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607-S03 REV. 16 DE MAYO, 1984 DAVID H. MAISTER La psicología de las colas de

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REV. 16 DE MAYO, 1984

DAVID H. MAISTER

La psicología de las colas de espera 1

Introducción

En una de una serie de memorables anuncios por los cuales se ha hecho justamente famoso, Federal Express (el servicio de entrega rápida de paquetes) se hacía la siguiente observación: «Esperar es frustrante, desmoralizante, desesperante, enervante, molesto, increíblemente caro, y te hace perder el tiempo» 2 . La verdad de esta afirmación no puede negarse: en una sociedad moderna, pocos consumidores de servicios habrá que no hayan sentido en algún momento cada una de las emociones identificadas por los publicistas de Federal Express. Además, quienes recuerden estos incidentes podrán también dar fe del hecho de que la experiencia en la cola de un servicio afecta significativamente a nuestra percepción general sobre la calidad de ese servicio. Una vez que somos atendidos, nuestra transacción con la organización del servicio puede ser eficiente, cortés y completa, pero el sabor amargo que nos deja lo que han tardado en atendernos contamina los juicios generales que hacemos sobre la calidad del servicio.

La teoría matemática de las colas de espera ha recibido una gran atención por parte de los investigadores académicos, y sus resultados y observaciones han sido aplicados con éxito en una serie de entornos 3 . No obstante, la mayoría de estos trabajos se ocupan de la realidad objetiva de las distintas técnicas de «gestión de colas»; por ejemplo, los efectos que tiene sobre los tiempos de espera el añadir atendedores, la alteración de la «disciplina de la cola» (el orden en que se atiende a los clientes), la aceleración de los tiempos de servicio, etc. Lo que ha sido relativamente desatendido (al menos en la bibliografía sobre gestión) es un análisis profundo de la experiencia de esperar 4 . Dependiendo del contexto, una espera de diez minutos puede parecer que no es nada o puede parecer una «eternidad». En consecuencia, si los responsables de una organización quieren preocuparse por el tiempo que esperan sus clientes en ser atendidos, deberán prestar atención no sólo a los tiempos de espera reales, sino también a cómo son percibidos éstos. Deben aprender a influir en cómo se siente el cliente mientras espera.

1 Está previsto que este artículo aparezca como un capítulo de J. Czepiel (ed.), «The Service Encounter», Lexington Books, Lexington, Mass, 1984.

2 Fortune, 28 de julio de 1980, pág. 10.

3 Para una introducción y revisión de este tema, véase cualquier texto universitario sobre gestión de operaciones; por ejemplo, Bufa, E. S., «Modern Production/Operations Management», 7ª edición, John Wiley & Sons, Nueva York, 1983.

4 Una notable excepción, a la que se hace referencia en este texto, es la breve discusión aparecida en Sasser, W. E., J. Olsen y D.D. Wyckoff, «Management of Service Operations: Text, Cases and Readings», Allyn and Bacon, Nueva York, 1979, págs. 88-89. Un buen resumen del trabajo de los psicólogos en esta área es ofrecido por Doob, L. W., «Patterning of Time» , Yake University Press, New Haven, 1960.

El caso de LACC número 607-S03 es la versión en español del caso HBS número 9-684-064. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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La psicología de las colas de espera

En este documento analizaré la psicología de las colas, examinando cómo se viven las esperas, e intentaré ofrecer consejos específicos a las organizaciones de servicios para mejorar este aspecto de sus encuentros de servicio.

La primera y la segunda ley del servicio

Antes de examinar las leyes de la espera, es necesario considerar dos principios generales sobre los encuentros de servicio y cómo se viven éstos. El primero es lo que he dado en llamar «La Primera Ley del Servicio», expresada con la siguiente fórmula: La satisfacción es igual a la percepción menos la expectativa. Si esperas un cierto nivel de servicio y percibes que el servicio recibido es más alto, serás un cliente satisfecho. Si percibes el mismo nivel que antes, pero esperabas un nivel más alto, estarás decepcionado y, por tanto, serás un cliente insatisfecho. Naturalmente, tanto lo que se percibe como lo que se espera son fenómenos psicológicos: no son realidad. Por consiguiente, dos son los principales modos de influir en la satisfacción del cliente con las esperas (y con otros aspectos del servicio):

trabajando en lo que espera el cliente y en lo que percibe el cliente.

