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NDICE
1.2.
INTRODUCCIN............................................................................................................. 7
1.3.
2.
1.7.
1.8.
INTRODUCCIN........................................................................................................... 16
2.2.
INTRODUCCIN........................................................................................................... 41
3.4.
INTRODUCCIN........................................................................................................... 49
4.2.
4.3.
INTRODUCCIN........................................................................................................... 60
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:......................................................................... 78
INTRODUCCIN........................................................................................................... 80
6.2.
1.1.
DEFINICIONES BSICAS
Accidente en el Trabajo
Enfermedad
Enfermedad Profesional
Incidente (casi-accidente) :
Peligro
Prdida
Riesgo
Salud
1.2.
INTRODUCCIN
Los procesos productivos entraan ciertos riesgos que amenazan, no slo la salud de los
trabajadores, sino que tambin, la integridad fsica y funcional de herramientas, mquinas,
equipos, materiales e instalaciones. La materializacin de estos riesgos se expresa en
accidentes en el trabajo y enfermedades profesionales.
El alcance que tienen los efectos negativos asociados con la ocurrencia de estos eventos
es amplio, involucrando elevados costos morales, econmicos y sociales, tanto para las
personas lesionadas, como para sus familias, las empresa y la sociedad en su conjunto.
El estudio de las secuencias de acontecimientos que originan los accidentes en el trabajo
y las enfermedades profesionales demuestra que, en su mayora, estos eventos tienen
fuentes plenamente identificables. Se sabe, por consiguiente, que es totalmente factible
prevenir y evitar su ocurrencia.
Identificar y controlar oportunamente los factores de riesgo presentes en el trabajo son
tareas clave a fin de conseguir una eficaz erradicacin de la siniestralidad en la empresa,
contribuyendo de esta manera a mejorar la calidad de vida de los trabajadores y el
funcionamiento global de la organizacin.
1.3.
1.4.
ACCIDENTES EN EL TRABAJO
Cabe mencionar que el enfoque utilizado por la Prevencin de Riesgos Laborales para
investigar los accidentes, no se orienta hacia la determinacin de culpas, sino que, ms
bien, pretende detectar fallas en los procesos, a objeto de adoptar las medidas correctivas
necesarias que permitan evitar la generacin futura de eventos similares.
1.4.4. Incidentes
Frank E. Bird, un estudioso de la seguridad, en el ao 1969 basndose en abundante
informacin recopilada sobre accidentabilidad, concluy que por cada accidente con
lesin e incapacidad (concepto legal de accidente del trabajo) se producen 10 accidentes
con lesiones leves sin das de incapacidad, 30 accidentes con daos a la propiedad sin
lesin a las personas, y 600 incidentes o cuasi-accidentes.
Estos incidentes son aquellos acontecimientos de riesgo que, en circunstancias un poco
distintas, hubieran producido daos a las personas o a la propiedad.
Por consiguiente, el control oportuno de estos incidentes es clave para evitar la ocurrencia
de accidentes con consecuencias "graves" en los lugares de trabajo.
Lesin Seria o
Incapacitante
1
10
30
Lesiones Leves
600
10
1.5.
ENFERMEDADES PROFESIONALES
La salud de los trabajadores puede ser deteriorada producto del ejercicio de determinadas
ocupaciones, contrayendo as enfermedades profesionales.
La diferencia fundamental entre una enfermedad comn y una profesional radica en que
esta ltima se produce a causa directa del ejercicio de la profesin o el trabajo que realiza
la persona afectada (silicosis, bisinosis, sordera profesional, etc.). La enfermedad comn,
por su parte, es aquella que puede ser contrada corrientemente por una persona entre la
poblacin.
Ruido, Temperaturas
Radiaciones, etc.
Extremas,
Agentes Qumicos
Agentes Biolgicos
Presiones
Anormales,
11
La definicin adoptada por el rea de Ergonoma del INP Sector Activo es:
Ciencia multidisciplinaria e interdisciplinaria preocupada de adaptar el trabajo y el medio
ambiente fsico y laboral, a la persona, de manera de optimizar los recursos y generar un
ambiente de trabajo que considere el confort, la eficacia, la seguridad y los aspectos
humanos como un factor indispensable en el ambiente laboral. Todo esto de acuerdo a
configuraciones que consideran:
1.6.
Los Accidentes del trabajo y las Enfermedades Profesionales tienen en comn el producir
efectos negativos sobre los estados de salud de las personas. No obstante, existen
ciertas diferencias que son determinantes para dilucidar la naturaleza de una patologa de
origen laboral. La siguiente tabla seala las principales diferencias existentes:
Factor Diferenciador
Enfermedades Profesionales
Presentacin
Iniciacin
Manifestacin
Relacin de causalidad
12
1.7.
13
1.8.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BIRD FRANK E.. Administracin del Control de Prdidas. Tercera Edicin, Consejo
Interamericano de Seguridad, EEUU, 1993.
14
15
2.1.
INTRODUCCIN
Una gestin preventiva exitosa al interior de la empresa, slo se consigue a travs del
involucramiento efectivo de los trabajadores. Es por consiguiente, absolutamente
necesario que se asignen roles y responsabilidades sobre el tema, y se entreguen
herramientas preventivas eficaces. Por otra parte, es necesario motivar y capacitar
permanentemente a los trabajadores.
El presente curso pretende entregar las herramientas bsicas que permitan al trabajador
apoyar la gestin preventiva en el trabajo de una manera eficaz.
2.2.
