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Rafael Jimnez Asensio

Consultor Institucional
Catedrtico de Universidad acr. UPF

VADEMCUM DE POLTICA MUNICIPAL

Cmo gobernar
un Ayuntamiento

Rafael Jimnez Asensio


Consultor Institucional
Catedrtico de Universidad acr. UPF
rjimenezasensio@gmail.com
rafael.jimenez@upf.edu
www.rafaeljimenezasensio.com

VADEMCUM DE POLTICA MUNICIPAL

Cmo gobernar
un Ayuntamiento

NOTA
Este Vademcum de Poltica Municipal es un documento elaborado a partir
de una sntesis de la primera parte del libro Cmo gobernar y dirigir un
Ayuntamiento, Poltica y Direccin Pblica en las instituciones locales,
IVAP/HAEE, Oati, 2015, aunque se han introducido algunos cambios en
su contenido para adecuarlo al objeto que se persigue: trasladar a los
futuros polticos locales en un texto breve y conciso cules son las competencias institucionales que debern desarrollar para tener xito en su
gestin. Para cualquier ampliacin y desarrollo de las ideas aqu contenidas se puede acudir, por tanto, a la lectura ntegra del citado libro.
En esta versin, editada electrnicamente por el IVAP en euskera y castellano para los municipios vascos, se ha tenido en cuenta el Modelo
de Gestin Pblica Avanzada del Gobierno Vasco IVAP/HAEE, Oati,
2015, concretado en el proyecto Aurrerabide, y base del documento que
est trabajando EUDEL para adaptarlo a la realidad municipal.

Administracin de la Comunidad Autnoma de Euskadi


Edita: Instituto Vasco de Administracin Pblica
ISBN: 978-84-7777-454-9
Diseo y maquetacin: La Debacle S.L.

NDICE
1. PRESENTACIN.......................................................................................................

2. VIRTUDES Y COMPETENCIAS INSTITUCIONALES PARA GOBERNAR CON


XITO LAS ESTRUCTURAS DE UN GOBIERNO LOCAL..................................... 9
2.1. El ejercicio de la Poltica Local........................................................................... 10
2.2. Virtudes necesarias para el ejercicio de la Poltica Local.
Valores y tica institucional............................................................................... 11
2.3. Competencias Institucionales para el ejercicio con xito de la Poltica
Municipal............................................................................................................ 19
3. COMPETENCIAS INSTITUCIONALES NUCLEARES
DE LA POLTICA LOCAL.......................................................................................... 21
3.1. Representar con dignidad a la institucin......................................................... 22
3.2. Definir objetivos estratgicos y de mandato (Plan de Gobierno)....................... 24
3.3. Priorizar Polticas y Tomar decisiones................................................................ 28
3.4. Solucionar problemas y resolver conflictos....................................................... 30
3.5. Gestionar con eficiencia los recursos pblicos y priorizar recursos escasos.... 31
3.6. Liderar sus respectivas organizaciones y alinear la Poltica con la Gestin..... 33
3.7. Responsabilizarse y rendir cuentas por la gestin poltica realizada................ 35
4. COMPETENCIAS INSTITUCIONALES INSTRUMENTALES
DE LA POLTICA LOCAL.......................................................................................... 36
4.1. Comunicar eficazmente y escuchar activamente a los ciudadanos y grupos.... 36
4.2. Trabajar por resultados o metas......................................................................... 40
4.3. Delegar cuando sea necesario........................................................................... 40
4.4. Negociar responsablemente.............................................................................. 41
4.5. Evaluar y supervisar las polticas pblicas municipales.................................... 42
4.6. Articular redes, impulsar el Gobierno Abierto y la Transparencia..................... 43
5. FINAL......................................................................................................................... 44

Anhelas que te crean capaz de


servir a un pas como poltico.
En este caso la mejor manera
es adquirir el arte y experiencia
del gobierno y estar realmente
preparado para ser un estadista

(Adam Smith)

La democracia es un rgimen
poltico en el que la gente no
experta dirige a la gente experta

(Manuel Zafra Vctor)

La poltica consiste en una dura y


prolongada penetracin a travs de
tenaces resistencias, para la que se
requiere, al mismo tiempo, pasin
y mesura. Es completamente cierto,
y as lo prueba la historia, que en
este mundo no se consigue nunca lo
posible si no se intenta lo imposible
una y otra vez

(Max Weber)

En la poltica como en la vida, el


reto consiste en aprender de tus
errores

(Michael Ignatieff)

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PRESENTACIN
Tu campaa en verso.
Tu gobierno en prosa (Mario Cuomo)

Este documento aborda las competencias requeridas para gestionar con


xito la poltica municipal por quienes desarrollan funciones de gobierno
en las estructuras de un Ayuntamiento o ente local.
Por tanto se trata de identificar cules son las competencias institucionales requeridas para un ejercicio adecuado de la actividad poltica municipal.
Y de todo el abanico de competencias, nos interesan preferentemente las
competencias institucionales que deben desarrollar quienes se dediquen a la poltica municipal.

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El foco de atencin de estas pginas se sita, por tanto, en la dimensin


institucional de esas competencias.

Pensar en las instituciones no es lo mismo que


pensar institucionalmente
El pensamiento institucional insiste en una
visin madura y equilibrada de la lealtad
institucional o, si ustedes lo prefieren, en una
perspectiva adulta del ejercicio de los cargos
pblicos (Hugh Heclo)

No se pueden construir instituciones infalibles,


esto es, instituciones cuyo funcionamiento no
dependa ampliamente de las personas ()
Las instituciones son como fortalezas. Tienen
que estar bien construidas y adems bien
guarnecidas de gente (Karl Popper)

Son la poltica y las instituciones polticas las


que determinan las instituciones econmica
que tiene un pas (Acemoglu/Robinson)

Tambin ser objeto de anlisis sucinto lo que se pueden denominar


como las virtudes necesarias para ejercer la actividad poltica,
El poltico que mima las instituciones ser un buen poltico, quien las ignore apenas tendr hueco en la historia.
El entorno pblico viene representado por un sistema institucional que establece unas reglas de juego o un marco legal que siempre ha de respetarse.

No todas las instituciones son normas,


aunque todas ellas comportan la observancia
de ciertas normas (Karl Popper)

Los poderes pblicos actan en el marco de un conjunto de lmites que


tiende a salvaguardar, mediante un sistema de equilibrios y controles de
mayor o menor perfeccin, la libertad de los ciudadanos y garantizar a
estos una existencia digna.
El fundamento de toda actividad poltica municipal es la idea de servicio a
la ciudadana, destinataria ltima de tal actividad y que debe estar siempre
en el epicentro del ejercicio de la poltica.
Sobre la Poltica interacta un sistema institucional, pero tambin un sistema de actores que presionan, demandan e, incluso, buscan beneficios
o rditos de los resultados de esa accin poltica.

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El monarca ms poderoso de la tierra es el


inters (Montesquieu)

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Se requieren no pocas virtudes y un equilibrio emocional evidente para


imponer siempre criterios que aboguen por la satisfaccin de los intereses pblicos (ciudadanos) y razonen convenientemente las prioridades
adoptadas en cada caso.

Los conocimientos que se exigen del poltico municipal no son, ni deben


ser nunca, tcnicos. Debe documentarse, apoyarse en la estructura o solicitar informes de expertos, pero sobre todo escuchar. Los Concejales nunca deben llevar a cabo tareas de tcnicos ni pretender adentrarse en ellas.

Para llevar a cabo tales responsabilidades polticas con resultados satisfactorios, las personas que ejercen tareas de gobierno deben interiorizar,
acreditar o desarrollar un conjunto de competencias institucionales.
El poltico municipal no realiza (no debera realizar) funciones ejecutivas,
sus responsabilidades son de gobierno no de gestin.
La experiencia en poltica es un grado. Gobernar un Ayuntamiento no es
tarea fcil ni que pueda aprenderse de la noche al da.

Leon Blum, quien fuera Presidente de la Repblica francesa en el periodo de entre guerras, desconfiaba de las
carreras fulgurantes de los jvenes en poltica, proponiendo, con otros trminos, el desarrollo gradual de sus
competencias polticas:

Una competencia general basta para


gobernar, pero no una competencia somera y
apresurada (Leon Blum)

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A ciencia cierta no hay nada tan intil como


hacer cosas con gran eficiencia que no se
tendran que hacer en absoluto (Peter Drucker)

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VIRTUDES Y COMPETENCIAS
INSTITUCIONALES PARA GOBERNAR
CON XITO LAS ESTRUCTURAS DE
UN GOBIERNO LOCAL

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Qu es la competencia poltica? No es desde


luego la competencia de los especialistas,
de los tcnicos, de los profesionales () La
competencia poltica o, en trminos ms
generales, incluso la competencia directiva
no tienen nada en comn con la competencia
tcnica ya que aqulla supone no el previo
ejercicio de una determinada profesin,
sino la posesin de cualidades generales de
inteligencia y de carcter (Leon Blum)

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2.1. EL EJERCICIO DE LA POLTICA LOCAL


La actividad poltica local ejercida responsablemente es, sin duda, extenuante. Supone una dura (aunque rica) experiencia vital cargada de tensiones y de presiones, de decisiones difciles, aunque una tarea tambin
llena no pocas veces de satisfacciones.

Luciano Vandelli recogi magistralmente hace algunos aos


esa tensin entre entusiasmo y dificultad en la tarea de la
poltica local, formulando algunos consejos a los Alcaldes:
Intentad no dejaros llevar por el entusiasmo. Recordad
que estis ejerciendo uno de los trabajos ms difciles, fatigosos e incmodos.
Intentad no dejaros arrastrar por las dificultades. Recordad que estis ejerciendo uno de los trabajos ms
fascinantes, concretos, interesantes e tiles.