Sasser, Olsen y Wyckoff ofrecen buenos ejemplos de la gestión de la percepción y la expectativa de los tiempos de espera. En el caso de lo primero, ponen el siguiente ejemplo: «Un conocido grupo hotelero recibía quejas de los huéspedes por los excesivos tiempos de espera para tomar los ascensores. Después de un análisis de cómo se podía mejorar el servicio de los ascensores, se propuso instalar espejos cerca de donde los huéspedes esperaban. La tendencia natural de la gente a comprobar su apariencia personal redujo las quejas sustancialmente, aunque la espera real por los ascensores no había cambiado» 5 . Para ilustrar cómo se pueden gestionar explícitamente las expectativas, señalan que «algunos restaurantes siguen la práctica de indicar a sus clientes un tiempo de espera superior al “tiempo esperado”. Si la gente está dispuesta a aceptar esperar ese tiempo, estará bastante satisfecha si se sientan antes, y así iniciarán la comida con un ánimo más positivo» 6 .

Este último ejemplo merece explorarse más. Cuando he comentado esta anécdota con empleados de servicio, siempre me han confirmado este hecho. Un camarero me hizo la siguiente observación: «Si se sientan de buen humor, es fácil mantenerles contentos. Si se sientan contrariados, es casi imposible variar su humor. Buscan fallos, razones para criticar». Como resultado de estas conversaciones, he enunciado mi Segunda Ley del Servicio: Es difícil recuperar el terreno perdido. Existe también un efecto halo creado en las primeras fases de cualquier encuentro de servicio. En consecuencia, si se va a gastar dinero, tiempo y atención en mejorar la experiencia del servicio, entonces la mayor retribución puede muy bien tener lugar en las primeras fases del encuentro de servicio. En la mayoría de los casos, esto incluirá también una experiencia de espera.

Los principios de la espera

Una vez establecida la importancia de las percepciones y expectativas en la experiencia de la espera, pasamos ahora a una serie de principios sobre la psicología de las colas, cada uno de los cuales puede ser utilizado por las organizaciones de servicio para influir en la satisfacción de sus clientes con los tiempos de espera. Estos principios son:

1. El tiempo desocupado parece más largo que el ocupado.

5 Ibídem, pág. 88.

6 Ibídem, pág. 89.

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2. Las esperas previas al proceso parecen más largas que las que se producen dentro del mismo.

3. La ansiedad hace que las esperas parezcan más largas.

4. Las esperas inciertas son más largas que las conocidas y finitas.

5. Las esperas no explicadas son más largas que las explicadas.

6. Las colas injustas son más largas que las equitativas.

7. Cuanto más valioso sea el servicio, más esperaré.

8. Las esperas en solitario parecen más largas que acompañado.

Examinaremos cada uno de estos principios.

Principio 1: El tiempo desocupado parece más largo que el ocupado

Como observó el conocido filósofo William James: «El aburrimiento es el resultado de estar atento al paso del tiempo». Una versión más coloquial podría ser: «El que espera, desespera». La verdad de este principio ha sido descubierta por muchas organizaciones de servicio. En muchos restaurantes es práctica común repartir menús entre los clientes para que los lean mientras esperan en la cola. Además de acortar la percepción del tiempo, esta práctica tiene el beneficio añadido de acortar el tiempo de servicio, ya que los clientes estarán listos para pedir una vez que estén sentados y no alargarán el tiempo que ocupan una mesa mientras deciden qué van a comer. Una táctica similar es convertir el área de espera en un bar, lo cual, además de ocupar el tiempo de los clientes, supone unos ingresos extra para el restaurante. Se puede hacer uso de carteles, material de lectura, incluso de luces cambiantes, bolas rodantes y otros «juguetes para adultos» para distraer al cliente y evitar que esté atento al paso del tiempo. Los restaurantes «temáticos» (como Victoria Station) que proporcionan objetos interesantes para examinar también aplican la lección de ocupar las esperas como medio de potenciar el servicio.

