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Curso de Coaching

PARTE 3

PARTE 3

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PARTE 3: INICIAR PROCESOS DE COACHING



1. El modelo GROW

Una vez hemos interiorizado las partes anteriores de este curso, estamos
preparados para poder empezar a realizar prcticas e iniciar un proceso sencillo.
Para ello va a ser til que utilicemos un modelo de xito y que se usa
constantemente en los procesos de Coaching por ser una herramienta potente y
sencilla a la vez, el modelo GROW.

El Modelo GROW es una tcnica para poder resolver problemas o llegar a
conseguir objetivos con nuestro Coachee. Es el mtodo que vamos a utilizar y
fue desarrollada en UK por Graham Alexander, Alan Fine y Sir John Whitmore y
muy utilizada en Coaching Corporativo en la poca de los aos 80 y 90.

Este modelo es una buena herramienta tanto para utilizarla en las sesiones de
Coaching como en entornos personales, al fin y al cabo, tiene muchas
aplicaciones. Lo bueno que tiene es que es rpidamente entendible, sencilla y
recordable.

Cada una de las letras del modelo se refiere a los pasos a dar en un proceso de
Coaching. Normalmente una persona que quiere desarrollar un Coaching es
porque tiene una necesidad de cambiar algo, de modificar alguna cosa. Tiene
una problemtica o una situacin que deber analizar y detectar qu deber
hacer o cambiar para poder conseguir sus resultados.


Siguiendo el modelo GROW haramos lo siguiente:

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LA G DEL MODELO GROW:

La G del modelo se refiere a GOAL que es objetivo en ingls.

Lo primero que debemos definir exactamente con el Coachee es el objetivo o la
meta que queremos obtener. Es vital determinar muy bien lo que se pretende
conseguir con este proceso de Coaching. Aqu la labor del Coach es vital tanto
para identificar el objetivo como tambin para poder profundizar en l y saber lo
que este objetivo significa para el Coachee.

Mediante las preguntas poderosas abiertas y cerradas analizaremos cul es
exactamente la meta que el Coachee quiere conseguir.

De esta forma, podremos definir muy bien la meta a alcanzar, ya que cuanto
mejor est definida una meta mejor sabremos que la hemos alcanzado.

En esta fase es importante diferenciar entre los deseos y los objetivos o las
metas. Normalmente un Coachee tiene un deseo de cambio, una necesidad
expresada vagamente. La labor nuestra est en convertir estos deseos e ideas
vagas en objetivos concretos y especficos.

Si por ejemplo un Coachee nos dice que quiere mejorar su comunicacin con los
dems, en primer lugar deber saber qu es comunicacin para l, con quin o
en qu la quiere mejorar, hasta dnde la quiere mejorar, cundo necesita que
sea mejor. Todas estas preguntas abiertas (Qu, quin, cmo y Cundo) nos
ayudan a clarificar el objetivo y a definirlo adecuadamente.

Se dice que un objetivo tiene que tener unas caractersticas, un objetivo tiene
que ser SMART (inteligente en ingls):

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S Specific Especfico: Un objetivo debe ser especfico, Claro, sobre qu,


dnde, cundo y cmo va a cambiar la situacin.

M Measurable - Medible: que sea posible cuantificar los fines y beneficios


A Achievable- Realizable: que sea posible lograr los objetivos (conociendo


los recursos y las capacidades a disposicin del Coachee)

R Realistic Realista: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado


en el objetivo.

T Time bound Limitado en el tiempo: estableciendo el periodo de tiempo


en el que se debe alcanzar el objetivo.

Las preguntas poderosas para poder detectar el objetivo seran:

Cul es tu objetivo? Qu quieres conseguir? Cul es tu reto? Qu meta
concreta consideras deberas alcanzar?

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LA R DEL MODELO GROW:



La R es Reality en ingls, y se refiere a la Realidad que tiene actualmente el
Coachee.

Se trata de concretar muy bien cul es la situacin actual del Coachee, la
realidad que tiene en este momento y la distancia que lo aleja de su objetivo.

Sera el analizar muy bien qu circunstancias rodean y se dan en el entorno del
Coachee que le dificultan alcanzar ese objetivo actual, cules son las barreras y
obstculos que le dificultan llegar y tambin cuales son los potenciales que nos
ayudarn al cambio, viendo la realidad a la que el Coach y el Coachee se van a
enfrentar.

En esta fase es muy importante buscar los hechos, la objetividad y profundizar
en las opiniones para poder obtener la informacin ms veraz posible.

Esta fase es muy subjetiva ya que en ella el Coachee nos da toda su realidad vista
con sus propias gafas y cristales de creencias, valores, ideas, distorsiones y
debemos ir limpindole el camino para ver su realidad adecuadamente.

Las preguntas poderosas para poder detectar el objetivo seran:

Cul es tu situacin actual? Qu te falta para alcanzar tu reto? Qu dificulta
tu camino?Qu barreras te encuentras ante la meta propuesta?qu hechos
manifiestan lo que me dices?

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LA O DEL MODELO GROW



Se refiere a O de Options. Se trata, una vez clarificado el objetivo y su realidad,
de buscar las mayores opciones posibles para superar las limitaciones.
Una vez hemos objetivizado adecuadamente su realidad, le hacemos que
busque creativamente cules son las alternativas que nos permitirn acercarnos
a la realidad y poder llegar a conseguir nuestro objetivo.
Estas opciones son una de las principales riquezas que nos da el Coaching, ya
que, una vez el Coachee tiene la realidad ms objetiva y ordenada, se da cuenta
de que hay mltiples formas de poder conseguir su objetivo. Cuando el Coachee
racionaliza todas las ideas que tena desordenadas en su cerebro, aparece ms
clara para l la situacin y las maneras que tiene para poder mejorarla. Adems,
se da cuenta de que pueden existir muchas alternativas y eso es lo que debemos
explorar.
Cuando ya tenemos mltiples alternativas, debemos hacer que el Coachee
analice cada una de ellas viendo los pros y los contras y hacindole que se
visualice realizando dicha alternativa.
Este ejercicio de anlisis le ayuda al Coachee a enfrentarse a esas alternativas y a
ver, de manera realista los resultados.
Esto har que se haga una buena idea de cules pueden ser las mejores. Finaliza
esta fase eligiendo una opcin la cual considera que es la ms beneficiosa,
menos perjudicial y ms ecolgica para la consecucin de su objetivo.
Las preguntas poderosas para poder detectar el objetivo seran:
Qu opciones tienes? Cules son los pros y los contras de esta opcin?Qu
factores tienes que tener en cuenta? Existen otras alternativas que podras
considerar? Con lo que has analizado, qu alternativa vamos a realizar?


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LA W DEL MODELO GROW



La W se refiere a Will, voluntad en ingls. Aqu se trata de generar la suficiente
voluntad, motivacin y fuerza en el Coachee para que pueda llegar a desarrollar
esa alternativa y conseguir el objetivo.
Tener la alternativa no basta, es necesario crear un plan de accin que le dar la
voluntad suficiente para lograrlo, para conseguir un cambio en su
comportamiento.
Para poder crearle la voluntad de cambio, el Cochee tiene que tocar tres
palancas:
Darse cuenta de los beneficios del cambio y de iniciar este plan de accin.
Cmo te sentirs cundo lo consigas?Y qu pensarn los dems?Por
qu te vale la pena cambiar?
Identificar las potencialidades del Coachee, los recursos internos que
tiene, sus competencias que le ayudarn a hacer lo que quiere llegar a
hacer.
Si lograste hacerlo en esa situacin, podrs tambin hacerlo ahora?Qu
necesitas para poder llevarlo a cabo?
Comprender las repercusiones y consecuencias que tendr en su entorno
el cambio que quiere desarrollar y prepararlo para ello. Est preparada tu
familia para esto? Cmo vas a preparar a tu entorno para este cambio?
Quin puede salir perjudicado de esta mejora? Cmo le vas a ayudar?

Ese plan de accin tambin tiene que tener unas caractersticas:

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Debe tener las acciones que vamos a realizar para conseguirlo: qu se debe
conseguir?
Debe tener un tiempo para realizar cada accin: cundo se debe conseguir?
Debe tener un indicador, es decir, cmo el Coachee sabr que lo est
consiguiendo: cmo sabrs que se est consiguiendo?.
Otras preguntas poderosas de esta fase:
Cules son los siguientes pasos? Cundo empezars? Cmo medirs tus
avances? Qu hars para superar los obstculos que se te puedan
presentar?Qu tiene que pasar para darte cuenta de que lo has conseguido?