El trabajo poltico es una actividad caracterizada por la variacin y fragmentacin de funciones y roles a representar, as como por la discontinuidad
y la interrupcin de las tareas.

Todo el mundo est de acuerdo en que un


hombre demasiado ocupado no puede hacer
nada bien (Sneca)

En la actividad poltica local de carcter ejecutivo los dos roles bsicos son
el de Representacin y el de Liderazgo.
REPRESENTACIN

LIDERAZGO

Imagen pblica y espejo de la


institucin. El poltico (Alcalde o
Concejal) representa la imagen
de la institucin. Su conducta
personal no es, por tanto, neutra:
acta de espejo de la institucin
ante la ciudadana.

Liderar es dirigir y cohesionar al equipo de gobierno con la


organizacin (alinendola con los
objetivos polticos). El alineamiento Poltica/Gestin es una de las
claves de esta competencia.

Representante de la institucin
en su conjunto, no de una parte: por tanto, de todos los ciudadanos que la institucin agrupa.

Aportar visin estratgica y definir


hacia dnde va la organizacin.

Tiene una proyeccin preferentemente externa o exterior.

Tiene una proyeccin esencialmente interna, pero con impacto


externo (que refuerza o debilita la
representacin).

Una representacin eficaz incrementa la confianza de los ciudadanos en la institucin.

Exige iniciativa, compromiso y


capacidad de organizacin.

Est conectada con la exigencia


de responsabilidad poltica (cabeza
visible a travs de la cual se articula la relacin de confianza entre
mayora y gobierno).

Liderazgo contextual en situaciones de crisis.

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Las organizaciones pblicas requieren de


personas capaces de liderar, generando
influencias en sus equipos y en las personas
con quienes trabajan y colaboran. Fortalecer
esa capacidad de liderazgo ha de ser una
preocupacin continua
(Modelo de Gestin Pblica Avanzada del Gobierno Vasco)

Las virtudes de un buen gobernante estn vinculadas a la persona y tambin al comportamiento tico.
El buen gobierno est unido asimismo a las cualidades personales de
quienes ejercen las responsabilidades pblicas.
La filosofa clsica, el pensamiento moral y las aportaciones doctrinales
relacionadas con el poder y la tica, han ido recogiendo una y otra vez
diferentes virtudes que deben acompaar al gobernante.

Cuando un gobernante es recto, se pondrn


las cosas en prctica aunque no d rdenes,
pero si l mismo no es recto, aunque d
rdenes nadie le obedecer (Confuncio)

2.2. VIRTUDES NECESARIAS PARA EL EJERCICIO


DE LA POLTICA LOCAL. VALORES Y TICA INSTITUCIONAL

Las virtudes morales hacen buenos


demcratas (Chateaubriand)

Nada hay con que pueda ganarse el favor de


las masas un gobernante que la integridad y
la templanza (Cicern)

No cabe duda que para el correcto ejercicio de la poltica local se requiere disponer de una serie de virtudes que cabe predicar, en general, del buen poltico.

No solo el cargo distingue al hombre, sino


tambin el hombre al cargo (Plutarco)

La naturaleza no otorga la virtud: hacerse


bueno es obra de arte (Sneca)

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Hablamos de la prudencia del gran estadista


en este caso la prudencia se combina con
muchas virtudes ms ilustres y esplndidas,
con el valor, la intensa y generalizada
benevolencia, un sacro respeto hacia las
reglas de justicia, todo ello sostenido por un
grado adecuado de autocontrol () Es la
mejor cabeza unida al mejor corazn. Es la
sabidura ms perfecta combinada con la
virtud ms cabal (Adam Smith)

Las virtudes de los polticos estn muy relacionadas con una serie de
valores que deben ser inherentes (y estar internalizados) en el ejercicio
de las funciones de un responsable poltico. En las instituciones pblicas
y privadas, como dijo Gary Hamel, los valores importan mucho.

Una norma social internalizada tiene una


dimensin emotiva que hace que el individuo
sienta orgullo al cumplirla y vergenza
si deja de hacerlo. Pero internalizada
significa sentida, no solo sabida. El mero
conocimiento de lo que hay que hacer no nos
mueve a actuar (Victoria Camps)

Y dentro de estas virtudes, destacan dos especialmente. En primer lugar, la


valenta o coraje. Y, en segundo lugar, la integridad de la que ha de hacer gala
el poltico en el ejercicio del poder y en sus conductas pblicas y privadas.
Todo responsable pblico es el espejo en el cual la ciudadana mira a la
institucin que representa.

Los hombres se fan ms de la vista que del


odo; porque el camino es largo a travs de
los preceptos, breve y eficaz a travs de los
ejemplos (Sneca)

Baltasar Gracin, por su parte, ensalzaba la prudencia


como virtud del Poltico y la diferenciaba de la astucia,
que supona engao, disimulo o fingimiento, que ms
tarde o ms temprano acaba por descubrirse. Y entre las
virtudes del prncipe sealaba las siguientes: Capacidad;
Ser comprehensivo; Prudencia; Sagacidad; Penetrante; Viveza; Atencin y Sensibilidad.

Sobre la actividad poltica se ha proyectado con frecuencia una imagen de


que el fin de la misma era alcanzar y retener el poder a toda costa, y que
para alcanzar tales objetivos todo o casi todo vale.
Pero tal proyeccin distorsionada de la actividad poltica tiene serias consecuencias o impactos sobre la institucin a la que sirve, puesto que daa su
imagen a costa de alcanzar o retener por medios de cualquier tipo ese poder.

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En un esplndido opsculo escrito en el Siglo XVIII (El arte


de trepar a la usanza de los cortesanos), el ilustrado Barn
dHolbach describa con sarcasmo el estado de la Corte (la
Poltica, actual) y el papel de los cortesanos (los polticos
del momento). La imagen que traslada de la Corte (Poltica)
y de los cortesanos (polticos) es francamente negativa. Estas
son algunas de sus aceradas crticas:

El cortesano es un animal anfibio, Los hombres


ordinarios solo tienen un alma y por el contrario el
cortesano dispone de varias. En una palabra es un
Proteo y un Jano
De todas las artes, la ms difcil es la de trepar
Un buen cortesano jams debe tener opinin
propia, solo debe tener la de su Seor o ministro
Para vivir en la Corte es necesario ejercer un
completo control de los msculos de la cara, a
fin de recibir, sin pestaear, las ms sangrientas
afrentas. Un suspicaz, un hombre que tenga
humor o recelo, no ser capaz de salir adelante

En un reciente libro, Michael Ignatieff (Fuego y Cenizas,


Taurus, 2014), pone de relieve la dureza de la poltica, tambin en una democracia avanzada como es la canadiense,
para aquellos que entran en ella de forma colateral y pretenden abrirse camino hacia el poder. Algunas de sus reflexiones pueden ser de inters en estos momentos:

Cuando entras en poltica dejas atrs el mundo


amable en el que la gente te concede un cierto
margen de error
Nadie que entra en poltica por primera vez est
preparado para ese nivel de enemistad
Al entrar en poltica debes renunciar a la
espontaneidad y a uno de los placeres de la vida:
decir lo primero que se te viene a la cabeza. Si
quieres sobrevivir debes colocar un filtro entre tu
cerebro y tu boca

La simulacin profunda forma parte del


carcter de un verdadero cortesano. Necesita sin
cesar que, aparte de amistad, sepa anular a sus
rivales, mostrar un semblante franco y afectuoso
a quienes ms deteste, abrazar con ternura al
enemigo que deseara ahogar

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Los testimonios sobre una poltica preada de desviaciones se pueden


multiplicar y hunden sus races en el tiempo.

Gobernante que no cree con firmeza hacerse


longevo en el poder, centenario si ya sus aos
son muchos, nada puede realizar de provecho,
y aun si lo no creyere, es grave flaqueza
confesarlo
El instinto de conservacin, siempre vivo en
el hombre, ms an en el hombre poltico
(Conde de Romanones)

Es muy difcil ser muy amigo de los amigos sin


ser algo enemigo de la justicia (Ramn y Cajal)

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La distincin propiamente poltica es la


distincin entre el amigo y el enemigo
Hay otras clases de poltica, hasta formas
parasitarias, como ocurre cuando violentos
antagonismos privados perturban una
decisin poltica importante. En este caso
solo queda el aspecto de la rivalidad, que
se manifiesta en toda suerte de tcticas y
procedimientos, de trampas e intrigas y que
hace pasar por poltica los negocios y las
manipulaciones ms extraas (Carl Schmitt)

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Sin embargo, todos estos enfoques, muy transitados por la literatura clsica y tambin por la reciente, no nos interesan. El arte del engao, la
entronizacin de la astucia o la simulacin en poltica puede dar resultados
a quien lo ejercita, pero no es una solucin institucionalmente aceptable.

En un momento de larga y profunda crisis fiscal, as como de un cuestionamiento radical del sistema institucional en su conjunto, las virtudes
pblicas del gobernante adquieren un valor excepcional y se sitan en el
centro de su propia actividad.

El ejercicio del poder siempre ha tenido sus miserias y las seguir produciendo, pero ello no es bice para romper una lanza por una poltica
institucionalmente adecuada.

La integridad es un valor imprescindible en el ejercicio de cualquier tipo de


actividad pblica, ms an si esta es poltica.