Esta tcnica tienen como objetivo detectar todas las condiciones subestandar que,
presentes en el medio ambiente laboral, pueden generar prdidas. Las inspecciones
deben llevarse acabo en cada una de las reas de la empresa. Los riesgos detectados
por medio de las inspecciones deben ser registrados en formularios para clasificarlos y
corregirlos.
Hay dos clases bsicas de inspecciones que se deben usar y que ayudarn a hacer el
trabajo correctamente: las informales y las planeadas. La primera es tan corriente que no
necesita mucha explicacin, se hacen constantemente a medida que se realizan las
actividades normales. Para una inspeccin planeada muchos administradores han
aprendido a tomar nota de las condiciones subestandar a medida que las descubren. El
tomar nota ayuda a refrescar la memoria para precisar las observaciones que requieran
prioridad. Es importante sealar que las inspecciones informales deben ser un
suplemento de las inspecciones planeadas.
Las inspecciones planeadas frecuentemente identifican las fuentes de:
Lesiones.
Daos a la propiedad.
Perdidas de energa.
16
Se debe inspeccionar cualquier parte, de cualquier cosa, que pueda presentar una
condicin que pueda interrumpir o degradar el proceso productivo. Por ejemplo:
9 Que presente desgaste.
9 Que tenga signos de corrodo.
9 Que favorezca la inflamabilidad.
9 Que est flojo.
9 Que sea excesivo.
9 Que tenga caractersticas qumicas txicas, etc.
Las partes crticas que son comunes en muchas operaciones, estn relacionadas con los
equipos de control, resguardos, partes elctricas y conexiones. Por ejemplo:
9 Correas.
9 Interruptores.
9 Vlvulas de seguridad.
9 Controles de velocidad.
9 Ejes.
9 Cadenas.
9 Engranajes.
9 Ganchos, etc.
Cada parte crtica, debe ser identificada en la tarjeta con el equipo al cual pertenece.
La fuente de informacin, sobre la frecuencia de las inspecciones de las partes crticas,
debern ser los proveedores de los equipos, quienes pueden facilitar fichas tcnicas en
espaol con informacin especfica sobre la frecuencia de las inspecciones y de las
caractersticas del equipo.
17
Antes de llevar a cabo cualquier inspeccin, se debe tomar un tiempo para prepararse,
revisando las inspecciones previas dando con esto un plus a la inspeccin.
Por ejemplo, las cosas tpicas que merecen la atencin son:
Recipientes: todos los objetos (fijos o porttiles) para colocar materiales; por
ejemplo: cajas, cajones, tarros, barriles, etc.
Materiales inflamables: todos los materiales lquidos o slidos que queman con
facilidad.
18
Equipos para manejar materiales: gras, montacargas y todo otro equipo que no
sea automotor.
Aberturas en la estructura: todas las aberturas por donde puedan caer materiales,
equipos o personas.
19
20
2.3.
Los objetivos de las observaciones planeadas del trabajo son los siguientes:
1. Identificar
actos
subestndares
y
situaciones
fundamentalmente del comportamiento humano.
peligrosas
derivadas
21
22
Nuevos.
Por otra parte, aquellos trabajadores que por su profesionalidad gozan de prestigio, por la
calidad de su trabajo, merecen ser tambin considerados a la hora de priorizar la
observacin. Posiblemente, de ellos se obtendrn interesantes aportes para mejorar los
mtodos de trabajo, lo que es uno de los objetivos importantes de la observacin.
Etapa 2. Asignacin de funciones y responsabilidades: Es necesario, que la direccin
de la empresa, defina claramente el papel que tienen las observaciones en el sistema de
gestin. La observacin es una actividad propia de los mandos inmediatos de los
trabajadores, y por tanto deben ser ellos los directamente implicados.
Etapa 3. Programacin de las observaciones: A la hora de programar las
observaciones, es importante que se revisen todos los aspectos claves relacionados con
las tareas afectadas. La programacin anual de observaciones se desarrollar de acuerdo
a objetivos establecidos, de tal forma que la mayora de los puestos de trabajo de la
empresa queden afectados por esta actividad preventiva, con la dedicacin suficiente.
23
Tarea:
Persona observada:
Antigedad en el puesto:
Observador(a):
Fecha de observacin:
Firma:
Denominacin
Tipo de riesgo
Cd.
Definicin
Factor
Consecuencias
(b)
Riesgo/
causa 1. Leve.
Nivel de
Deficiencia (c)
1. Aceptable.
(a)
2. Grave.
2. Mejor.
3. Mortal.
3. Deficiente.
Incompleto
o Incumplimiento
no actualizado
Equipos y Herramientas
Inadecuadas
Mal estado
ND
Uso
Desconoce
procedimiento
Inexperiencia
ND
Hbitos
incorrectos
Mal estado
ND
No uso
24
o inexistentes
incorrecto
o inexistentes
Mal estado
Uso
incorrecto
ND
Proceso
Limitacin de Uso incorrecto
inadecuado o espacio por
falta
de desorden
medios
Actuaciones Singulares
Actos engaosos:
Actos destacables:
Mejoras acordadas
Responsable
Grado
cumplimiento
Fecha:
de Fecha
Firma:
Pg. 2/2
Observaciones Adicionales:
25
Riesgos de Accidente:
01. Cada de persona a distinto nivel
por
objetos
o
35. Contenido
de
fragmentos
37. Roles
por
mquinas
36. Monotona
38. Autonoma
39. Comunicaciones
13. Sobreesfuerzo
40. Relaciones
14. Exposicin
a
ambientales extremas
temperaturas
26
2. Grave
pequeas lesiones
3. Mortal
2. Mejorable
3. Deficiente
situacin
tolerable,
las se han detectado anomalas se ha detectado alguna
deficiencias de existir son de a corregir, no determinantes anomala determinante de los
escasa importancia
de
los
posibles
daos posibles daos esperados
esperados
aplicada
27
2.4.