En algunas situaciones, como las esperas telefónicas, es difícil «llenar» el tiempo de un modo constructivo. La música ambiental que ponen algunas organizaciones cuando sus agentes están ocupados es, para mucha gente, más una molestia añadida que un pasatiempo. En buena medida, esto es debido a que la actividad (escuchar música) no tiene nada que ver con la actividad de servicio que se va a dar, mientras que el uso de menús y bares integra con éxito la experiencia de la espera en la experiencia total del servicio. Esto indica que la actividad ofrecida para «llenar el tiempo» debería:

a) proporcionar un beneficio, y b) estar relacionada de alguna forma con el encuentro de servicio que sigue a continuación. El mejor ejemplo de esto que yo he conocido con relación a las esperas telefónicas es la historia de los equipos deportivos que, cuando las líneas estaban ocupadas, reproducían las jugadas más destacadas del partido de la semana anterior. En un incidente memorable, una persona, cuando fue transferida de la cola al recepcionista, gritó: «¡Vuelva a ponerme, (fulano) está a punto de marcar!».

Debe señalarse, sin embargo, que puede haber circunstancias en las que un servicio decida llenar el tiempo con una actividad no relacionada. En ciertos salas de espera de centros médicos o dentistas, esto parece ser un intento consciente de distraer al paciente de la actividad que va a tener lugar, tal vez porque recordar al paciente lo que está a punto de ocurrir podría incrementar sus temores y, por tanto, hacer la espera más incómoda. Yo personalmente no puedo dar fe de esto (he leído demasiadas revistas National Geographic). Incluso en este contexto, es posible proporcionar distracciones relacionadas con el servicio. Muchas clínicas ofrecen cintas de vídeos con instrucciones, básculas y cuadros de agudeza visual en la sala de espera: yo he visto pacientes alegremente ocupados con termómetros de

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autoexamen, equipos para fortalecer la respiración y demás. El tiempo se puede ocupar no sólo con distracciones, sino también con movimientos. A este respecto, es interesante recordar la diferencia entre el sistema de colas múltiples de los McDonald’s (donde cada atendedor tiene una cola separada de gente esperando) y el de Wendy’s, que es un sistema de múltiples fases: el primer atendedor toma el pedido; el segundo prepara la hamburguesa; el tercero, la bebida, etc. En el primer sistema, en el que un atendedor se ocupa del pedido total de un cliente, la cola física es más corta, pero avanza esporádicamente. En el segundo sistema, en el que cada cliente pasa por una serie de fases, la cola física es más larga, pero avanza (a pasos más pequeños) más continuamente. En esta última situación, el cliente puede ver indicios de «progreso».

Una atención similar al sentido del movimiento puede verse en Disneylandia, donde la longitud de una cola para una atracción a menudo «se disfraza» haciendo que doble esquinas. De ese modo el cliente no puede juzgar la longitud total de la cola. Gracias al ritmo al que las atracciones van absorbiendo gente, la espera real no es tan larga. No obstante, la visión de un gran número de personas esperando puede hacer que parezca larga. Centrando la atención de los clientes en el ritmo del progreso en vez de en la longitud de la cola, se intensifica la experiencia de la espera.

Principio 2: Las esperas previas al proceso parecen más largas que las que se producen dentro del mismo

Una de las otras virtudes de repartir menús, ofrecer un bar y otros métodos de llenar el tiempo relacionados con los servicios es que transmiten la sensación de que «el servicio ha empezado: sabemos que usted está aquí». La gente que espera establecer el primer contacto humano con la organización del servicio es mucho más impaciente que aquellos que han «empezado»: las esperas previas al proceso parecen más largas que las que se producen cuando ya se ha iniciado éste. Existe un miedo a «ser olvidado». (¿Cuántas veces ha ido el lector donde el «maître» para comprobar que su nombre sigue en la lista?) Muchos propietarios de restaurantes ordenan a sus camareros que vayan a la mesa tan pronto como los clientes se han sentado para decirles: «En cuanto pueda estoy con ustedes, después de haber atendido aquella mesa de allí». Esta lección es aplicada por esas empresas de pedidos por correo que acusan rápidamente recibo de un pedido con el mensaje: «Su pedido está siendo procesado. Entrega esperada: de 4 a 6 semanas». Incluso si el mensaje «de 4 a 6 semanas» estaba en el anuncio inicial o catálogo (otro ejemplo de gestión de las expectativas), al cliente que ha enviado un cheque podría preocuparle que su pedido no hubiera llegado. El acuse de recibo le asegura al cliente que el servicio se ha iniciado.

