Está en la página 1de 50

Curso de Coaching

PARTE 2

PARTE 2

COACHING 2012 | 2


PARTE 2: LAS HABILIDES DEL COACHING

Un Coach nace o se hace? Esta es la tpica pregunta a tener en cuenta
inicialmente cuando hablamos de las cualidades de un Coach. Lo que s est
claro es que hay personas cuyos comportamientos y cualidades innatas le
ayudan a poder realizar Coaching de manera eficaz, sin tener la necesidad de
potenciar esas conductas.

Tambin es verdad, que muchas personas con cualidades de Coach, pueden
hacer un mal uso de dichas cualidades aprovechndose de ellas para sus propios
intereses, manipulando a las personas, ejerciendo acciones de dominio de los
dems, etc.

Eso significa que, aunque alguien posea las cualidades y caractersticas para ser
un Coach eficaz, no significa que ser un buen Coach. Debe interiorizar el
concepto, aprender y entrenar la metodologa y ser integro en su
profesionalidad (cdigo tico del Coaching).

Existen tambin personas que no tienen esas cualidades innatas para ejercer
Coaching, pero pueden conseguir llegar a ser un Coach eficaz. Es decir, un Coach
nace pero tambin se hace. Esto supone un esfuerzo por parte del aspirante.
Deber utilizar tcnicas y herramientas que no est acostumbrado, deber
comprender procesos psicolgicos, asumirlos e interiorizarlos para que de esta
forma surjan como recursos en el dilogo de Coaching.

Supone un sacrificio y un trabajo para adquirir hbitos que no estaba utilizando,
pero cualquier persona que est dentro de la norma y que tenga un equilibrio
psicolgico, puede ser y ejercer un Coaching eficaz.

Cules sern las cualidades entonces que tiene que tener un Coach para ser
eficaz. Vemoslas.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 3


1. Comunicacin eficaz

Un Coach es un buen comunicador. Con eso no estamos diciendo que sea
alguien que haga conferencias, que sea presentador de televisin. No nos
estamos refiriendo a la tipologa de persona que consideramos un buen
comunicador.

Cuando hablamos de un buen comunicador no nos estamos refiriendo a alguien
que habla mucho, ni a alguien que se atreve a hablar en pblico o alguien que
sabe utilizar la exposicin. Si que existen grandes comunicadores en televisin,
poltica, etc, pero no nos referimos a eso.

La comunicacin es un proceso que tiene varios elementos. Tiene siempre dos
actores: el emisor y el receptor. Sin ellos no existe comunicacin. El emisor tiene
una idea que quiere transmitir al receptor. Esa idea la tiene que codificar,
pasarla a letras y palabras, con lo que la transmisin ya sufre un primer filtro que
es el paso de la idea a la codificacin en frases y palabras.

Una vez la ha codificado en frases y palabras, la transmite por un canal que
puede ser el aire, el mvil, el ordenador, etc. Todo canal tiene inconvenientes
que pueden hacer que tambin no llegue el mensaje de manera adecuada. Ese
mensaje llega al receptor. Pero al receptor no le llega la idea pura del emisor, le
llegan palabras, frases, entonaciones.

Es decir, le llega informacin tanto verbal como paraverbal. Adems de esa
informacin que le llega, tambin le llega informacin del emisor, de sus gestos,
su posicin, su mirada, etc, es decir le llega informacin no verbal que tambin
codifica.

Una vez ha llegado toda esta informacin al receptor, la codifica y la hace idea.
Esa idea no es exactamente igual que la idea que tuvo por comunicar el emisor,
pero es lo que ha llegado y es lo que el receptor ha comprendido del mensaje
original.
PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 4




MENSAJE

EMISOR

RECEPTOR
CANAL

CODIFICACIN

DECODIFICACIN

CONTEXTO
IDEA

IDEA


Este acto que acabamos de describir, no es un acto de comunicacin. Es un acto
de informacin. Esto que parece tan obvio, no lo es tanto ni mucho menos. Un
acto de informacin, es una mera recepcin del mensaje que incluso, como
vemos, puede llegar bastante distorsionado.

Adems del proceso que acabamos de describir, en este acto de informacin,
debemos tener en cuenta que cuando un emisor tiene una idea a transmitir,
adems de la idea que tiene para transmitir, tiene tambin ideas y creencias
propias sobre lo que va a decir, a quin lo va a decir, y tambin tiene un histrico
que le marca cmo lo va a decir, etc. Con lo que si hemos dicho antes que el
mensaje llegaba un poco distorsionado al receptor, debido a estas ideas
preconcebidas y creencias, el mensaje puede llegar a distorsionarse an ms.

Si a todo ello le sumamos que el receptor, cuando le llega el mensaje junto con
toda la informacin paraverbal y gestual del emisor, tiene tambin en su cerebro
ideas preconcebidas y creencias sobre el emisor, ideas preconcebidas sobre el
mensaje recibido, etc. Al final el mensaje que le llega al receptor puede estar
bastante distorsionado.
PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 5


Con esto nos tenemos que dar cuenta de que la comunicacin no es una
herramienta perfecta. Es una herramienta de la que disponemos los seres
humanos fantstica ya que gracias a ella y junto con el lenguaje, nos
interrelacionamos y hemos podido llegar hasta donde el ser humano ha llegado,
pero como decimos no es una herramienta perfecta y ocasiona problemas,
genera incomprensiones, genera malas interrelaciones, etc.

En consecuencia podemos decir que el proceso que acabamos de describir, es
un acto de informacin, no de comunicacin.

Para que exista comunicacin y se d un acto de comunicacin, la herramienta
se ha de utilizar ntegramente. Es decir el proceso no tiene que ser
unidireccional como hasta ahora, sino bidireccional: emisor emite - receptor
recibe.

La herramienta se completa cuando hay bidireccionalidad. Es decir, un acto de
comunicacin se da cuando el receptor responde al mensaje intentando captarlo
con la mayor eficacia posible.

Un acto de comunicacin eficaz ser aquel en que el emisor emite un mensaje
que puede ser distorsionado por causas endgenas o exgenas, le llega al
receptor, el cual tambin debido a causas exgenas y endgenas interpreta, y
una vez le ha llegado pregunta y analiza si lo que le ha llegado es igual que lo que
el emisor quera emitir. Los dos, emisor y receptor, son conscientes de que la
comunicacin es una herramienta que se ha de utilizar bien.

Una de las claves de que exista un acto o proceso pleno de comunicacin, es que
exista bidireccionalidad y esa bidireccionalidad se consigue con la pregunta. La
pregunta es una de las cualidades ms increbles que tenemos como humanos.
Nos diferencia completamente de los animales y nos hace avanzar en nuestro
conocimiento y desarrollo. Hubiera llegado la humanidad hasta donde est sin
preguntas?, creemos que no. Si el lenguaje ya fue un avance psicolgico enorme

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 6

que nos ha ayudado a ser racionales y a racionalizar las cosas, las preguntas nos
hacen avanzar utilizar el lenguaje para explorar nuevas cosas.

Por lo que si no hay preguntas, no hay un acto de comunicacin. Si no hay
preguntas, se da mano libre a las distorsiones y las interpretaciones con lo que
estamos utilizando inadecuadamente la comunicacin.

EMISOR

MENSAJE

EMISOR

FEEDBACK
CANAL
CODIFICACIN

IDEA

DECODIFICACIN

CONTEXTO

IDEA


Pero no creamos que normalmente se dan actos de comunicacin, se dan
muchos actos de informacin ya que suponen menos gasto de energa, la
comunicacin supone un esfuerzo, la informacin no.

Veamos ejemplos para comprender el concepto de comunicacin. Muchas
parejas, matrimonios, dicen que tienen problemas de comunicacin entre ellos.