28
Paso 2. Divisin del trabajo en pasos: Cada trabajo puede ser dividido en la secuencia de
pasos que se siguen al hacerlo. Generalmente hay un cierto orden, que es el mejor para
hacer el trabajo con ms efectividad, y es la secuencia ordenada de los pasos la que
eventualmente se transformar en la base del PTS. Cada uno de estos pasos deber ser
examinado para determinar que problemas existen en cada uno. Todos los aspectos del
trabajo deben ser considerados.
Paso 3. Determinar la potencialidad de accidentes: Despus que se ha dividido el trabajo,
se debe analizar cada paso para determinar si hay o podra haber cualquier aspecto del
trabajo relacionado con el trabajador, el equipo, material o ambiente, que pudiera dar por
resultado un accidente.
Paso 4. Verificacin de eficiencia: El beneficio ms grande que se obtiene al hacer este
paso, es obtener y encontrar las deficiencias que se pueden eliminar. Nada puede
satisfacernos ms que la oportunidad de disminuir los costos y eso es exactamente lo que
se puede hacer al eliminar las deficiencias.
Existen diez preguntas claves para verificar la eficiencia, estas son:
1) Cul es el fin?
2) Por qu es necesario?
3) Es la forma ms eficaz?
4) Puede hacerse con ms eficiencia?
5) Qu se necesita para hacerlo mejor?
6) Dnde debera ser hecho?
7) Cundo debera ser hecho?
8) Quin es la persona ms calificada para poder hacerlo?
9) Se ajusta a todas las normas?
10) Qu otra cosa podra hacerlo mas eficaz?
29
A medida que se nota que existen deficiencias, en diferentes aspectos del trabajo, se
pueden aplicar una o mas soluciones para lograr el mejoramiento:
a. La solucin del PTS: Esta solucin se logra delineando un procedimiento
especfico que, cuando se sigue, eliminar la deficiencia o potencialidad que existe
para que se produzca un accidente.
b. La solucin del ambiente de trabajo: Esta solucin podra involucrar el cambio de
algunas partes o el aspecto del ambiente total, como podra ser la iluminacin,
distribucin, ruidos, temperatura o superficie de trabajo, para mejorar la eficiencia
y/o la utilizacin de la gente, equipo y material.
c. La solucin del cambio de mtodo: Esta clase de solucin generalmente requiere
un cambio drstico en la manera en que se hace esta parte del trabajo.
d. La solucin de reduccin en la frecuencia: Una de las mejores formas para mejorar
la seguridad y la eficiencia en general, consiste en reducir el nmero de veces que
debe repetirse una accin. Esto no solo reduce la exposicin de la gente y el
desgaste del equipo, sino, que ahorra tiempo.
PASO 5. Anlisis del trabajo por observacin: La ventaja ms grande que tiene la
observacin, es que realmente dice como se hace el trabajo, y no como la gente cree que
debe ser hecho. Este ltimo pensamiento puede ser de gran ayuda en la parte de
verificacin de la eficiencia del ATS, pero en el anlisis final la eficacia del trabajo y los
costos del trabajo dependern de lo que realmente se esta haciendo.
Los pasos principales para hacer una divisin del trabajo, mediante el mtodo de la
observacin son:
1. Seleccionar al trabajador adecuado, eligiendo al trabajador que tenga los
conocimientos y las destrezas para ejecutar el trabajo.
2. Explicar la finalidad del ATS.
3. Observar y anotar la divisin inicial del trabajo.
4. Verificar la divisin del trabajo con el trabajador.
5. Anotar los pasos bsicos o crticos de la divisin del trabajo.
6. Determinar la potencialidad de accidentes: La experiencia ha demostrado, que el
trabajador puede tener mucho ms que decir sobre lo que esta mal en el trabajo,
de lo que esta bien, por lo tanto, se debe pedir su opinin y hacer preguntas
usando esta informacin de la mejor forma posible.
7. Escribir el procedimiento de trabajo seguro es muy importante, ya que todos los
puntos clave que se han de recordar, se deben escribir tan clara y precisamente
30
como sea posible. Si ste ha de ser un PTS, se deber delinear sus puntos
positivos en palabras que sean tan precisas y exactas como sea posible, a fin de
disminuir la posibilidad de una mala interpretacin.
Paso 6. La segunda alternativa es realizar el anlisis del trabajo mediante discusin: Los
principios involucrados, son esencialmente los mismos que los del anlisis mediante
observacin. La diferencia, es que en este mtodo la participacin del trabajador es
activa.
La distribucin y uso correcto del PTS puede tener muchos beneficios para la
empresa. Tal vez los beneficios directos ms grandes sern la disponibilidad de un
recurso que les permitir hacer un trabajo y lograr un producto confiable, el aumento
de la eficiencia operativa resultante (con la reduccin de costos de operacin) y la
disminucin de los peligros, en general, que dan cabida a los accidentes.
2.5.
Recuerden que:
31
d. Ambiente.
Estos cuatro elementos deben relacionarse correctamente, pero esto puede crear
problemas que pueden resultar en accidentes. Examinaremos cada uno de estos
elementos.
a. Gente
Este elemento incluye tanto al personal como a la administracin. Si bien ha quedado
establecido que el elemento humano participa en un alto porcentaje en las causas de
accidentes, se debe tener en cuenta lo que el personal recibe o no recibe a travs de la
educacin, incentivo y herramientas de trabajo, depende de la relacin que tenga con la
administracin. El trabajador es generalmente el elemento humano involucrado
directamente en la mayora de los accidentes, ya que lo que hace o deja de hacer, se
considera como el factor causal inmediato.
b. Equipo
Por equipo se entiende, las herramientas y maquinaria con las que trabaja el operario. La
maquinaria puede incluir prensas y tornos, como tambin gras, montacargas y vehculos
automotores.