El poltico que defiende la escuela pblica,


pero lleva a sus hijos a la privada, carece de
poder de persuasin porque no se muestra
coherente con los principios que proclama.
Tener el coraje de reconocer que uno se ha
equivocado es otra forma inslita en polticade mostrar la propia integridad (Victoria Camps)

Hay una cosa esencial que distingue a la


mentira poltica: ha de ser efmera. Le resulta
imprescindible para ir ajustndose a las
circunstancias (Jonathan Swift)

Hay dos formas de hacer de la poltica una


profesin. O se vive para la poltica o se vive
de la poltica. La contraposicin no es en
absoluto excluyente. Por lo general se hacen,
ms bien las dos cosas, al menos desde el
punto de vista ideal, pero tambin desde el
punto de vista material la mayor parte de las
veces (Max Weber)

Por su parte, la ejemplaridad pblica de los gobernantes se encuentra tambin


en la base de la confianza que los ciudadanos perciben de sus instituciones.

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La confianza en los gobernantes no se dicta por la ley, sino que se inspira


por la propia conducta que mantienen estos en su vida pblica y privada.

Pesa sobre las vidas de los polticos entre


las que no es posible distinguir entre una
esfera pblica y otra privada- un plus de
responsabilidad. Se les exige que observen,
respeten o al menos no contradigan el plexo de
valores y bienes estimados por la sociedad a la
que dicen servir. No basta con que cumplan la
ley, han de ser ejemplares (Javier Gom)

En la sociedad de la informacin y de las comunicaciones, as como del


imperio de las redes sociales, el efecto amplificador de cualquier conducta carente de ejemplaridad se multiplica.
No cabe sorprenderse que, en un marco de crisis institucional y de abono
de la desconfianza o en pleno perodo de impulso y expansin de las polticas de transparencia en el sector pblico, la mirada pblica de escrutinio
del poder se site sobre aspectos vinculados a una ejemplaridad no
siempre bien entendida.

Con una profundidad fuera de lo comn y una visin muy


crtica de la Transparencia, el filsofo Byung Chul-Han ha
escrito en fechas recientes lo siguiente:

Mucho tiempo hace que se ha dicho que el


alma de un gran ministro era la buena fe.
Un mero particular puede disfrutar de la
oscuridad en la que vive, y slo con algunas
personas se desacredita, conservando su disfraz
con los dems, pero un ministro que peca contra
la probidad tantos testigos y tantos jueces tiene
cuantas son las gentes que gobierna:
S, me atrevo a decirlo, no es el mayor mal que
puede hacer un ministro sin probidad el no servir
a su prncipe y arruinar al pueblo, otro perjuicio
ocasiona mil veces en mi entender ms grave, que
es el mal ejemplo que da (Montesquieu)

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El imperativo de la transparencia sirve


sobre todo para desnudar a los polticos,
para desenmascararlos, para convertirlos
en objeto de escndalo. La reivindicacin
de la transparencia presupone la posicin
de un espectador que se escandaliza. No
es la reivindicacin de un ciudadano con
iniciativa, sino la de un espectador pasivo.
La participacin tiene lugar en la forma
de reclamacin y queja. La sociedad de
la transparencia, que est poblada de
espectadores y de consumidores, funda una
democracia de espectadores

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El poltico es el espejo de la institucin y de la correccin en su conducta depende no erosionar ni un pice la confianza que los ciudadanos
tienen en sus propias instituciones.

El poltico se esforzar por crearse una imagen


atractiva, pero a la postre lo que cuenta en l
es que predique con el ejemplo, puesto que,
en el mbito moral, slo el ejemplo predica
de modo convincente, no las promesas ni los
discursos, los cuales sin el ejemplo, carecen de
conviccin y aun de un mnimo de verdad
(Javier Gom)

El Modelo de Gestin Pblica Avanzada del Gobierno


Vasco incide reiteradamente en el importante papel que
tiene el compromiso con la tica pblica de los gobernantes, poniendo como ejemplo las buenas prcticas desarrolladas en el Gobierno Vasco (Cdigo tico y de Conducta
de altos cargos, con una Comisin de tica Pblica como
elemento de seguimiento).

Los atributos morales del gobernante siempre han sido objeto de inters
por el pensamiento clsico. La Poltica no puede vivir en el siglo XXI sin
un suelo tico.

El ejercicio noble de esa actividad poltica requiere, por tanto, el desarrollo de


virtudes, pero tambin de una concepcin tico-institucional que internalice
esas virtudes como valores y que se despliegue en un conjunto de normas
de conducta acordes con esos valores o principios, previamente enunciados.

La cuestin de los valores en la


Administracin pblica se ha convertido
en un tema de plena actualidad en nuestro
tiempo. Esta nueva centralidad social refleja
una preocupacin creciente, en todo el mundo,
por la tica de las organizaciones(Longo/
Albareda)

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Se propone una recomendable asociacin de


tres figuras (principios, reglas y estrategias),
una suerte de continuo que fuera de la tica
a la poltica pasando por el derecho (Ramn
Vargas-Machuca)

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Cabe igualmente hacer referencia a la necesidad de que, en estos complejos momentos, se lleven a cabo polticas de mesura por parte de
nuestros gobernantes.

Por eso es tan importante cultivar la mirada


a la gente concreta, apreciar los costes que
las polticas tienen sobre los seres humanos
reales. Por eso la mesura debe incorporar la
perspectiva de lo cercano, de lo vivo, de las
mujeres y hombres que pueblan la ciudad. E,
igualmente, el cuidado del mundo, esto es, de
las condiciones que hacen posible una vida
en libertad. Sin esos cuidados, no llegamos a
nada (Rafael del guila)

Para el ejercicio de la actividad poltica no solo se requieren determinadas


virtudes, valores y normas ticas, sino adems una serie de competencias de carcter personal o emocional que, sin duda, servir para retroalimentar el correcto ejercicio de las competencias institucionales anudadas
al cargo o a las responsabilidades que ejercitan.

Competencias personales y emocionales que debera desarrollar un gobernante en el ejercicio de su funcin y en


sus relaciones con los dems.
Equilibrio personal y emocional.
Respeto.
Valores morales en la actuacin pblica.
Adaptabilidad.
Gestin del estrs y gestin de la incertidumbre.
Gestin del tiempo y gestin de redes.
Asertividad.
Empata.
Flexibilidad.
Iniciativa, impulso y creatividad constante.
Capacidad de Innovacin.

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De todo lo anterior bien se puede deducir la intrnseca dificultad que tiene


la actividad de gobernar. No es, en efecto, nada comn que en una persona puedan sumarse tales competencias institucionales, personales y
emocionales.

Carles Casajuana ha expuesto en un reciente ensayo (Las


leyes del castillo. Notas sobre el poder) la naturaleza del
poder y de la poltica. La poltica, afirma, es una actividad
de enorme complejidad en la que no se encuentra ausente,
dentro de las innumerables exigencias que requiere su correcto desarrollo, el factor suerte:

La poltica es un arte que exige una


combinacin de cualidades que no es usual
encontrar en la misma persona. La poltica
exige esfuerzo, energa, pasin, fe en uno
mismo, ambicin, rapidez de reflejos,
inteligencia, tenacidad, un optimismo
incurable, conocimientos, capacidad de
gestin, facilidad para expresarse, habilidad
para relacionarse con los dems. Pero la
suerte tiene en ella un papel nada desdeable,
como en casi todos los aspectos de la actividad
humana

2.3. COMPETENCIAS INSTITUCIONALES PARA EL EJERCICIO CON XITO


DE LA POLTICA MUNICIPAL
Las competencias institucionales sirven para predecir las posibilidades
de xito de una determinada persona en la gestin poltica municipal. El
desarrollo de esas competencias es un componente de la calidad institucional y de los gobiernos locales inteligentes.
La calidad institucional es uno de los factores del desarrollo de los gobiernos locales y, asimismo, activa de forma indirecta el crecimiento econmico, la cohesin social y la innovacin.
La inteligencia cabe predicarla tambin de las instituciones en su conjunto, con sus gobernantes a la cabeza, y no solo de herramientas o instrumentos.
La acreditacin o el desarrollo de las competencias institucionales por
parte de la Poltica Municipal sienta, pues, las bases para la configuracin
de organizaciones pblicas inteligentes, en las que no se desprecia el
conocimiento, se innova continuamente, se interacta con la sociedad y
se acta internamente con un alineamiento correcto entre la Poltica y la
Gestin (Direccin Pblica).
Un correcto alineamiento Poltica-Direccin Pblica-Gestin Pblica hace
avanzar la institucin y alcanzar las metas programadas, con el consiguiente bienestar de la ciudadana. Esta es una de las tareas ms importantes
que tiene tras de s cualquier gobernante local cuando accede al poder.

Dentro del apartado sobre La administracin pblica que


queremos ser el Modelo de Gestin Pblica Avanzada
del Gobierno Vasco incide de forma expresa en el necesario y adecuado alineamiento entre poltica y gestin

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Las competencias institucionales de la persona que ejerce actividad poltica municipal se pueden subdividir en nucleares e instrumentales.
Las primeras estn directamente vinculadas con el ejercicio de la actividad institucional, mientras que las segundas tienen una proyeccin instrumental yendo encaminadas a reforzar esa actividad institucional y lograr
as fortalecer la calidad y la eficiencia en los resultados polticos.

Las competencias institucionales nucleares en la actividad poltica local son las siguientes:
Representar con dignidad y eficacia a la institucin.
Definir los Objetivos Estratgicos y de mandato.
Priorizar Polticas Pblica y Tomar decisiones.
Solucionar problemas y resolver conflictos.
Gestionar con eficiencia los recursos pblicos y
priorizar recursos escasos.
Liderar sus respectivas organizaciones y alinear la
Poltica con la Gestin.
Responsabilizarse y rendir cuentas por la gestin
poltica realizada.