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2. La primera sesin de Coaching: Crear una buena alianza

Como hemos visto hasta ahora, el coaching es un dilogo activo entre Coach y
Coachee. Tambin hemos visto que ese dilogo se basa en la confianza. Gracias
a la confianza un Coachee se abrir a un Coach, se atrever a decirle cosas que
no ha dicho a nadie en su vida, ni a sus seres queridos, se emocionar y puede
ser que se hunda en ciertos momentos donde est llegando a ver claros sus
miedos. Todo eso lo consigue el Coach gracias a que ha creado un entorno
adecuado y un clima de confianza.
Pero antes de que eso se d, e incluso para que se d este entorno de confianza,
el Coachee se puede plantear cosas, se puede llegar a hacer preguntas o
cuestiones que a lo mejor no nos dice. Normalmente un Coachee, ante un
proceso de Coaching se hace las siguientes preguntas:

- Por qu tengo que confiar en este extrao?
- Y si se aprovecha de mi emocionalmente ya que le abro mi mente?
- Cmo se que me puede ayudar? tiene experiencia?lo har bien?
- Me dir lo que yo quiero or o en realidad har bien su trabajo?

Esas son tpicas preguntas que se har o hace un Coachee que quiera utilizar los
servicios de un Coach.
Mediante la respuesta a esas preguntas conseguiremos que el Coachee tenga la
seguridad y tranquilidad de que puede iniciar su confianza en nosotros, ya que la
confianza no es algo que se da, no es una causa, sino que es la consecuencia de
diferentes actos que generarn como resultado la confianza.

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Todas estas preguntas que el Coachee tenga, debern ser respondidas antes de
iniciar una sesin de Coaching. Es por esta razn que la primera sesin de
Coaching la debemos dedicar a este fin, a crear un buen clima con el Coachee.
No podemos iniciar un Coaching sin antes haber creado este entorno de
seguridad y confianza.
Respondamos entonces a estas preguntas:
Por qu tengo que confiar en este extrao?
Lo que s que est claro es que existen ciertas afinidades y existen ciertas
sintonas entre las personas. Supongo que Ud. habr tenido veces que ha
hablado con personas con las que no se ha dado afinidad, no le caen bien o no
se siente a gusto con ellos.
Eso es debido a que cada uno de nosotros tiene su estilo de comportamiento y
normalmente tenemos tendencia a repeler los polos de distinto signo y nos
atraen los polos del mismo signo.
Eso significa que en un inicio puede ser que el Coachee no se sienta a gusto con
el Coach debido a esa afinidad. No es que el Coach no sea profesional o
competente, es que no es su Coach.
Esa seguridad se la tenemos que dar en esa sesin inicial. Cules son las
preguntas a tener en cuenta en esta sesin preliminar por parte del Coach al
Coachee:
Te sientes a gusto conmigo?.
Me gustara que me conocieras un poco quieres que te comente quin
soy yo?
Muy bien, entonces dime, quieres que yo sea tu Coach?

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Y si se aprovecha de mi emocionalmente ya que le abro mi mente?


Desgraciadamente el Coaching est siendo utilizado de muchas maneras y por
muchas personas. Hay formas de hacer Coaching que, siempre con buena
voluntad, promueven ideas e introducen visiones de la realidad que se escapan
de la lgica y la racionalidad, creando personas dependientes y semisectarios.
Debido a todo ello, es importante que el Coachee tenga la seguridad que va a
abrir su mente a alguien integro y que utiliza una metodologa, a alguien que no
se va a aprovechar (aun a veces sin querer) de l.
Esto le puede dar la tranquilidad de que sus intenciones son positivas, creando
un entorno seguro gracias a la mxima confidencialidad con la que se va a llevar
el proceso.
Cmo se que me puede ayudar?tiene experiencia?lo har bien?
La respuesta a estas preguntas es difcil.
Por mucha certificacin que alguien tenga, nadie le puede garantizar a ese
Coachee el xito en un inicio.
Es importante generar credibilidad para aumentar la confianza y tambin que
tenga claro que el Coach es un medio para que el Coachee llegue a sus objetivos.
Debemos intentar que crea en nosotros, ya que entonces iniciaremos
adecuadamente el proceso.
Es por eso que es importante anticiparse y darle respuesta a esas preguntas que
le pueden generar miedo, hacindolas directamente:
Ejemplo:
Te tengo que decir, que cuando inicio un Coaching con algunos clientes
me ha pasado que no se atrevan a hacerlo, lo han hecho y estn
encantados e incluso todava mantengo una buena relacin con ellos

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Es bueno que un Coach tenga referencias, es decir antiguos clientes que no


tengan ningn reparo en darle informacin sobre ese Coach al potencial cliente.
Todo lo que pueda mejorar y agrandar esa burbuja de confianza entre el Coach y
el Coachee es vital en este momento y ser necesario ya que habrn momentos
crticos en las sesiones siguientes.
Me dir lo que yo quiero or o en realidad har bien su trabajo?
Ese es tambin un miedo inicial de los clientes. Tengamos en cuenta que cada
Coachee es diferente y algunos priorizan ms la relacin con el Coach y otros la
tarea y el conseguir los objetivos.
Un Coach no va a hacer amigos, su objetivo no es quedar bien con el Coachee,
no es decirle lo bueno que es y darle todo lo que quiere. Ha de quedar claro
antes de iniciar lo siguiente:
Honestidad. Tiene que haber un pacto de honestidad entre los dos, que
los dos van a decirse la verdad, van a dar en todo momento informacin
de cmo ven la relacin y la situacin.
Claridad. Tiene que informarse de que habrn situaciones de conflicto, de
miedo a seguir a continuar, tiene que saber que en esos momentos de
dificultad el Coach estar comprometido con l en cuanto a no dejarle de
lado y apoyarle totalmente. Que el Coach habr veces que tendr que
empujarle hacia un cambio difcil, pero que en todo momento estar l
para ayudarle y darle nimos. Tiene que decirle que el Coach est
comprometido con l en conseguir los objetivos del Coachee.
Esas son las preguntas que puede llegarse a hacer un Coachee antes de un
proceso y eso se puede conseguir en los primeros minutos de la primera sesin.

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Pero el Coach tambin en un inicio tiene miedos. Somos humanos y todo nuevo
proceso implica tensin. Esa tensin es buena porque activa la mente y nos
ayuda a que nuestro rendimiento sea ptimo, aun as, puede ser bloqueante si
no la racionalizamos. Entre estos miedos encontramos:
Tengo la seguridad de que ayudar a esa persona? lo har bien?
Y si en la primera o segunda sesin lo quiere dejar?
Estoy lo suficientemente preparado?

Las respuestas a estas preguntas son tambin importantes. Argumentmoslas:
Tengo la seguridad de que ayudar a esa persona?
En Coaching se habla de Trust in the process, confa en el proceso. El
proceso y la metodologa del Coaching son vitales, son como los pasos para
poder conseguir el resultado, se han de dar consecuentemente. Adems,
estamos utilizando un sistema de xito, si lo hacemos tal como tenemos que
hacerlo, el resultado siempre ser positivo.
Con lo que un Coach debe confiar en la metodologa y tambin, por supuesto,
en su instinto.
Y si en la primera o segunda sesin lo quiere dejar?
Si seguimos los pasos adecuados y lo quiere dejar, no pensemos que somos los
culpables. Muchos procesos se paran porque o no somos el Coach que quiere el
Coachee o por otras razones. Esto es como un mdico, muchos pacientes dejan
los tratamientos y el mdico no se culpabiliza de ello.
Estoy lo suficientemente preparado?
Nunca estaremos lo suficientemente preparados, la preparacin es vital, pero no
por ello no debemos iniciar nuestra andadura. Cuando termine este curso estar
preparado para iniciar procesos.
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3. Razones por las que un Coachee quiere abrir un proceso

Diferenciemos en este caso dos tipos de Coaching, el profesional (organizacional
y Ejecutivo) y el Coaching Personal (Live Coaching).

Veamos cules son las razones ms normales por las que un Coachee tendr
inters en realizar un Coaching:

a. Coaching Profesional

1. Organizacional

- Empresa estancada que necesita una visin de futuro
- Creacin de una nueva lnea de negocio o de un negocio
- Expansionar ms la compaa, abrir nuevos mercados
- Toma de decisiones difcil
- Desarrollo de habilidades y competencias de los empleados
- Apoyo en los cambios de puestos de trabajo, reestructuraciones,
absorciones.
- Mejorar la conflictividad
- Mejora del absentismo
- Stress laboral

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2. Executive Coaching

- Situaciones de cambio y reestructuracin de Directivos o MMII
- Mejora de la capacidad de liderazgo del equipo
- Mejora del comportamiento y orientacin del Directivo o MMII con su
equipo
- Cambio de puesto de trabajo de un Directivo o MMII
- Desarrollo de habilidades para trabajar con otros Directivos o MMII
- Mejora del rendimiento del Directivo y de su equipo
- Outplacemanet (apoyo en los procesos de despido) y reorientacin
laboral
- Apoyo en nuevas incorporaciones de Directivos (aun as, el mentoring,
que ya fue definido en el mdulo 1 es el que ms se utiliza)
- Apoyo a expatriados (Directivos que van a otros pases)

b. Coaching Personal

- Personas que se encuentran estancadas en su vida y no saben lo que
quieren
- Personas que les gustara conseguir una meta pero no lo pueden o no
saben conseguirlo.
- Personas que tienen problemas para conseguir sus objetivos
- Personas que tienen problemas de comunicacin con su pareja o
miembros de su familia
- Personas que quieren cambiar su vida
- Mejora de las relaciones sociales o interpersonales
- Personas que quieren cambiar su comportamiento
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- Personas que se enfrentan a un cambio traumtico (muerte de un ser


querido, perdida de la pareja, enfermedades de ellos o de sus seres
queridos )
- Cambios de residencia o pas
- Personas que quieren cambiar su trabajo
- Personas que buscan pareja
- Problemas con amistades
- Personas que necesitan cambiar sus hbitos alimenticios o de otra ndole

Estas son algunas de las peticiones ms normales que nos encontramos en el
Coaching.

