Está en la página 1de 33

EL LIDERAZGO

1. -El liderazgo en la historia


El mundo est en constante evolucin; existen periodos ms "explosivos
que otros, pero la transformacin es la esencia de nuestra historia. Desde
pequeos nos ensean las principales acciones acontecidas, positivas o
negativas, que provocaron cambios sustanciales (tanto cultural, como
econmico, poltico o social) en la humanidad, en otras palabras, que
revolucionaron el pensamiento del hombre; da igual hablar de la era antigua
como la moderna, la repercusin es la misma.
A este efecto podemos recordar lo que representaron los grandes imperios
como el Macedonio y el Romano, por nombrar algunos, la Inquisicin, la
Revolucin Francesa, la Revolucin Industrial, todas las luchas por la
independencia, y ms recientemente, la gran Revolucin de la Red. No se
intenta dar una clase de historia, slo subrayar que nada de esto se hubiera
materializado sin la presencia del llamado: Lder, que muchas veces
recluimos a un segundo plano.
Sera posible concebir estos hechos sin el impulso de figuras como
Alejandro Magno, Jesucristo, Mohammed Gandhi, Martn Luther King, Jos
Mart, Simn Bolvar, Abraham Lincoln, Adolfo Hitler y, a nivel empresarial,
Henri Ford, Walt Disney, Bill Gates, entre otros? Evidentemente no, porque
es el lder quin tiene una visin, un sueo, que comunica a otros, logrando
que lo compartan y emprendiendo acciones para realizarlo; siendo siempre
imagen impulsora de dichos acontecimientos

2. -Proceso del liderazgo. Importancia, elementos y


alcances principales, dentro y fuera de las
organizaciones.
Enfoque
macro
y
micro
organizacional. La gerencia y el liderazgo actual.
PROCESO DEL LIDERAZGO
El proceso de liderazgo es la siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

El lder identifica las necesidades de los empleados.


Se establecen metas adecuadas.
El lder relaciona recompensas con metas.
El lder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas.
Los empleados estn satisfechos y motivados y aceptan al lder.
Existe desempeo eficiente.
Empleados y organizacin alcanzan mejor sus metas.

IMPORTANCIA
El liderazgo dentro de una empresa es fundamental, ya que depende de ello
los resultados que obtenga la organizacin. Un buen gua puede generar un
buen cumplimiento de metas. Para ello, se mencionar la importancia que
tiene un lder dentro de su organizacin:
Es quien tiene la aceptacin de los colaboradores para guiarlos y
dirigir las acciones y direccin en la que se trabajar. Tiene las ideas
claras, las expresa de manera coherente y delega en cada miembro
una responsabilidad importante, puede o no dejar para s mismo la
ltima palabra pero sabe hacer que su entorno sea tan responsable
como l de las acciones y decisiones que impulsa.
Cuando no existe esta persona que organiza al resto, interpreta las
ideas en funcin del objetivo y permite la participacin de todos los
integrantes en el proyecto, las relaciones entre los trabajadores o
colaboradores se ve afectada profundamente no slo con resultados
catastrficos para el objetivo a cumplir sino tambin para convivencia
entre pares y subalternos.
Cuando la compaa no tiene bien claro su rumbo a seguir, entonces,
desde algn sector surge una visin diferente, una idea para lograr
los objetivos, que automticamente se convierte en lder, aunque su
cargo original no est relacionado con el mando o la toma de
decisiones. Ser entonces la capacidad y nombrados por cargo, la
que determinar su importancia.
ENFOQUE MACRO Y MICRO ORGANIZACIONAL
Enfoque macro: el tamao y la sencillez de las organizaciones, as
como la ndole estable del entorno, permite que una sola persona
pudiera entender, con facilidad, el panorama general, coordinar y
controlar todas las actividades, y mantener las cosas por buen
camino. Se trata de la era del liderazgo del gran hombre y del nfasis
de los rasgos personales de los lderes. En algn momento el lder era
concebido como un solo hroe capaz del panorama general y de
entender como las cosas encajan dentro de un todo.
Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: iniciada la era de
la informacin digital. Al parecer todo estaba cambiando, velozmente.
La era 4 es la era del lder de aprender. Los lderes influyen en otros
por medio de la visin. Los valores, y las relaciones y no por el medio
del promedio de poder y el control de otros.
Enfoque micro liderazgo en un mundo estable: la jerarqua de la
burocracia surgen en la era. Si bien el mundo permanece estable, las
organizaciones empezaran a ser tan grades que requieren reglas y de
procedimientos estndares para asegurar que las actividades fueran
desempeadas con eficiencia y eficacia. La jerarqua de la autoridad
proporciona un mecanismo sensato para la supervivencia y el control
de los trabajadores, las decisiones basadas en las reglas de cajn o
tradiciones dejan peso a los procedimientos precisos. En esta era
surge el administrador racional que dirige y controla a otros con un
planeamiento impersonal. No se espera que los empleados piensen

por cuenta propia, pero se espera que haga o que se les mande, que
sigan las reglas y procedimientos.
Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: la era 3 significo
un choque tremendo para los administradores de EEUU. Y de Europa.
De pronto el mundo dejo de ser estable y las preciadas tcnicas de la
administracin racional dejaron de servir. A partir del embargo
petrolero de la OPEP, de 1972 y despus con la cerrada competencia
global de las dcadas de 80 y 9, muchos administradores vieron que
las condiciones del entorno se haban vuelto caticas. Los japoneses
empezaron a dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de
liderazgo de equipo y de calidad superior. Esta era fue de gran
confusin para los lderes, que intentaron enfocarse basndose en
equipos, el adelgazamiento, la reingeniera, los programas de calidad
y la atribucin de facultad como va para mejorar el desempeo.
LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO ACTUAL
Las organizaciones o empresas de ayer no son las mismas, en la
generalidad de los casos. Actualmente el mundo se encuentra compuesto
por organizaciones o empresas, donde todas ellas requieren ser bien
administradas para poder sobrevivir y operar en forma eficiente y rentable,
siguiendo una visin y misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un
plan.

Administrador

Gerente

Administradores

LOS GERENTES O ADMINISTRADORES

de forma racional y con conocimiento empresarial las actividades respectivas, ya sea con o sin fin
previsin, planificacin, organizacin, integracin, direccin y control de todas las actividades, fun
es de accin bien llevados, las organizaciones o empresas jams tendran condiciones para existir

en o mal; as de simple. Sin los seis pasos importantes de la administracin, las organizaciones o em

Las organizaciones o empresas de hoy cuentan con mayor tecnologa. Al


haber cambiado las empresas u organizaciones, de igual forma se hacen
necesario un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el
personal que trabaja en ellas. Hoy, las empresas estn orientadas a
satisfacer a los clientes.