Las competencias institucionales instrumentales (esto es,


las que van dirigidas a garantizar la efectividad y correccin de las anteriores) se proyectan sobre los siguientes
mbitos:
Comunicar eficazmente y escuchar activamente a
los ciudadanos y grupos.
Trabajar por resultados o metas.
Delegar cuando sea necesario.
Negociar responsablemente.
Evaluar y supervisar las polticas pblicas municipales.
Articular redes, impulsar el Gobierno Abierto y la
Transparencia, as como la participacin ciudadana,
para fortalecer la institucionalidad.

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COMPETENCIAS INSTITUCIONALES
NUCLEARES DE LA POLTICA LOCAL

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La poltica se hace con la cabeza y no con otras


partes del cuerpo o del alma (Max Weber)

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3.1. REPRESENTAR CON DIGNIDAD A LA INSTITUCIN

La dignidad de la institucin exige conductas asimismo ejemplares e ntegras por parte de las personas que la representan.

El arte del liderazgo es actuar como un


representante para un nmero mayor de los
que te votaron (Peter Parker)

Hace ya ms de veinte aos, Yehezkel Dror (La capacidad


de gobernar), sintetiz en ocho apartados lo que deba ser
un Cdigo tico para polticos. De forma resumida, estos
eran los siguientes:

La competencia de representacin tiene que ver directamente con ser


Alcalde o Alcaldesa del municipio; esto es, al menos en el ejercicio de
las funciones representativas esta vinculacin cargo/institucin no puede
perderse de vista.
Lo que singulariza a la representacin es que el actor poltico (Alcalde o Alcaldesa) es la cabeza visible de la institucin (Ayuntamiento). Es incluso
el espejo en el que los ciudadanos se miran y, por tanto, depositan su
confianza institucional.
Tener un buen Alcalde o Alcaldesa es objeto de orgullo por parte de la ciudadana del municipio; crea, adems, sentido de pertenencia. La reputacin es un valor importante en poltica, ms an en cargos representativos
de primer nivel. Se ha de cuidar con mimo. Es una tarjeta de visita muy
valiosa, como reconoci Robert Greene.

1. Contempla tu posicin de gobierno como un voto


de confianza.
2. Por listo que seas y preparado que ests, las tareas de
gobierno requieren mucho ms.
3. Una de tus principales misiones ser la de servir de
educador de lo pblico.
4. Tu vida privada debe servir de ejemplo.
5. Expn pblicamente toda la informacin que pueda
ser relevante para tu actuacin.
6. Rechaza ingresos o prebendas, directos o indirectos,
a no ser aquellos que te correspondan por el estricto
cumplimiento de tu cargo.
7. Considera que la transferencia de poder a tus
sucesores es uno de tus principales cometidos.
8. Toma nota de las decisiones importantes y
actividades, para poder rendir cuentas y asumir
responsabilidades.
La legitimacin democrtica de las instituciones municipales descansa
sobre muchos factores o elementos, pero no se puede descartar la importancia que tiene el ejercicio de la funcin representativa por quin es
su mximo mandatario.

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La confianza de los ciudadanos en las instituciones es un valor complejo


de alcanzar, pues requiere mucho tiempo para su asentamiento definitivo.
Pero se destruye con mucha facilidad.

Es, por tanto, importante resaltar que quien ejerza funciones de Alcalde o
Alcaldesa interiorice que no representa solo a la parte (el partido), sino al
todo municipal (institucin).

Ciertamente, ante los escndalos


empresariales y polticos se hace necesario
reformar las leyes, pero todava ms reformar
los hbitos (Adela Cortina)

Si las instituciones fallan, es precisamente


porque las propias personas fallamos a las
instituciones. Y las personas fallamos a
las instituciones cuando no pensamos ni
actuamos con la debida consideracin por los
fines o propsitos dotados de especial valor
que esas mismas instituciones personifican

Es importante retribuir a los cargos representativos locales que ejerzan


funciones ejecutivas con dedicacin para evitar que la corrupcin se anide
o instale en las estructuras de gobierno.

Es difcil que un saco vaco se mantenga


recto (Benjamin Franklin)

(Hugh Heclo)

La representacin es, por tanto, el cauce por el que se proyecta la imagen


y el espejo de una institucin.

Se exige por parte del representante poltico el correcto cumplimiento


de las obligaciones institucionales, la correccin absoluta en el comportamiento pblico y privado, as como una exquisita correccin tambin en la
comunicacin verbal y no verbal.

La representacin est, asimismo, estrechamente unida al sentido de


pertenencia y vinculacin a la institucin. La cultura institucional implica
pensamiento y actuacin en trminos de institucin por parte de quien la
representa.

Cada vez que tengas que comparecer en


pblico condcete de modo irreprochable, pues
a menudo un mero gesto acaba forjando para
siempre una reputacin (Cardenal Mazarino).

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3.2. DEFINIR OBJETIVOS ESTRATGICOS Y DE MANDATO


(PLAN DE GOBIERNO)

El poder est deteriorndose, se estn


produciendo fragmentaciones sin precedentes
() Somos ms vulnerables a las malas ideas y
a los malos lderes (los terribles simplificadores
de Buckhardt). La degradacin del poder crea
un terreno frtil para los demagogos recin
llegados que explotan los sentimientos de
desilusin respecto a los poderosos, prometen
cambios y se aprovechan del desconcertante
ruido creado por la profusin de actores, voces y
propuestas (Moiss Nam)

Una estrategia desprovista de tctica es el ms


largo de los caminos que conduce a la victoria,
pero una tctica sin estrategia es el fracaso
que anuncia una derrota (Sun Tzu)

La poltica requiere inexcusablemente visin y decisiones estratgicas


que anticipen problemas y busquen soluciones a los mismos.

En una democracia consumista, todos


los indicadores de crtica constructiva (la
poltica, los medios y el mercado) orientan
el comportamiento hacia la gratificacin
inmediata () Al ponerse al servicio de la
tica cultural de la gratificacin inmediata, la
poltica se ha convertido en algo que gira en
torno a las prximas elecciones en lugar de la
prxima generacin (N. Berggruen/N. Gardels)

La tirana del mandato condiciona el ejercicio de la actividad poltica y


reduce, con frecuencia, la visin de aquella a resolver problemas inmediatos, cuando no la mera contingencia. Una gobernanza inteligente requiere
visin estratgica y preparacin de la ciudad para el futuro.

Los mandatos de cuatro aos en los gobiernos locales son normalmente


el perodo en el cual se disean las polticas a desarrollar en cada municipio. Son plazos temporales cortos, sobre todo cuando se pretende hacer
frente a polticas complejas que necesitan apoyo sostenido en el tiempo.
Es imprescindible acometer el inicio del mandato con una voluntad clara y
decidida de identificar, ordenar y desarrollar las diferentes polticas institucionales y pblicas que se pretenden emprender por el Gobierno municipal.
Este reflejo se ha de hacer sobre el Plan de Mandato o Plan de Gobierno.
La gobernanza inteligente del siglo XXI se ha de asentar necesariamente
en la bsqueda de la armona y el consenso a medio largo plazo para resolver los extraordinarios retos a los que las sociedades occidentales (y
tambin las ciudades) deben enfrentarse.
En esa lgica racionalizadora y de apuesta por la sostenibilidad de los recursos, el papel institucional de la oposicin poltica es crucial. El sentido
de lealtad institucional, la pertenencia al Ayuntamiento como institucin

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y la vinculacin con una parte (ms o menos sustantiva) de la ciudadana,


debera conducir a la oposicin municipal a actuar con criterios exigentes,
pero con actitud de responsabilidad en el ejercicio de sus tareas pblicas.

Una competencia bsica de todo poltico en un marco tan lquido como el


presente es, sin duda, la de adaptabilidad a un contexto variable.

Todo esfuerzo debe referirse a una meta, debe


encaminarse a un objetivo (Sneca)

La Poltica Local exige, por consiguiente, una Visin y decisin estratgica,


as como una oposicin poltica que muestre un sentido de pertenencia y
lealtad institucional manifestado en la responsabilidad que implica hacer
frente de forma consensuada a los retos que debe afrontar la ciudad o la
localidad respectiva.
La estrategia no significa otra cosa que disear conjuntamente hacia dnde se quiere ir. La estrategia a largo plazo no la puede definir un equipo de
gobierno que no se sabe si gobernar ms all de los cuatro aos para los
que ha sido ratificado por las urnas. Debe ser consensuada al menos en
sus grandes lneas entre los diferentes actores polticos y sociales.
En un contexto como el actual, con un alto grado de incertidumbre, los objetivos estratgicos deben ser redefinidos e incluir dentro del sistema de gobernanza local la capacidad de adaptacin institucional necesaria ante situaciones
de crisis institucional, econmico-financiera, social o medioambiental.

Podemos soar con organizaciones que siempre


miran hacia adelante. Podemos soar con
organizaciones donde los renegados intrpidos
derroten siempre a los reaccionarios temerosos,
donde el electorado del futuro siempre venza al
del pasado. Podemos soar con organizaciones
donde el drama de la renovacin se produzca
sin el trauma de un cambio radical. Y si somos
audaces, inventivos y decididos, podemos
construir esas organizaciones. Eso es lo que
ahora importa (Gary Hamel)

La Poltica Local se ha de configurar, asimismo, desde una dimensin racional. Ya se ha visto cmo esta pretensin de racionalizar una actividad
tan evanescente como es la Poltica choca una y otra vez con actitudes y
comportamientos que la hacen muy difcil de materializar.
Poltica y racionalidad combinan mal. Pero no hay que desanimarse.
Aquellos ayuntamientos que desplieguen instrumentos de racionalizacin
estarn, al final del mandato, en mejores condiciones competitivas que
aquellos otros cuya accin se ha limitado a desarrollar una concepcin
vieja de la poltica local.
No son tiempos para el amateurismo ni la aventura o la improvisacin en
la actividad poltica. La desafeccin ciudadana es muy elevada, el escepticismo alto y las soluciones tradicionales de un gobierno local de reparto
y obras se encuentran agotadas.