En aos ms recientes el diseo incorrecto de los controles y su orden de colocacin en
la maquinaria y en el equipo, han sido frecuentemente indicados como la fuente o causa
de muchos accidentes relacionados con los problemas de prevencin de accidentes,
calidad y produccin. El poner nfasis en los equipos mecnicos no significa quitarle
importancia a las causas de accidentes derivadas de herramientas tan simples como
llaves, martillos y cinceles.
c. Material
El material con que la gente trabaja, usa, o fabrica, es otra de las fuentes principales de
accidentes. Los materiales pueden ser filosos, pesados, txicos o pueden estar calientes.
En todos los casos, este elemento del sistema empresarial, pueden ser una causa de
accidentes.
d. Ambiente
El ambiente est formado por todo lo material o fsico que rodea a la gente y que incluye
el aire que respira y los edificios que la albergan. El ambiente est generalmente
relacionado con la luz, la intensidad del ruido y las condiciones atmosfricas. Este
32
1.
Cualquier incidente que pudo haber resultado en una prdida seria o mayor deber ser
investigado inmediata y correctamente. Las posibles prdidas serias podran incluir,
lesiones, enfermedades, daos a la propiedad, incendios, robos, demoras en la
produccin, etc. La investigacin de incidentes, pone de relieve, que se pueden usar las
causas de los incidentes para controlar las causas de los accidentes.
2.
4.
33
Lograr primero una imagen general: Es siempre una buena idea ver por s mismo la
escena del accidente, a fin de tener una representacin visual de lo que se tratar y
sobre la informacin que se deber recopilar. Es siempre aconsejable tener una
imagen general de todo lo que est relacionado con el accidente, antes de empezar
cualquier anlisis serio sobre lo que sucedi.
b.
34
Unidad Funcional:
Fue Accidente
Pg. 1 / 2
Fue Incidente
Apellidos:
Nombre(s):
Antigedad en la empresa:
Edad:
Tipo de contrato:
Antigedad en el puesto:
Ocupacin:
Categora profesional:
35
Fecha:
Turno:
Testigos:
Estaba en su puesto SI NO
3. DATOS DE LA INVESTIGACION
Fecha:
Personas entrevistadas:
Descripcin del accidente:
36
Fecha:
Pg. 2 / 2
ANALISIS CAUSAL
Materiales
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
rganos
mviles
alejados
punto
operacin
accesible.
Ambiente Y Lugar
De Trabajo
del
de
Zona
de
operacin
desprotegida.
Parada
de
emergencia
ineficaz.
Individuales
11. Aberturas
y
huecos
desprotegidos.
19. Incapacidad
fsica para el
trabajo.
12. Zonas
de
trabajo, transito
y
almacenamient
o
no
delimitadas.
20. Deficiencia
fsica para el
puesto.
13. Dificultad en el
acceso
al
puesto
de
trabajo.
21. Falta
de
entrenamiento
para la tarea.
23. Deficiente
asimilacin o
interpretacin
de rdenes o
instrucciones
recibidas.
Productos
peligrosos no
identificados.
15. Escaleras
inseguras o en
mal estado.
Materiales con
aristas
/
perfiles
cortantes.
16. Pavimento
deficiente
o
inadecuado
(discontinuo,
resbaladizo,
etc.)
25. Retirada
o
anulacin
de
protecciones o
dispositivos de
seguridad.
17. Vas
de
evacuacin
insuficiente o
no practicable.
26. No utilizacin
de equipos de
proteccin
individual.
18. Otras.
27. Incapacidad
30. Apremio
de
tiempo/ritmo
de
trabajo elevado.
31. Montono/rutinario
32. Aislamiento.
14. Dificultad
de
movimiento en
el puesto de
trabajo.
Deficiente
proteccin
frente
contactos
29. Tarea
extraordinaria/
inhabitual para el
operario.
22. Inexperiencia.
Ausencia
de
medios para la
consignacin
de
la
mquinas.
Inestabilidad
en
el
almacenamient
o.
Organizativas
24. Incumplimiento
de
rdenes
expresas
de
trabajo.
33. Formacin
inexistente
insuficiente
procesos
mtodos
trabajo.
o
sobre
o
de
34. Instrucciones
inexistentes,
confusas,
contradictorias
insuficientes.
o
de
de
/
de
37
elctricos.
9.
Instalaciones
de extincin de
incendios
deficientes.
mental.
28. Otras.
riesgos.
38. Falta de correccin
de
riesgos
ya
detectados.
39. Inexistencia de los
EPP necesarios o
no
ser
estos
inadecuados.
10. Otras.
40. Intervenciones
ante emergencias
no previstas.
41. Otras.
Fecha:
Fecha:
38
2.6.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
39
40
3.1.
INTRODUCCIN
La normativa legal vigente exige a las empresas cumplir con diversos requerimientos
relacionados con la Prevencin de Riesgos Laborales. El cumplimiento de estas
obligaciones constituye un elemento fundamental para asegurar un piso mnimo de
condiciones de higiene y seguridad al interior de las organizaciones.
El INP Sector Activo, en su rol como asesor en Prevencin de Riesgos Laborales y
administrador del Seguro contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales, apoya a sus empresas clientes en el cumplimiento de estas obligaciones
legales bsicas.