3. -Las organizaciones y el liderazgo en el contexto


moderno. Situaciones organizacionales que se
presentan ante la ausencia del liderazgo. El
liderazgo como proceso social y enfoque
sistmico.
LAS ORGANIZACIONES Y EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO MODERNO
Actualmente caracterizadas por la alta competencia, inestabilidad, procesos
de cambio, situaciones de crisis y reduccin de personas, entre otros
preocupantes temas.
Por ello, surge la necesidad de retener, motivar, conducir y formar equipos
de trabajo, en otras palabras, gerencia y liderar personas y procesos El lder
siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin dejarlo atrs. Es quien
saca lo mejor de los dems. Es aquel que motiva, anima a sus seguidores
para que ellos puedan seguir los mismos pasos.

LIDERAZGO

En la vida de las organizaciones

VENTAJAS

Permite interactuar, anticiparse e influir sobre los dems.

Relaciona liderazgo, motivacin y conduccin de personas.

Fortalece el rol de quienes conducen personas.

Genera un entorno motivador para el aumento de la productividad.

Estimula el desarrollo de los equipos de trabajo, promoviendo nuevos lderes.

SITUACIONES ORGANIZACIONALES QUE SE PRESENTAN ANTE LA


AUSENCIA DEL LIDERAZGO
Desde hace tiempo hemos manifestado que en una organizacin todo es
cuestin de liderazgo, por ese motivo, y por decirlo de este modo los lderes
han perdido mucho realce en la organizacin.

La eficiencia
La eficacia
Productividad

ORGANIZACIN

De cualquier naturaleza

Depender:
ESTILO DEL LDER

EL LIDERAZGO COMO PROCESO SOCIAL


Las personas influencian positivamente a otras. Este es un hecho social
conocido, un dato duro de la realidad. Los seres humanos pueden influenciar
con su conducta y con su congruencia personal. La congruencia personal es
la herramienta clave para la construccin y acumulacin creciente de
credibilidad y fuerza personal. Como resultado de lo que hacen, existen
personas que tienen la posibilidad real de llamar la atencin, atraer e
impactar positivamente a otras personas, por lo cual estas se convierten es
seguidores de quienes los impactan. El que por alguna razn ejerce ese
impacto positivo que atrae, entusiasma e invita a la accin voluntaria,
gustosa y comprometida, automticamente se convierte en lder, se hace
depositario de algo muy especial sobre las personas, tiene poder para
influenciarlas, dirigirlas y guiarlas hacia estadios superiores de motivacin,
desempeo, productividad y calidad de vida. Y esto es liderazgo, es el
efecto que causa sobre el colectivo una conducta y un desempeo percibido
como inspirador, positivo y deseable.
ENFOQUE SISTEMTICO DEL LIDERAZGO
El surgimiento de nuevos factores de conocimiento gerenciales, polticos,
sociales cientficos, entre otros, han concluido en la necesidad de evolucin
de pensamientos, en el cual el hombre es el ncleo fundamental de toda su
transformacin y mejora.
Pensamiento Sistmico, el cual va ms all del hombre como funcin de
comportamiento lineal y determinista, este pensamiento sistmico, Es la
actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en
trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar.
El nuevo enfoque de las organizaciones, busca la sinergia de todos los
factores que influyen en su comportamiento, las organizaciones son un

sistema que interacta con otros sistemas (organizaciones, comunidad,


medio ambiente), generando un intercambio que permite todas las
transformaciones en el presente y su futuro. El liderazgo sistmico se
fundamenta, en la integracin, en la comunicacin, en el conocimiento y la
aplicacin de elementos compartidos por todos, es la cualidad de influenciar
en los grupos sociales, a travs de la visin comn, motivacin, aprendizaje,
comunicacin, para lograr los objetivos trazados por todos los que
conforman la organizacin.
Es un modelo tico y de comportamiento asertivo de liderazgo moderno y
emergente. Un liderazgo es sistmico en la medida en que una organizacin
tenga la habilidad de anticipar y evitar amenazas de crisis no resueltas que
demandan atencin directa tanto en el negocio, como en sus activos y el
entorno.
El liderazgo sistmico promete oportunidades para todos en la organizacin
para experimentar igual satisfaccin en el fruto de su mxima contribucin,
el placer de combinar un excelente servicio conscientemente, eligiendo
servicio antes que inters propio.
El liderazgo sistmico distribuye las responsabilidades y privilegios del
liderazgo entre el recurso humano de la organizacin. Algunos modelos de
excelencia en los negocios se limitan a dar liderazgo a los ejecutivos ms
antiguos, basados en un argumento de competencia sin tomar en cuenta al
personal emergente y que de cierta forma posee habilidades para lograr de
manera tica y humanista la visin planteada.

4. -Rasgos de un Jefe y Lder. Criterios para


enmarcar la tipologa de lderes. Modelos de
liderazgo: Tannenbaum y Schmitd, Fiedler y
Hersey- Blanchard.
RASGOS DE UN JEFE Y UN LDER
Tanto el jefe como el lder tienen ciertos rasgos que lo diferencian entre s,
por ello mencionaremos cada rasgo en las que se identifican:
Un jefe dentro de la organizacin manifiesta ciertos comportamientos que
son, por ejemplo:

Existe por la autoridad.


Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

Un lder por su parte se identifica con ciertos aspectos que sern


mencionados a continuacin:

Existe por la buena voluntad.


Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

CRITERIOS PARA ENMARCAR LA TIPOLOGA DE UN LDER


1. En un lder se le puede tomar estos principales atributos:
2. Calificado para guiar a otros hacia el logro de las metas
organizacionales.
3. Debe poder manejar las relaciones interpersonales.
4. Aplicacin del criterio de calificacin.
5. Disposicin para asumir responsabilidad.
6. La capacidad para ser perceptivo y emptico, adems para ser
objetivo.

MODELOS DE LIDERAZGO

MODELO DE LIDERAZGO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT


Expresaron el rango de los estilos de liderazgo abiertos al gerente como un
continuo desde de la conducta que se enfocaba en el liderazgo centrado en
el gerente hacia el liderazgo centrado en el subordinado:

MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER


Modelo diseado para diagnosticar si un lder se orienta a las tareas o a las
relaciones y para integrar el estilo de lder con la situacin.
Estilos de liderazgo
La teora de Fiedler es la medida en que un estilo del lder est orientado
hacia las relaciones o hacia las tareas:
Orientado hacia las relaciones se preocupa por la gente; siembra
confianza y respeto recprocos y escucha para conocer las
necesidades de los empleados.
Orientado hacia las tareas gira instrucciones claras y establece
parmetros de rendimiento.
Mega categoras del comportamiento del lder y los cuatro estilos de
liderazgo.

Alto hacia las tareas bajo hacia las relaciones:


Planear actividades a corto plazo.
Aclarar: tareas, objetivos y expectativas.
Vigilar: operaciones y desempeo.

Bajo hacia las tareas bajo hacia las relaciones:


Poco inters por las tareas y las relaciones.

Alto hacia las relaciones bajo hacia las tareas:


Proporcionar apoyo y aliento.
Desarrollar las habilidades y la confianza de los seguidores.
Consultar a los seguidores para tomar decisiones y resolver
problemas.