Una clínica en la que no había que pedir hora decidió introducir un sistema de selección. Según este sistema, todos los pacientes eran atendidos primero por un enfermero que registraba el nombre y los síntomas del paciente y decidía si debía ser tratado por un enfermero titulado o visitarlo un médico. Aunque la inclusión de este paso en el proceso no tenía ningún impacto sobre el tiempo que se tardaba en ver a un proveedor de servicios médicos (llenaba un tiempo de espera que, de otro modo, no sería ocupado), las encuestas mostraban que los pacientes estaban satisfechos con los «menores tiempos de espera». El objetivo era, por supuesto, que percibieran que habían «entrado» en el sistema.

Principio 3: La ansiedad hace que las esperas parezcan más largas

Una gran parte de la preocupación que sentimos por «empezar» se debe, como se ha señalado antes, a la ansiedad. En los casos citados, la ansiedad tenía que ver con que si uno había sido olvidado o no. No obstante, la ansiedad puede tener otros orígenes. ¿Hay alguien que, después de elegir una cola en un supermercado o aeropuerto, no se haya preocupado por si había elegido la cola equivocada? Mientras

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estamos en la cola, pensando si debemos cambiarnos, nuestro nivel de ansiedad se incrementa, y la espera se vuelve intolerable. Esta situación es contemplada por la llamada Ley de Erma Bombeck: «La otra cola siempre se mueve más rápido». En un vuelo reciente de Eastern Shuttle (sin reserva de

asiento), mis compañeros de viaje formaron una agitada cola en la puerta de embarque bastante antes de

la hora de salida del vuelo, lo que llevó al encargado a anunciar: «No se preocupen, el avión es grande:

todos cabrán». El cambio en la atmósfera de la sala de espera fue notable. Similares esfuerzos de lidiar

con la ansiedad del cliente pueden verse cuando las aerolíneas anuncian a bordo que se están reteniendo vuelos de enlace por un vuelo retrasado, cuando los gerentes de los cines se pasean por la cola asegurando a los clientes que entrarán, cuando agentes de servicio al cliente en vestíbulos de aeropuertos tranquilizan a los clientes asegurándoles que esperan en la cola correcta y tienen tiempo suficiente para tomar el avión.

Uno de los ejemplos peores que conozco en materia de gestión de la ansiedad es cuando estoy a la espera de un vuelo y el agente recoge mi billete. Entonces estoy ansioso no sólo por si tomaré el avión,

sino también por si recuperaré mi billete. Después de todo, es transferible y ya está pagado: me han pedido que renuncie a controlar la situación. Al menos, si tuviera mi billete, podría cambiar de opinión

y acudir a otra compañía. Siempre me han devuelto mi billete, pero me produce ansiedad entregarlo.

¿Por qué no puedo simplemente dar mi nombre? Mi consejo para los gerentes en estos casos es el siguiente: pregúntense qué les podría preocupar a los clientes (racional o irracionalmente) y encuentren modos de eliminar esa preocupación.

Principio 4: Las esperas inciertas son más largas que las conocidas y finitas

La más profunda fuente de ansiedad del que espera es cuánto tiempo tendrá que esperar. Si me dicen que el médico tardará 30 minutos en recibirme, experimento una molestia inicial, pero luego me tranquilizo aceptando la inevitabilidad de la espera. Sin embargo, si me dicen que pronto estará libre, me paso todo el tiempo en un estado de nerviosa anticipación, incapaz de distraerme con el libro que he traído conmigo, temeroso de salir a hacer un recado y volver. Me quedo allí sentado preguntándome:

«¿Cuánto tiempo durará esto?». Mis expectativas están siendo mal gestionadas. El piloto que anuncia repetidamente «sólo unos minutos más» no hace sino añadir leña al fuego cuando la espera sigue y sigue. No sólo me están obligando a esperar, sino que además me están engañando.