3.2.
41
3.3.
Todas las empresas deben velar por proteger eficazmente la vida y salud de los
trabajadores, brindndoles condiciones adecuadas de Higiene y Seguridad en el trabajo.
En este sentido, la empresa deber implantar oportunamente todas las medidas que le
prescriba el Servicio Nacional de Salud o su organismo administrador del Seguro de la
Ley 16.744 (INP Sector Activo).
Asimismo, las empresas deben prestar o garantizar los elementos necesarios para que
los trabajadores puedan acceder a una oportuna y adecuada atencin mdica,
hospitalaria y farmacutica.
La condiciones Sanitarias y Ambientales Bsicas generales que debe cumplir todo lugar
de trabajo se establecen en el D.S. N 594 del Ministerio de Salud. Ser obligacin de
toda empresa el mantener tales condiciones en los lugares de trabajo a fin de proteger la
vida y la salud de los trabajadores que en ellos se desempean, independientemente que
estos dependan directamente de la empresa, o trabajen para terceros contratistas. El
cuerpo legal regula en trminos generales: el saneamiento bsico de los lugares de
trabajo (condiciones generales de construccin y sanitarias, provisin de agua potable,
servicios higinicos, entre otros), condiciones ambientales mnimas (condiciones
generales de seguridad, prevencin contra incendios, entre otros), contaminacin
ambiental (contaminantes qumicos, ruido, exposicin al calor y al fo ocupacional, entre
otros) y lmites de tolerancia biolgica.
Las empresas adems, debern cumplir con algunas normativas legales especficas
relacionadas con las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo, de acuerdo a sus
propias caractersticas estructurales, funcionales y operativas. Dentro de estas se
encuentran:
Cdigo Elctrico.
Otros.
42
3.4.
3.5.
GESTIN PREVENTIVA
43
44
Los miembros de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad durarn dos aos en sus
funciones, pudiendo ser reelegidos.
Son funciones de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad:
45
46
3.6.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
47
48
4.1.
INTRODUCCIN
El marco legal que rige la prevencin de riesgos se soporta por la ley N 16.744 y sus
decretos complementarios, dentro de los cuales tenemos los decretos supremos N 40,
54, 67, 101, 109 y 594 que componen la estructura jurdica principal del seguro de
accidentes del trabajo. Esta establece y define todo el que hacer de la prevencin riesgos,
definiendo estructuras, responsabilidades y estableciendo procedimientos. Naturalmente,
siempre existen condiciones o casos especiales que no estn contemplados o son
vagamente especificados en las normas legales, para estos casos es necesario realizar la
consulta a los organismos reguladores pertinentes, dentro del mbito de la seguridad y
salud ocupacional encontramos a; La Direccin de Trabajo Servicio Nacional de Salud,
Superintendencia de Seguridad Social y La Contralora General de la Repblica. El
conjunto de dictmenes o resoluciones otorgadas por los organismos reguladores para
dar respuestas a consultas especificas, genera la jurisprudencia, la cual permite dilucidar
situaciones complejas y lograr una adecuada interpretacin de la ley.
En caso especifico de los comits paritarios la mayor parte de la jurisprudencia emana de
la Direccin del Trabajo debido a que en el articulo 28 del Decreto Supremo N 54 se le
otorga como responsabilidad el controlar el cumplimiento de las normas referidas en
dichos decreto.
El siguiente documento esta pensado como texto de apoyo para la realizacin de la
capacitacin Constitucin y Formacin Comits Paritarios. Esta contiene un resumen de
la principal jurisprudencia relacionada con los comits paritarios.
Es importante mencionar que la jurisprudencia esta en constante cambio por cuanto es
necesario actualizar permanentemente los conocimientos en esta materia ya que afectan
de manera directa el desempeo de nuestra labor.
4.2.
49
4.3.
50
51
52
53
Resumen: De las normas del reglamento se infiere que es facultativo de las empresas
constituir un comit paritario permanente cuando en ellas existieren diversas faenas,
sucursales o agencias y en cada una se constituyeren comits paritarios de higiene y
seguridad.
Asimismo se infiere que a este comit le corresponde la supervigilancia del
funcionamiento de los dems que se organicen en la empresa, pudiendo,
subsidiariamente desempear las funciones que se sealan en articulo 24 del mismo
reglamento, y rigindose por todas las dems disposiciones de ste.
Lo anterior significa, en otros trminos, que si bien es cierto que las constitucin de los
comits permanentes es de carcter optativo por expresa disposicin legal, no lo es
menos que una vez constituido, es la propia ley la que lo sujeta a la totalidad de la
54
de constituir comits
55
Para los efectos de contabilizar en la jornada de trabajo el tiempo ocupado por los
trabajadores en cursos de prevencin de riesgos en la empresa, estos se debern
ajustar a las reglas establecidas en el D.F.L N 1, de 1989 del Ministerio del
Trabajo y Previsin Social, sobre Estatuto de Capacitacin y Empleo.
56
57
COMITS PARITARIOS.
EMPLEADOR.
CURSOS
DE
PREVENCIN.
OBLIGACIN
DEL
58
59
5.1.
INTRODUCCIN
clave de cualquier
sus empleados,
ley exige a los
no perjudiquen ni
Es por sto, que las empresas deben poner especial atencin en tres aspectos de
importante:
Cumplimiento de la legislacin.
60
rutinario por las actividades de seguridad, concedindole gran importancia en las juntas
de la compaa, brindando a los responsables de su planificacin los recursos necesarios,
asegurndose que el ambiente de la organizacin es el adecuado, incluyendo el tema de
seguridad en las capacitaciones. Sin este compromiso, cualquier intento por reducir los
actos inseguros de los trabajadores tendr escaso resultado.