Adems, el Coaching puede ser demandado por el propio Coachee o por un
tercero. Normalmente no ser lo mismo realizar un Coaching con alguien que te
lo pide directamente y que tiene un inters real. O un Coaching que sea
demandado por una empresa, departamento de RRHH o familia (si es el
personal).

En este segundo caso, debemos contar que el Coachee normalmente vendr con
una actitud defensiva que deberemos tratar desde el inicio y no avanzar hasta
que estemos seguros de que hemos conseguido llegar a l. Estos procesos
necesitan de un entrenamiento por parte del Coach ms profundo.

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4. Los valores: qu son y formas de encontrarlos


Una vez iniciado un proceso de Coaching y realizada la primera sesin donde
creamos esa alianza y clima con nuestro Coachee, es el momento de empezar a
dejar al Coachee que hable, que se exprese, que diga todo lo que lleva dentro.
Pensemos que muchos Coachees llevan tiempo madurando el ir a ver a Coach y
les a costado mucho llegar hasta ese momento, con lo que va a ser importante
dejarles hablar y expresar toda lo que llevan dentro.

Como deca un sabio: Antes de llenar un vaso, hay que vaciarlo, con lo que es
primordial que el Coachee tenga en entorno adecuado para poder vaciarse y
quedarse en disposicin de poder llenar.

Debemos tener en cuenta como Coachs que La felicidad es una tendencia que
tiene todo ser humano. Toda persona necesita actos que harn que vayamos
consiguiendo tener esa felicidad. Esos actos hacen que vivamos momentos de
felicidad que, al fin y al cabo, son como gotas de color blanco que caen en esa
agua cristalina que es nuestra alma. Cada vez que tenemos un acto positivo,
ponemos una gota ms. Cuantas ms gotas blancas tengamos, ms blanca ser
nuestra agua y ms consideraremos que somos felices.

Pero tambin podemos estar en una situacin neutra, donde el agua est
transparente, no estoy ni feliz ni infeliz, no tengo actos ni que aumenten el color
del agua ni hacia el blanco ni hacia el negro.

Pero qu hace infeliz a la gente?

Todos tenemos en lo ms profundo de nosotros unos valores, unos paradigmas
o marcos de referencia que nos orientan en la realizacin de nuestros actos. Son
como el norte en una brjula que nos ayuda a poder caminar hacia donde
consideramos que debemos caminar.

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Los valores son algo vivo y latente en las personas. Es algo utilizado
constantemente que se encuentra en los comportamientos de las personas, en
su forma de hablar y decirnos las cosas.

Si vemos como se comportan y qu decisiones toma alguien, de ello podremos
intuir cules son los valores que prioriza y que est poniendo en prctica.

Tenemos que diferenciar entre valores y creencias. Las creencias son ideas que
hemos interiorizado y aprendido de las experiencias que hemos tenido y que nos
influyen en nuestros actos. Las creencias vienen de fuera, del exterior y van
hacia dentro, hacia nuestro interior. Las vamos interiorizando poco a poco, las
vamos reforzando con el tiempo, vamos teniendo experiencias que nos las
validan y que al validarlas, las enrazan ms en nuestro inconsciente.

Los valores son ms profundos, estn unidos a la naturaleza del ser humano,
podramos decir que los llevamos en nuestros genes y que son nuestros padres y
educadores los que los activan.

Se refieren a marcos generales de actuacin, a principios rectores que nos
ayudan a tomar decisiones y nos orientan en la manera de actuar. Es por esa
razn que, al analizar las actuaciones de una persona, sus acciones, actos o
comportamientos, sus hechos, podemos ver cules son los valores que sigue y
tiene. Los valores vienen de dentro y se reflejan fuera, tambin los vamos
validando y de esta forma los reforzamos o los desactivamos y dejamos de lado.

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5. Valores negativos o valores txicos

Hay entonces valores negativos? Los valores son positivos por naturaleza, no
existen valores negativos, el problema son las creencias. Las creencias son ideas
que nos vienen de fuera, del exterior. Las experiencias que vamos teniendo en
nuestra vida, nos van reforzando esa idea y al final pasan a ser una creencia
contundente y real, quizs incluso tan fuerte como un valor.

Si esa creencia es positiva, perfecto, pero si es negativa puede incluso camuflar
un valor profundo y llegar a no utilizarlo debido a que damos ms veracidad a la
creencia.

Con lo cual, no hay valores negativos, hay experiencias que han generado
creencias limitantes y negativas. Estas creencias negativas adems, las hemos
validado con el tiempo debido normalmente a las distorsiones perceptivas, y ser
al final algo que seguimos, camuflando y dejando de lado al valor que estaba
inherente y que en esencia era positivo.

Aun as, el valor sigue ah, ya que est en la naturaleza del ser humano. Ser el
Coach el que ayude al Coachee a explorar esa jungla de creencias y valores y a
invitar al Coachee a deshacerse de esas creencias txicas.



Un profesor universitario ret a sus alumnos con esta pregunta.
-Dios cre todo lo que existe?
Un estudiante contest valiente:
-S, lo hizo.
-Dios cre todo?
-S seor, -respondi el joven.
El profesor contest,
-Si Dios cre todo, entonces Dios hizo el mal, pues el mal existe y bajo el
precepto de que nuestras obras son un reflejo de nosotros mismos, entonces
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Dios es malo.
El estudiante se qued callado ante tal respuesta y el profesor, feliz, se jactaba
de haber probado una vez ms que la fe cristiana era un mito. Otro estudiante
levant su mano y dijo:

-Puedo hacer una pregunta, profesor?.
-Por supuesto, -respondi el profesor.

El joven se puso de pie y pregunt:
-Profesor, existe el fro?,
-Qu pregunta es esa? Por supuesto que existe, acaso usted no ha tenido
fro?.
El muchacho respondi:
-De hecho, seor, el fro no existe. Segn las leyes de la Fsica, lo que
consideramos fro, en realidad es ausencia de calor. Todo cuerpo u objeto es
susceptible de estudio cuando tiene o transmite energa, el calor es lo que hace
que dicho cuerpo tenga o transmita energa. El cero absoluto es la ausencia
total y absoluta de calor, todos los cuerpos se vuelven inertes, incapaces de
reaccionar, pero el fro no existe. Hemos creado ese trmino para describir
cmo nos sentimos si no tenemos calor.
Y el muchacho volvi a preguntar: existe la oscuridad? -continu el estudiante.

El profesor respondi:
-Por supuesto.

El estudiante contest:

-Nuevamente se equivoca, seor, la oscuridad tampoco existe. La oscuridad es
en realidad ausencia de luz. La luz se puede estudiar, la oscuridad no, incluso
existe el prisma de Nichols para descomponer la luz blanca en los varios colores
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en que est compuesta, con sus diferentes longitudes de onda. La oscuridad no.
Un simple rayo de luz rasga las tinieblas e ilumina la superficie donde termina el
haz de luz. Cmo puede saber cuan oscuro est un espacio determinado? Con
base en la cantidad de luz presente en ese espacio, no es as? Oscuridad es un
trmino que el hombre ha desarrollado para describir lo que sucede cuando no
hay luz presente.
Finalmente, el joven pregunt al profesor:
-Seor, existe el mal?.
El profesor respondi:
-Por supuesto que existe, como lo mencion al principio, vemos violaciones,
crmenes y violencia en todo el mundo, esas cosas son del mal.
A lo que el estudiante respondi:
-El mal no existe, seor, o al menos no existe por s mismo. El mal es
simplemente la ausencia del bien, es, al igual que los casos anteriores un
trmino que el hombre ha creado para describir esa ausencia del bien. Dios no
cre el mal. No es como la fe o el amor, que existen como existen el calor y la
luz. El mal es el resultado de que la humanidad no tenga el bien presente en sus
corazones. Es como resulta el fro cuando no hay calor, o la oscuridad cuando
no hay luz.
Entonces el profesor, despus de asentar con la cabeza, se qued callado.
Ese joven era Albert Einstein.

Con todo ello podemos inferir, que una de las claves para entender alguna de las
infelicidades de los seres humanos est ntimamente ligada a los valores de las
personas a su uso o no.

Una persona puede ser infeliz cuando no es fiel a sus valores, es decir no predica
con los valores que tiene, no est conectado con sus valores ms ntimos o sigue
unas creencias aprendidas que estn en contraposicin a sus valores, esas son
gotas negras que pueden oscurecer nuestra agua.

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Pero tambin debemos de tener en cuenta que muchas personas consideran


que son ntegros y que respetan sus valores, pero no son conscientes de que sus
comportamientos son completamente diferentes a dichos valores, con lo que
esa persona est teniendo problemas e infelicidad debido a que su entorno no
se comporta como l cree que debera, ya que reacciona de manera diferente
debido al comportamiento real de la persona y no al que supone que es.