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Llega un tiempo nuevo, en el que la innovacin debe ser la gua de actuacin de la Poltica Local y el liderazgo poltico el impulso o motor interno
de su desarrollo en la organizacin.

Las innovaciones efectivas empiezan siendo


pequeas, no son grandiosas. Tratan de hacer
una sola cosa concreta (Peter Drucker)

En ese documento (Plan de Mandato o Gobierno) se deben recoger las


prioridades polticas ms importantes que se pretenden alcanzar en los
prximos cuatro aos.
Todo ello no es bice para que, como consecuencia de un cambio de
contexto, ya sea parcial o brusco, se haga necesaria esa imprescindible
adaptabilidad a la que antes nos referamos.

En el acierto en la estrategia es donde una


organizacin se juega su supervivencia, y ello
en cualquier tipo de organizacin (pblica,
privada o del tercer sector) (Pascual Montas)

La innovacin es uno de los 6 ejes centrales del Modelo de


Gestin Avanzada del Gobierno Vasco:

Para las administraciones pblicas la


innovacin es un gran desafo que es
ineludible abordar; mxime cuando la
ciudadana expresa, cada vez con mayor
claridad, la necesidad de que se reinvente
y reaccione antes los retos que plantea la
sociedad del siglo XXI.

El diseo de la estrategia poltica a seguir en el mandato sera, pues, el


primer y necesario elemento a partir de cual habra que enmarcar en esa
estrategia el proyecto organizativo.
Hay que insistir en el dato que la dimensin organizativa es, por lo comn,
un aspecto abandonado dentro de la Poltica Municipal. Y de ese abandono provienen no pocas disfunciones, as como costes elevados en la
(mala) puesta en marcha de las polticas locales.

Los municipios son instituciones ancladas en territorios que compiten entre


s. La calidad institucional de aquellos es determinante en esos procesos.
Por consiguiente, la primera tarea de un gobierno municipal o territorial
debe ser elaborar cul es su hoja de ruta o cules deben ser las lneas
estratgicas de su mandato, ya sea a travs de un Plan de Mandato o
Plan de Gobierno.

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Hay un punto sobre el cual todos los nuevos


Alcaldes estn de acuerdo. Este tiene que ver
con la valoracin de las mquinas burocrticas
que han heredado. Mquinas descompuestas,
disociadas, desmotivadas (L. Vandelli)

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La apuesta por construir Modelos de Gestin eficiente de carcter integral


en la Administracin Local es, asimismo, un reto de los prximos aos.
Un poltico inteligente invertir en organizacin y en las personas que desarrollan su trabajo en la institucin local. Sin ambos ejes cualquier poltica
local tiene poco recorrido.
El poltico local queda desgraciadamente fascinado por la proyeccin externa de las polticas municipales, obviando la transcendencia que para
esas polticas tiene un correcto alineamiento organizativo.
Sin una mquina engrasada la Poltica Municipal solo puede actuar a
trancas y barrancas, con escasa eficiencia y eficacia, as como con una
multiplicacin disparada de los costes de transaccin y, por tanto, de los
costes econmicos de la prestacin de los servicios.

La Administracin Pblica es una de


las instituciones pblicas ms difciles
de organizar y de mantener en buen
funcionamiento. Al menos as resulta de la
experiencia. (Alejandro Nieto)

Tenemos as, en muchos casos, organizaciones pblicas sin memoria ni


conocimiento estratgico. Son organizaciones estpidas o tontas
que no se adaptan a las circunstancias y dilapidan su capital humano y de
conocimiento.
En algunos ayuntamientos se ha implantado, por tanto, un modelo de
gobernanza estpida con elevados costes econmicos y sociales. Una
situacin que debe corregirse de forma inmediata.
Mxima importancia tiene en cualquier proyecto estratgico municipal, ya
sea a largo plazo o ya sea de mandato, determinar quines son las personas elegidas para liderarlo o para dirigirlo.

Por ninguna manera del mundo se elija a un


consejero sin que haga primero examen de su
habilidad y suficiencia (Fadrique Furi Ceriol)

El momento de formacin del equipo de gobierno y de eleccin del personal directivo es, sin duda, el momento clave en el futuro del gobierno.

Los cambios polticos, por lo comn, apenas dan lugar a traspasos de poder
ordenados y, tambin generalmente, todo el conocimiento adquirido previamente y buena parte de los proyectos iniciados por los equipos anteriores
se desprecian o abandonan, con los elevados costes que ello implica.

El Alcalde o Alcaldesa que ha sabido rodearse de un equipo poltico capaz


y de una estructura directiva profesional tiene largo camino avanzado en
el xito en su gestin poltica.

Ayuda a tu sucesor mientras dure el proceso


de traspaso y aunque se trate del peor de tus
enemigos polticos (Y. Dror)

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No hay acto que ms imperiosamente


exija ser cumplido bajo el peso de una gran
responsabilidad personal, que la provisin de
los destinos pblicos (John Stuart Mill)

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Se requiere una seleccin adecuada de personal directivo municipal, basada en las competencias profesionales ms que en el alineamiento poltico
con el partido en el poder.

La priorizacin y la toma de decisiones ha sido siempre una competencia


institucional nuclear en el ejercicio de actividades polticas de carcter
gubernamental.

3.3. PRIORIZAR POLTICAS Y TOMAR DECISIONES

No siempre se afronta con valenta y coraje esa priorizacin, habitualmente se aplazan las decisiones traumticas, se mira en exceso a los calendarios electorales.

Siempre hay unas elecciones a la vista,


siempre hay una excusa para posponer los
sacrificios

Confucio condena a la gente que se entrega


a la clera y a la violencia, sin sentir
remordimientos ni lamentarlo y recomienda,
por el contrario, la toma de decisiones que
llega tras una madura reflexin

El cortoplacismo y el tactismo hacen ver billetes


donde solo hay estampitas (Carles Casajuana)

(Fujibayashi Yasutake)

Recuerda que si deseas contentar a todo el


mundo, pretendes un imposible

La necesidad de priorizar polticas es, por tanto, la esencia de la actividad


gubernamental.

La poltica es la eleccin, a veces dramtica,


entre bienes igualmente valiosos, pero que no
admiten realizacin simultnea (Manuel Zafra)

(Addal-lah ibn Almuqaffa)

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Esas decisiones nunca son fciles. Requieren sacrificios de otros bienes


o recursos pblicos empleados en otros momentos en la prestacin de
servicios pblicos locales. Gobernar un ayuntamiento en momentos de
crisis fiscal es muy complejo.

Los polticos descubren que contemporizar es


mejor que gobernar (Arland D. Weeks)

Una analizada la informacin y solicitado consejo (asesoramiento), el poltico debe decidir siempre con el objetivo del inters pblico como meta y
apostar, en su caso, por soluciones innovadoras que representen mejoras
sustantivas de la organizacin o de la entidad.
La gestin del cambio es uno de los procesos ms difciles en la implantacin de las decisiones previas que conlleven transformaciones. Sin liderazgo poltico el cambio no tiene recorrido alguno.

En un marco de estabilidad presupuestaria y de sostenibilidad financiera las dificultades en el proceso de priorizacin de polticas son tambin
de tipo cualitativo, puesto que dependiendo del estado de las finanzas
pblicas municipales o territoriales se habrn de adoptar determinadas
decisiones de contenido traumtico.
Ese proceso de toma de decisiones debe ser lo ms transparente posible,
exteriorizar sus razones y argumentarlas.

El paso que ms tiempo exige no es el de


tomar la decisin, sino el hacer que esta sea
efectiva (Peter Drucker)

El proceso de toma de decisiones requiere un proceso racional en el que la


informacin es capital, pero tambin el anlisis del problema, el contraste y
el planteamiento de las distintas soluciones en el caso de que las hubiera.

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Si ha de tener buen xito un poltico debe ser


capaz de ganarse la confianza de su mquina
y despertar cierto grado de entusiasmo en
la mayora del electorado. Las cualidades
requeridas para esas dos etapas del camino
al poder no son de ningn modo idnticas y
muchos hombres poseen la una sin la otra
(Bertrand Russell)

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3.4. SOLUCIONAR PROBLEMAS Y RESOLVER CONFLICTOS

Hay que valorar los asuntos que emprendemos


y hemos de comparar nuestras fuerzas con las
cosas que vamos a intentar (Sneca)

En la Poltica Local, el Alcalde o la Alcaldesa, as como su equipo de gobierno, cumplen una funcin mltiple en relacin con las necesidades y
demandas de los ciudadanos, puesto que actan resolviendo todas aquellas cuestiones que se suscitan en la localidad y que forman parte de sus
atribuciones.
Muchas veces se les pide que acten como palanca para solventar aquellos problemas que son de la competencia de otros niveles de gobierno.

Los Alcaldes son para los ciudadanos el


fundamental punto de referencia, el elemento
ms visible y cercano de las instituciones, el
centro de agregacin del sentido de identidad
y pertenencia a la colectividad () La
concentracin de responsabilidad sobre el
Alcalde deriva de su eleccin. Decir no se
convierte en una necesidad. Y es un gran
mrito (Luciano Vandelli)

Lo que no puede transformarse un poltico local, sea este Alcalde o Concejal, es en un mero gestor de anomalas o de resolucin de minucias. En pequeas localidades el Alcalde o la Alcaldesa son interlocutores
permanentes de las inquietudes de sus vecinos.
Un mandatario municipal debe medir su tiempo y sus fuerzas dedicando
atencin especial a los asuntos que realmente requieren ser tratados y
resolver, as, conflictos de una determinada envergadura.
Se ha de valorar convenientemente la naturaleza y dimensin de los problemas
que se deben tratar y resolver, en su caso, por parte de la autoridad poltica.
Un Alcalde o Alcaldesa, al menos en los municipios de unas determinadas
dimensiones, debe tener un equipo de gobierno y una estructura directiva o
tcnica de puestos de responsabilidad en la que descanse, segn niveles de
complejidad, la solucin de determinados problemas o de conflictos concretos.
Esa estructura ha de actuar de cortafuegos. Todos los conflictos a resolver no pueden ir directamente a la cabeza de la organizacin, pues ello
producira un innegable desgaste de la imagen de la institucin.