El Supervisor de primera lnea constituye un vnculo clave en la cadena. Su labor tiene
especial importancia en la induccin del personal nuevo. sta debe consistir en una
explicacin detallada sobre todo lo que debe realizar el trabajador, incluyendo los peligros
del rea, las medidas de seguridad y el procedimiento a seguir en caso de accidentes o
incidentes. El criterio de induccin al puesto se aplica exactamente de la misma forma a
aquella persona que ha sido transferida de puesto.
Es importante tener en cuenta que la experiencia reduce en gran medida los accidentes, y
la capacitacin en muchos casos puede sustituir a la experiencia, por lo cual la
capacitacin en seguridad puede reducir los accidentes.
El Supervisor debe cumplir un papel educativo, transmitiendo las pautas de manera clara
y estimulando a los empleados a seguir con los procedimientos estipulados. La clave para
mantener riesgos en un nivel bajo es la prevencin. Uno de los aspectos que hacen a
esta, es la existencia de procedimientos.
stos permiten a las personas conocer cules son las medidas de prevencin, proteccin
y seguridad, para que los riesgos de cada operacin sean mnimos. La clave de la
prevencin es la observacin preventiva, que permite hacer foco en, no slo aquello que
est mal, sino tambin en todas las consecuencias que eso puede traer.
Debido al papel fundamental que cumple el Supervisor para el tema de Seguridad, es que
existen mtodos dirigidos a orientar su comportamiento como entrenador del personal a
su cargo. Un ejemplo es el "mtodo STOP, el cual no slo busca realizar un reporte de
cmo se cumplen las normas de seguridad, sino que resalta el trabajo del supervisor
como comunicador de stas y encargado de brindar retroalimentacin a los trabajadores.
Por ejemplo se basa en las siguientes afirmaciones:
Las personas ponen en riesgo su salud por no respetar las normas y el mbito
fsico donde trabajan
61
Para que las normas de Higiene y Seguridad se cumplan, la organizacin en general debe
tener conciencia de su importancia. Para esto, debe ser considerada como un valor que
es parte de la cultura organizacional.
No debe olvidarse que el hombre es el principio y el fin de los accidentes, siempre hay un
ser humano detrs de un accidente. Est ms segura la persona que trabaja con riesgo,
pero es conciente de esto, que aquella que trabaja con bajo riesgo pero no lo conoce.
La naturaleza del trabajo va evolucionando y cambiando segn el mundo laboral se hace
cada vez ms tecnolgico y complejo. Las empresas tienden a adaptarse a los cambios
modificando su actividad y su forma de organizacin del personal, siendo la divisin de
funciones y del trabajo una opcin para ello. As, puede hablarse de trabajos de tipo
administrativo, directivo, de inspeccin, de mantenimiento, de produccin, etc. A travs de
la asignacin y el reparto de funciones, tareas y responsabilidades entre las personas que
constituyen la empresa, cada una ocupa una posicin dentro de ella. En funcin de esa
posicin se posee un conjunto de derechos y deberes y se desempea un rol o papel
determinado. De este modo, las personas constituyen organizaciones que les podran
sobrevivir, en tanto que se estructuran segn un sistema de roles que pueden ser
desempeados por sucesivas generaciones y que est en un constante proceso de
ajuste. La divisin del trabajo se va acompaando de una diferenciacin de papeles; as,
por ejemplo, a quienes realizan trabajos de tipo administrativo se les asocia un papel que
es diferente del que se atribuye a otros puestos (de tipo directivo, creativo, de inspeccin,
etc.). En una misma empresa se pueden encontrar muchos puestos de trabajo distintos
entre s, desempeados por personas que, con una formacin y unas destrezas
especficas para cada puesto, juegan el papel fundamental que la organizacin les asigna.
5.2.
CONCEPTO DE ROL
62
63
64
65
valores, ya que el cambio de trabajo no resulta sencillo dada la situacin del mercado
laboral.
5.3.
Bajo la idea de optimizar los recursos disponibles, se dota a cada puesto de trabajo de la
posibilidad de hacer y de pensar; se trabaja en equipo; entonces la figura del mando
medio se transforma en la de un dinamizador del grupo y se fomentan las relaciones y el
intercambio de informacin. En definitiva, se busca un modo de trabajar que, ayudado por
los avances tcnicos, favorezca la implantacin de modelos organizativos ms flexibles y
participativos.
Los mandos medios son, para la empresa, los motores del cambio. Cuando desde la alta
direccin se prev o se decide cambiar, suele recurrir a alguno de ellos o a todos para
que estudien la viabilidad del cambio y lo materialicen. Esto conlleva que estn y tengan
que dar respuesta a todas las situaciones desde el inicio del proceso de cambio.
5.3.1.1.
En la mayora de los casos es la direccin quien decide cambiar, sobre todo cuando este
cambio afecta a la mayor parte de la empresa, y elige el modelo a seguir. En algunos
casos la iniciativa parte de un mando medio, aunque, por supuesto, lo plantea a la
direccin y es sta quien decide.
5.3.1.2.
Los cambios se plantean por motivaciones de: mejorar la calidad, cumplir plazos, reducir
los stocks, minimizar los defectos, reducir los desechos, exigencias del mercado (mayor
adaptacin a los cambios continuos, competencia con otras empresas del mismo sector),
exigencias de los clientes (mayor calidad), reduccin de costes de produccin, aumentar
la implicacin de los operarios en la organizacin, y por la moda.
5.3.1.3.