Eso no significa que no se hablen entre ellos, no significa que no fluya la
informacin y que constantemente se den actos de informacin. Significa que
ellos se dan perfectamente cuenta de que la herramienta no est bien utilizada,
pero no saben por qu no est bien utilizada.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 7

Adems, fruto de esos actos de informacin, donde cada uno lanza mensajes al
otro, las distorsiones se van dando y las interpretaciones ayudan siempre a
aumentar el problema, no ha disminuirlo.

El hecho de que la tendencia sea a aumentar los problemas y no a disminuirlos,
es debido al instinto ya que debido al instinto, los humanos tendemos a
interpretar los comportamientos de manera negativa ms que de forma positiva.

Esto nos viene de la adaptacin al medio, llevamos en nuestros genes el instinto
de supervivencia y ste, para garantizar la vida, tiene que interpretar cualquier
cosa de manera negativa para huir.

Es decir, si vemos un animal y vamos hacia l con buena intencin, el huye. Por
qu? porque el instinto de supervivencia le hace interpretar ese
comportamiento que yo tengo vindolo como negativo, nunca como positivo.

Es por esa razn, que una pareja que considera que tiene problemas de
comunicacin, stos cada vez sern mayores si no se pone remedio.

Como decamos, la pareja tiene claro lo que le pasa, pero no sabe cmo
resolverlo. Tienen problemas de comunicacin porque sus actos son de
informacin. La clave est en que si que se hablan entre s, pero no se
preguntan.

Cuando decimos que no utilizan las preguntas, es decir, que no existe
feedback entre ellos, no nos estamos refiriendo a preguntas banales, nos
estamos refiriendo a preguntas poderosas, a preguntas que van ms all de la
cotidianeidad. No se estn haciendo preguntas tales como:

Cmo podemos hacer para que nos comuniquemos adecuadamente?
Cmo ests? Qu puedo hacer yo para que ests bien?
Consideras que lo que hago es con mala intencin?

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 8


Estas son preguntas que van dirigidas a cerrar el crculo de la comunicacin
debido a que se da el proceso final de feedback, es decir de anlisis y
exploracin para comprender la informacin verazmente, separando las
distorsiones y yendo al corre del mensaje.

Es por esta razn que un Coach debe ser un buen comunicador, debe ser un
buen generador de feedback un gran preguntador y explorador, asegurando
que el acto entre Coach y Coachee sea un acto de comunicacin.

Hablemos un poco ms de las distorsiones, ya que un Coach tiene que convivir
con ellas, conocerlas y saber su naturaleza.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 9


2. Las Distorsiones Perceptivas

a) Las Creencias

Los seres humanos nos movemos e interrelacionamos utilizando creencias que
hemos ido incorporando en nuestra vida debido a diferentes experiencias. Esas
creencias son fruto de nuestra historia.

Del exterior nos llegan estmulos que interpretamos y que vamos respondiendo
mediante conductas. Estas conductas tienen como respuesta un efecto en el
entorno, es decir nuestras actuaciones tienen como resultado unos efectos que
incorporamos e interpretamos, dando una representacin de la realidad. Los
criterios que voy incorporando para entender y de esta forma actuar y
comportarme son las creencias.

Cada uno de nosotros ha ido construyendo diferentes tipos de creencias las
cuales para cada uno de nosotros son reales independientemente de si lo son o
no. Estas creencias pueden ser positivas o negativas. Pueden hacer que las
personas sean plenas en su vida o por el contrario, pueden hacer que las
personas se auto limiten y no puedan desarrollarse plenamente.

Las creencias son el cristal por el que observamos la realidad (Julio Herrero
Lozano Creencias que daan, creencias que sanan). Adems, las creencias son
como una cebolla, en cada una de las capas existe una idea que apoya esa
creencia.

En el ncleo de esas creencias, estar la idea clave que tendr mucha carga
emocional, que es la que ha generado ese valor y que con ella, se ha ido
interpretando y adquiriendo ms ideas que corroboran esa idea original. Pero
esa corroboracin puede ser irreal ya que viene de la propia interpretacin de
las cosas que hacen las personas.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 10

En las creencias dainas, negativas y autolimitadoras, normalmente la idea


nuclear es un miedo que puede venir de la infancia. Algunos de los miedos que
ms influyen son el miedo al rechazo de los dems por falta de vala; que valgo
menos que los dems, o el miedo a la soledad, a que nadie quiera estar con
nosotros. Estas ideas pueden estar muy enraizadas, siendo autolimitadoras ya
que bloquean el comportamiento de las personas que las tiene.

Pero para llegar a ellas, hay que ir pasando por las diferentes etapas. Una buena
prctica es la de analizar nuestras creencias negativas para identificar la idea
nuclear que existe en el fondo. Mediante preguntas vamos profundizando en el
por qu de esa creencia taladrando cada vez ms hasta llegar al ncleo.

Haga el siguiente ejercicio.

Este ejercicio le va bien para entrenarse haciendo preguntas y para darse cuenta
de cmo poder llegar a comprender los comportamientos de las personas.

Hgalo con Ud. mismo o con otra persona:

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 11

PRCTICA SOBRE LAS CREENCIAS NEGATIVAS



1. Identifique una creencia negativa o miedo que tiene. Por ejemplo: miedo a
hablar en pblico.
____________________________________________________________

2. Pregntese por qu tiene ese miedo:
____________________________________________________________
3. Ahora vaya profundizando en las capas, pregntese el por qu:
___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

4. Identifique la idea nuclear:
____________________________________________________________

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 12


Una vez hecho este ejercicio, se dar cuenta de que cada vez que vamos
profundizando, aumenta la tensin debido a que vamos llegando a la raz
emocional de la creencia. Una vez detectada, normalmente est bastante
arraigada tanto emocionalmente como inconscientemente.

La manera de poder sustituir o modificar esa idea no es mediante la lgica o la
racionalidad. Es bueno que sepamos cul es la idea nuclear que nos limita, pero
por mucha lgica que le ponga, no vamos a cambiarla. La clave para mejorarla es
demostrar que no es real con la actuacin.

Es decir, no hay remedio. La forma en que podemos mejorar esa idea es
enfrentndonos a ella, arriesgarnos a actuar y demostrarnos a nosotros mismos
que no ha pasado nada. Una vez hemos tenido esa experiencia positiva,
debemos mantenerla y visualizarla cada vez que tengamos que enfrentarnos
nuevamente, de esta forma conseguiremos cambiar el programa de nuestro
inconsciente.

El Coach debe tener todo esto claro para poder ayudar a conseguir las metas de
su Coachee, acompandole en el camino tanto de exploracin de sus creencias,
como en el camino de enfrentamiento y demostracin de que su experiencia ha
sido positiva, obteniendo un recurso para que lo utilice en el futuro.


b) La interpretacin

Fruto de los valores y las creencias, y mediante ese cristal con el que vemos la
realidad, vamos interpretando las cosas constantemente. Cada persona
interpreta las cosas y crea su propia pelcula interior de las situaciones. Dicha
pelcula, adems, la intenta corroborar con los dems y muchas veces, los dems
afirman que es correcta.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 13


En muchos seminarios hemos hecho ejercicios donde los participantes deban
hacer una tarea y al final no han podido realizarla por falta de comunicacin
organizacin, planificacin o liderazgo.

En la fase de Coaching de grupo que realizamos despus. Podemos ver como la
gente interpreta todo lo que ha pasado. Incluso, dentro de estas reflexiones
despus del ejercicio, planteamos la posibilidad de que haya habido alguien al
que antes de la ejecucin del ejercicio, le hayamos dado el rol de saboteador y le
hayamos dicho que su objetivo era que el equipo fallara, cosa que no era verdad,
pero que les plantebamos en esa reflexin.