Un buen ejemplo del papel de la incertidumbre en la experiencia de la espera lo ofrece el «síndrome de la cita». Los clientes que llegan temprano a una cita esperarán tranquilos hasta la hora programada, incluso si es una significativa cantidad de tiempo en términos absolutos (por ejemplo, 30 minutos). Sin embargo, una vez rebasada la hora de cita, incluso una espera corta (por ejemplo, 10 minutos) se vuelve cada vez más molesta. La espera hasta la hora de la cita es finita; más allá de ese punto no tiene un límite conocido. Es de notar que los sistemas de citas son, en la práctica, problemáticas herramientas de gestión de las colas. Tienen el problema de que algunos clientes pueden concertar citas y luego no presentarse, un problema endémico de las aerolíneas, los hoteles, los dentistas y los peluqueros. Además, a menudo es difícil decidir qué lapso dejar entre cita y cita. Si el lapso es demasiado grande, el atendedor se queda sin hacer nada hasta la cita siguiente. Si el lapso es demasiado pequeño, el atendedor no da abasto y las citas empiezan a acumular retrasos. Éste es un problema particularmente grave, ya que al darle a un cliente una cita, se crea en él una expectativa específica sobre los tiempos de espera, y si esta promesa no se cumple, la espera parece más larga que si no se le hubiera dado una cita. Esto no significa que no deban usarse nunca los sistemas de citas: después de todo, son un modo de darle al cliente una expectativa finita. No obstante, debería reconocerse que una cita define una expectativa que debe cumplirse.

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Principio 5: Las esperas no explicadas son más largas que las explicadas

Si llamo por teléfono a un taxi en una fría y nevosa mañana, tengo la expectativa de que mi espera será más larga que en un día claro y soleado. En consecuencia, espero con mucha más paciencia:

comprendo las causas de la demora. Similarmente, si el recepcionista de un médico me informa de que ha tenido lugar una urgencia, puedo esperar con mayor ecuanimidad que si no sé lo que está pasando. Los pilotos de las aerolíneas entienden bien este principio: los anuncios a bordo están plagados de referencias a lentos agentes de «handling», niebla sobre Podunk, controles de seguridad e instrucciones de autorización de los controladores aéreos. La explicación que me dan puede o no exculpar al proveedor del servicio, pero es mejor que ninguna explicación. La mayoría del personal de servicio reconocerá la pregunta: «¿Qué pasa?». Se hace repetidamente en situaciones de espera. La falta de una explicación es uno de los principales factores que aumentan mi incertidumbre sobre la duración de la espera. Si yo sé que hay un retraso debido a la necesidad de autorizar el aterrizaje del avión, tengo un mejor sentido de cuánto durará la espera que si me dejan que fantasee sobre las posibles causas. No obstante, la duración de la espera no es la única razón para desear una explicación. Como señalaban los anuncios de Federal Express, esperar, entre otras cosas, es desmoralizante. Esperar sin saber lo que ocurre crea un sentimiento de indefensión, que con frecuencia desemboca en una visible irritación y grosería por parte de los clientes cuando «acosan» al personal de servicio en un intento de reclamar su rango de clientes que pagan. A su vez, este comportamiento hace que al personal de servicio le cueste mantener su ecuanimidad. (En un vuelo bastante retrasado, un empleado de la cabina se vio obligado a anunciar a los pasajeros: «Por favor, tengan la bondad de ser amables; de ese modo podremos pagarles con la misma moneda».)

Naturalmente, las explicaciones «justificables» tenderán a calmar al cliente que espera más que las explicaciones no justificables. Un sutil ejemplo de esto es la práctica de muchas cadenas de comida rápida de ordenar a su personal de servicio que tomen sus descansos fuera de la vista de los clientes que esperan. El ver a personal de servicio, aparentemente «disponible», sentado sin hacer nada mientras los clientes esperan, es una fuente de irritación. Incluso si ese personal está, de hecho, ocupado (por ejemplo, el cajero de un banco que no está atendiendo a los clientes, sino ordenando papeles), el ver a personal de servicio que no está atendiendo a los clientes es algo «no explicado»: el cliente piensa que está esperando más de lo necesario. La explicación de que el personal «ocioso» está «descansando» o realizando otras tareas suele ser menos que aceptable.