Alto hacia las tareas alto hacia las relaciones:


Combinar los comportamientos hacia las tareas y orientados hacia las
relaciones.

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY-BLANCHARD


El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone
que el responsable de dirigir un grupo u organizacin vare su forma de
interactuar y abordar las tareas en funcin de las condiciones de sus
colaboradores. Es un mtodo til para aquellos directores de equipos que no
encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo a grandes
lderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quiz admiran, pero
con los que no se identifican; bien porque posean unas condiciones
personales muy definidas que ellos nunca van a tener, bien porque
afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en su trabajo
diario. Frente a eso, en el Modelo Hersey-Blanchard encuentran un modo
simple de diagnosticar a su grupo y comenzar a mejorar su rendimiento.
Fases del proceso
La aplicacin del modelo de Hersey y Blanchard tiene bsicamente seis
fases:
1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para
desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar
cada tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada
integrante del equipo.
4. Evaluar el nivel de motivacin y confianza de cada integrante del
equipo.
5. Determinar cul es el nivel de desarrollo o madurez de cada
integrante del equipo en relacin a su puesto (adecuacin de sus
habilidades/conocimientos y motivacin a los requerimientos de ese
puesto).
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

5. -Concepto de cambio, tipos y trascendencia en


la organizacin. Relacin directa entre el

liderazgo y el cambio en las organizaciones


(cambios previstos e imprevistos).
CAMBIO
Es la capacidad de organizacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo mediante
el aprendizaje.
TIPO DE CAMBIO

Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a


transformarse en respuesta a algn suceso del entorno externo o
interno. Por ejemplo nuevos movimientos estratgicos de los
competidores.
Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan
modificaciones organizacionales adelantndose a los sucesos o
durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.
Cambios adaptativos: Son las fuerzas externas ms que las
internas las que llevan a la necesidad de cambios adaptativos. Las
organizaciones estn inmersas en sistemas abiertos donde el medio
ambiente que las rodea interacta con ella y la obliga a responder a
las presiones externas.
Cambios evolutivos: Los cambios evolutivos implican un cambio
incremental dentro de los parmetros establecidos. Sirven para
mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la
innovacin o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio
revolucionario.
MODELO DE
Cambios revolucionarios: Consiste en la modificacin sustancial y
LAS y8naturaleza
ESTAPAS
discontinua de la forma, estructura
de la organizacin,
ms que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la
DE UN CAMBIO
situacin actual.

ORGANIZACION
AL
CAMBIO Y TRASCENDENCIA DE LA ORGANIZACIN

Cambio es la transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje de un


estado
hacia
otro
diferente.
Cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin e interrupcin. El
mundo actual se caracteriza por un ambiente dinmico en constante cambio
y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptacin, como
condicin bsica de supervivencia.

RELACIN DIRECTA ENTRE EL LIDERAZGO Y EL CAMBIO EN LAS


ORGANIZACIONES
Un gran problema en las organizaciones de hoy es la incapacidad para
adaptarse a todos estos cambios del entorno. La incapacidad para cambiar y
adaptarse tiene muchas explicaciones, pero una solucin bsica del
problema est en cambiar de liderazgo. Los lderes fungen de modelos de
roles para conseguir el cambio y proporcionan la motivacin y la
comunicacin para que los esfuerzos por cambiar sigan avanzando. Un
liderazgo fuerte y comprometido es crucial para que el cambio tenga xito,
y las investigaciones han identificado algunas caractersticas bsicas de los
lderes capaces de realizar con xito los proyectos de cambio.

Se definen como lderes del cambio y no como personas que quieren


conservar el statu quo

Exhiben valor

Creen que los


responsabilidades

Son capaces de asimilar y articular valores que propicien la


adaptabilidad

Reconocen sus errores y aprenden de ellos

Son capaces de manejar la complejidad, la incertidumbre y la


ambigedad

Tienen una visin del futuro y son capaces de describirla en trminos


muy vividos

empleados

tiene

capacidad

para

asumir

El cambio no ocurre fcilmente, pero los buenos lderes que estn en un


lugar cualquieras de la organizacin pueden facilitar el cambio y ayudar a
que sta se adapte a las amenazas externas y a las nuevas oportunidades.

6. -Rasgos distintivos generales de un lder y sus


componentes

LDER
En nuestros das se cree que los lderes son aquellas personas
superdotadas, aquellas personas con carisma, influyentes, con una gran
oratoria, que lo han conseguido todo en la vida, aquellos exitosos, que
despiertan admiracin en los dems. Si bien es ciertos algunos lderes
pueden tener alguna de estas caractersticas o todas, significa acaso que el
conjunto de esas caractersticas definen en realidad quin es un lder?
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.

Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.


Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que
hay que potenciar.
Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.
Abierto al cambio
El lder siempre busca el bien de los dems y el de s mismo, siempre
busca conseguir ese bien con medios buenos.
Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de
proyectos creativos y audaces para la generacin de mejores
oportunidades. Se trata de tomar un sueo y realizar todas las
acciones que sean.

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a


determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. Por ltimo,
otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.

7. -La
autoridad
como
principio
bsico
organizacional, principales, alcances, tipos e
importancia.
AUTORIDAD COMO PRINCIPIO BSICO ORGANIZACIONAL
El concepto de autoridad est relacionado con el concepto de jerarqua y
corresponde al poder demandar sobre los dems, inducindoles una
determinada forma de actuar; constitu la base para la responsabilidad. As
que se trata de una relacin de poder que se establece del superior hacia al
subordinado.
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar
y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros". Una definicin ms
completa sera "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".
Es la capacidad que tiene el lder para impartir rdenes y que las dems
personas las cumplan, estas se pueden ejercer cuando:
El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a

los subalternos que se tiene el conocimiento y la preparacin para


desarrollarlas con eficiencia y efectividad objetiva, podr demostrar la
capacidad suficiente y de esta forma guiarlos a la consecucin de
resultados ptimos, para las necesidades de la empresa.
Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel

educativo de todos los que intervienen en el proceso, ser el camino


ms acertado y seguro para el equipo.

Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la

autoridad de los individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo


de mostrar las virtudes y calidades humanas, sobre todo las naturales
y en lo posible corregir los defectos que pudieren entorpecer el
normal desarrollo del trabajo en los dems.

PRINCIPALES ALCANCES
Decimos que la autoridad dentro de toda organizacin es un tipo especial de
poder. Su caracterstica principal es que la autoridad, se encuentra en el
cargo, rol o funcin, y no en un individuo particular. En otras palabras, la
autoridad que concede la organizacin no es el poder o jerarqua de poder
que surge, en forma ms o menos natural, del sistema, sino que es un poder
definido
y
diseado
operacional.
De acuerdo con esta concepcin de autoridad surgen las siguientes
consecuencias:
No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido
vertical descendente del orden jerrquico, aunque este sea el sentido
que ms se da en la prctica.
La atribucin de autoridad, dada por la asignacin de funciones, no
describe el verdadero modelo de autoridad, sino la autoridad que se
espera que prevalezca en el curso normal de los acontecimientos
Un superior deber intentar influir en vez de buscar ejercer su
autoridad. cuando una persona se ve influida por otro, no existe una
obediencia ciega, sino un cambio en su conducta, como resultado de
haber sido persuadido. En consecuencia, influir sobre las personas
para que cambien su conducta es ms efectivo que mandarlas,
puesto que la rdenes corren el riesgo que no sean obedecidas, lo
que a su vez debilita la relaciones de autoridad existentes.