El resultado siempre es que cuando les dices si exista un saboteador, no
solamente afirman que s exista, sino que fruto de las interpretaciones, malas
comunicaciones, etc, al final, casi todos sealan a un culpable. Normalmente al
que sealan le decimos que no diga nada hasta que nosotros digamos, con lo
que la pobre persona va teniendo que or como cada uno va interpretando lo
que ha pasado y al final, los argumentos pesan lo suficiente como para que
todos crean que es el saboteador.

Al final, le decimos a esa persona que diga si le habamos dicho algo o no,
dndose cuenta todos los participantes que mediante su creatividad e
interpretacin, haban llegado a culpar a alguien de algo que no haba hecho.

Es por esta razn, que cuando yo interpreto algo, eso lo intento corroborar con
otros y busco argumentos que solidifique esa interpretacin. Con el tiempo, esa
idea pasar a ser una creencia.

Un Coach, debe tener en cuenta que muchas cosas de las que le dice su Coachee
son interpretaciones de la realidad, es por esa razn que va a ser importante
identificar los hechos reales.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 14


c) El efecto pigmalin

Es tambin denominado profeca autocumplida. Es uno de los sucesos que, tanto
en el mbito laboral como en el escolar, social y familiar, pueden ser ms
productivos o por el contrario ms contraproducentes.
La profeca autocumplida es una expectativa sobre algo que hace que al final se
cumpla, no porque tena que cumplirse, sino porque sin darnos cuenta, hemos
influido para que se cumpla.
El efecto Pigmalin tiene su origen en un mito griego, en el que un escultor
llamado Pigmalin se enamor de una de sus creaciones: Galatea. A tal punto
lleg su pasin por la escultura que la trataba como si fuera una mujer real,
como si estuviera viva. El mito contina cuando la escultura cobra vida despus
de un sueo de Pigmalin, por obra de Afrodita al ver el amor que ste senta
por la estatua, que representaba a la mujer de sus sueos
Se puede identificar de las siguientes maneras:
1. Suceso por el que una persona consigue lo que se propona previamente a
causa de la creencia de que puede conseguirlo. Esa creencia hace de
motor para que utilice todos sus recursos internos para poder llegar a
conseguirlo y al final lo consigue.

2. Las expectativas y previsiones de los profesores sobre la forma en que los
alumnos son, determinan que sean al final as (Rosenthal y Jacobson).

David C. McClelland realiz un Estudio de la motivacin humana, en el cual se
encuentra un epgrafe dedicado al efecto Pigmalin. En este apartado se explica
que Rosenthal (1966) demostr como las expectativas o sesgos de un
investigador influa en el comportamiento de los sujetos estudiados,
independientemente del contexto o mbito en que la investigacin se llevara a
cabo.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 15

Esta investigacin la llev tambin al mbito educativo, junto con Jacobson en el


libro Pygmalion in the Classroom. McClelland expone un estudio sobre un caso
del mbito escolar en el que se realizaron test de capacidades a alumnos negros
del casco urbano de entre 7 y 11 aos y del segundo al quinto grado.
Una vez evaluados dichos tests se les comunic a los profesores que una mitad
de cada clase, elegida al azar, era muy brillante mientras que de la otra mitad se
dieron los resultados reales.
Los resultados de esta investigacin fueron que la mitad de las clases que se
haban considerado ms capacitados obtuvieron un progreso mayor al final de
curso, siendo elegidos al azar, que la otra parte de la clase cuyos resultados
comunicados al profesorado eran reales. Tambin se observaron diferencias de
rendimiento de un grado a otro.
Como conclusin, McClelland defiende que, al considerar los profesores ms
inteligentes a ciertos estudiantes, stos tienden a rendir ms.
Esto es debido otra vez a la creencia. Cuando un profesor est seguro de que un
alumno es bueno (como pas en la investigacin debido al test de inteligencia
que les dijeron haban pasado), sin darse cuenta, se comporta con ese alumno
de manera positiva, motivadora. Ese alumno, independientemente de que sea
bueno o malo, empieza a ser influido por el profesor y sin darse cuenta modifica
su comportamiento para al final ser mejor.
La clave aqu est en quin cambia a quin, quin mueve a quin. Por qu los
nios no cambiaron al profesor?, si haba algn nio que no era tan bueno, por
qu el profesor al final logr modificar su comportamiento y no se rindi?
La respuesta est en el poder de la creencia. Cuanto mayor sea la creencia que
yo tengo, mayor es mi poder de influencia.
En un Coach es lo mismo, debemos sutilmente mover la rueda del Coachee, no
que nos la mueva.
Con todo esto podemos ver que este efecto es positivo y negativo. Trabaja de la
misma manera en los dos polos, con lo cual, lo importante ser utilizarlo siempre
en positivo.


PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 16


3. Las reglas de oro de la comunicacin eficaz

Un Coach tiene que tener en cuenta que la comunicacin, con todo lo que
hemos visto hasta ahora, es una herramienta que debe funcionar
adecuadamente y por ello tiene unas reglas que hay que seguir:

a) Primera regla:

No podemos no comunicar

Intentemos no comunicar nada. Es imposible. Qu har?, no decir
nada?, entonces est comunicando que no quiere decir nada.
Marcharse?, entonces est comunicando que se va. Es decir, no
podemos, nos es imposible no comunicar nada.

Incluso el hecho de estar quieto en algn sitio intentando no comunicar
nada, ya comunica muchsimas cosas. Esto significa que no podemos dejar
de comunicar, significa que los seres humanos somos seres
comunicadores de por s y que encada momento estamos transmitiendo
informacin.

Esa informacin puede ser de muchos tipos: puede ser verbal, no verbal o
paraverbal. El lenguaje paraverbal son los tonos, ritmo, caudal y aquellos
matices que damos al transmitir un mensaje.

Se ha visto incluso que es ms importante el lenguaje no verbal y
paraverbal que el verbal. Es decir, es ms importante cmo decimos las
cosas que el mensaje que decimos, y eso un Coach debe tenerlo en
cuenta. Esto es debido a que histricamente fue antes el lenguaje
paraverbal y no verbal que el verbal, es por esta razn que nos da mucha
informacin.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 17


Normalmente en una entrevista de Coaching va a ser buena la colocacin.
La mejor forma de colocarnos el Coach y el Coachee no es uno frente al
otro, ya que ponemos una barrera en medio que no verbalmente puede
llegar a influir.

La mejor posicin es la de 90 grados, de esta forma estamos junto a l y
no frente a l, estamos en disposicin de acompaarle y no de decirle,
estamos en posicin de que nos diga, que se exprese.

Coach
90

Coachee


Como Coach debemos estar analizando la informacin que va dndonos
nuestro cliente, tanto lo que dice como lo que no dice y cmo lo dice.

Se ha escrito mucho en temas de lenguaje no verbal. Una informacin que
es bueno recoger es la relacionada con los movimientos del torso o
tronco. En una situacin de entrevista, nos encontramos que el Cliente
est sentado hacia adelante, hacia atrs o en medio. Los movimientos que
se den en la entrevista pueden darnos informacin de qu est pasando.

Si por ejemplo se sienta hacia delante, eso es positivo, significa que quiere
avanzar, que est motivado. Si se sienta hacia atrs, puede ser, o quizs
no, ya lo corroboraremos, que no est muy motivado. Si est en el centro
denota ms expectativa.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 18

Lo importante son los cambios que se produzcan en la sesin. Si est hacia


delante y de repente va hacia atrs, significa que puede haber algo que no
le ha gustado o le ha bloqueado, por eso se aleja. Todo esto lo tenemos
que calibrar en el contexto de la situacin ya que puede tambin echarse
hacia atrs para relajarse.

Si de una posicin atrs, pasa a una delante, puede ser que haya habido
algo que le ha motivado o le ha desbloqueado, todo ello tambin segn el
contexto.

b) Segunda regla:

Quin es el responsable de una comunicacin eficaz, el emisor, el
receptor o los dos?