Principio 6: Las colas injustas son más largas que las equitativas

Como señalaban Sasser et al., una de las más frecuentes causas de irritación mencionada por los clientes de los restaurantes es que pasen a la mesa clientes que han llegado después que ellos. «La sensación de que alguien ha conseguido “colarse” hace que incluso el cliente más paciente pierda los estribos. Es vital poner mucho cuidado en ser equitativo» 7 .

En muchas situaciones de espera, no hay un orden visible en la cola. En estas situaciones, como la de esperar un tren en el metro, el nivel de ansiedad demostrado es alto, y el grupo que espera es más una «muchedumbre» que una cola. En vez de relajarse, el individuo está todo nervioso y preocupado por que se preserve su prioridad en la cola. Como se ha señalado antes, las esperas agitadas parecen más largas que las relajadas. Por esta razón, muchos centros de servicios tienen un sistema en el que los clientes «toman un número» y son atendidos en estricto orden numérico. En algunos centros se muestra en un lugar prominente el número de la persona que está siendo atendida en esos momentos; de ese modo los clientes pueden calcular los tiempos de espera.

7 Ibídem, pág. 89.

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Estos sistemas pueden funcionar en aquellas situaciones en las que la norma que rige la disciplina de la cola es la FIFO («first in first out» el primero en entrar es el primero en salir). No obstante, no siempre es ése el caso. Un buen ejemplo es el del centro médico que incumple la norma FIFO para atender casos urgentes. También es conocido el ejemplo del restaurante que tiene un número limitado de mesas para dos personas, cuatro personas y grandes, y sienta a los clientes haciendo corresponder el tamaño del grupo de comensales al tamaño de la mesa. Un último ejemplo son las cajas de pago rápido de los supermercados, habilitadas para los clientes que sólo han comprado unos pocos artículos. Todos estos casos representan desviaciones de la norma FIFO. En algunos de ellos, los clientes aceptan las normas sobre la prioridad por considerarlas equitativas y las observan: por ejemplo, las cajas de pago rápido de los supermercados. (La amplia aceptación de esta norma es ilustrada por la famosa historia del estudiante de Cambridge, Massachusetts, quien, con unos 20 o 30 artículos, estaba en la cola de «8 artículos o menos». Un cliente que estaba detrás del estudiante observó: «Usted o es de Harvard o no sabe contar, o es del MIT y no sabe leer»). En otros ejemplos, como el del restaurante con tamaños distintos de mesas, la norma de sentar a los comensales en función del tamaño del grupo es menos aceptada por los clientes, y a menudo les sienta mal. La norma puede ser útil para el restaurante, pero al cliente le cuesta más aceptar que sea equitativo. Similarmente, los centros especiales de servicio para clientes «importantes» pueden o no ser aceptados como equitativos. Por esta razón, muchos centros de servicio separan físicamente los servicios «de primera» (por ejemplo, la facturación de primera clase) para que no los vean los clientes «regulares». De eso modo, no les sentará mal la prestación del servicio.

Un ejemplo ligeramente diferente de los problemas de equidad en la gestión de las colas es el de la persona de servicio que es responsable no sólo de tratar con los clientes presentes en el centro de servicio, sino también de contestar el teléfono. ¿Cuántos de nosotros no hemos tenido la experiencia de esperar mientras un recepcionista contestaba los teléfonos y, por ello, estar molestos de que se diera a un cliente «distante» más prioridad que a nosotros, que hemos hecho el esfuerzo de ir al centro de servicio? (El ejemplo puede extenderse a esas irritantes personas que contestan el teléfono de su oficina mientras tú estás en ella. Al contestar el teléfono, te están dando una menor prioridad que al desconocido que llama.)

El punto principal a destacar aquí es que el sentido de equidad de los clientes no siempre es obvio, y debe ser gestionado explícitamente. Sean cuales sean las normas sobre prioridad que se apliquen, el proveedor del servicio debe hacer denodados esfuerzos para asegurar que estas normas se corresponden con el sentido de equidad de los clientes, bien ajustando las normas, bien convenciendo activamente al cliente de que las normas son apropiadas.