Los miembros del equipo de gobierno o la estructura


directiva o de responsabilidad tcnica del Ayuntamiento,
deben ejercer dos competencias clave vinculadas con la
resolucin de conflictos:
1. Deben tener la habilidad requerida para decidir siempre lo que no es relevante polticamente evitando que
suba la decisin a una instancia que no es la adecuada.
2. Han de manifestar asimismo capacidad especial para
reducir o solventar el conflicto e impedir, igualmente,
que este ascienda con los riesgos que ello implica.

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La mediacin del Alcalde o de la Alcaldesa en la resolucin de conflictos o en la realizacin de determinadas gestiones es, por lo comn, muy
demandada. Que el poltico escuche atentamente las cuestiones que se
le planteen no quiere decir que deba siempre proveer de soluciones a
aquellas.

3.5. GESTIONAR CON EFICIENCIA LOS RECURSOS PBLICOS Y


PRIORIZAR RECURSOS ESCASOS

Damocles y la espada financiera:


Ciertamente, a los alcaldes no les faltan
motivos para estar preocupados. Motivos de
tipo financiero, por ejemplo. Para aquellos
que se hallan en una situacin ms precaria,
existe el riesgo de crisis o desequilibrio () Y
luego llegan los recortes a las finanzas locales,
que son la primera y tradicional vctima de
toda crisis (Luciano Vandelli)

No es buen gobernante el que hace favores en


contra de la ley (Plutarco)

El poltico municipal debe ser, por consiguiente, un gestor eficiente de


problemas y conflictos. Debe evitar a toda costa convertirse en el espacio
institucional al que se dirigen todas las consultas, quejas o planteamiento
de problemas de los vecinos.
Ni que decir tiene que el representante poltico ha de evitar siempre y
en todo caso adoptar soluciones a los problemas planteados que orillen
el marco legal o sean arbitrarias o en beneficio de intereses particulares.
Esta actuacin de conformidad con la ley es necesaria en todos los casos, pero es particularmente intensa en todos aquellos mbitos econmico-financieros.

La gestin eficiente de los recursos pblicos es en todos los casos y circunstancias una caracterstica fiel que acredita quin es buen gobernante
y quin no ostenta esa condicin.
Resulta capital determinar cul es la situacin econmico-financiera de
cada Ayuntamiento. El incumplimiento de los objetivos de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad financiera puede conllevar la necesidad de
aprobar planes econmico-financieros por los ayuntamientos.

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Asimismo, esta gestin eficiente de los recursos pblicos est directamente imbricada con las prioridades polticas y la propia formulacin de las polticas pblicas. Se deben configurar los presupuestos pblicos como un
instrumento central o estratgico en la poltica de gasto pblico eficiente.

Una estructura gubernamental seria que


quiera definir una estrategia ejecutiva de
verdad, debe saber vincular en todo momento
la gestin, los objetivos y la estrategia con los
recursos econmicos y humanos disponibles

Este alineamiento entre Poltica y gestin a travs de la herramienta presupuestaria es complementario del que se ha tenido que producir previamente en el momento de elaborar el Plan de Mandato.
Se ha de introducir en los niveles locales de gobierno una nueva cultura
de gestin basada en el coste de los servicios y articulada a travs de la
introduccin de indicadores de gestin y de su posterior evaluacin.

Cuida de los pequeos gastos; un pequeo


agujero hunde un barco (Benjamin Franklin)

(Recoder/Joly)

Ese alineamiento de los presupuestos con las polticas de gasto, as como


con el coste de los servicios, se ve incrementada en estos momentos por
las exigencias legales de calcular el coste efectivo de todos los servicios
locales a partir del ao 2015.

Pero la meta fundamental est en la eficiencia y no en la tan aireada austeridad. Hay que hacer, en todo caso, un uso muy racional y ponderado de
los recursos pblicos, implantar una cultura del coste.
No se trata tanto de preguntarnos qu o cunto hemos gastado, sino de
cmo o de qu manera lo hemos hecho.

Ello refuerza esa necesidad de disponer de contabilidad analtica, as como


de aquilatar en la medida de lo posible el coste excesivo (en trminos
comparativos), ya que a partir de finales de 2015 esos costes efectivos de
los servicios pblicos locales sern pblicos, hacindose en consecuencia
las comparaciones oportunas entre los diferentes gobiernos locales.

Los cargos pblicos deben tratar el dinero y los


recursos pblicos con la misma austeridad y
prudencia con la que trataran sus bienes ms
valiosos (E. Serra)

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Si siempre el gobernante ha de ser meticuloso y prudente con el uso de


los recursos pblicos, en un marco de contencin presupuestaria de largo
alcance esas cautelas se han de multiplicar y, sobre todo, se han de tomar
decisiones en algunas ocasiones duras.

Las virtudes enunciadas anteriormente (prudencia, fortaleza o valenta y


justicia) son enormemente necesarias en el ejercicio de esta competencia.

Quien no piense en el futuro se ver


confrontado a prximos sinsabores (Confucio)

No hay almuerzos gratis (Milton Friedman)

Lo precioso de esta frase es que recoge, de


manera concisa pero lapidaria, una de
las grandes lecciones de la economa: toda
eleccin tiene un coste. No hay ningn
almuerzo gratis porque, si nosotros no lo
pagamos, hay alguien detrs que lo est
pagando. De igual manera, tener mejores
carreteras supone tener menos educacin
o sanidad, o simplemente menos consumo
privado a travs de impuestos ms altos,
pero al final alguien ha tenido que pagar la
carretera (Jorge Juan, Nada es gratis)

3.6. LIDERAR SUS RESPECTIVAS ORGANIZACIONES Y ALINEAR LA


POLTICA CON LA GESTIN

Si bien hay muchas definiciones de lder y de


liderazgo, el uso ms frecuente del trmino
se refiere a una persona que gua a otras. El
liderazgo supone movilizar a otras personas
para un fin (J. S. Nye, Jr.)

El liderazgo es una competencia institucional de primera importancia del


poltico local.
Hay polticos que se creen lderes y otros que son lderes. No hay lder que
no tenga seguidores.

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Liderar no es mandar, como tampoco es dirigir, sino que el liderazgo


exige que la organizacin y las personas que la integran estn alineados y
compartan los objetivos polticos trabajando para su consecucin efectiva.

El liderazgo no es sinnimo de dominacin,


sino arte de convencer a la gente de que
colabore para alcanzar un objetivo comn

Podramos diferenciar dos clases diferentes de poder (duro y blando)


que dan lugar asimismo a modalidades de liderazgo con caractersticas
muy diferentes.
CLASE DE PODER

CONDUCTA

BLANDO

Atraer o
influir

(Daniel Goleman)

El buen liderazgo, por tanto, cohesiona la institucin, la fortalece, la refuerza en su calidad organizativa y asienta sus cimientos. El incremento
de la credibilidad institucional es una de las consecuencias efectivas del
buen liderazgo pblico.

DURO

Amenazar o
incentivar

FUENTES

EJEMPLOS

Cualidades
intrnsecas

Carisma
Persuasin

Comunicacin

Ejemplaridad

Amenaza o
intimidacin

Nombramientos
y ceses

Pagos y
recompensas

Remociones
Promocin y
compensacin

(Fuente: J.S. Nye JR, Las cualidades del lder. Paids, Barcelona, 2011)

Los lderes ya no deben ser considerados


como unos grandes visionarios, personas
infinitamente sabias que toman las decisiones
y negociadores heroicos () Ellos deben
ver que su responsabilidad fundamental
es la creacin de ambiente de trabajo que
estimulen a sus asociados a colaborar, innovar
y sobresalir (Gary Hamel)

En un contexto de incertidumbre, cambio y crisis, el liderazgo contextual


(o de recursos combinados) es el ms operativo, as como el ms recomendable para garantizar un xito en la gestin poltica.

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Entender el contexto es fundamental para


un liderazgo eficaz () Lo primero que debe
diagnosticar un lder es si la situacin exige
soluciones tcnicas rutinarias o un cambio
adaptativo (J. S. Nye Jr).

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3.7. RESPONSABILIZARSE Y RENDIR CUENTAS POR LA GESTIN


POLTICA REALIZADA

Un buen gobernante debe asumir la responsabilidad inmediata, pero tambin la responsabilidad mediata de todos sus actos.

Un alto sentido de la responsabilidad es


imprescindible, es una mentalidad resultado
de un largo proceso de educacin (Max Weber)
Tanto la responsabilidad como la rendicin de cuentas son consecuencias
directas del trabajo poltico en un sistema democrtico.

El papel institucional de la oposicin poltica debe conducir a que el ejercicio de esa importante funcin en la estructura gubernamental venga
acompaada de una carga innegable de responsabilidad en las propuestas
que introduzca en la agenda y en el debate poltico.
En un marco de contencin presupuestaria tan duro y largo como el presente se han de tomar decisiones complejas y no puede admitirse un
ejercicio irresponsable de la oposicin poltica, perdiendo de vista los intereses colectivos de ciudad que en todo caso se deben preservar.