TIPOS DE AUTORIDAD

AUTORIDAD FORMAL:
Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un
superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:
Lineal
Funcional

AUTORIDAD TCNICA O STAFF:


Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.

AUTORIDAD PERSONAL:
Se origina en la personalidad del individuo.
IMPORTANCIA DE LA AUTORIDAD
Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de
otro individuo o de un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos
contra los subordinados.

8. -La
autoridad
como
elemento
conductor
persuasivo
del
proceso
del
liderazgo,
competencias de mando y motivacin.
LA AUTORIDAD COMO ELEMENTO CONDUCTOR PERSUASIVO DEL
PROCESO DEL LIDERAZGO
En el sistema de conexin de la organizacin se encuentran tres elementos:
la autoridad, estructura organizacional y comunicacin. La autoridad
representa el conjunto de derechos que tiene el personal de un organismo
social para adoptar todas las medidas necesarias a fin de ejercer su
responsabilidad. El liderazgo es producto de la autorizacin informal
otorgada por los subalternos a la persona que las gerencias.
La autoridad representa una estructura artificial del poder, la nocin de
artificialidad es importante, ya que ordinariamente los grupos desarrollan
relaciones de poder, basadas en caractersticas tales como poder fsico,
conocimiento y sabidura, o algn otro medio de identificar las relaciones de
estatus y nivel o funciones.
Autoridad como elemento conductor persuasivo del liderazgo, implica el
poder de una persona para determinar o influir en el comportamiento de
otras personas. Esto quiere decir que el juicio personal del individuo sobre la
forma de comportarse, actuar o decidir, es sustituido por un juicio ajeno.

9. Centralizacin y descentralizacin de autoridad


y su vinculacin con el liderazgo y sus efectos.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN DE AUTORIDAD
Decimos que una organizacin es centralizada cuando prcticamente no
existe delegacin de autoridad para tomar decisiones.
No es posible que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos sin una
delegacin de autoridad, pues su cuerpo de ejecutivos superiores se
encuentra fsicamente imposibilitado para llevar a cabo todas las
actividades.

Sin embargo, la "cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la


cantidad y calidad de decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir
que la organizacin es centralizada cuando se delega un mnimo de
decisiones y se conservan en la gerencia u organismos superiores las
decisiones ms importantes.
Una organizacin es descentralizada cuando la delegacin de decisiones,
tanto en cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la
descentralizacin es preciso decidir qu tipo de autoridad hay que delegar a
cada subordinado.
VINCULACIN CON EL LIDERAZGO Y SUS EFECTOS
Autoridad y Liderazgo son funciones superpuestas pero claramente
distintas. Ambas utilizan los recursos del poder y la influencia. La autoridad
es producto de la autorizacin formal otorgada por la empresa, y su
representacin formal es el ttulo, cargo y/o posicin a desempear por el
gerente. El liderazgo es producto de la autorizacin informal otorgada por
los subalternos a la persona que las gerencias. Se da a travs del
convencimiento, la credibilidad en la direccin o gua, y la canalizacin de
intereses y expectativas de los subalternos.
De hecho, el liderazgo puede definirse como una combinacin de estas
actividades, es decir, del respaldo a la innovacin y al cuestionamiento del
modo de hacer las cosas, y del ejercicio de la autoridad en una actividad

que viene a restablecer o mantener el equilibrio del sistema social. De


acuerdo con esta ptica, la dimensin crtica del liderazgo es la aplicacin
del poder e influencia a la bsqueda de una definicin y conceptualizacin
diferente para la solucin de problemas.
Segn esta perspectiva, aquellos que en virtud de su posicin e influencia
eran llamados lderes por otras teoras, los denominaremos dentro de este
contexto, figuras de autoridad, ubicando en esta categora a aquellas
personas que han llegado a altos niveles de autorizacin formal o informal.

10.
CONCEPTO MODERNO, VENTAJAS Y
LIMITACIONES DEL TRABAJO EN EQUIPO, BAJO EL
MARCO DE UN LIDERAZGO
Un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se
busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las
personas. Esta forma de organizacin es particularmente til para alcanzar
altos niveles de calidad en la gestin de una institucin o empresa. Los
gerentes y polticos buscan una filosofa para la administracin apropiada y
que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo
en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan
la aplicacin de dinmicas que defienden la exploracin y el autodesarrollo
mediante la propia experiencia.
Por otro lado, existen dos conceptos a la hora de formar un conjunto de
trabajadores: grupos y equipos. Para muchos autores, un grupo es
simplemente juntar a nuestros trabajadores y dejar que se desenvuelvan en
un rea con un mismo propsito, sin embargo un equipo tiene la misma
funcin pero se trabaja de distinta manera ya que se asigna
responsabilidades a cierta persona para que sea la encargada de dirigir a
las dems personas convirtindose en su lder.

GRUPO DE TRABAJO
Liderazgo
fuerte
individualizado
Responsabilidad individual

EQUIPO DE TRABAJO
e Liderazgo compartido

La formacin de un grupo de
trabajo
ocurre
desde
su
creacin o instalacin
Enmarca su accin dentro del
objetivo
global
de
la
organizacin
Sus resultados son visto como
suma del esfuerzo individual

Responsabilidad
individual
y
compartida
La formacin de un equipo de
trabajo
es
un
proceso
de
desarrollo
Dentro de marco global de la
organizacin,
se
autoasignan
propsitos y metas especificas
Sus resultados se toman y
evalan como producto de un
esfuerzo
conjunto
de
sus

miembros
El trabajo colectivo se toma El trabajo colectivo se observa
como
algo
inevitable
o,
como una oportunidad y se
incluso, un mal necesario
disfruta
Los conflicto se resuelven por Los conflictos se resuelven por
imposicin o evasin
medio
de
confrontacin
productiva
Se
encuentra
centrado Se centra en la tarea y en el
principalmente en la tarea
soporte socio-emocional de sus
miembros
No reconoce diferencias de Se reconocen e incorporan las
valores,
juicios
e
diferencias como una adquisicin
incompetencias
entre
sus
o capital de equipo
miembros
Como hemos podido apreciar ambas forma de trabajo poseen lderes pero
con diferentes caractersticas. Pero el ms eficaz es el equipo de trabajo
debido a que el trabajo en equipos no es algo ms que un grupo de
individuos que colaboran en la realizacin de una serie de tareas para
alcanzar unos objetivos comunes. Es necesario que los miembros del grupo
perciban que tienen un objeto en comn y un lder que los gue en todas sus
actividades. A continuacin indicaremos sus ventajas y limitaciones:

VENTAJAS DEL EQUIPO DE


TRABAJO

Mayor
nivel
de
productividad tanto a nivel
individual como de grupo
Mayor nivel de compromiso
con los objetivos del grupo
Facilidad para afrontar con
xito tareas complejas
Se mejora el clima laboral y
se facilita las labores de
control

LIMITACIONES DEL EQUIPO DE


TRABAJO
El trabajo en equipo consume
ms tiempo en coordinacin de
las actividades a desarrollar
Los individuos como grupos
son ms fciles de controlar y
manipular lo que los limita a
solo seguir rdenes
Se
pueden
desarrollar
situaciones de rechazo para
ciertos individuos que no
desean formar parte del grupo

Adems de los puntos indicados anteriormente podemos especificar e


identificar ms ventajas y desventajas que poseen los equipos de trabajo.
Primeramente las ventajas pueden ser: Conducir a mejores ideas
ydecisiones; Se involucra a todo un grupo de personas en el proceso; Alta
probabilidad de implementacin de nuevas ideas; Se ensancha el crculo de
la comunicacin, La informacin compartida significa mayor aprendizaje;
Habilidad de compensar las debilidades individuales y Provee un sentido de
seguridad. Por otro lado, seguimos teniendo algunas desventajas, en menor
cantidad, al usar a un equipo de trabajo: En algunas ocasiones se toman
decisiones muy prematuras; Que sobresalga el dominio de pocaspersonas,
en particular el de unlder y Que existan presiones sobre miembros del
equipo para aceptar soluciones.

11.
CARACTERSTICAS, ATRIBUCIONES Y
RESPONSABILIDADES EN LA GUERRA MODERNA
DE UN TRABAJO EN EQUIPO Y EL ROL DEL LDER
En un mundo que cambia constantemente se requiere tomar decisiones a
cada momento; y una de las principales caractersticas del lder moderno es
saber tomar decisiones, que no necesariamente van a satisfacer a todas las
personas, pero s van a beneficiar la mayora.
El lder moderno tiene la responsabilidad de dirigir, motivar, entusiasmar a
la gente que le rodea con los objetivos que se han establecidos. Hoy
tenemos miles de lderes en potencia que necesitan direccin y visin para
poder desarrollarse y contribuir al crecimiento de otra persona.
Ninguna persona que aspire a tener una posicin de liderazgo debe sentir
temor a enfrentarse a las demandas que representan su posicin. Su actitud
debe ser el ejemplo que fomente y atraiga el respaldo genuino de sus
asociados; porque ellos confan que la determinacin, la seguridad y la
firmeza de su lder ser su garanta para conseguir el xito que aspiran.
La gente est buscando lderes a quien seguir, preparar los lderes del futuro
es responsabilidad de los lderes del presente. Ellos deben darles los
conocimientos a los futuros lderes para que la empresa nunca est a la
deriva.
Como ya hemos podido notar un lder es un visionario que carga con la
responsabilidad del grupo y trata que todo se desarrolle con calidad, por eso
un lder es dotado de las siguientes caractersticas inherentes a su persona.


Capacidad de comunicarse:
Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su
gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y
considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
Inteligencia emocional:
Los autores Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como la habilidad para manejar los sentimientos
y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar
esta informacin para guiar el pensamiento y la accin. Los
sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede
ser lder.
Capacidad de establecer metas y objetivos:
Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta
clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes
con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que
no se pueden cumplir.
Capacidad de planeacin:
Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a
ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el
momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas,
los recursos necesarios, etc.
Se conoce a s mismo:
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo; por supuesto
tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
Crece y hace crecer a su gente:
Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve
hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea
oportunidades para todos.
Tiene carisma:
Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en
realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia,
porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone
toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma
llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.

Es Innovador:
Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente,
con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
Es responsable:
Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de
todos.
Se mantiene informado:
Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder
debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla
inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

12.

L
O
S

EQUIPOS Y SU MOTIVACIN PARA LA


GENERACIN DE CAMBIOS PLANEADOS O
PREVISTOS
Lo primero que definiremos sern los cambios planeados y bsicamente son
cambios que el lder debe determinar e informar a sus allegados o
colaboradores. Los cambios planeados o previstos son los que resultan de
un anlisis de mejoramiento y su objetivo es optimizar ciertos sectores de
nuestra organizacin.
Sin embargo, el problema no es solo formular y plasmar nuestro cambio
planeado sino hacer que nuestros colaboradores lo entiendan y lo lleven a
cabo a la perfeccin en modo de un equipo unido con un mismo objetivo en
comn. Para lograr esta sinergia y el trabajo en equipo se pueden
desarrollar distintas teoras y modelos para motivar a nuestro personal:
Teora de contenido:
Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar
a las personas. Buscan las causas de las motivaciones. Para tener una
mejor idea de este modelo debemos responder la siguiente pregunta:
Qu es lo que motiva a la persona?

Teora bifactorial de Herzberg:


Herzberg, basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
Factores Higinicos: son aquellos cuya presencia permite que
la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que
generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los
objetivos. Como ejemplos tendramos: condicin de trabajo,
supervisin recibida; el salario, etc.
Factores Motivacionales: es la energa que da el impulso
necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas
con el objetivo de alcanzar los resultados. Como ejemplos
tendramos: el grado de responsabilidad; el reconocimiento y la
posibilidad de progreso.
Teora de las 3 necesidades de McClelland:
Este autor dividelas necesidades en 3, a diferencia de Maslow
Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener
xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que
anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios,
buscan
situaciones
en
las
cuales
puedan
asumir
responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar.
Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una
conducta que sin su indicacin no habran observado. Las
personas que la poseen disfrutan de investidura de "jefe", tratan
de influir en los dems y se preocupan ms por lograr influencia
que por su propio rendimiento.
Necesidad de Afiliacin: Deseo de establecer relaciones
interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de
cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por
un alto grado de colaboracin.
Teora de la expectacin de Vroom:
Para Vroom, el sujeto no acta en funcin de necesidades no satisfechas
o de la aplicacin de recompensas y castigos, sino por el contrario
considera a las personas como seres cuyas percepciones y estimaciones
de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su
comportamiento, explica que la motivacin es el resultado de multiplicar
tres factores:
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por
alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara
de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo
largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada
individuo.
Expectativa: Est representada por la conviccin que posee una
persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el
efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la
percepcin que tenga la persona de s misma, si la persona
considera que posee la capacidad necesaria para lograr el
objetivo le asignara al mismo una expectativa alta, en caso
contrario le asignar una expectativa baja.

Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la


persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo
valore y reciba su recompensa.
Teora de la equidad de Stacy Adams:
Considera que a los empleados adems de interesarle la obtencin de
recompensas por su desempeo, tambin desean que esas sean
equitativas. Es decir que existe una tendencia a comparar los aportes y
resultados, pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya
sea de la organizacin o de otros factores.