Normalmente cuando hacemos esta pregunta, los participantes dicen que
el responsable o es el receptor o son los dos. Por qu dicen esto? Esto lo
dicen porque consideran que si el receptor no escucha, no habr
comunicacin.
El problema es que es todo lo contrario. El responsable de una
comunicacin eficaz es siempre el emisor. Quin emite debe
responsabilizarse de ese acto. Si se responsabiliza el receptor, difcilmente
podr conseguir obtener toda la comunicacin. Si se responsabilizan los
dos, al final como siempre, nadie hace nada.

Esto es lo que ocurre muchas veces en las organizaciones. El
departamento de informtica de una organizacin tiene como clientes
internos a los departamentos. Es el Departamento de Informtica el que
debera responsabilizarse de sus comunicaciones con sus clientes internos
preguntndoles qu pueden hacer ellos para mejorar el servicio. Pero la
realidad es totalmente diferente, son los departamentos que van a l, con
lo cual no hay buena sintona.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 19


Es por esta razn que en todo acto debe haber un responsable, nico y
que lleve a buen trmino la comunicacin.

As pues, es el emisor el que tiene que adaptarse al receptor para
transmitirle de la mejor manera el mensaje, es el emisor el que se debe
empatizar, etc. O sea, es el emisor el que debe llevar el control de la
situacin.

En Coaching esto es muy importante porque es el Coach el que se debe
responsabilizar de la comunicacin y la interrelacin cuidndola lo
mximo posible. En un proceso, en una entrevista entre dos personas,
siempre hay unas riendas (como en un carro de caballos), las puede coger
el Coach o el Coachee. Siempre debe ser el Coach el que lleve esas
riendas. Pero que sepamos que eso no significa hablar ms, solamente
preguntando podemos llegar a coger el control de un proceso.

c) Captamos y damos ms informacin de la que pensamos.

Existe la intuicin? Captamos ms de lo que creemos, y si lo entrenamos
lo veremos. Es un tema de conexin con esa informacin. La intuicin no
es ms que informacin que nos llega inconscientemente. El inconsciente
procesa mucha informacin que el consciente no controla y cuando hay
algo que comunicar con el consciente lo hace a travs de la intuicin.

Muchas veces nos habr pasado que tenemos la intuicin de que ocurre
algo, pero no lo vemos. Llegado el punto nos damos cuenta de que s ha
pasado algo, nos hemos dejado las llaves.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 20

No estamos hablando de cosas paranormales, estamos hablando de un


proceso natural que es la intuicin. Un Coach debe tener conectada la
intuicin en su trabajo ya que cuando algo nos dice, lo debemos sacar a la
mesa:

Noto que no ests bien hoy, es as?
Siento que quizs no ha sido lo que te esperabas no?


d) Solamente sabemos lo que hemos dicho cuando el otro responde a
nuestro mensaje

Tal como hemos comentado, mediante el feedback que recibimos del
receptor podemos saber si lo que hemos expresado es lo que el receptor
ha entendido. Es por esa razn que para transmitir un mensaje el emisor
debe ser el que se adapte al receptor y se empatice.

Con todo lo que hemos visto ahora, podremos comprender que las
grandes herramientas de comunicacin eficaz para un Coach sern:

La empata
La escucha
La pregunta

Vamos a centrarnos en estas herramientas ya que como Coach debe
dominarlas, debe entrenarlas para interiorizarlas y que, como cuando
conduce un coche, Ud. solamente vea la carretera y dnde tiene que ir,
sin tener que estar fijndose en el cambio de marchas, o los pedales.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 21

4. Empata

Qu es la empata? Cmo sabemos que somos empticos? qu tengo que
hacer para empatizar?

La empata es la capacidad cognitiva de percibir lo que otro individuo puede
sentir. Segn Howard Gadner es tambin llamada la inteligencia interpersonal.
Es un proceso de saber ponerse en la piel de la otra persona y de esta manera
ver cmo ve el mundo y entender y comprender su situacin.

La empata va muy ligada a la madurez emocional de una persona. Cuanto ms
emptica sea una persona ms madura emocional y personalmente es. Cuanto
ms podemos entender a los dems, ms maduros somos y ms inteligentes
emocionalmente vamos a ser.

Algunos investigadores dedicados al estudio de la empata, han visto que nios
con traumas y abusos no responden con empata ante la afliccin de otros nios,
en cambio nios que han sido tratados normalmente, son ms sensibles a las
emociones ajenas.

Por eso la empata es una destreza importante para la interrelacin personal,
ella permite un entendimiento slido entre dos personas, es fundamental para
entender en profundidad el mensaje del otro y establecer un dilogo. Esto hace
que se generen sentimientos de simpata, confianza y comprensin.

Ser empticos es ser capaces de leer emocionalmente a las personas.

Pero el emptico no significa que est de acuerdo con el otro. Yo puedo
comprender y entender a la otra persona sin estar de acuerdo con ella. Ser
emptico no implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como
buenas las del otro. Incluso podemos estar completamente en desacuerdo con
alguien, sin por ello dejar de ser empticos, aceptando como legtimas sus
propias convicciones.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 22

Ya lo deca Ganhdi: Las tres cuartas partes de las miserias y malos


entendimientos en el mundo terminaran si las personas se pusieran en los
zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista. En coherencia con
lo que dijo, Ganhdi decidi no proceder con violencia en su propsito por lograr
la independencia de su pas, y contra todo pronstico la resistencia pacfica
que propuls fue el arma decisiva en la consecucin de la liberacin de la India.

As pues un Coach, debe ser emptico con su Coachee, utilizar la empata
constantemente, viendo las cosas y el mundo con sus ojos, introducindose en
su mundo con el objetivo de sentir desde dentro cmo es y cmo quiere ser.

Adems, el hecho de empatizar con el otro es un smbolo de reconocimiento. Un
reconocimiento es uno de los mejores dulces psicolgicos que le podemos dar a
una persona. El reconocerle ayuda a mejorar la relacin y a aumentar la
confianza, sin reconocimiento las personas se debilitan psicolgicamente con lo
que hay que suministrar constantemente reconocimiento a nuestro Coachee.

Pero la empata hay que hacerla y hay que demostrarla. Es decir, debemos
ponernos en su piel, pero tambin es importante que el Coachee sienta que
estamos en su piel.

Para demostrar empata, hay que decirle al Coachee:

Entiendo tu punto de vista
Comprendo lo que me ests diciendo
Te comprendo
Te entiendo
Puedo entenderte perfectamente
Es lgico que as lo sientas, posiblemente a cualquiera tambin le
pasara

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 23

Estas frases, son importantes que las vayamos utilizando para empatizar y
demostrar al Coachee que estamos en su piel.

Con ellas ganamos mucho, ganamos reconocimiento hacia l, ya que estamos
reconocindole como alguien que se merece ser comprendido, y ganamos en
confianza interrelacional, cosa que nos garantiza un mayor xito en el proceso.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 24


5. Paciencia y Curiosidad

Un Coach debe ser paciente. Debe confiar en s mismo y en el proceso. Debe
tener claro que en todo un proceso de Coaching pueden haber altibajos. Puede
haber momentos buenos y momentos muy malos. Puede ser que el Coachee tire
la toalla o que se desespere por no obtener los resultados que quiere. Puede ser
que el Coachee pierda la paciencia.

Pueden suceder muchas cosas y adems, muchas de ellas son normales, como
situaciones anteriormente descritas. El Coach debe tener paciencia y debe
mantener viva la interrelacin en favor del Coachee.
RENDIMIENTO

ALTO

MEDIO

BAJO
INICIO

DESARROLLO

FINAL

PROCESO DE COACHING


Normalmente un Coaching tiene una duracin que va en funcin de lo que se
quiera trabajar. En principio se establece un proceso de 4 sesiones, a partir de
ah se seguirn haciendo en funcin de los resultados.