Un ejemplo de esto lo vemos en el mundo empresarial. Un Directivo puede
considerar que sigue sus valores, es honesto y respeta a las personas. Puede ser
que se siente mal debido a que, segn l, su visin es que sus colaboradores no
le respetan y se comportan agresivamente con l.

Si le viramos en realidad, nos daramos cuenta de que sus comportamientos no
son as, al contrario, puede que el Directivo sin darse cuenta, sus
comportamientos sean vistos por sus colaboradores como irrespetuoso y
deshonestos con ellos, con lo que estos colaboradores reaccionarn ante ese
comportamiento.

Esa reaccin puede ser o pasiva o agresiva, con lo que el Directivo pensar que el
problema son sus colaboradores, que no se comportan correctamente.

El final es fcil, el Directivo va a tener dos alternativas, o se enfrenta a su gente,
con lo que se iniciar una escalada creciente de resultados insospechados, o
buscar ayuda.

Si busca ayuda, un Coach deber hacerle ver que parte del problema es l mismo
y que se d cuenta de que su comportamiento no est ligado con sus valores y
eso hace que sus colaboradores se alen contra l.

Esto tambin pasa mucho en el mundo de la pareja o en el Coaching personal, es
por esta razn que debemos buscar los valores de nuestros Coachees, ver sus
creencias y navegar junto a l en busca de su propia esencia viendo que sus
comportamientos deben estar ligados a esa esencia.

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Como deca Dr. Deepack Chopra


Una creencia es una idea a la que te aferras porque crees que es verdad
Hay un caso singular en la historia del atletismo que nos ayuda a comprender la
riqueza del ser humano. Es el caso de Roger Bannister, un atleta britnico que en
1954 corri la milla por debajo de los cuatro minutos. Hasta aquel momento
nadie haba sido capaz de hacerlo e incluso se pensaba que bajar de los cuatro
minutos era fsicamente imposible. Pero ese mismo ao en que Bannister
consigui el record, treinta y siete atletas superaron la marca y al ao siguiente
fueron ms de trescientos los que lo consiguieron.

Se le plante la pregunta a Bannister de cmo poda ser posible que tantos
atletas hubieran sido capaces de conseguir dicha proeza justo despus de su
record y l les respondi: Esto no ocurri porque de repente el ser humano se
hubiera convertido en un ser ms rpido sino porque los seres humanos
entendimos que no se trataba de una imposibilidad fsica sino una barrera
mental

Lo mismo pasa cuando tenemos creencias como no podr, no me merezco
esto, es imposible, yo soy as, no puedo cambiar, estas creencias impactan
diariamente en nuestra mente y al final determinan nuestra conducta. Veamos
un listado de tpicas creencias limitantes:

No soy lo demasiado bueno para ser amado.



No importa lo que haga, debera estar haciendo otra cosa.

Si no ha sucedido an, entonces nunca suceder.

Si supieras como soy en realidad, no me amaran.

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PARTE 3

COACHING 2012 | 24


No s lo que quiero.

Incomodo a la gente, no quieren estar conmigo

El sexo es sucio y repugnante.

Mejor dejo de pedir, si obtengo lo que quiero puedo salir lastimado.

Si fracaso, me voy a sentir muy mal por un largo tiempo y tendr miedo de
intentarlo de nuevo

Debo trabajar duro para ganar dinero.


Robert Dilts dice las creencias pueden dar forma, afectar o incluso determinar
nuestro grado de inteligencia, salud, relaciones, creatividad e incluso felicidad y
xito personal. Una creencia, surge de un evento en la vida del Coachee donde
l mismo sac una conclusin y absorbi emocionalmente, se cre una historia y
un drama alrededor de ese evento.

Muy pronto se convirti en un programa mental que le gua en sus acciones y
sus resultados, dirige su vida y usa para tomar decisiones. Incluso se mantiene
creando y buscando evidencias que soporten su creencia, rechazando
invitaciones, no devolviendo llamadas, no visitndose como le gustara,
esperando comportamientos de otros que nunca se darn y no haciendo cosas
que le gustaran, es decir controlando su destino y sabotendole cuando quiere
mejorar.

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COACHING 2012 | 25

Una Tcnica para poder modificar estas creencias limitantes es la Tcnica de las
Creencias potenciadoras y tiene tres pasos:

1. Identificar sus creencias limitantes

Hgale consciente de ellas. Muchos de nosotros vivimos nuestras vidas
como autmatas sin saber lo que est pasando en nuestras mentes y lo
que nos sabotea.

Cules son las creencias que te tienen estancado en tu carrera, negocio,
salud, etc.?, que las diga todas y las escriba en una hoja de papel, que
ponga todas las creencias que le estn impidiendo hacer cambios
importantes en su vida.

2. Desafiar sus creencias limitantes

Es posible que el Coachee crea que sus creencias forman parte de l, de
quin es y cmo es l. En este paso se trata de analizar esas creencias en
profundidad para que se d cuenta de que por mucho tiempo las ha
estado aceptando esas ideas errneas que han estado limitando su
potencial y su plenitud.

3. Cambiar las Creencias Limitantes

Que analice la lista que ha escrito. Qu te han costado estas creencias?
No slo financieramente sino tambin emocional y fsicamente.

Ahora hacer que analice qu creencias debera tener que le ayuden a
crear los resultados deseados, que haga una lista.

En muchos de los casos, estas creencias sern lo opuesto de las que le
limita o pueden ser nuevas. Por ejemplo, si una de sus creencias limitantes
es "Soy gafe, siempre tengo mala suerte" su nueva creencia puede ser:
"Siendo perseverante se consiguen las cosas".
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COACHING 2012 | 26


Una vez tenga un listado de creencias potenciadoras ser interesante, as
como hacemos con la medicacin y las pldoras, se lea con sentimiento y
emocin el listado 3 veces al da durante los das entre sesiones
mirndose a un espejo, aunque al Coachee le parezca raro e ilgico,
marqumosle ese reto, recordemos que estamos trabajando con el
inconsciente.

Al principio puede que se sienta extrao, pero muy pronto comenzar a
aceptar esa creencia como parte suya. Adems tiene que hacer que el
Coachee vaya buscando ejemplos que soporten su nueva creencia, que
busque personas que tienen ese tipo de creencias y aprendan de esas
personas.

En las 4 sesiones que dura un proceso de Coaching conseguiremos
modificar esas creencias limitantes por creencias diamante.

Veamos las Creencias limitantes ms habituales y las creencias potenciadoras
que deberemos cambiar (Extracto Dra. Garca de Miguel).

Se trata de utilizar aquella o aquellas con las que nos sintamos mejor o ms nos
guste.

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COACHING 2012 | 27

Necesidad de aprobacin.

La creencia errnea es que el sujeto cree que debe, inexorablemente, conseguir
el aprecio, la aprobacin o el afecto de quienes le rodean. Como todas las
creencias errneas se apoya en algo que es cierto: es bueno conseguir
aprobacin... pero es imposible conseguirla siempre.
Creencias potenciadoras
Obtener aprobacin de todos los que nos rodean es imposible.
Existen muchas formas de pensar. No es posible coincidir con todas.
Cada cual tiene derecho a tener su propia opinin.
No podemos gustar a todo el mundo. Incluso en una eleccin
poltica, los lderes con mayora absoluta suelen obtener menos del
33% de los posibles votos (contando las abstenciones). Ello significa
que solamente les aprueban 1 de cada 3 personas.
Si queremos expresar opiniones que gusten a todos, no tenemos
ms remedio que renunciar a algunas de nuestras ideas. Tenemos
derecho a tener nuestras propias ideas.
Si hacemos concesiones para gustar a los dems, dejaremos de
tener opiniones propias.
Si para contentar a los dems y conseguir su beneplcito queremos
estar de acuerdo con ellos, deberemos adaptar nuestra forma de
pensar a la forma de pensar de cada uno de los dems, con lo que
estaremos cambiando de opinin constantemente.
A la larga los dems se darn cuenta de que no tenemos ideas
propias, y, lo que es peor, de que cambiamos de idea con excesiva
frecuencia.
No somos lingotes de oro que vaya a gustar a todo el mundo. Somos
personas, con nuestras virtudes y defectos. Gustaremos a unos y
desagradaremos a otros.

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COACHING 2012 | 28

Necesidad de perfeccin

Creer que uno debe ser irremisiblemente perfecto. Que no tiene derecho a
equivocarse. Que el error nos debe hacer sentir culpables. El perfeccionista va
dejando de hacer las cosas que no puede hacer a la perfeccin, con lo que cada
vez va haciendo menos y est dispuesto a aceptar menos responsabilidades.