Es fundamental la implicacin de los mandos medios a todos los niveles, ya que de ello se
derivar la actitud que tengan tanto en relacin con los subordinados como hacia su
propio cambio de estilo de mando. Conviene sealar que no estn en la misma situacin
los altos mandos que los mandos medios.
66
5.3.1.4.
Negociacin.
En el tema de negociacin, el empleador tiene que dar una informacin clara acerca de
los objetivos que se persiguen, sin pretender engaar u ocultar ninguna de las
implicaciones que el tema pueda tener. Suele ocurrir que, por evitar preocupaciones
innecesarias o repercusiones en el trabajo, no se informa suficientemente acerca de los
efectos. Normalmente, estos efectos se centran en reestructuraciones de plantilla o
modificaciones en los puestos de trabajo. Actuar de forma distinta a la indicada (ocultando
informacin) conlleva a que los interlocutores piensen en que se les esta intentando
engaar.
5.4.
Aceptan o desean el cambio los gestores? Nadie responde a esta pregunta. Se supone
que la respuesta es afirmativa, que aunque no deseen el cambio, lo aceptan. En general,
a estos niveles se tiene ms informacin acerca de la situacin real de la empresa, se
conoce mejor la situacin en el mercado de los productos, etc., por lo tanto hay una mejor
disposicin para aceptar los cambios.
El temor al cambio, la sensacin de prdida de control o los miedos derivados de la
incertidumbre que genera cualquier cambio, pueden ser reelaborados por los
supervisores, durante el proceso de una forma ms o menos consciente, creando un
67
nuevo marco cognitivo. Es decir, desde que se inicia el proceso, el mando tiene ms
oportunidades de conocer las consecuencias del cambio y de afrontar sus dudas y
temores de una forma ms o menos manifiesta frente al resto del grupo. Adems, en este
periodo de tiempo, recibir la formacin necesaria que le permitir disponer de los
recursos necesarios para superar los problemas cotidianos.
En resumen, el supervisor, por lo general, adquiere las habilidades y actitudes del nuevo
gestor durante el proceso de cambio y con la informacin que recibe. Es un proceso de
aprendizaje, siendo complementado por una formacin ajustada a las necesidades del
puesto de trabajo.
En una situacin de cambio, las habilidades que se requieren de los gestores se centran
en: entender que el cambio es posible solamente, con coraje y tiempo; que es preciso
detallar cmo se materializa el cambio; que es necesario gastar tiempo y energa en ese
proceso; que se ha de manejar la complejidad y la incertidumbre del personal en beneficio
del cambio; que es importante apoyar a los lderes y, finalmente, que es necesario unir la
energa y el entusiasmo de los miembros de la organizacin con los esfuerzos de cambio.
El proceso de cambio necesita de gestores entrenados en estilos participativos de
liderazgo. Tienen que ser capaces de incitar, a los grupos bsicos, a la participacin en
cada objetivo y tienen que ayudarles a reconocer que el cambio es necesario. Adems
deben cerciorarse de que el cambio se va produciendo y que va en el mismo sentido en
que lo hace la organizacin.
Es esencial para que el proceso se materialice, descentralizar la toma de decisiones para
ampliar y enriquecer el contenido del trabajo de cara a unir el trabajo manual e intelectual,
crear redes que sustituyan el control centralizado, y reducir la estructura jerrquica,
asumiendo al mismo tiempo nuevas funciones, como son la de entrenador, gua, etc.
Para cumplir con las necesidades del mercado y de los clientes, los gestores deben ser
innovadores. La improvisacin es una caracterstica importante en esta rea porque
permite cambiar rpidamente. Adems deben ser capaces de transmitir esta caracterstica
al resto de las personas con las que trabajan.
El compromiso para la obtencin de resultados es esencial para el desarrollo del trabajo.
Los gestores son lderes. Son personas que tienen que dirigir a otras personas. Necesitan
demostrar que es posible lograr los objetivos de la empresa. Es necesario que estn
convencidos acerca de la idea principal y que sean entusiastas de ella, para conseguir
convencer a los grupos de trabajo.
En relacin a los subordinados, el gestor debe saber cmo motivar al grupo de trabajo,
para ello, tiene que establecer una atmsfera de confidencialidad, entonces el grupo
estar dispuesto a asumir las tareas que el gestor delegue.
Finalmente, uno de los puntos ms importantes es la comunicacin y el dilogo. Se habla
de comunicacin en sentido que las personas se escuchen, unas a otras y que exista
retroalimentacin. El gestor tiene que conseguir un ambiente de trabajo donde el grupo
pueda hablar con libertad y l pueda responder de una forma sincera a las dudas y
preguntas.
Manual Bsico de Gestin Preventiva
68
5.5.
RESISTENCIA AL CAMBIO
69
5.6.
Los lderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambios dentro de un
grupo u organizacin, comunicando una imagen clara y unificadora de un ideal. El
proceso de liderazgo se define por la capacidad de influir en un grupo para la obtencin
de metas.
Las personas tienden a seguir a quienes consideran capaces de ofrecer los medios para
satisfacer sus deseos, aspiraciones y necesidades. Los lderes no slo responden a las
motivaciones de sus subordinados, sino que las fomentan o las reprimen por medio del
ambiente organizacional que logran crear.
La efectividad de un lder est definida en trminos de la influencia que logra sobre otras
personas, esta influencia se logra en la medida que el lder sea capaz de satisfacer las
necesidades y expectativas de los supervisados.
Dado que el poder de influenciar se lo da el equipo al lder, nadie sigue a alguien que no
quiere seguir. La definicin de liderazgo y la evaluacin de la eficacia del lder est dada
por el logro de las metas propuestas.