Durante todo este proceso se da casi siempre un momento de crisis, un
momento donde se hace rutinario el proceso y el Coachee ya no valora lo que
est avanzando.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 25

No se da cuenta de lo que ha conseguido y considera o que ya est bien, o que


no va a llegar a ms o incluso ve que est perdiendo el tiempo. Este momento
es fundamental ya que es la oportunidad para volver a poner en marcha al
Coachee. En un proceso de transformacin hay altibajos y debemos ser
pacientes y confiar en el proceso, decirle que eso es normal y que pasa en todos
los procesos.

Otra cualidad que debe tener un Coach es una sana curiosidad. La curiosidad es
el motor que ayuda al Coach a profundizar y a lanzar las mejores preguntas para
poder ir explorando, clarificando y guiando al Coachee.

La curiosidad es innata, todos tenemos ese instinto de saber ms y de conocer
ms cosas. Pero la curiosidad debe ser sana.

Un Coach puede llegar a ejercer mucho poder en su Coachee, puede llegar a ser
muy perjudicial para el Coachee ya que este le est abriendo su corazn y su
cerebro y eso es muy peligroso. Es por esta razn que un Coach tiene que ser
honesto y sobre todo humilde. El tiene una funcin asignada y se le paga para
ello, no puede utilizar las tcnicas y tcticas para su propio fin.

La razn de que hablemos de humildad, es porque es una cualidad fundamental
tambin para el Coach. Tambin llamada poderosa humildad, en el sentido de
que lo importante son los dems, su beneficio, su desarrollo y no el Coach, aun
teniendo todo el poder que puede llegar a tener. Ser humilde significa no ser
ms que los dems, reconocer nuestras virtudes y debilidades y obrar en
consecuencia.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 26


6. AutoControl

Otra de las cualidades de un buen Coach es su poder de autocontrol. Qu
significa autocontrol, significa la virtud de no influir en los procesos, de no tratar
de introducir nuestras opiniones o nuestros puntos de vista en el dilogo de
Coaching.

Se han hecho investigaciones donde se ha visto que existen ciertos fenmenos
debidos a la falta de autocontrol por ejemplo el Efecto halo.

El efecto Halo es la tendencia a juzgar los comportamientos. Esto puede darse
sin darnos cuenta a nivel no verbal. A este respecto, resulta reveladora la
experiencia hecha por STUART A. RICE, y que cita Charles NAHOUM en "L'entre-
tien psychologique" ("La entrevista psicolgica"): en las encuestas sobre las
causas de la degradacin social de 2.000 pordioseros alojados en asilos
nocturnos de Nueva York (encuestas hechas sobre muestras por sorteo y
llevadas por dos encuestadores profesionales, serios y seguros de su objetividad,
que hacan las mismas preguntas (utilizacin de un cuestionario), se lleg a los
siguientes resultados:

Primer encuestador: el alcohol es la causa en el 62 % de los casos, el paro
en el 7%, atribuyendo el resto a causas variables
Segundo encuestador: el alcohol es la causa en el 22% de los casos, el paro
y las circunstancias socio-econmicas en el 39 % de los casos, atribuyendo
el resto a causas variables.

El primer encuestador era partidario de la prohibicin del alcohol; el segundo
era socialista.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 27

Es que los entrevistados no eran profesionales de las entrevistas?, s lo eran,


pero sin darse cuenta, en las entrevistas realizaban lo que se denomina
Conductas Directivas que pueden ser verbales, paraverbales y no verbales, y que
influan en las respuestas de los entrevistados y los guiaban sin darse cuenta
hacia donde ellos queran.
Segn Carl ROGERS, se deben distinguir cinco comportamientos o conductas
directivas, que tienen como rasgo comn, el de constituir obstculos
importantes para la comunicacin, estorbando la expresin en ella del interlocu-
tor, as como la comprensin de lo que este tiene que decir:

Los comportamientos de evaluacin (o de juicio moral)
Los comportamientos de interpretacin personal (o de explicacin)
Los comportamientos de soporte efectivo (apoyo, nimo, consuelo)
Los comportamientos de investigacin ( de encuesta, de bsqueda, de
informaciones complementarias)
Los comportamientos de solucin del problema (consejo y asesoramiento,
sugerencia, decisin).
Estos cinco comportamientos que acabamos de describir tienen como resultado
el de influir en el Coachee, de manera muy especial en los comportamientos de
evaluacin, de soporte y de solucin.
Tienen tendencia:
A disminuir las relaciones entre las personas o, por lo menos, a no
favorecerlas
A reforzar, o a no reducir, los mecanismos de defensa por lo que un
individuo tiende a proteger su propia personalidad: el individuo se pone
"a la defensiva"
A incrementar la dependencia del interlocutor respecto de la persona que
adopta este comportamiento de influencia

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 28


En tanto en cuanto exista un problema, los comportamientos de influencia
presentan una tendencia a disminuir la ansiedad del interlocutor, al
menos en las cuestiones que se plantean inmediatamente, pero no
favorecen la solucin del problema por el propio individuo.

Pero existen otro tipo de conductas que son las que nos interesan, son lo que se
denominan conductas no directivas. Estas conductas ayudan a conseguir una
buena relacin y sobre todo obtener la mxima informacin posible. Estas
conductas suponen centrarse completamente en el Coachee, tener una actitud
de inters, animarle constantemente a que exprese sus ideas. Es evitar toda
clase de juicios de valor, crticas, consejos u opiniones. Es tener una intencin
autentica de comprender al Coachee, es mantenerse objetivo y controlar lo que
se est desarrollando.

A partir de ese momento se plante que en las entrevistas, y para no influir se
deban utilizar conductas no directivas.


PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 29


7. Las preguntas y su funcin. Preguntas poderosas

Una de las herramientas ms til, ms eficaz, ms increble y ms poderosa que
poseemos es la pregunta.

La pregunta tiene un gran poder si se utiliza correctamente.

Como ya hemos visto, la pregunta es la base de la comunicacin y es la
herramienta que tiene el Coach para poder ir avanzando y conseguir su objetivo.

Mediante las preguntas un Coach puede ir guiando a un Coachee para que al
final este se de cuenta de lo que el Coach quiere que se de cuenta. Al final, la
magia est en que el Coach no se lo ha dicho, el Coachee lo ha descubierto.

La clave de la utilizacin de la pregunta est en utilizarla para guiar, avanzar y
hacer que el Coachee llegue a donde tiene que llegar, pero sin decrselo, que l
lo descubra.

Para que haya aprendizaje y transformacin es crucial que las personas
autodescubran las cosas. No hace falta decirles lo que tienen que hacer, lo
importante es que ellas se den cuenta, lo descubran, y ese proceso lo podrn
hacer si les guiamos correctamente hacia ello.

Pero poder llegar a dominar la tcnica no es fcil. En primer lugar debemos ver
el proceso. Veamos un ejemplo de un manager que ha llamado a un colaborador
suyo.

Este colaborador lleva llegando tarde al trabajo todo este mes, concretamente
ha llegado 30 minutos tarde cada da.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 30

Lea atentamente el siguiente dilogo:



Manager- Hola Javier, Sabes por qu te he llamado verdad?

Javier Supongo que es por mi hora de llegada.

Manager S, lo es qu podemos hacer ante esta situacin?

Javier- No te preocupes porque le estoy poniendo remedio.

Manager- Aja, qu vas a hacer?

Javier No s, no te preocupes que maana llegar a la hora. Adems, no soy el
nico que llega tarde.

Manager Ah no?, quin llega tarde?

Javier En el otro departamento se toman el horario como quieren.

Manager- Consideras que ellos no estn cumpliendo con su horario?

Javier- No lo s, supongo que no.