Suele ser muy molesto para los dems, pues normalmente exige tambin
perfeccin suprema a quienes le rodean.
Creencias potenciadoras
Los seres humanos no somos perfectos... al menos en esta vida. La
perfeccin total es inalcanzable.
Es verdad que debemos intentar hacer las cosas lo mejor posible, de
acuerdo con nuestras posibilidades reales, pero la perfeccin completa
no est a nuestro alcance.
Si intentamos hacer las cosas perfectas, perdemos tiempo y nunca
llegamos a estar totalmente satisfechos.
Dejamos de hacer cosas si solamente hacemos aquello que creemos
hacer perfecto
Limitamos nuestras posibilidades, incluso de diversin. Imaginemos
que solamente jugsemos al tenis si fusemos capaces de llegar al n 1
del mundo.
Ni siquiera el n 1 es perfecto. Todo ser humano se equivoca.
Tenemos derecho a equivocarnos. No debemos hundirnos ante el
error.
El fracaso forma parte de nuestras vidas. El fracaso es la antesala del
xito, debemos aceptar su existencia inevitable, analizar nuestros
errores e intentar enmendarlos. Pero debemos aceptar el fracaso como
algo inherente a nuestros actos.
Solamente no se equivocan quienes no hacen nada.
No hay peor error que el de quien no hace nada.
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COACHING 2012 | 29

Debemos educar a nuestros hijos en la aceptacin del fracaso. La


posibilidad del fracaso debe estar entre las "reglas del juego".

Hay que buscar a los culpables

Su castigo resuelve el problema. Pero, desgraciadamente, es ms importante la
prevencin que el castigo. Por otra parte, quien siempre busca culpables,
tiende a desechar su propia responsabilidad.

Creencias potenciadoras
Es cierto que existen seres viles, pero ello no nos exculpa a nosotros de
nada.
Cada uno debe aceptar sus propias responsabilidades. No podemos
echar a los dems, sean viles o no, la culpa de nuestras desgracias.
Cada uno debe ser dueo de su vida, de la mejor manera posible.
La existencia de mafias y traficantes, por ejemplo, no explica por s
sola, la existencia de drogadictos. Cada uno de nosotros debe procurar,
en su casa, el ambiente necesario para que los chicos no caigan en
manos de las adicciones.
Nuestras escalas de valores deben ser claras y slidas. Ello garantizar
que las personas de nuestro entorno, que han aprendido nuestras
escalas de valores, no vayan a caer en manos de quienes tienen escalas
de valores al margen de la ley.
Debemos ser muy consecuentes con nuestras escalas de valores. Si no
lo hacemos as, damos a quienes nos rodean malas lecciones acerca de
cmo respetar las normas.
Debemos ser rectos con nuestras escalas de valores. No cambiarlas a
nuestro antojo o en forma relativista. Si se hacen excepciones deben
ser muy razonadas y perfectamente previsibles por los dems.

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COACHING 2012 | 30

Las cosas deberan ser como necesitamos que sean



Mi vida sera maravillosa si las cosas fueran como yo quiero. Pero la realidad
es distinta: las cosas son como son y no necesariamente como nos gustara que
fuesen, existe el sndrome de la princesa; yo tendra que ser como una
princesa, eso es lo que yo siempre so, el sndrome del xito, etc.

Creencias potenciadoras
Las cosas son como son, nos guste o no.
Cuando algo es, quiere decir que ha sido as porque se han dado las
circunstancias precisas para que as fuera. Todo lo que es, es.
No podemos volver atrs en el tiempo a cambiar nada.
Podemos hacer cosas en el presente (no en el pasado) y cambiar, en lo
posible, las consecuencias de las cosas, pero las cosas (los hechos que
ya han sido) no es posible cambiarlos.
Los hechos suceden sin tener en cuenta el concepto de "justicia". La
vida no es "justa" en el sentido que nosotros entendemos cuando
decimos "no hay derecho!". La vida no entiende de buenos ni malos.
Hay "malos" que medran, en tanto que los "buenos" mueren. Tambin
sucede lo contrario. En esta vida no es posible alcanzar el concepto de
justicia total.
Si no aceptamos las cosas tal como son, mal podremos afrontarlas.
La realidad es inevitable. Podemos cerrar los ojos, o esconder la
cabeza, pero la realidad sigue ah.

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COACHING 2012 | 31


Los acontecimientos externos son la causa de nuestros males.

Recordemos el mensaje bsico: lo que nos afecta no son los hechos, sino la
manera que tenemos de afrontarlos. Los acontecimientos externos son como
son. Nosotros tenemos que aprender a afrontarlos de la mejor manera posible.

Creencias potenciadoras
Los acontecimientos externos no son los culpables de nuestras
emociones, sino la forma como nosotros afrontamos estos
acontecimientos.
Nuestra forma de ver el mundo condiciona lo que nosotros pensamos
acerca de las cosas.
Nuestra forma de ver las cosas depende de nuestra experiencia, de
nuestras escalas de valores, de nuestros estados de nimo, de nuestros
conocimientos...
Todo es segn del color del cristal con que se mira. Una misma
situacin puede ser juzgada de formas muy distintas por diferentes
personas.
Hemos de aprender a afrontar los acontecimientos. Cuanto mayor sea
nuestra capacidad para afrontar hechos, mejor preparados estaremos
para actuar siempre de acuerdo con lo posible.
Hay veces que la nica respuesta adecuada es la resignacin. No
podemos luchar contra las cosas que no tienen solucin. La solucin,
en estos casos, es aceptar que no hay solucin a nuestro gusto.

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COACHING 2012 | 32


Es normal sentir ansiedad

Hay personas que estn tan acostumbradas a ser sufridores, que creen que lo
normal, o incluso lo deseable, es sufrir por todo y por todos.
Creencias potenciadoras

Si acepto que es normal sentir ansiedad, sentir ansiedad.
La ansiedad depende de lo que yo pienso acerca de los hechos. Si en mi
dilogo interior me digo cosas que me van a hacer sentir ansiedad,
sentir ansiedad.
Soy yo quien elige la ansiedad. Si aprendo a pensar de forma sensata y
racional, no tendr por qu sentir ansiedad.
Sustituir la "ansiedad" por la "preocupacin". No permitir que la
ansiedad me bloquee.
No quiero tener ansiedad. No me va a servir para nada.
Cuando siento ansiedad me bloqueo. Mi corazn se acelera, mis manos
tiemblan, mi mente se dispara, sudo, se me hace un nudo en el
estmago, se me seca la boca... todo ello no me sirve para nada.
Cunto ms tranquilo est, mejor afrontar los obstculos, an
aqullos que parecen muy difciles.

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COACHING 2012 | 33


Es mejor evitar los problemas que no afrontarlos

No es verdad. La vida nos depara constantemente situaciones problemticas, y
hemos de aprender a afrontarlas. Otra cosa es prevenir problemas. Pero, cuando
aparecen, no hay ms remedio que resolverlos de la mejor manera posible.

Creencias potenciadoras
Si eludo los obstculos, en lugar de hacerles frente, en el fondo elijo la
solucin ms cmoda, ms pasiva... pero menos eficaz.
Por ms que lo ignore, sigue ah.
No me entreno a resolver problemas ni a afrontarlos.
No resuelvo nada, con lo que, a la larga, perder autoestima y creer
de mi que no soy capaz de hacer nada positivo.
La conducta neurtica por excelencia es la comodidad de no hacer
nada. Es necesario aprender a afrontar la realidad, los obstculos, los
problemas... y buscar la mejor manera de actuar ante ellos.
Resolver los problemas quiere decir, simplemente, decidir cul es la
mejor solucin posible, de acuerdo con la realidad. Aprender a afrontar
problemas es una forma ms de aceptar la realidad.

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COACHING 2012 | 34


Necesitamos ayuda.

Hay personas que se sienten enteramente desvalidas cuando deben actuar por
su cuenta, afrontar responsabilidades o tomar decisiones. Nunca va mal tener un
apoyo... pero es imprescindible que trabajemos nuestra autonoma para obrar
por nuestra cuenta. No siempre nos ser posible contar con la ayuda que
deseamos.
Creencias potenciadoras
No es malo contar con la ayuda de algo o alguien ms fuerte... siempre
que ello no nos bloquee cuando estamos solos.
No siempre es posible contar con ayuda.
Debemos aceptar nuestras responsabilidades en lugar de cargarlas a
otras personas.
Si siempre buscamos ayuda o apoyo, no ganamos autoestima. La mejor
forma de obtener autovaloracin es estar de acuerdo con lo que
nosotros hacemos o pensamos, sin tener que recurrir a los dems.
No siempre la ayuda ser la ms eficaz. Buscar apoyo en los dems es
una forma de dependencia. Las personas dependientes son las que,
con mayor facilidad, caen en dependencias inadecuadas (sectas,
drogas...)
"A Dios rogando y con el mazo dando". Ni siquiera una fe sobrenatural
nos garantiza la pasividad total en nuestra vida. Obra mal quien se
encomienda... y a partir de aqu se deja ir. Ni el apoyo de una fe
sobrenatural nos exime de nuestras obligaciones.

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COACHING 2012 | 35


El pasado nos determina

hay personas marcadas por su pasado. Bien es verdad que algunos sucesos
pueden resultar altamente condicionantes (por ejemplo, haber nacido con un
defecto gentico), pero eso no determina la vida en sentido estricto.