13.
DESIGNACIN DEL EQUIPO GERENCIAL, EL
PORTAFOLIO DE CAMBIOS Y DE PROYECTOS EN
LA GESTIN ORGANIZACIONAL
Las organizaciones ms exitosas son aquellas cuyos equipos gerenciales
juntos aprenden a hacer las cosas cada vez mejor. Si los equipos de
gerentes desean que el resto de la empresa sea innovadora, integrada,
eficiente y orientada al cliente, deben dar el mejor ejemplo con sus
actuaciones. Las personas tienden a hacer ms lo que sus dirigentes hacen
que lo que ellos dicen que hay que hacer.
El trabajo en equipo es, en esas circunstancias, un imperativo que debe ser
practicado desde la alta gerencia de la organizacin, pues es la llave para
lograr el xito y enfrentar los nuevos desafos de las empresas.
Cambiando al mbito ms terico, la Gerencia de proyectos como disciplina
cientfica ha construido, modelos tericos fundamentados en principios
administrativos y herramienta de muyalto nivel, que permiten asumir la
implementacin y realizacin tcnica, racionaly sistemtica de Proyectos.
Un portafolio de proyectos nos ayudar a determinar e indicar mejor la
estructura de la gestin organizacional que vamos a desarrollar.
Empecemos por definir un proyecto gerencial: es una reunin de esfuerzos
para lograr objetivos predeterminados de calidad, costo y plazo.

Es
un
paquete
de actividades limitadas conrespecto al Tiempo, Regin, Sector, Grupos de
la sociedad, Presupuesto, Etc.
Un proyecto se puede definir como el proceso ordenado y metdico para
obtener un resultado especfico y convenidode antemano en el menor
tiempo posible y con la mejor utilizacin de losrecursos, por lo tanto los
puntos que se plantean son: Un problema querequiere solucin, una tarea
que se debe realizar y una idea que se quiereimplantar. Los proyectos son
las piezas angulares del planeamiento y desarrollo de una organizacin, ya
que sin proyectos bien diseados y efectivamente ejecutadoslos planes y las
polticas se quedan en el campo de la inspiracin y las buenasintenciones.
Gestin de Portafolio de Proyectos:
Gestionar adecuadamente un Portafolio de Proyectos necesariamente
involucra gestionar coordinadamente los componentes del mismo, con
el cometido de alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin.
Por lo anterior, la finalidad de la gestin de Portafolio de Proyectos es
asegurar que la organizacin realice el trabajo correcto.
Gerencia de proyectos y Gerencia Organizacional:
La gerencia de proyectos est enfocada a los proyectos y adopta un
enfoque de proyectos, es decir, como gerente setiene a cargo un
proceso que tiene un principio y tiene un fin y que se utiliza paratener
metas determinadas dentro de los parmetros establecidos de costo,
tiempo ycalidad.
La misin de un gerente es allegar, utilizar en forma coordinada y
optimizar los recursos necesarios para desarrollar exitosamente un
proyecto. Por la naturalezadel ejercicio de Gerencia de Proyectos, esta
tiene diferencias con la gerenciaconvencional ejercida en una
organizacin. La siguiente Tabla resume estas diferencias:
Responsabilidades
proyectos:

estrategias

generales

del

gerente

de

Gracias a los diversos estudios sobre la labor del gerente de proyectos,


debemos asumir la Gestin del ciclo de Gestin de un Proyecto como
Proceso y que este acta sobre procesos en marcha. Por lotanto, es
necesario llevar a cabo el monitoreo de los procesosconjuntamente con los
colaboradores y asegurar su participacin. No existe otra forma deacceder a
la experiencia y estrategias de accin e involucramiento de los
trabajadores,ni de incrementar la autogestin y la responsabilidad sin la
participacin de estosinvolucrados. As, el seguimiento de los procesos
mejora la calidad decooperacin, cuando consigue clasificar la distribucin
de roles y tareas entre losparticipantes o actores involucrados en los
procesos de desarrollo promovidos porel proyecto, disminuyendo as los
riesgos operativos.
Las responsabilidades del Gerente de Proyecto se pueden resumir en lo
siguiente:
Ponerlo en marcha de forma rpida y eficiente.
Transmitir al equipo de proyecto una completa comprensin de
losrequerimientos de los clientes dentro de una organizacin a todas
lasdependencias.
Planear todas las taras necesarias.
Estar enterados de todos los contactos con el cliente.
Tomar o inducir decisiones gerenciales para lograr objetivos.
Realizar buena gestin de la informacin.
Gestin de proyectos y aprendizaje organizacional:
Un proyecto debe ser considerado como un ente facilitador y movilizador,
que no reemplaza a las instancias u organizaciones estatales, privadas o
comunitarias sino que las fortalecer en el mbito de sus responsabilidades
y propsitos. Por ello debe apoyar la articulacin y esfuerzo mutuo entre las
organizaciones y actores para asumir un papel activo en la construccin de
un futuro mejor de su rea de intervencin. Bajo estos conceptos, el diseo,
formulacin y evaluacin de un proyecto, deben estar insertados en
procesos participativos, dinmicos y permanentes, en los que deben estar
comprometidos todos actores involucrados, incluyendo a los integrantes del
proyecto. De esta manera se dispersan y disminuyen los riesgos operativos.
Por todo lo expuesto, la realizacin de algunas consultoras y un taller de
planificacin durante la etapa de formulacin del proyecto, no son
suficientespara lograr un grado importante de involucramiento y
apropiacin de losactores, aumentando los riesgos de vulnerabilidad
operativa del proyecto, enun medio con altos niveles de conflicto social.

14.
TENDENCIAS MODERNAS MS IMPORTANTES
EN EL AUTOCONTROL Y LA CAPACIDAD DE LOS
GERENTES PARA APLICARLO
Es pertinente aclarar que cada organizacin tiene sus propias polticas de
trabajo y de accionar frente a situaciones imprevistas; y al interior de las

mismas se desarrollan planes y procesos


enfocados a la bsqueda de recursos para
financiar sus proyectos, con el objetivo de
cumplir con su misin y visin.
Estos objetivos pueden proyectarse a corto,
mediano y largo plazo como ya hemos podido
ver en temas anteriores, siendo susceptibles
de ser medidos con la aplicacin de
indicadores
que
permitan
visualizar
claramente los logros alcanzados, el nuevo
direccionamiento de los mismos en caso de
desviaciones
convirtindose
en
una
herramienta de autocontrol organizacional.
Una institucin mejorar cuantitativamente
sus procesos y resultados con el ya
mencionado y adecuado autocontrol.
El autocontrol para el gerente es fundamental en la modificacin de la
conducta organizacional.
El autocontrol es enfocado desde el punto de vista de la empresa en
conjunto la cual debe fijarse qu cosas o actividades est desarrollando con
deficiencia y qu cosas s las desarrolla de manera ptima, sin embargo por
otro lado tenemos el termino autocontrol enfocado al accionar de las
personas individualmente. En el caso de los gerentes deben tener el manejo
de sus impulsos al momento de tomar decisiones y tratar con sus
colaboradores. A continuacin expondremos sobre este tipo de control que
est ms ligado al tema psicolgico de la inteligencia emocional.
La administracin sistemtica de las contingencias ambientales de las
conductas organizacionales de otros exige una gran cantidad de autocontrol
por parte del gerente; la madurez debe prevalecer sobre la inmadurez. Esto
resulta especialmente cierto cuando se reconoce lo importante que es el
gerente para el ambiente contingente de un subordinado.