Manager Pero sabes a qu hora salen?

Javier No, a la misma que nosotros?

Manager- No, ellos tienen horario flexible. Lo sabas?

Javier- No, tampoco llevo tanto tiempo aqu. Bueno, necesitas alguna cosa ms.

Manager- S necesito saber qu vas a hacer?, porque, cmo crees que se
sienten tus compaeros por tu actitud?

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 31

Javier- No s, tampoco creo que les influya tanto.



Manager- Ahora imagnate que t ests viendo a alguien que cada da llega
media hora tarde, qu pensaras de l?

Javier No s, puesque es un irresponsable supongo.

Manager Y si el manager no hiciera nada, qu haras al final?

Javier- Supongo que lo mismo que l, llegar tarde.

Manager- Con lo que al final, si todos pensaran igual cmo acabara este
departamento?

Javier Pues la verdad, sera un cachondeo.

Manager Estoy de acuerdo, cuntame entonces qu vas a hacer?

Javier No, tranquilo que llegar pronto. He tenido un problema este mes con
un amigo mo que se ha instalado en mi casa y cada da me hace salir por la
noche. Ya le he dicho que no puedo estar as, pero l al final me convence.

Manager Si pero, si sigues con esta actitud, qu crees que tendr que hacer?

Javier- Bueno, pues al final me tendrs que despedir, supongo

Manager Bueno pues tu mismo, ya sabes lo que pasar si seguimos as. Espero
que maana llegues a la hora.

Javier- Vale.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 32

Responda y reflexione sobre las siguientes preguntas:



1. Ha habido comunicacin?

_____________________________________________________

_____________________________________________________


2. Ha habido dilogo?

_____________________________________________________

_____________________________________________________


3. La actitud del Manager ha sido agresiva?

_____________________________________________________

_____________________________________________________


4. Quin ha hablado ms en esta entrevista, el manager o el colaborador?

_____________________________________________________

_____________________________________________________

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 33


5. Quin llevaba el control de la entrevista, el manager o el colaborador?

_____________________________________________________

_____________________________________________________


6. Qu tipo de comportamientos y actitud ha tenido el manager?

_____________________________________________________

_____________________________________________________

7. Considera que el colaborador a partir de ahora llegar a su hora?


_____________________________________________________

_____________________________________________________

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 34


Ahora lea atentamente este dilogo, se refiere a los mismos personajes.

Manager- Hola Javier, mira estoy preocupado porque llegas cada da tarde al
trabajo y tus compaeros empiezan a estar nerviosos.

Javier Quin te ha dicho que est nervioso?

Manager- Bueno, me lo estn comentando. Me dicen que cada maana tienen
que suplirte y que llegas muy cansado.

Javier Eso no es verdad, si que algn da he llegado tarde, pero ya les he
comentado que tengo un problema en casa. Yo tambin alguna vez les he
suplido y he tenido que hacer su trabajo.

Manager- qu problema tienes?

Javier- No, no pasa nada, no te preocupes, supongo que pronto lo tendr
solucionado. Quieres que hable con ellos y les calme?

Manager No, ya hablar yo con ellos.

Javier Ok, pues si te parece voy a trabajar, no quiero que se quejen ms de que
no estoy.

Manager Vale

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 35

Responda y reflexione sobre las siguientes preguntas:



1. Ha habido comunicacin?

_____________________________________________________

_____________________________________________________

2. Ha habido dilogo?

_____________________________________________________

_____________________________________________________


3. Quin ha hablado ms en esta entrevista, el manager o el colaborador?


_____________________________________________________

_____________________________________________________


4. Quin llevaba el control de la entrevista, el manager o el colaborador?

_____________________________________________________

_____________________________________________________

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 36


5. Qu tipo de comportamientos y actitud ha tenido el manager?

_____________________________________________________

_____________________________________________________


6. Considera que el colaborador a partir de ahora llegar a su hora?

_____________________________________________________

_____________________________________________________

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 37

Sin duda, se habr dado cuenta de que las dos situaciones son completamente
diferentes y los resultados son tambin completamente distintos.

Seguro que en el primer dilogo se habr dado cuenta de que el manager
utilizaba todo lo que hemos visto hasta ahora y sobre todo usaba la tcnica de la
pregunta.

El manager ha hecho toda la entrevista mediante preguntas, no ha dicho casi
nada y lo poco que ha dicho no ha influido, no ha sido con conductas directivas,
con lo que estaba guiando al colaborador sin darle escapatoria para que llegara a
donde el manager quera llegar.

Podemos llegar a hacer toda una sesin o toda una entrevista solamente
utilizando preguntas y adems es un buen ejercicio para dominar la tcnica.

Cuando intentamos hacer una entrevista solamente con preguntas, podemos
considerar que la otra parte se va a cansar y que tendr la sensacin de que est
en un interrogatorio. Si pasa eso, es que no hemos hecho bien la tcnica.

Lo sutil de las preguntas es que sean las precisas para ir avanzando y escalando
peldaos hacia un objetivo concreto. Si hacemos preguntas generales que no
estn dentro del flujo de la conversacin, el Cochee ver o que est perdiendo el
tiempo o que le est interrogando.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 38

Lo bueno de hacer una conversacin solamente con preguntas, es que tiene que
estar doblemente concentrado en la conversacin ya que tiene que estar
escuchando activamente lo que el otro le est diciendo, analizando qu le est
diciendo.

En base a lo que le est diciendo, ver donde tiene que guiarle para conseguir un
siguiente paso. Una vez hecho, analizar la mejor pregunta para hacerlo y una vez
la tiene, lanzarla.

Haga la prctica siguiente:

PRCTICA TCNICA DE PREGUNTAS
Realice un dilogo con alguien conocido.
Coja un tema de conversacin, por ejemplo: el fumar, etc. Realice toda la
conversacin mediante preguntas, ese es el reto.
Intente guiar a la persona hacia lo contrario de lo que piensa. Es decir, si est de
acuerdo con fumar lo contrario y si est en contra de fumar, el derecho que
tienen los fumadores en hacerlo.
Una vez realizado, Hgale las siguientes preguntas:
1. La actitud que he tenido ha sido como un interrogatorio?.
_____________________________________________________

2. Me has notado demasiado agresivo/a?

_____________________________________________________

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 39


3. Has notado mi actitud poco natural?

_____________________________________________________

4. He conseguido convencerte o al menos, hacerte pensar en mi postura?

_____________________________________________________

5. Has notado que intentaba guiarte hacia donde yo quera?

_____________________________________________________

Si las preguntas 1 a la 3 son un S y la 4 y 5 un NO, es que debemos entrenar
ms la tcnica, hasta conseguirlo. Siga intentndolo.


PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 40


8. Separar los hechos

Para hacer preguntas poderosas, debemos tener en cuenta algo muy importante
en el Coaching. Debemos diferenciar muy bien los hechos de las opiniones.

Un hecho es algo concreto y objetivo que tiene la particularidad de que es
inamovible, es algo con lo que ni el Coach ni el Coachee pueden hacer nada.

Una opinin siempre es una visin subjetiva de un hecho. Es decir, podemos ver
el hecho de diferentes formas o maneras, incluso cada uno de nosotros tendr
una opinin diferente de cmo ve ese hecho en base a su experiencia, su
historial, su situacin.

Por lo que al final, podemos decir que existen muchas maneras distintas de ver
un hecho y cada uno de nosotros tendr la suya.

Esto se refiere tambin a la diferencia entre la subjetividad y la objetividad. Lo
objetivo es un hecho, lo subjetivo es cmo ves ese hecho o cmo lo vives.

Por ejemplo, teniendo en cuenta el ejemplo anterior del manager y el
colaborador. Si yo le digo a alguien: Es que siempre llegas tarde. Esa
afirmacin que yo estoy haciendo es ms una opinin o es un hecho?