Cada persona puede evolucionar. El pasado no es sino algo que ya ha sucedido.
No podemos volver atrs a cambiar nada. debemos afrontar el presente, y mirar
de progresar da a da sin caer en la trampa de la pasividad que supone decir:
Soy as. Nada puedo hacer y no puedo superarlo.
Creencias potenciadoras
El pasado puede condicionarnos, ms o menos, pero no nos determina
en forma absoluta ms que en contadas ocasiones (enfermedad
gentica), y an as, hay muchas maneras de abordar cualquier
situacin, en el presente.
Haya pasado lo que haya pasado, lo que nos queda por vivir empieza
ahora.
Lo nico que vivimos es el presente. Un perpetuo presente que fluye
constantemente a lo largo de nuestras vidas.
Debemos aprender a vivir el presente. Es lo nico que realmente
tenemos.
No podemos volver al pasado ni avanzar hacia el futuro. El presente es
lo nico que nos sirve.
Nuestra forma de afrontar el mundo es la que condiciona nuestra
manera de actuar. Hay miles de formas de actuar. El pasado nos
condiciona, en parte, pero la eleccin de una u otra forma de actuar
depende de nosotros, ahora.
Si aceptamos la determinacin por el pasado, o cualquier otra
determinacin, caemos en la trampa de la comodidad neurtica: "Yo
qu voy a hacer, si todo est escrito".

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COACHING 2012 | 36


La felicidad aumenta con la pasividad.

Hay personas cuya manera de reposar es no hacer absolutamente nada. S que
hay momentos de la vida en que puede ser grato tomarnos este tipo de
descanso. Pero quien no tenga otras alternativas... tendr una vida muy poco
enriquecedora. Y una jubilacin dramtica.
Creencias potenciadoras
El ocio total es la mxima comodidad neurtica. No hacer nada. No
pensar nada. No actuar ante nada. No prever nada...
El descanso es necesario, pero no debo confundirlo con el ocio total.
Incluso cuando descanso, estoy haciendo algo positivo.
El ocio total debe entenderse como una total dejacin de
responsabilidades.
Los periodos de descanso son necesarios, especialmente si los
dedicamos a relajarnos activamente, cultivar aficiones, relacionarnos
con los dems...
No debo aspirar al ocio total, ni pensar que es la mejor manera de vivir,
porque entonces estar perpetuamente disgustado con mi forma de
vida.
La vida no es una fiesta. No hemos venido aqu a pasarlo bien en todo
momento. Nos pasan cosas buenas y malas. Tenemos aciertos y
errores. Si pensara que lo ideal sera que no pasara nada, que todo
estuviera resuelto y que no tuviera que luchar por nada ni sentir dolor,
estara pensando en otra vida, no en esta.

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COACHING 2012 | 37


No tenemos control sobre nada

Hay quien cree que, en este mundo, somos seres pasivos e impotentes, que
nada podemos hacer para cambiar el curso de nuestras vidas. Ello les lleva a una
pasividad insoportable, que comporta, a la larga, sentimientos de frustracin y
depresin.
Creencias potenciadoras
Si acepto que no tengo control sobre nada, caigo en la mxima
comodidad neurtica: resulta que no tengo que hacer nada sino
esperar acontecimientos.
Las cosas son como son, pero yo decido la forma de actuarla forma de
actuar.
Tengo control sobre m mismo a travs de mi manera de pensar. Puedo
decidir cul es mi manera de pensar.
Ello no me garantiza la total libertad de accin, pero s la total libertad
de pensamiento.
En sociedades normales, democrticas, la libertad de pensamiento me
permitir una gran libertad de accin.
Soy yo quien decide, quien escoge mis reglas y mis lmites.
Mis derechos solamente deben acabar donde empiezan los de los
dems.
Tengo derecho a decidir, a obrar en conciencia, a equivocarme. Si me
niego estos derechos, vivir ms pasivo (con comodidad neurtica),
pero no ms feliz.

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COACHING 2012 | 38


Somos frgiles y debemos evitar el sufrimiento a toda costa

Lo cual lleva a quienes tengan esta creencia errnea a evitar todo esfuerzo, o a
ignorar todo aquello que comporta una dificultad. Nuevamente la pasividad y la
desesperanza son las consecuencias finales de este tipo de creencia irracional.
Creencias potenciadoras
El sufrimiento forma parte de la naturaleza humana. Nada es
totalmente bueno ni maravilloso. Siempre algo va a salir en desacuerdo
a nuestras esperanzas o deseos.
Si intentamos evitar el sufrimiento, toda costa, deberemos hacer
concesiones. Por ejemplo: no es posible aprobar exmenes sin
esfuerzo, ni culminar todos los trabajos.
Si acepto el esfuerzo conseguir ms cosas. No siempre lograr todo lo
que deseo, pero a base de sufrimiento podr culminar cosas que me
harn sentir satisfecho conmigo mismo.
No es posible tomar decisiones a gusto de todo el mundo. A veces
nuestras decisiones harn sufrir a alguien. Cualquier decisin comporta
un riesgo que debo aceptar y asumir.
Casi todo lo que deseo parece privar o daar a alguien. Si intento
anular esta realidad, acabar por no comunicar sentimientos
importantes o por no disfrutar de lo bueno, por temor de hacer dao.

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COACHING 2012 | 39


Las relaciones se basan en el sacrificio

No necesariamente. Tan bueno es dar como recibir, pues las relaciones deben
basarse en el respeto mutuo. Si en una relacin, una de las partes se sacrifica
siempre, no es raro que, a la larga, sienta que le han estado tomando el pelo.

Creencias potenciadoras
No es mejor dar que recibir. Son las dos caras de una misma moneda.
Las mejores relaciones son las que se basan en el respeto mutuo, en la
aceptacin de los derechos de cada uno.
El que cree que no debe pedir nada, en el fondo espera que los dems
se darn cuenta de sus necesidades y las satisfarn. Pero la realidad es
que los dems se acostumbran a no dar nada a la persona que nada
pide.
Los dems nos tratan tal y como les enseamos a tratarnos. Si les
acostumbramos a pensar en nosotros como figuras abnegadas,
sacrificadas, que todo dan y nada reclaman, nos tratarn como tales. Si
nada pedimos, creen que nada necesitamos.
A la larga, puede llegar el momento en que quien siempre da, cae en la
cuenta de que los dems "pasan" de l.
A veces, si un da no se sacrifica como de costumbre, se lo recriminan.
Debemos acostumbrarnos a vivir la vida en forma transaccional.
Respetamos, y nos respetan. Damos, y recibimos. Ofrecemos, y
pedimos.

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COACHING 2012 | 40


Si no haces lo que proponen los dems, estars solo

Pero lo importante es hacer lo que realmente deseamos hacer, o lo que nos
conviene hacer. Por otra parte, la soledad no es necesariamente negativa. Hay
muchas cosas enriquecedoras que podemos hacer sin compaa. El miedo a la
soledad es un mal consejero a la hora de plantear nuestras relaciones con los
dems.
Creencias potenciadoras
La soledad, por s misma, no es horrible.
Si nos repetimos que nos asusta la soledad, acabaremos haciendo
estupideces para no estar solos.
A veces la soledad es necesaria. Tenemos derecho a estar solos si as
nos apetece.
El que tiene miedo irracional a estar solo, en el fondo, es que busca
algn tipo de dependencia. Bien es verdad que a veces estaremos
mejor acompaados, pero no podemos caer en la trampa de
"necesitar" estar acompaados, porque no depende nicamente de
nosotros solos. Si necesito algo que no depende por entero de mi,
estoy colocndome en situacin de subordinacin o de ansiedad.
La soledad puede ser productiva y, a veces, deseable. Hemos de
aprender a ocupar la soledad de forma que podamos sentirnos
igualmente felices cuando tenemos compaa que cuando no tenemos.

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COACHING 2012 | 41


Existe el amor perfecto y la relacin ideal

Pero nadie es perfecto. No existe la media naranja. Cada cual tiene sus
virtudes y sus defectos, y, en cualquier relacin, hemos de profundizar para
conocer unos y otros, y ver si casan con los nuestros. Quien espere pareja ideal
la sin trabajrselo, puede esperar sentado.

Creencias potenciadoras
Nada ni nadie es perfecto.
Si buscamos el amor perfecto o la relacin ideal, lo ms probable es
que busquemos sucesivas relaciones porque ninguna nos satisface
plenamente y siempre estaremos esperando la "media naranja" ideal.
Las parejas "perfectas" son aquellas que se respetan y que aceptan las
limitaciones del otro.
Cada uno tiene defectos y virtudes.
Si acepto vivir en pareja, debo aceptar a otro tal como es, con sus
virtudes y sus defectos. La otra parte, a su vez, debe obrar de igual
forma conmigo.
La relacin de pareja es un "contrato" generalmente no escrito, ni
siquiera explcito. Cada uno espera cosas, pero no siempre las explica
claramente. Es necesario poner sobre la mesa las expectativas para
evitar sorpresas.

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COACHING 2012 | 42


El valor de una persona deriva de cuanto consiga o realice

Es un pensamiento habitual en tiempos de materialismo. Pero no olvidemos que
un imbcil, aunque gane mucho dinero, sigue siendo un imbcil.