La rendicin de cuentas es la esencia de la democracia. Y aquella viene


reforzada por la expansin de las polticas de transparencia.
Todo gobernante local debe ser plenamente consciente que, interesada o
desinteresadamente, los ciudadanos y entidades tendrn acceso a un volumen importante de informacin pblica sobre la actuacin del poder municipal y sobre datos de los polticos locales como consecuencia de las obligaciones de publicidad activa y del derecho de acceso a la informacin pblica.

La ignorancia en materia civil engendra


desconfianza y predispone a dejar las cosas
como estn. Los poderes pblicos no gozan de
una confianza plena porque, generalmente,
gran parte de su trabajo se desconoce. Esta
circunstancia podra paliarse dando publicidad
a los asuntos civiles () La transparencia
en el ejercicio del cargo puede asegurarse
impulsando la publicidad oficial ms all de su
estado actual (Arland D. Weeks, 1917)

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La rendicin de cuentas est por tanto en el ADN del sistema democrtico.

La historia ensea tambin que es raro que un


gobernante deje de verdad un buen recuerdo
s, en un momento dado, no es capaz de tomar
medidas impopulares(Carles Casajuana)

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COMPETENCIAS INSTITUCIONALES
INSTRUMENTALES
DE LA POLTICA LOCAL
La funcin principal de las competencias institucionales de carcter instrumental que debe desarrollar el poltico local no es otra que reforzar
las competencias nucleares y hacer as ms efectivos los resultados del
ejercicio de la accin poltica.

4.1. COMUNICAR EFICAZMENTE Y ESCUCHAR ACTIVAMENTE A LOS


CIUDADANOS Y GRUPOS

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La naturaleza nos ha dado una sola lengua


y en cambio dos orejas, de tal manera que
nosotros podemos escuchar dos veces ms de
las que hablamos (Epcteto)

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La comunicacin se manifiesta de modo transversal y penetra prcticamente todas las manifestaciones de la accin poltica.

Los polticos, por tanto, deben adaptarse a la


prctica moderna de la comunicacin poltica.
Tienen que consagrarse a ella con tanta
minuciosidad, constancia e inteligencia como
Demstenes cuando se introduca guijarros en
la boca para evitar su tartamudez (Philippe J.

A peor comunicacin, mayor debilidad en el


liderazgo (Manuel Campo Vidal)

Maarek)
Quien desarrolla un trabajo poltico est comunicando todo el tiempo. La
poltica es, sobre todo, comunicacin.
Entre la comunicacin oral y la escrita es obvio que la Poltica utiliza mucho
ms la primera que la segunda.

El primer grado de la sabidura es saber


callar, el segundo es saber hablar poco y
moderarse en el discurso; el tercero es saber
hablar mucho, sin hablar mal y sin hablar
demasiado (Abate Dinouart)

El poltico comunica habitualmente mediante la palabra y a travs de la


voz o de la exposicin oral. Pero tanto en una como en otra se debe cuidar
mucho el mensaje. Cualquier error se paga caro.

Las palabras pueden herir o matar incluso y,


por eso, hay que controlarlas (Bernardo Atxaga)
Un poltico local, por regla comn, tiene muchas ocasiones de hablar en
pblico o de hablar ante los medios de comunicacin. Las palabras del
poltico son escrutadas atentamente y cualquier desliz, error o matiz equvoco es magnificado.
La efectividad de la accin poltica reside en buena medida en una capacidad real de comunicacin.
La comunicacin es, por tanto, uno de los nervios de la actividad poltica.
La comunicacin eficaz es un instrumento necesario para hacer poltica
en la sociedad contempornea. Y ello exige un esfuerzo importante por el
poltico de mejorar esa competencia.

La actividad escrita del poltico es excepcional o tiene un mero alcance


instrumental.
La presencia de la poltica local en los medios de comunicacin es relevante. Aunque en no pocas ocasiones los polticos viven tiranizados por su
presencia en los medios de comunicacin.
La presencia de los polticos en las redes sociales es, actualmente, una necesidad objetiva. En todo caso, si la presencia es directa, ha de tenerse en

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cuenta que las redes sociales estn cargadas de instantaneidad y ello encierra sus peligros. Las emociones pueden traicionar el necesario equilibrio.

Con los fenmenos de interactividad


instantnea, que son ya el pan nuestro de cada
da, tiene lugar una verdadera conmocin
que desestabiliza la relacin con la actividad
humana, caracterizada por el tiempo necesario
para reflexionar, pues bien esto desaparece y
es sustituido por los reflejos condicionados que
genera la emocin (Paul Virilio).

Una de las facetas en las que se despliega la comunicacin poltica en el


mbito local es a travs de los medios de comunicacin.

Generar un relato del proceso que permita


explicar con claridad lo que se pretende lograr
suele ser de gran ayuda en la comunicacin
al conjunto de la organizacin y de otros
grupos de inters. Acertar con una adecuada
estrategia de comunicacin suele ser un
aspecto clave (Modelo de Gestin Pblica Avanzada

Cualquier gobierno local necesita, por definicin, una estrategia de comunicacin. La poltica como se ha dicho- se juega ms en el mercado de
las emociones que en el mercado de las razones.
El mbito local de gobierno es un yacimiento de noticias. Ante la inexistencia de tcnicos en la materia que acten de mediadores entre el poltico y los periodistas, es conveniente ser muy prudentes en las relaciones
con los medios.

El mejor poltico es el que siente lo que dice, el


que ms que decir hace y el que hace y dice lo
que siente (Lus Arroyo)

La expresin escrita de la comunicacin poltica, si bien sea adjetiva, se


ha de cuidar en exceso, tanto si se trata de documentos oficiales (en este
caso por descontado) como si son artculos de opinin que se publican en
los medios o si se utiliza Internet o las redes sociales.
Hay que impedir a toda costa que la conectividad instantnea del medio
le haga olvidar al poltico la necesaria reflexin previa que cualquier manifestacin escrita exige antes de ser insertada en la red.

del Gobierno Vasco)

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El orador debe tener en cuenta tres cosas: qu


decir, en qu orden y cmo (Cicern)

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Es en la comunicacin oral en la que todo responsable poltico acta habitualmente y en el mbito en el que debe demostrar mayores destrezas,
tanto en la expresin como en la comunicacin no verbal.

Para elaborar un discurso no importa solo


la eleccin de las palabras, sino tambin su
correcta disposicin. Poco hay que aadir
del acto mismo del discurso. Debe moderarse
mediante el movimiento del cuerpo, el gesto, la
expresin del rostro y la modulacin de la voz,
que ha de huir de la monotona (Cicern)

Es oportuno destacar la transcendencia que en la actividad poltica tiene


el correcto desempeo de la comunicacin no verbal.
Muchas veces no es tan importante qu se diga, sino cmo de diga y a
travs de qu medios y cmo se lleve a cabo la puesta en escena.

Saber escuchar es el primer escaln de lo que


denominamos escucha activa, un verdadero
instrumento estratgico en el camino de la
excelencia comunicativa (Sebasti Serrano)

En Poltica resulta ms relevante an la capacidad efectiva de escucha que


tenga un representante pblico.
La escucha activa es el ncleo central de la comunicacin.
La persona que representa los intereses pblicos se ve en la obligacin en
no pocas ocasiones de decir que no a las demandas formuladas.
Hay un largo aprendizaje para decir un NO responsable, motivado y bien
comunicado, trasladado de forma educada y constructiva (un No positivo como deca William Ury), que evite esa consecuencia letal en Poltica:
perder las prximas elecciones.

El arte de saber escuchar consiste en seguir estas


cuatro normas bsicas:
1. Dejar que quien tiene la palabra acabe su
discurso y no interrumpirlo
2. No precipitarse en la respuesta
3. Mirar al orador cara a cara, no bajar la vista
ni distraerse por ningn motivo.
4. Escuchar al orador con la mxima atencin y
anotar mentalmente los puntos fundamentales
de todo aquello que dice (Abdal-lah ibn Almuqaffa)

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4.2. TRABAJAR POR RESULTADOS O METAS

Tales Planes no deberan representar otra cosa (aunque normalmente, salvo excepciones, no suele ser as): priorizar una serie de polticas durante
el perodo de mandato establecido.

El verdadero poltico solo calcula a plazos

El Plan de Gobierno, como su propio nombre indica, es un Plan elaborado


por el propio equipo de gobierno, a diferencia del Plan estratgico que
debera intentarse consensuar con toda o la mayor parte de la representacin poltica en la respectiva entidad.

(Walter Benjamin)

La actividad poltica es muy poco dada a esa perspectiva estratgica, pues


vive atada a la contingencia del corto plazo. Y esta opcin provoca resultados negativos sobre la institucin, pues retrasa decisiones, as como
tampoco permite establecer metas ni obtener resultados.

Si no hay anticipacin, la accin poltica


se reduce a gestionar las urgencias, cuando
ya no hay mrgenes de maniobra. Como
deca Talleyrand, cuando es urgente ya es
demasiado tarde (Daniel Innerarity)

Se puede optar por la elaboracin de un documento ms sencillo como


pueden ser unas Lneas Estratgicas del Gobierno Municipal, donde se
prioricen actuaciones para el perodo de mandato.
Una buena poltica local exige orientacin estratgica.

4.3. DELEGAR CUANDO SEA NECESARIO

Delega en otros los asuntos de menor


importancia. Dedica el menor tiempo a los
asuntos menores (Cardenal Mazarino)

La primera formulacin de medidas de racionalizacin se debe sustentar


sobre el instrumento de los Planes estratgicos de ciudad.
Esos planteamientos estratgicos dado el marco de indudable incertidumbre en el que se mueve la sociedad occidental en estos momentos,
deberan adaptarse oportunamente a los cambios sustantivos que se produzcan en el entorno.