Muchos pensaremos que es un hecho, ya que esa persona ha llegado tarde
media hora durante el ltimo mes. El problema es que en realidad no est
verbalizado como un hecho, est verbalizado como una opinin. Le estamos
describiendo cmo nosotros lo estamos viendo a l con respecto a su conducta.
Le estamos diciendo que siempre no siendo as.

Recordemos que cuando hablamos de personas y de Recursos Humanos, las
formas de decir las cosas son ms importantes que el qu decimos.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 41

Si yo quiero comunicarle a alguien algo, digmosle el hecho concreto que


queremos comunicar: Durante el ltimo mes has llegado tarde 30 minutos,
qu ha pasado?. Estamos describindole el hecho, no estamos opinando,
estamos ponindole delante de l, el hecho para que lo vea de manera neutral,
sin subjetividades, sin influenciar en ello, utilizando comportamientos
completamente no directivos.

Lo que se ha visto es que las opiniones y subjetividad, siempre ejercen en el otro
un efecto. Siempre que lancemos una opinin, siempre tendr un efecto en el
otro que ser positivo o negativo, nunca neutro.

Si yo le digo a alguien que es muy eficaz, eso es una opinin y tendr un efecto
en el otro, ese efecto, en este ejemplo, es positivo.

Si yo le digo a alguien que siempre llega tarde, eso tambin es una opinin y
tendr un efecto en el otro, ahora el efecto ser negativo. Ese efecto negativo
hace que el interlocutor tambin responda basndose en opiniones, con lo que
al final, lo nico que conseguiremos ser generar conflicto de la nada,
ponindose el otro a la defensiva.

Veamos el siguiente ejemplo:

Manager -Es que siempre llegas tarde

Colaborador - Eso no es verdad, solamente este mes he llegado tarde. Los meses
anteriores he llegado siempre a la hora

Manager - Si pero esto nos est influyendo a todos

Colaborador - Perdona pero no es as, mis compaeros me estn ayudando, al
fin y al cabo yo tambin les ayudo cuando puedo.

Manager No voy a tolerar esta actitud, a partir de maana quiero que llegues a
la hora.
PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 42


Colaborador Muy bien.


Vemos en este dilogo que se trabaja ms con opiniones y cmo estas opiniones
generan efectos negativos. Todo ello al final a lo que lleva es a incomprensiones
y escaladas crecientes conflictivas que ni sirven a uno ni a otro.

Con este ejemplo vemos otro comportamiento muy cercano con las opiniones y
es el de dar juicios personales. En ningn caso podemos juzgar ningn tipo de
actitud, un Coach no debe ser un juez, nunca debe juzgar las cosas. Un Coach es
alguien que sabe colocar los hechos delante del Coachee, para que los vea sin
ningn tipo de distorsin y sea el propio hecho el que juzgue la situacin.

Lo bueno de los hechos es que, as como las opiniones siempre generan un
efecto positivo o negativo, un hecho siempre ser neutro. No podemos luchar
contra l, es algo inamovible y con el que vemos mucho mejor la situacin.

Un buen Coach, tiene en cuenta estas diferencias y sobre todo trabaja con
hechos, es objetivo, sabe que si lanza opiniones, y sobre todo si lanza opiniones
sin querer, puede tener eso consecuencias con lo ms importante, la confianza y
la relacin

Es como el modelo de la cebolla. En el ncleo hay el hecho y las opiniones son
diferentes capas que no nos dejan ver el ncleo. Lo importante es no perder el
tiempo e ir al ncleo, o incluso hacer que el Coachee vaya al ncleo.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 43


9. Tipos de pregunta

Existen diferentes tipos de preguntas que debemos dominar. Una primera
generalizacin sera el dividir las preguntas en dos tipos:

- Preguntas abiertas

- Preguntas Cerradas.

Las preguntas abiertas son aquellas que dan mucho margen de respuesta al
Coachee. Son aquellas que nos sirven para buscar informacin. Ejemplos:

Cuntame qu te ocurri en esa situacin?
Dime qu te pasa?
Cmo pudiste salirte de ese problema?
Por qu te pasa esto?
Qu posibilidades tienes entonces?
Cules son las alternativas que tenemos?
Qu acciones podras realizar?

Como vemos son preguntas ms generales, donde el Coachee tiene la
oportunidad de darnos mucha informacin. Con estas preguntas conseguimos
amplitud de informacin, conseguimos cantidad de informacin.

Las preguntas cerradas seran todo lo contrario, son preguntas que no dejan
mucho margen de respuesta al Coachee. Solamente puede elegir entre un
nmero limitado de respuestas. Son preguntas concretas que van a buscar
informacin concreta. Ejemplos:

Te gustara entonces cambiarlo?
Has realizado esto alguna vez?
Crees que sera til hacerlo?
Has tenido alguna vez alguna situacin as?
PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 44

Las preguntas cerradas van bien para concretar la informacin y para buscar
feedback y saber si lo que estamos entendiendo es lo correcto.

Esta primera clasificacin de preguntas nos sirve para darnos cuenta de que en
un acto de comunicacin, normalmente iniciaremos con preguntas abiertas,
para sacar y buscar informacin y, a partir del momento en que consideramos
tenemos suficiente informacin, comenzaremos a realizar preguntas cerradas,
con las que concretaremos toda la informacin recibida y nos aseguraremos que
lo que hemos entendido es lo que el otro nos quera transmitir.

Veamos un ejemplo:

Coach: Cuntame qu experimentas cuando quieres hablar en pblico?

Coachee: Pues normalmente, cuando me dicen que tengo que hacer una
presentacin ya comienzo a pasarlo mal. Me paso das pensando en ello y me
veo que no lo har bien. Luego llega el da y lo paso fatal. Al final hago la
presentacin y no sale mal, pero lo paso fatal.

Coach: Entiendo, Qu haces cuando, por ejemplo, te enteras de que vas a tener
que hacer una presentacin?

Coachee: Por lo general .

Coach: Muy bien, Descrbeme esa situacin que te fue tan bien?

Coachee: Si fue hace tiempo

Coach: Si lo he entendido bien, lo que te sucede es es as?

Coachee: S

Coach: Y podramos decir por lo que me ests diciendo es que en el fondo lo que
te pasa es as?
PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 45

Coachee: S

Coach: Muy bien, sera interesante quizs, tal como hiciste aquella vez que
tuviste xito, prepararte bien solamente saber que tienes la presentacin?

Coachee: S. Pero aun as, me costar.

Coach: Entiendo, pero qu puede llegar a pasar si te niegas siempre a hacer
presentaciones en pblico?

Coachee: bueno pues que no pueda expresarles a la gente lo que pienso.
Coach: qu ms?

Coachee: Que piensen los dems que me quiero escaquear

Coach: Con lo que al final que pasara?

Coachee: pues que veran que no sirvo para ser manager y me despediran.

Coach: Entiendo sera interesante entonces probar y prepararte lo mejor
posible la presentacin tal como hiciste aquella vez que tuviste xito?

Coachee: quizs s. Lo har.

Es importante que tengamos en cuenta lo siguiente:

- La mejor pregunta es la sencilla, es potente y poderosa, no la
compliquemos.

- No lancemos muchas preguntas a la vez. Hay tendencia en lanzar varias
preguntas a la vez y eso es contraproducente ya que el Coachee
responder siempre a la menos tensionante y adems le aturdiremos.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 46

- Analicemos lo que le est diciendo el Coachee y lo que no le est diciendo,


es sumamente importante

- Prepare antes de la sesin qu preguntas potentes puedo realizar y dnde
creemos que deberamos llegar con ellas. Si por ejemplo es importante
que el Coachee se de cuenta de que los dems no le aguantan, utilice la
empata, que el Coachee se ponga en la piel de los dems, veamos un
ejemplo:

Coach: Ahora imagnate que tu eres tu mujer/empleado/ y que te
dicen lo que tu les dijiste, cmo te sentiras?