Creencias potenciadoras
El valor del ser humano depende del mismo hecho de ser humano.
Si supeditamos el valor a la capacidad de lograr, obtener, realizar...
estaremos condenando de antemano a los disminuidos, a los menos
inteligentes, a los menos capaces.
La vida da muchas vueltas y hoy podemos estar arriba y maana abajo
y eso no hace que seamos mejores o peores.
Alguien puede tener grandes logros, pero ser una mala persona, o un
pervertido... la obtencin de logros es significativa en cuanto a s
misma, pero no garantiza que la persona tenga un mayor valor global.

El enfado es destructivo

No siempre. A veces es lcito enfadarse (otra cosa sera descargar la ira o la
agresividad sobre los dems). Hay ocasiones en que un enfado nos puede
mover a tomar decisiones necesarias.

Creencias potenciadoras
Tengo derecho a enfadarme ante situaciones que vea injustas
Enfadar no significa agredir, puedo decir lo que siento de manera
asertiva.

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COACHING 2012 | 43


Es un error anteponer nuestras necesidades

Hay personas que creen que siempre deben anteponer las necesidades de los
dems, y constantemente se rebajan o posponen. Pero es lcito anteponer
nuestras necesidades cuando ello es necesario para nuestra autoestima. Con tal
de que no ataquemos los derechos de los dems, es bueno defender los
nuestros. Quien no sabe respetarse a s mismo, ni sabr respetar a los dems, ni
ser respetado por ellos.

Creencias potenciadoras de la Autoestima
Tengo vala porque lucho por sobrevivir.
Tengo necesidades legtimas. Est bien satisfacer mis necesidades.
Soy responsable de mi vida. Acepto las consecuencias de mis actos.
Siempre hago lo que me parece mejor en cada momento.
"Errores" es una palabra que utilizo despus.
Tengo derecho a cometer errores.
Estoy ampliando mis conocimientos para tomar mejores decisiones.
En el momento de elegir hago lo que mi conocimiento me permite.
Es absurdo criticar las acciones de los dems; tambin ellos hacen lo
que les permite su conocimiento.
Mi tarea bsica es extender el conocimiento, el propio y el de quienes
quiero.
Nadie vale ms o menos que yo.
Puedo aprender de mis errores, sin culpa ni ansiedad.
El conocimiento de cada cual es diferente.
Cuando no estoy seguro de qu hacer, debo analizar las consecuencias.
Puedo inventar nuevas formas de satisfacer una necesidad y elegir
sensatamente la mejor opcin.

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COACHING 2012 | 44

Creencias potenciadoras contra la Culpa


No quiero sentirme culpable porque no me servir para nada
No puedo volver atrs en el tiempo
Hice lo mejor que saba en aquel momento
Har lo necesario para mejorar da a da
Me perdono por no ser perfecto/a
Perdono a los dems por no ser perfectos/as
Tengo valor para decir "lo siento"
Puedo guiar a mis hijos sin necesidad de controlarles
No quiero tener pensamientos autodestructivos
He elegido estar en paz conmigo, en lugar de sentirme culpable
Vivir el presente en lugar del pasado

Con todo ello concluimos que normalmente:

Hace infeliz a la gente no seguir sus propios valores o el hacer actos que
van en contra de sus valores.

Hace infeliz a la gente no seguir sus valores sin darse cuenta, haciendo
infeliz a otros y devolviendo los otros esa infelicidad a l mismo.

Hace infeliz a la gente las creencias negativas que le autolimitan y que
incluso pueden llegar a generan infelicidad en su entorno.

Hace infeliz a la gente las falsas interpretaciones y distorsiones perceptivas
de la realidad que consideramos negativas hacia nosotros y que nos
creemos.


PARTE 3: CURSO DE COACHING

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PARTE 3

COACHING 2012 | 45

EJERCICIO: CREENCIAS POTENCIADORAS


Haga el anlisis de sus propias creencias limitantes.
1. Identifique y ponga aquellas creencias limitantes las que nos sabotean y
no nos dejan avanzar, las que surgen de la pregunta Cules son las
creencias que te tienen estancado en tu carrera, negocio, salud, etc.?,

____________________________________________________________
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____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Desafelas analice de dnde vienen y cmo surgieron y cunto le han
costado psicolgica, relacional o econmicamente.
____________________________________________________________
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____________________________________________________________
3. Cmbielas busque qu creencias le ayudarn a conseguir sus objetivos
____________________________________________________________
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____________________________________________________________
Recuerde, estas son sus pastillas para su crecimiento psicolgico

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PARTE 3

COACHING 2012 | 46


6. Casos prcticos de sesiones

Ejemplo sesin de Coaching Organizacional: identificacin de valores e inicio de


GROW.
Situacin de partida:
Directivo empresa con bajos resultados en su departamento, lleva 15 aos en la
compaa y 7 en el puesto. Tiene un equipo de 5 personas con baja antigedad,
llevan poco tiempo en la empresa y llevan 2 aos en el departamento. RRHH
informa que sus colaboradores estn descontentos con el manager debido a
que los fiscaliza y controla totalmente, no dejndoles desarrollar nuevas
iniciativas y adems no les informa bien. Se plantea desarrollar con el Directivo
un Coaching.
Estamos en la primera sesin, ya se ha hablado de los requisitos y se ha
estrechado la alianza con l y una vez est de acuerdo a que el Coach sea su
Coach, sigue el dilogo.
Coach- Muy bien, ests de acuerdo con que yo sea tu Coach no?
Coachee- S, pero nos tenemos que decir la verdad ok?
Coach S. Perfecto. De qu te gustara hablar?
Coachee Lo que ms me preocupa son los resultados que tenemos en el
departamento, son muy bajos
Coach- Por qu?
Coach- Los dos ltimos aos hemos bajado la facturacin y este ao estamos
teniendo prdidas. Ya dije yo que esto pasara, no me hicieron caso. Me
quitaron a mis colaboradores que tena antes y ahora tengo gente joven que va
a la suya
Coach Qu ocurri exactamente?
Coachee Antes tena un equipo de 3 personas que eran muy profesionales y
que conocan bien el negocio. Debido a la expansin que se hizo, cogieron a mis
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colaboradores, a los que yo haba formado y desarrollado, y se los llevaron a


otros sitios.
Coach Entiendo y?
Coachee- Hombre me dejaron sin departamento, me los quitaronEstoy de
acuerdo en que para ellos ha sido un ascenso, que ahora tienen un puesto
mejor, pero me tenan que haber puesto gente ms competente. Yo me haba
esforzado mucho con mis antiguos colaboradores, les haba formado, les haba
adiestrado y al final siempre pasa lo mismo, te los quitan.
Coach Ya, te ha pasado alguna vez ms esta situacin?
Coachee- A m no, pero tengo compaeros de otros pases que tambin les ha
pasado lo mismo, haban creado un buen equipo y al final se lo han quitado.
Coach Y cmo ves a tu equipo ahora?
Coachee Pues muy mal, son muy jvenes y ahora los jvenes son distintos,
no se quieren implicar no quieren comprometerse con el departamento.
Coach Y t ests implicado?
Coachee Como quieres que est implicado si me dan unos pipiolos que no se
enteran de nada. Yo ya dije a la Direccin que esto pasara, que no me tenan
que quitar a mi gente
Coach Entiendo pero, un manager puede no estar implicado?
Coachee No pero me cabrea mucho esta situacin
Coach Qu pasa cuando un manager no est implicado?
Coachee Bueno, pues que las cosas no salen bien supongo.
Coach Y al final que ocurre?
Coachee Pues que pagan justos por pecadores, a mi me echan y ya est
Coach Entiendo, consideras que no se te reconoci el trabajo que
desarrollaste con tu antiguo equipo?