Principio 7: Cuanto más valioso sea el servicio, más esperaré

El ejemplo de la caja de pago rápido del supermercado nos recuerda que nuestra tolerancia de la espera depende del valor recibido de lo que se espera. Las cajas de pago rápido fueron instaladas porque a los clientes con sólo unos pocos artículos les sentaba mal tener que esperar mucho tiempo por lo que consideraban una sencilla transacción. Los clientes con un carro lleno de artículos eran mucho más propensos a tolerar las colas. Las aerolíneas también han descubierto este principio y ofrecen colas separadas (rápidas) para aquellos con transacciones sencillas (como la selección de asiento), las de dificultad media (facturación de equipaje) y las complejas (compra o modificación de un billete). La especialización por tareas no reduce necesariamente el tiempo global de la espera en el sistema; no obstante, sirve para asignar la espera entre la base de clientes. Que el valor percibido afecta a la tolerancia de la espera lo demuestra una experiencia que todos hemos tenido en los restaurantes:

aceptaremos un tiempo de espera mucho más largo en un establecimiento de alta cocina que una casa de comidas mugrienta. En las universidades, hay una vieja norma no escrita que dice que si el profesor se retrasa, «esperas diez minutos si es un profesor adjunto, quince minutos si es un profesor titular y veinte

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si es un catedrático» (o una variante parecida). Este viejo dicho ilustra perfectamente el principio de que la tolerancia de la espera depende del valor percibido del servicio (tal vez con el énfasis sobre la percepción).

De este principio se sigue que la espera de algo de poco valor puede ser intolerable. Esto queda ampliamente ilustrado por las ganas con las que los pasajeros de un avión se levantan de sus asientos cuando éste llega a la terminal, aunque saben que tendrán que esperar todavía un rato a que salgan los pasajeros que están delante de ellos, y luego a que llegue su equipaje. El mismo pasajero que ha estado sentado pacientemente durante horas en el transcurso del vuelo, de pronto se muestra intolerante por tener que esperar un minuto o dos de más para desembarcar, y furioso si el equipaje se demora unos minutos. Lo que ocurre, claro, es que el servicio (el vuelo) se ha acabado, y esperar para salir (cuando ya no hay más valor que recibir) es más enervante. Un síndrome similar se observa al ir a pagar la factura de un hotel. Con las esperas posteriores al proceso sucede lo mismo que con las esperas anteriores al proceso: parecen más largas que las esperas de igual duración que se producen dentro del proceso. Las posteriores, de hecho, parecen las más largas de todas.

Principio 8: Las esperas en solitario parecen más largas que acompañado

Uno de los síndromes que se observan en las colas es ver a los individuos sentados (o de pie) unos al lado de los otros sin hablar ni realizar ningún tipo de interacción. Entonces se anuncia que hay una demora, y los individuos de pronto empiezan a expresar su exasperación a los demás, preguntándose colectivamente qué sucede, y consolándose entre sí. Lo que esto ilustra es que la espera en grupo es más llevadera que la espera en solitario.

Este síndrome se aprecia claramente en los parques de atracciones como Disneylandia, o en algunas colas para comprar entradas de conciertos en las que se desarrolla un sentido de grupo, y las colas se convierten casi en encuentros de servicio por derecho propio: parte de la diversión y parte del servicio. Lo que hagan las organizaciones de servicios para fomentar el sentido de grupo y evitar el aislamiento del individuo tenderá a incrementar la tolerancia del tiempo de espera.

Conclusiones

Los principios presentados aquí no constituyen, ni mucho menos, una lista exhaustiva de todas las consideraciones psicológicas implicadas en la gestión de la aceptación de los clientes del tiempo de espera. No he abordado, por ejemplo, la importancia de las excusas explícitas y de los tonos de disculpa para preservar en el cliente la impresión de que se le considera «valorado». Tampoco he analizado las diferencias culturales y de clase en la tolerancia de la espera (se dice de los ingleses que si ven una cola se ponen a ella). Espero, no obstante, que el lector que ocupa un puesto directivo haya ganado en comprensión de la complejidad psicológica de las colas y reconozca el hecho de que se puede gestionar la experiencia psicológica de la espera. Los principios expuestos aquí pueden ser investigados, no sólo por académicos para su aplicabilidad general, sino también por directivos para su aplicación en situaciones de servicio específicas. Aprendiendo a investigar y comprender el contexto psicológico de sus propias colas, los directivos pueden mejorar significativamente la satisfacción de sus clientes con el encuentro de servicio.