Coachee: mmmh, bueno, quizs me pas deben pensar que soy un
desalmado.

Coach: Entiendo qu piensas hacer entonces?

- Una vez hace una pregunta llega lo que se denominan los segundos de
oro. Es el silencio que hay entre su pregunta y la respuesta del Coachee.
Respete ese silencio, es tensionante y la tendencia es a lanzar una nueva
pregunta con lo que el Coachee puede escabullirse de dar una respuesta a
la anterior. Imagine el smil del ajedrez. Ud. lanza una pregunta y hace
silencio, ahora le toca mover a l. El silencio es una gran herramienta para
el Coach, utilcelo.

- Antes de lanzar una pregunta, reconzcale, empatice con el Coachee: te
entiendo, te comprendo perfectamente.

- Anticipe que va a realizar una pregunta, va bien para que el Coachee le
escuche y se concentre en lo que le va a preguntar: por qu, una
pregunta:.



PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 47


10. La escucha

Si las preguntas son importantes, la escucha es fundamental.

Pero tenemos que tener en cuenta que la escucha no es algo pasivo, la escucha
supone un esfuerzo. No es lo mismo escuchar que or.

Podemos controlar la calidad de nuestra escucha. La escucha depende de
nosotros, es nuestra eleccin. Solamente existen dos razones para hablar
mientras se escucha: una es para mostrar que atiendes perfectamente, al repetir
lo que la otra persona ha dicho o significado; la otra es para pedir la repeticin o
clarificacin.

Cuando hablamos de or, estamos subrayando el proceso fisiolgico que tiene
lugar cuando las ondas recibidas causan una serie de vibraciones que son
transmitidas al cerebro. El escuchar, en cambio tiene lugar cuando el cerebro
reconstruye estos impulsos electromagnticos y forman una representacin del
sonido original a la que se le asigna un determinado significado. En este sentido,
el or no puede ser parado porque el sentido del odo recoge las ondas del
sonido y las transmite al cerebro las queramos o no.

El escuchar, en cambio, no es algo tan automtico y tenemos la experiencia de
que muchas veces omos pero no escuchamos. A veces incluso deliberadamente
no queremos escuchar, por diversas razones: el tema es aburrido, no me
interesa, no me dice nada, el sonido es irritante, etc.

En ocasiones dejamos de escuchar cuando nos damos cuenta de que eso ya lo
he odo antes, con lo que cerramos las puertas a una nueva informacin o
simplemente a una nueva forma de presentar la informacin.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 48

La verdadera escucha es un proceso activo que envuelve aspectos ms


complejos que el acto pasivo de or. El proceso de escucha empieza primero
como fisiolgico y enseguida se convierte en proceso psicolgico.

Las necesidades, deseos, motivaciones, percepciones y experiencias pasadas de
las personas son las que determinan la primaca de la atencin y sealaran
cules, de todos los estmulos recibidos, focalizarn ms la atencin y en este
sentido son stos los escuchados.

Escuchar es una habilidad que debe ser aprendida, ejercitada y evaluada, por
eso la buena escucha es activa.

PATRONES NEGATIVOS DE ESCUCHA
Es imprescindible que escuchemos con empata para mostrar inters. En
ocasiones, los hbitos negativos de la escucha nos impiden escuchar con
eficacia. Estos hbitos son de patrones de conducta que, en ocasiones, estn tan
integrados que nos resulta difcil tomar conciencia de ellos.
Escuchar nos parece algo tan natural que la mayora de nosotros no le
dedicamos demasiado tiempo de reflexin. Por eso, en ocasiones, es importante
retroceder y analizar nuestros hbitos de escucha o buscar las opiniones de los
otros con el fin de esforzarnos por mejorarlas, porque slo cuando somos
conscientes de nuestros patrones negativos, estamos en posicin de hacer algo
para eliminarlos.

Los seis patrones son:
El simulador
Asiente con la cabeza, establece contacto visual y en ocasiones murmura:
Aj. Sin embargo, el simulador no se est centrando en la persona que
habla, a pesar de que todos los signos externos estn ah, su mente esta
en otra parte.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 49

El interruptor
Es el que no permite que la persona que est hablando termine de
hacerlo; no le hace ninguna pregunta para clarificar ni solicita ningn tipo
de informacin adicional. Est demasiado ansioso de hablar. Muestra
poco inters en la otra persona.
El intelectual o lgico
Esta persona intenta siempre interpretar todo lo que la otra persona dice
y por qu lo dice. Juzga las palabras de su interlocutor e intenta acoplarlas
a su propia lgica. Casi nunca cuestiona los sentimientos o emociones
inherentes al mensaje.
El aprovechado
Esta persona utiliza las palabras de su interlocutor nicamente como un
medio para transmitir su propio mensaje. Cuando la otra persona dice
algo, y ese algo puede ser cualquier cosa, el aprovechado se apropia del
enfoque y lo modifica en la direccin de su propio punto de vista, su
opinin, su historia o sus hechos. Sus lneas favoritas son: bueno, eso no
es nada, esto es lo que me sucedi a m..., Yo recuerdo cuando yo
era....
El discutidor
Esta persona solo escucha el tiempo necesario para refutar lo dicho. Su
objetivo es utilizar las palabras de su interlocutor en su contra. En el peor
de los casos, lo discute todo y desea demostrar que el otro est
equivocado. Como mnimo, intenta siempre que su interlocutor reconozca
el otro punto de vista.
El distribuidor de consejos-recetas
Ofrecer consejos es, en algunas ocasiones, positivo; sin embargo, en otras,
este comportamiento interfiere con la capacidad de escucha, ya que no
permite que la persona que est hablando exprese totalmente sus
sentimientos o ideas; no contribuye a resolver los problemas; impide
airearlos; tambin puede ser humillante para la persona que habla, ya que
resta importancia a su preocupacin al ofrecerle una solucin rpida.

PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2

COACHING 2012 | 50

LA ESCUCHA ACTIVA
Hemos de diferenciar dos tipos de escucha, la llamada pasiva y la activa. La
escucha pasiva es la que en principio podemos imaginarnos como escucha:
mantener el silencio mientras la otra persona habla.
Aunque la escucha pasiva puede ser en algunas ocasiones conveniente, encierra
limitaciones en el sentido de que el interlocutor no est seguro de que le
prestemos atencin o si comprendemos verdaderamente lo que l dice. La
escucha activa, opuesta a la escucha pasiva (silencio), envuelve interaccin con
el Coachee al proveerle de pruebas de que usted comprende.
En el proceso de Coaching al escuchar al Coachee mantendremos nuestro
inters concentrado en lo que l nos dice y as, confiar en nosotros, ya que nos
interesamos por lo que l dice. Un viejo refrn dice que "tenemos una boca para
hablar, y dos orejas para escuchar", con lo que parece demostrar la importancia
de una buena escucha.
A tener en cuenta para escuchar activamente:
Miremos a los ojos de nuestro Coachee, de esta forma conectamos
visualmente con l, teniendo una actitud positiva. Pero seamos naturales.

Tenga una actitud relajada, sonrale, positivice, est con l, sincroncese,
haga un poco de espejo.

Haga de eco, resuma su mensaje, reformule la idea, de esta manera el
Coachee podr obtener informacin depurada sin su propia
interpretacin.

Utilice el silencio, deje tiempo a que siga diciendo y hablando el Coachee.

Utilice respuestas estimulantes como "claro", "entiendo", te
comprendo.

Srvase de expresiones no verbales: asienta con la cabeza, adopte una
expresin corporal relajada.
Utilice frases que inviten a decir ms "hblame de ello", "qu haras tu
entonces".
PARTE 2: CURSO DE COACHING

TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012