15.
LA AUTOGESTIN COMO UNA DE LAS
PRINCIPALES TENDENCIAS
Al desarrollar la autogestin empresarial debemos tener en cuenta el
concepto de autonoma y esto se logra gracias a la capacitacin y el
desarrollo organizacional. La autonoma de cada individuo apoya a la
empresa a desarrollarse ms rpidamente y forjando lderes en el futuro.
Llamaremos autogestin a la constitucin y funcionamiento de instituciones
o comunidades basadas en la autonoma,en la capacidad de decisin de las
personas.

Adems el trmino autogestin se refiere a diversas cosas debido a que se


presta para diferentes temas como la autogestin econmica de la empresa
y esto otorga altas posibilidades de negocio y potencia a la empresa, por
ejemplo:

Potencial para articular el equilibrio entre comunidad e individuo:


El equilibrio individuo-comunidad es uno de los nudos de la Modernidad,
una de sus asignaturas pendientes. La autogestin econmica se sita en
ese precarioequilibrio entre lo individual y lo comunitario, y es ah donde
realiza unade sus aportaciones especficas. Las experiencias
autogestionarias son precisamenteexperiencias de armonizacin de
intereses individuales y colectivos.

Potencial como instrumento de desarrollo:


Desde este punto de vista, la autogestin puede ser y es instrumento
para el desarrollo. El desarrollo, comenzandopor el bsico desarrollo
material, se plantea en estos momentos como unanecesidad apremiante
en gran parte del planeta, y la autogestin ofrece laposibilidad de crear
los medios de desarrollo adecuados a las necesidades delas
comunidades. Este potencial es plena realidad en multitud de
experienciasde todo el mundo.

Potencial de arraigo:
La autogestin econmica se materializa en experiencias enraizadas,
tiene una tendencia natural a vincularse a las comunidades de su entorno
porquese basa en la capacidad de decisin de las personas y porque esas
personasestn vinculadas a un entorno.

Potencial para aproximarse a la participacinintegral:


La participacin en empresas auto gestionadas consta de dos mbitos. El
primer mbito, especfico de ellas, es la participacin institucional, la
participacinde los trabajadores en los rganos democrticos que rigen
sus decisionesltimas. El segundo es la participacin tcnica en el puesto
de trabajo, que enmayor o menor medida compete a cualquier tipo de
empresa.

Potencial para poner lmites a la actividadeconmica mediante el


compromiso social:
La autogestin econmica tiene la vocacin de lograr objetivos sociales
compitiendo por objetivoseconmicos. No obstante, no cuenta con un
terreno de juego propicio. Lacompetitividad del mercado ha ajustado
rigurosamente el mbito de actuacinde las empresas y las reglas del
juego son implacables. Las empresas auto gestionadas sufren la tensin
inestable que se produce en el equilibrioentre los objetivos sociales y los
econmicos.

Potencial para la intercooperacin:


A la cooperacin entre organizaciones autos gestionados la podemos
llamar intercooperacin. Esta idea que aparece en los principios
internacionales delas cooperativas ha sido en parte una realidad; las
empresas auto gestionadashan mostrado cierta tendencia a la asociacin

y al apoyo mutuo. La asociacinda solidez, y a menudo puede ser un


resorte importante para afrontar losdesafos de supervivencia en el
mercado.

Potencial para una solidaridad global:


En el nivel ms amplio de la intercooperacin nos encontramos con la
perspectiva global del mundo. El abismo entre el Norte y el Sur del
planeta y elnivel insostenible de sufrimiento humano que se produce en
estos momentosviene a ser el principal problema poltico y social del
planeta. Hemos habladoms arriba del potencial de desarrollo endgeno
que ofrece la autogestineconmica. Pero, adems de ello, la autogestin
econmica tambin ofrececierto potencial de articular la solidaridad de
las empresas de los pases ms tecnologizados hacia las comunidades
empobrecidas.

16.
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES QUE
PUEDEN SUSITITUIR LA NECESIDAD DE
LIDERAZGO
Un riesgo importante a la hora de mantener la empresa a flote, es tratar de
replicar al lder icnico que se fue. A veces, un cambio completo de
personalidad y habilidades es lo que hace falta para redefinir la marca. La
clave parece estar en crear una cultura corporativa, ms que en tener una
personalidad legendaria. Las empresas que sobreviven sin problemas la
salida de un buen lder son aquellas que integran los valores de los
fundadores en la estructura de la organizacin. A menudo, las personas que
suceden estos fundadores carismticos no son necesariamente carismticas
en s mismas y tienden a centrarse en la prxima etapa de desarrollo de la
organizacin, en lugar de reinventarla.
Diversos estudios demuestran que, en muchas situaciones, cualquiera que
sea el comportamiento que muestran los lderes, ste no viene al caso.
Algunos individuos, puestos y variables organizacionales pueden actuar
como sustitutos del liderazgo o neutralizar el efecto del lder para influir en
sus subordinados.

Esto se puede explicar mejor con un ejemplo: En el caso de que las


caractersticas de los subordinados, como su experiencia, capacitacin,
orientacin profesional o indiferencia a las recompensas organizacionales,
puedan sustituir o neutralizar el efecto del liderazgo.
Si los miembros tienen experiencia y capacitacin, se puede reemplazar la
necesidad de apoyo del lder o su habilidad de crear estructuras y reducir la
ambigedad de la tarea. Las caractersticas organizacionales como metas
formalizadas de manera explcita, las reglas y los procedimientos rgidos y
los grupos de trabajo cohesivos pueden reemplazar el liderazgo formal.
Es demasiado simplista suponer que los subordinados se ven guiados al
logro de metas slo por el comportamiento de su lder. En algunas
situaciones puede contribuir mucho para explicar la productividad, el
ausentismo, la rotacin y la satisfaccin de los empleados, pero en otras
situaciones puede ayudar poco a ese fin.

17.

El autocontrol del lder como una influencia


directa
en
el
proceso
del
liderazgo
organizacional.

El autocontrol es la habilidad de controlar las propias emociones,


comportamientos y deseos con el fin de obtener alguna recompensa posterior,
es la capacidad de gestin eficiente del futuro.
El autocontrol para el lder es fundamental en la modificacin de la conducta
organizacional, por lo tanto en el proceso del liderazgo organizacional.
La administracin sistemtica de las contingencias ambientales de las
conductas organizacionales de otros exige una gran cantidad de autocontrol por
parte del lder; la madurez debe prevalecer sobre la inmadurez. Esto resulta
especialmente cierto cuando se reconoce lo importante que es el lder para el
ambiente contingente de un subordinado.