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Coach Desde luego, no tuvieron ningn tipo de delicadeza, despus de tanto


trabajo.
Coach Lo comprendo, con lo cual consideras que no vale la pena esforzarse
ya que al final no sirve de nada no?
Coachee Exacto, ya me he esforzado demasiado por esta empresa
Coach Con lo cual consideras que no vale la pena esforzarse con tu nuevo
equipo no?
Coachee No vale la pena, adems son muy revolucionarios, todo el da lo
quieren cambiar todo
Coach Pero si no nos esforzamos con ese equipo, al final que pasar?
Coachee Est claro, todos a la calle.
Coach Eso es lo que quieres?
Coachee No, no me lo puedo permitir.
Coach Estoy de acuerdo contigo, estoy de acuerdo en que quizs no hubo un
buen reconocimiento por parte de la Direccin a tu labor con el equipo anterior,
eso ha hecho quizs que no creas en el trabajo en equipo y que te hayas
desmotivado y no te sientas implicado. Eso te doli, y comprendo que te siga
doliendo, pero quin tiene la culpa de esta situacin?
Coachee La empresa, se ha aprovechado de m.
Coach Y tu equipo actual tiene la culpa?
Coachee No, ellos son los perjudicados en esta guerra
Coach Hay alguien ms perjudicado?
Coachee Si, yo.
Coach Entiendo, qu te parece entonces si nos marcamos un objetivo,
Qu te gustara conseguir?-

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Coachee Me cuesta, no quiero volver a esforzarme para nada, son muy


revolucionarios.
Coach Qu te da miedo?
Coachee Perder el tiempo, el equipo que tengo es muy inconformista.
Coach Qu ms?
Coachee - Que no sirva de nada mi esfuerzo
Coach - (silencio)
Coachee No me gusta esta juventud viene muy fuerte, estn muy
preparados.
Coach Entiendo
Coachee Sinceramente, tengo miedo de no poder pararles y me quieran
cambiar mi manera de funcionar.
Coach Qu diferencia hay con el equipo anterior?
Coachee Pues que no estaban preparados y los pude amoldar bien. Estos si
les preparo, en dos das me cogen el puesto.
Coach Entiendo, crees que si les ayudas a ser mejores, te quitarn el puesto
no?, pero si no les preparas al final qu pasar.
Coachee Que lo perder igual. Bueno voy a dar un voto de confianza.
Supongo que el hecho de que estemos hablando t y yo me lo tengo que tomar
como una preocupacin de la empresa hacia m, me lo tomo como algo
positivo.
Coach Entiendo, si te parece me gustara entonces que nos planteramos el
objetivo de estas sesiones qu objetivo te gustara conseguir?
Coachee Creo que est claro, implicarme y preparar a mi equipo tal como ya
hice la vez anterior.

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Cul es el fondo del problema en esta situacin? El problema ha sido la falta de


reconocimiento, al Directivo no le reconocieron la labor que haba hecho con su
anterior equipo e incluso le quitaron el equipo sin agradecerle el esfuerzo.

Claro que la Direccin no quera generar una situacin as y que si lo hubiera
sabido le hubiera reconocido, pero el problema es que no nos damos cuenta de
la cosas y generamos situaciones conflictivas sin darnos cuenta y sin mala
intencin.

Normalmente la vivencia de una persona de falta de reconocimiento y el
reconocimiento negativo (pensar que a otros les dan ms que a m, no me
reconocen adecuadamente) es un veneno que genera mltiples creencias.

El Coach debe tener en cuenta siempre que en el fondo de los problemas entre
las personas, puede existir una falta de reconocimiento o un reconocimiento
negativo vivido a que puede no ser real, pero est emocionalmente en la
persona.

En este caso del Directivo, el reconocimiento negativo y el miedo haban
generado diferentes creencias, por ejemplo:

Cada vez que me esfuerce en formar y desarrollar a mi gente, otros se
aprovecharn de eso con lo cual el trabajo en equipo no es bueno.
La Direccin y la empresa es mala, me ha quitado mi trabajo, mi esfuerzo y
adems no me lo reconocen.
Los colaboradores son mos, yo les he formado con lo cual me deben
mucho.
No vale la pena trabajar en equipo, al final otros te lo destrozan.

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La juventud viene muy preparada, me pueden quitar el puesto.


Si me quitan el puesto, no tengo a donde ir.
Si me quitan el puesto, perder todo lo que he construido y estar solo,
nadie querr estar conmigo.

La labor del Coach, es ir sacando y enseando al Coachee las pieles de la cebolla
para ver su interior, pero mediante preguntas. Una vez tenemos clara la
situacin de partida, podemos plantear mejor el reto o el objetivo ya que es en
ese momento cuando ya conozco la causa.
En este caso hemos llegado a un miedo clsico, el de quedarnos solos, que
nadie quiera estar con nosotros. Todas estas creencias limitantes y este miedo
fundamental han hecho que el valor del trabajo en equipo y de la ayuda a los
dems se escondiera y que se actuara en contra a dicho valor, con lo cual esa
persona al final se senta mal.
Gracias al Coaching se ha conseguido que se diera cuenta de que esas creencias
y esos miedos le estaban limitando y estaban haciendo que dejara de lado su
valor fundamental, el ayudar a los dems. Con lo que se desarroll un objetivo
concreto de fortalecer al equipo utilizando GROW.

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Analizando los valores.


Otra herramienta que va bien a la hora de conseguir conocer los valores del
Coachee y su estado es haciendo un el anlisis de valores.
Esta tcnica consiste en que el Coachee identifique sus valores y los
experimente. Los pasos para realizar la tcnica adecuadamente son los
siguientes:
1. El Coach saca una hoja en blanco y le hace escribir al Coachee cules
son los valores que rigen su vida. No se trata de que el Coach recite
valores y el Coachee vaya eligiendo, ya que entonces puede quedarse
los que considere que ms le gustan al Coach.
El Coachee comienza a analizar y va escribiendo en la hoja de papel. Se
trata de que escriba lo ms libre posible, aunque se equivoque, no
hace falta que lo tache, puede darle informacin para escribir ms.
Si no tiene ideas hagamos preguntas poderosas e indirectas tales
como:
Qu es lo que ms te gusta? por lo que qu es lo que ms valoras?
Con qu disfrutas? Qu te gusta de los dems? Qu valores diran
los dems que t tienes?
Tambin puede dibujar el valor. Lo que s est claro es que es difcil
concretar en una palabra un valor, con lo que una imagen puede
ayudar mucho.
Aun as, hay que ir acompaando en esa bsqueda y concretando las
imgenes en palabras lo ms cercanas posible al valor que quiere
expresar.
2. Una vez tiene los valores reflejados en esa hoja de papel, se trata de
que ahora los priorice y ponga cuales son los ms importantes.
Para ello cogeremos una nueva hoja de papel blanca y listaremos los
valores priorizados resultantes en una columna.

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3. Una vez tenemos los valores resultantes en columna, vamos a la ltima


parte de la tcnica. Se trata de que el Coachee punte del 1 al 10 cmo
el Coachee se ve con respecto a ese valor, teniendo en cuenta que
puntuaciones bajas (del 1 al 5) reflejaran que no est siendo fiel a ese
valor y puntuaciones altas (6 al 10) significan que es un valor al que
considera est siendo fiel.
Este anlisis va bien para identificar cmo el Coachee se est viendo a
s mismo, una vez puntuado, podemos empezar a indagar sobre el uso
de sus valores y el anlisis de la situacin para identificar mejor las
causas y desarrollar los objetivos de Coaching.
4. Existe un cuarto paso en esta tcnica que se utiliza a veces para temas
de interrelacin. Una vez el Coachee ha valorado su visin sobre la
utilizacin de sus propios valores, se le plantea que se ponga en la piel
de su entorno.
Si su problema es laboral puede ponerse en la piel de sus
colaboradores o de su jefe, si es un entorno personal en la piel de su
pareja o de su amigo/a, etc.
Una vez puesto en la piel del otro, se le plantea que punte qu
puntuacin considera le pondra su entorno en cada una de los valores.
Los resultados son muy curiosos ya que puede de esta forma darse
cuenta de las diferencias de visin y puede darse cuenta de lo bien que
va que se empatice y ponga en la piel de otros.
Cuando hacemos este anlisis ms profundo, debemos de tener en
cuenta que las puntuaciones pueden ser de cuatro maneras diferentes
segn el resultado y segn la matriz de valoracin:

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Yo

Baja

Baja

Alta

Alta

Entorno

Zona 1:
Tanto el YO como el ENTORNO nos da una puntuacin baja, con lo que
es un valor que sabemos que no funciona bien, que es algo a tener en
cuenta y a profundizar, es una oportunidad de crecimiento.

Zona 2:
El YO considera el valor alto y el ENTORNO lo considera bajo. Con lo
cual es BAJO. Puede ser debido a que el Coachee lo utiliza pero no lo
suficiente para que el entorno se de cuenta, o puede ser que al
empatizar haya visto que no lo utiliza lo suficiente. Deberemos
profundizar tambin.

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Zona 3:
El YO considera ese valor bajo y el ENTORNO lo ve como alto, con lo
cual es ALTO, lo importante es que sea realista y no se castigue tanto.

Zona 4
El YO lo ve alto y el ENTORNO lo ve alto. Son valores a potenciar, son
grandes aliados para el Coachee, sern importantes para el desarrollo
del Coaching.

Esta tcnica nos ayuda a hacer reflexionar al Coachee en las fases iniciales o en
periodos de bloqueo para ir avanzando y poder concretar mejor los objetivos y
acciones a desarrollar.

A modo de ejemplo, veamos expresiones de valores de Coachees:

-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

Libertad, vive y deja vivir


Ayudar a los dems
Trabajar en equipo
Respeto
Ser positivo
Confiar en los dems
Ser justo
Innovacin
Integridad
Honestidad

-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

Responsabilidad
Sacrificio
Compromiso
Comprensin
Iniciativa
Adaptacin
Autocrtica
Perseverancia
Afn de superacin
Paciencia

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PRCTICA: IDENTIFICANDO LOS VALORES


Haga un anlisis de valores con una persona. Identifique sus valores y la
situacin en la que estn. Marque los objetivos o metas de un proceso
(ficticio) teniendo en cuenta dicho anlisis. Ponga aqu sus resultados:

Resultados del anlisis:
Creencias y valores identificados

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Objetivos y metas propuestas:

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