Un buen Alcalde o Alcaldesa debe centrarse exclusivamente en las tareas


representativas, en la direccin y coordinacin de su equipo de gobierno,
as como en aquellos asuntos de mayor relevancia poltica.

De distinto alcance debe ser, como tambin conocemos, el Plan de Gobierno o Plan de Mandato en los gobiernos locales.

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El poltico no debe ocuparse personalmente


sino de los asuntos ms serios y de los ms
grandes (Plutarco)

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Un Alcalde debe utilizar de forma conveniente el poder de delegacin.


Una de las claves del xito en la gestin poltica se encuentra en una administracin adecuada de tal delegacin de funciones.

Mi gran secreto ha sido escoger bien a la


gente, delegar en ellos, escucharlos y darles
crdito por sus xitos (Rudolph Giuliani)

Cuando de nombrar personal directivo se trata, el Alcalde o Alcaldesa


debe priorizar las competencias profesionales que tal persona acredite.
La formacin del equipo poltico y directivo es uno de los momentos estelares del funcionamiento del Gobierno Local. El acierto en este proceso
puede allanar el camino de xitos futuros. La equivocacin podr tener
consecuencias serias.

4.4. NEGOCIAR RESPONSABLEMENTE


En toda delegacin es fundamental tener pleno conocimiento de las competencias de la persona sobre la que se delega (es capaz de desarrollar
esas funciones?).

No se debe conceder todo, ni a todos. Tanto


importa saber negar como saber conceder y en
los que mandan es una prudencia necesaria

Por tanto, en todo proceso de delegacin el poltico debe tener un cuidado


especial en que tales facultades delegadas recaigan sobre una persona
que disponga de las competencias requeridas para el ejercicio con xito
de las funciones encomendadas.
La delegacin puede hacerse en otro miembro del equipo de gobierno o
en el personal directivo.
El Alcalde o Alcaldesa debe cuidar con esmero a quin o quines asignan
determinadas responsabilidades.
En los nombramientos de personal poltico (atribucin de reas de gobierno a determinados Concejales o Concejalas) es, sin duda, importante tener en cuenta el conjunto de competencias que los distintos integrantes
de las listas del partido o agrupacin electoral disponen.

(Baltasar Gracin)

Una de las competencias instrumentales que ms debe hacer uso cualquier poltico es la de negociar. La Poltica se juega en buena parte en el
terreno de la negociacin. Quien no negocia o no sabe negociar no puede
ser nunca un buen gobernante.
La negociacin poltica, adems, se despliega tanto internamente, como
asimismo de forma externa.

No obstante, en la atribucin de responsabilidades polticas deber primar


la experiencia y la integridad, como presupuesto para el ejercicio de ese
cargo o responsabilidad.

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Las soluciones de ayer son los problemas


de hoy y las soluciones de hoy sern los
problemas del maana (Peter Drucker)

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Negociar es una competencia instrumental de primera importancia en la


actividad poltica. Requiere, por tanto, una mejora de las habilidades negociadoras que, en todo caso, pueden ser objeto de aprendizaje o desarrollo,
pues, al margen de los atributos personales que cada poltico pueda tener,
conforma una tcnica.

4.5. EVALUAR Y SUPERVISAR LAS POLTICAS PBLICAS MUNICIPALES

Bismarck dijo que slo los tontos aprenden de


sus propios errores y no de los ajenos. Segn
ese criterio, la mayora de la gobernacin se
conduce como tonta sin remedio la mayor
parte del tiempo, ya que por no aprender ni
siquiera aprende de sus errores (Yehezkel Dror)

La negociacin en el mbito pblico debe venir siempre acompaada del


atributo de la responsabilidad.

Conceder en un proceso de negociacin es


intercambiar algo por ambas partes. No se
concede nada sin contrapartidas (Begoa Puente)

En un contexto de contencin fiscal, la negociacin responsable se torna


un eje central para garantizar la sostenibilidad de las finanzas pblicas y no
hipotecar a las generaciones futuras.

El Alcalde o Alcaldesa debe evaluar y controlar constantemente la tarea y actuacin de su equipo de gobierno, reorientando la misma y procurando que se
adecue a los objetivos estratgicos o de mandato que se hayan establecido.
Los miembros de los equipos de gobierno deben asimismo proyectar su
evaluacin y control sobre las unidades que de ellos dependan.

El endeudamiento sostenible debe marcar la pauta de una negociacin


responsable.

Es el rendimiento de cuentas lo que ha


constituido desde el principio el componente
democrtico de la representacin. Y la
representacin actual an contiene ese
momento supremo en el que el electorado
somete a juicio las acciones pasadas de los que
estn en el gobierno (Bernard Manin)

Es enormemente importante en un proceso negociador saber decir que NO


cuando los intereses pblicos (de los ciudadanos o de la propia ciudad o localidad)
puedan verse en juego o resultar afectados en un futuro mediato o inmediato.

El objeto de la negociacin segn Fisher y Ury- es llegar a un acuerdo sabio y prudente entre dos partes, para
aproximar intereses legtimos, resolver conflictos con justicia, llegar a pactos duraderos y todo ello respetando los
intereses del entorno y de los ciudadanos.

No se puede olvidar que, dado su carcter instrumental, la competencia


de evaluacin y supervisin est directamente imbricaba con la depuracin de responsabilidades o la rendicin de cuentas por parte de la Polti-

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ca, aunque su objetivo no es solo ese: debe servir tambin para mejorar
los resultados en la gestin y en la actuacin poltica.

La transferencia de poder, la participacin y


la divisin de la toma de decisiones son los
elementos clave de la gobernanza inteligente

Desde una perspectiva de modelos de conducta (cdigo tico) la competencia instrumental de evaluacin y control debe impedir la emergencia de
actuaciones puntuales que puedan colisionar con cdigos ticos o que afecten, en su caso, a la integridad o ejemplaridad de los responsables pblicos.
En cualquier caso, una correcta labor evaluadora debera partir de criterios
tcnicos que objetiven las metas y los resultados de tal proceso, lo que
exige ahondar en los instrumentos de racionalizacin de la poltica.

4.6. ARTICULAR REDES, IMPULSAR EL GOBIERNO ABIERTO Y LA


TRANSPARENCIA

(N. Berggruen/N. Gardels)

La apuesta decidida por nuevas formas de participacin ciudadana que


incrementen la deliberacin sobre los temas estratgicos y crticos de la
ciudad, contribuyan a la deliberacin y a la construccin de una mentalidad ampliada de gobernanza inteligente para el siglo XXI.
Los polticos locales deben ser, por tanto, abanderados del Gobierno Abierto, al menos en su dimensin de transparencia, participacin y colaboracin.

Los movimientos sociales, la participacin


ciudadana no convencional o al margen de
los partidos tienen una gran funcin que
malograran si pretendieran sustituir a la
democracia representativa. Esta democracia
representativa necesita muchas correcciones
pero todava no tiene un candidato para
sustituirla (Daniel Innerarity)

Dentro de la buena gobernanza est el


favorecer la cultura ciudadana, porque es el
gran capital social de una ciudad. Las ciudades
deben darse cuenta de que en un momento de
globalizacin el municipio va a tener cada vez
ms protagonismo (Jos Antonio Marina)

Los ayuntamientos actan en estos momentos en escenarios de incertidumbre elevada y de enorme complejidad, as como en un marco de
competitividad institucional evidente.
Los gobiernos locales encuentran dificultades notables para competir con
otras instituciones. Han de actuar cada vez con mayor intensidad a travs
de redes que conlleven la construccin de alianzas, el aprovechamiento
de sinergias y el impulso de polticas o acciones comunes ya sea con
instituciones pblicas o actores privados.

La implantacin de un Gobierno Abierto y la efectividad de la Transparencia debe ser el motor de actuacin de los poderes pblicos locales en el
prximo mandato.

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FINAL
Todas estas competencias nucleares e instrumentales tienen como objeto exclusivo el fortalecimiento de unas instituciones (hoy en da fuertemente cuestionadas por la ciudadana) y la construccin efectiva de la confianza de los ciudadanos en sus estructuras de gobierno local, as como la
revalorizacin de estas.
En este complejo marco, es transcendental que los polticos locales se
formen, desarrollen y mejoren sus competencias institucionales (tambin, sin duda, las personales o emocionales).

Quien se entregue a la administracin de los


cargos pblicos procure no considerar solo la
honra que ello supone, sino tambin antes de
que puedan emprenderse hay que prepararse
con toda diligencia (Cicern)

Competencias, Virtudes y Conducta de los gobernantes, estarn en primer lugar de la agenda poltica e institucional en los prximos aos.

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Por otra parte, la tica del gobernante no es una cuestin cosmtica, aunque la esttica tambin puede condicionarla. La ciudadana a la hora de depositar su voto (que es tanto como su confianza inicial) mira cada vez ms
el perfil de integridad institucional y personal que acredita cada candidato.

Mltiples investigaciones han destacado que


los ciudadanos son tanto o ms sensibles
a las conductas de los gobernantes como a
la precisa naturaleza de las decisiones que
adoptan (Pierre Ronsanvallon)

Junto a esa tica de origen o precedente, est la tica del ejercicio, que
tambin habr de preservarse de modo meticuloso.
Pero el gobernante local debe asimismo acreditar o, en su caso, desarrollar correctamente (mediante el aprendizaje, la experiencia y la prctica) las
competencias institucionales expuestas. Con ello se mejorar la imagen y
eficiencia de los gobiernos locales y se apuntalar la confianza ciudadana.
Est mucho en juego. Los aos venideros son claves en ese proceso.

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