En el caso de un gerente, el gritarle a un subordinado en un da muy molesto,


cuando el sistema de aire acondicionado no funcione, puede borrar varias
semanas de moldeamiento cuidadoso por medio de consecuencias positivas. Es
claro que el gerente no puede esperar modificar con eficiencia la conducta
organizacional de otros, sin poder ejercer primeramente un control sobre su
propia conducta. El autocontrol del gerente/lder modificador es una funcin de
sus consecuencias, entre las que se encuentra en primer lugar el alcance de los
objetivos de la organizacin, gracias a los recursos humanos.

18.
-La inteligencia
liderazgo.

emocional

aplicada

al

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO


En los aos 90, los siclogos americanos Peter Salovey y John Mayer
acuaron el trmino de Inteligencia Emocional para poder definir el uso de
buena forma La Inteligencia Interpersonal e Intrapersonal. Sin embargo, no
fue hasta el ao 1995 cuando en aqul entonces el siclogo de Harvard
Daniel Goleman public su libro Inteligencia Emocional, que este trmino se
populariz
y
despert
la
atencin
mundial.

Segn el siclogo Howard Gardner, define estos dos trminos de la siguiente


manera:
INTELIGENCIA INTERPERSONAL: Es la capacidad de comprender a los
dems; cules son las cosas que ms les motivan, cmo trabajan y la mejor
forma de cooperar con ellos.
INTELIGENCIA INTRAPERSONAL: Es la habilidad de conocernos
interiormente, lo cual nos permite tener una imagen exacta y verdadera de
nosotros mismos, permitindonos actuar en la vida de un modo ms eficaz.
Podemos decir que una persona es inteligente emocionalmente, cuando es
capaz de establecer contacto con sus sentimientos. El comprenderlos y
conducirlos adecuadamente, influyen en su conducta, mejorando en
consecuencia su calidad de vida. A su vez, tambin logra entender las
emociones de los dems, sabe ponerse en su lugar y responde en la forma
adecuada a sus estados de nimo, motivaciones y deseos.
Para alcanzar un alto grado de Inteligencia Emocional, una persona debe
desarrollar 4 conceptos, segn Salovey, son:
El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas.
Capacidad de motivarse a s mismo.
Ser capaz de reconocer las emociones de los dems.
Un buen control de sus relaciones interpersonales.
Son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayora de las
personas consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios lmites
fsicos y psquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio
emocional Desequilibrio que no slo afecta la vida ms ntima de una persona,
sino
que
afecta
su
trabajo
y
su
desarrollo
profesional.
La clave est en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen

en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y


nuestros
pensamientos
en
pos
de
mejores
resultados.
Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de nimo de los dems.
Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para
bien o para mal; lo hacemos constantemente, `contagindonos' las emociones
como si fueran el ms poderoso virus social. Por eso se verifica hoy una
tendencia mundial en la demanda de recursos humanos (especialmente
ejecutivos), que valora la capacidad de interrelacin emocional sobre la
capacitacin
tcnica.
Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente;
se requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una
interaccin
armnica
en
nuestro
ambiente
laboral.
Cabe recalcar que no garantiza en una empresa una mayor participacin en el
mercado ni un rendimiento ms saludable. La vida de toda corporacin es
extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervencin, ningn cambio
por s solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se ignora el ingrediente
humano, nada de lo dems funcionar tan bien como debera. Las empresas
cuya
gente
colabora
mejor
tienen
ventaja
competitiva.
En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinrgicas con
las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto ms
complejo es el trabajo, ms importante es la inteligencia emocional, aunque
slo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicacin
de la pericia tcnica y el intelecto que se tenga.

A continuacin conceptos ms detallados de inteligencia intrapersonal y


interpersonal

Inteligencia Intrapersonal:
Podemos decir que una persona es inteligente emocionalmente,
cuando es capaz de establecer contacto con sus sentimientos. El
comprenderlos y conducirlos adecuadamente, influyen en su
conducta, mejorando en consecuencia su calidad de vida. A su vez,
tambin logra entender las emociones de los dems, sabe ponerse en
su lugar y responde en la forma adecuada a sus estados de nimo,
motivaciones y deseos.Son situaciones que tienden a alterar el
estado emocional de la mayora de las personas consideradas
normales, llevndolas al borde de sus propios lmites fsicos y
psquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional que
no slo afecta la vida ms ntima de una persona, sino que afecta su
trabajo y su desarrollo profesional. La clave est en utilizar las
emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio
propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y
nuestros pensamientos en pos de mejores resultados.Por otro lado,
cada uno de nosotros influye en el estado de nimo de los dems. Por
eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de recursos

humanos que valora la capacidad de interrelacin emocional sobre la


capacitacin tcnica.Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual
para triunfar profesionalmente; se requiere un control emocional
adecuado, que nos permita tener una interaccin armnica en
nuestro ambiente laboral.
Es correcto mencionar que no garantiza en una empresa una mayor
participacin en el mercado ni un rendimiento ms saludable. La vida
de toda corporacin es extraordinariamente continua y complicada.
Ninguna intervencin, ningn cambio por s solo, puede arreglar todos
los problemas. Pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo
dems funcionar tan bien como debera. Existen organizaciones que
desarrollan ms ventas que otras debido a su personal altamente
aportador.
Inteligencia interpersonal:
La inteligencia interpersonal se constituye a partir de la capacidad
nuclear para sentir distinciones entre los dems, en particular,
contrastes en sus estados de nimo, temperamento, motivaciones e
intenciones. Esta inteligencia le permite a un adulto hbil, leer las
intenciones y los deseos de los dems, aunque se los hayan ocultado.
Esta capacidad que se da de forma muy sofisticada en los lderes
religiosos, polticos, terapeutas y maestros. Esta forma de inteligencia
no depende necesariamente del lenguaje. Adems tambin tenemos
la definicin por parte del psiclogo Howard Gardner quien establece
la siguiente definicin: La inteligencia interpersonal es la capacidad
de entender a otras personas, interactuar con ellos y entablar
empata. Poder discernir, comprender qu le sucede a otra persona
en determinado contexto y actuar de manera apropiada en relacin
con los estados de nimo, las conductas y los deseos de esa persona
resulta de suma utilidad para comunicarnos efectivamente en
nuestra vida diaria.
Quienes poseen inteligencia interpersonal son populares, tienen
muchos amigos, mantienen una buena relacin con sus compaeros
de trabajo y con la gente que los rodea en general. Les resulta
sencillo captar las necesidades ajenas y reaccionar en consecuencia.
Encuentran la palabra adecuada o el comportamiento que logra
empata en su interlocutor, y al leer emociones en otro se puede
adoptar una actitud positiva, ya que es necesario tener en cuenta lo
que la otra persona siente o necesita para lograr una comunicacin
realmente efectiva.