
Implantar en el menor tiempo el comit de planeamiento estratgico para tener una
entidad con propsitos bien claros y hacerlos saber a todos los miembros como
tambin para contar con una direccin bien consolidad para la toma de decisiones.
Obtener sistemas informticos actualizados para la mejora de toma de decisiones
mediante los datos y en un tiempo actual que brinde el mismo.
Dar confianza y mayor comunicacin entre el personal de distintas reas para lograr
trabajar como un equipo slido y muy bien liderado con ayuda del planeamiento.
Comprar nuevas tecnologas para lograr obtener mayor produccin, para as
satisfacer la demanda de los clientes y obtener mayores utilidades.
Crear estrategias de marketing ms impactantes para hacerse ms conocidos a nivel
local en un corto plazo e internacional a un largo plazo.
Actualizar sus pginas web acorde a las necesidades de la empresa para tener mejor
comunicacin con los clientes y lograr dar un servicio de calidad total como ellos
desean.
Crear el rea de personal para que pueda resolver el problema de falta de
trabajadores, como tambin ver el modo de llegar a ellos e incentivarlos a que se
fidelicen con la entidad, y ver el tema de capacitaciones que tantos trabajadores
como la empresa salgan beneficiados de estos.

38

GERENCIA

CONCLUSIN

El ambiente globalizado hace que las empresas estn en competencia continuamente para la
supervivencia de las mismas, y esto se logra brindando un buen servicio al cliente, creando
productos de alta calidad e innovando en los mismos productos para superar las
expectativas del cliente.

39

GERENCIA
Hoy en da las alianzas entre empresas del mismo rango (riesgo compartido) crean
empresas ms fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de otras; todo
depende de cmo maneja el rea de gerencia estratgica.
Contar con un comit de planeamiento y gerencia estratgica en una empresa que quiere
estar a la vanguardia es indispensable ya que gracias a esto podremos desarrollar nuevos
productos que nos den una identificacin en el mercado por la calidad, resistencia o el
precio de los mismos.
La planeacin estratgica es una herramienta fundamental para el logro de los objetivos al
corto, mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en su mercado, conocer los
principales competidores y crear cursos de accin para llegar a donde queremos llegar por
lo que el conocimiento de esta herramienta es fundamental en toda empresa.
El mercado exterior tiene la tendencia de consumir productos orgnicos, por ende hay una
fuerte demanda del exterior, es aqu donde la empresa CAS CUNAS LTDA., se ha
introducido a este mercado.
La entrada de nuevos mercados es una buena opcin para competir con otros productos y
diversificar nuestro mercado, para contar con varias armas para hacerle frente a las
adversidades

RECOMENDACIONES
Dar mayor nfasis a lo que viene ser Gerencia estratgica y por ende mejorar la
planeacin estratgica; por que la empresa no solo mejora con un buen manejo en
ventas, sino tambin con un personal fidelizado y contento por trabajar en esta
entidad.
Para mejorar la aceptacin de los trabajadores, deberan tener un psiclogo y que
este se encargue de motivar al personal, de forma individual y grupal.
40

GERENCIA
Es necesario que los trabajadores tengan un merecido descanso, porque el estrs
llega a cansar a las personas y esto se refleja en el trabajo aportado.
Gerencia debe darle mayor nfasis a lo que viene a ser planeamiento y gerencia
estratgica para la buena toma de decisiones, y ser una empresa lder en el mercado,
mejorando sus fortalezas, abrindose ms oportunidades, trabajando ms para
menorar lo que son sus debilidades y afrontando de una manera adecuada las
amenazas.
Tomar en cuenta las alternativas de solucin, para mejorar como entidad.

BIBLIOGRAFA
http://www.biocomercioperu.org/
http://www.siicex.gob.pe/siicex/apb/ReporteProducto.aspxpsector=1025&preporte=
prodmerc&pvalor=1934(estadisticas)
http://www.organic-bio.com/es/compania/19646-CAS-VALLE-DEL-CUNASLTDA.
http://www.panchitasmarket.com/ (Pgina web oficial de la empresa)
Entrevista al Gerente general de la empresa Sr Florencio Aquino Quispe
Entrevista con el personal administrativo de la empresa CAS VALLE DEL CUNAS
LTDA.
41

GERENCIA
https://ope2011.osakidetza.net/procesoselectivo/d26501/docinteres6.pdf
http://82.165.131.239/hosting/empresa/general/monografias/monografia
58.pdf

http://www.capitaldemarca.com/wp-content/uploads/2014/05/Estrategiade-Marketing.pdf
http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultoriocontable/Documents/Nota%20de%20clase%2019%20Justo%20a
%20tiempo.pdf
http://82.165.131.239/hosting/empresa/general/monografias/monograf
%C3%ADa108.pdf
http://es.slideshare.net/ANGELMANUEL2/presentacin-globalizacionalianzas-y-greening-strategiesasm

ANEXO

42

GERENCIA

43

GERENCIA

44

GERENCIA

45

GERENCIA

46

GERENCIA

47

GERENCIA

48

GERENCIA

49

GERENCIA

50

GERENCIA

51

GERENCIA

La harina de maca se van en de baldes de

25kilos, para su exportacin.

52

GERENCIA
Envases de 1 kilo
para la harina de
maca, estos envases
van dentro de una
caja para su
exportacin; aqu
tenemos en dos
presentaciones.

Cajas que contienen 25 kilos de

harina de maca o extracto en polvo
de maca.

BOCUNAS es la marca que usa la empresa

para sus productos.

53

GERENCIA
Participacin en la EXPOFERIA
ALIMENTARIA

Gerente y la presidenta de la
empresa con sus clientes

54

GERENCIA
Presentacin maca negra

Presentaciones del producto choco maca

55

GERENCIA
Presentaciones del producto polvo gelatinizado

56