70
71
Situaciones como la tarea constituyen una importante variable moderadora del liderazgo.
Existen otros factores situacionales, como el estilo del supervisor inmediato del lder, las
normas del grupo, el tramo de control, las amenazas externas y el estrs, las exigencias
de tiempo y el clima organizacional.
Ser lder significa dirigir personas que enfrentan distintas tareas o situaciones. El liderazgo
no depende de la tarea o de la situacin en s, sino de cmo estn o qu necesitan los
72
5.6.4.5.
Saber Escuchar
Debe poner atencin a las ideas y no a las oraciones o frases poco vlidas.
Se recomienda repetir las palabras o frases usadas por la persona que est hablando
ponindose en su lugar. Esto seala su inters, confirma su comprensin y generalmente
permite explayarse sin tener que expresar sus propias opiniones. Hacer un breve
resumen de la discusin sirve para verificar la comprensin.
5.6.4.6.
Manejar la Retroalimentacin
73
Debe ser especfica: Apunta a conductas concretas y definidas que pueden ser
observadas por los dems.
Debe ser til: Est dirigida a conductas que la otra persona puede cambiar o
fortalecer.
No nos debemos olvidar que cuando se esta retroalimentando, se esta emitiendo un juicio
sobre una conducta o una persona.
Los juicios tienen un contexto cultural, personal en el cual son vlidos. Hay que conocer
los juicios que las otras personas tienen de uno, para poder conversar sobre ellos y poder
producir cambios. Para ello debieran hacerse evaluaciones peridicas al interior de los
equipos y para que sean efectivas debe generarse un contexto adecuado.
Para establecer correctamente un juicio se debe especificar bien qu es lo que se quiere
decir, el dominio donde es vlido el juicio, acciones en el pasado que fundamenten el
juicio y el estndar con que se mide.
74
5.6.4.7.
Las conflictos tienen mltiples fuentes tanto de naturaleza individual como organizacional.
Se pueden encontrar los procesos derivados de cambio organizacional, las diferencias
derivadas de la personalidad, percepciones de la situacin y amenazas al estatus.
Es posible apreciar estrategias de resolucin de conflictos, cada una de las cuales
conlleva a resultados posibles.
Una administracin eficiente del conflicto, por parte de lderes constituye una variable
crtica para el xito de la gestin empresarial. Se debe tener en cuenta que la
administracin profesional se basa en los siguientes principios:
Existe una cultura organizacional para recibir crticas sin sentirse ofendidos.
5.6.4.8.
Las reuniones efectivas, son el fruto de haber invertido algo de tiempo en planificarla
antes de pasar un largo tiempo conversando sin obtener resultados concretos.
Se recomiendan las siguientes actividades para realizar una reunin de trabajo:
75
Para que las reuniones sean efectivas, cada persona debe asumir un rol bien definido, ya
sea de lder, moderador, secretario o participante. Cada rol implica realizar acciones
especficas, por ejemplo:
1.
Asignar responsabilidades
76
2.
3.
Confeccionar actas.
4.
Escuchar activamente.
77
5.7.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
78
79
6.1.
INTRODUCCIN
80
PRODUCCION.................................DISMINUYE
CALIDAD..........................................DISMINUYE
COSTO OPERACIONAL..................AUMENTAN
SEGURIDAD....................................DISMINUYE
ACCIDENTES..................................AUMENTAN
De esto se desprende que si no existe un equilibrio armnico con los elementos que
configuran los diversos procesos de la empresa, significa que es la empresa la que no
funciona eficientemente, por lo que no podr cumplir a plenitud sus objetivos.
Esto trae como consecuencia que:
Mayor Produccin.
De tal manera que se cumplan los objetivos de la Empresa, el que en primera instancia es
buscar:
81
Trabajadores lesionados.
Daos fsicos.
Menor calidad.
Demoras.
82
Por lo indicado, y para lograr una ptima administracin de riesgo, se requiere de manera
cronolgica:
83
Medir el desempeo.
6.3.1.9.
IDENTIFICAR
84
La empresa no puede otorgar la misma importancia a todos los planes, esto ser de
acuerdo a las caractersticas de la organizacin y los resultados del diagnstico. Al
comenzar con el programa debe hacerse con un nmero determinado de Planes y
gradualmente se incorporan los restantes, hasta conformar el programa definitivo.
6.3.1.10. ESTANDARES
Los Planes del Programa deben contar con estndares para establecer expectativas y
requisitos que se deben lograr, en trminos de cantidad, calidad, nivel de responsabilidad,
oportunidad, etc.. Por tal razn los estndares deben ser claros, especficos y exigentes.
6.3.1.11. MEDICION
La escencia de la administracin es la medicin del desempeo en las actividades del
Programa y se hace en trminos objetivos y cuantificables.
La medicin de los resultados logrados, se obtiene mediante el cumplimiento de los
estndares establecidos y tiene adems, una serie de ventajas en su aplicacin:
85
Es un sistema dinmico.
Se pueden aplicar una variedad de mtodos de medicin, sin embargo los ms comunes
son:
Cmputo Real: Consiste en contar las actividades ejecutadas en un tiempo previamente
determinado y compararlas con los estndares establecidos.
Muestreo al Azar: Se determina una poblacin representativa del total y usando medios
estadsticos se mide el desempeo de los trabajadores de una determinada rea.
Juicio Profesional: Es un juicio valrico dado por la experiencia y que permite aumentar
la precisin o calidad de las actividades.
6.3.1.12. EVALUACION
La evaluacin del desempeo consiste en comparar lo medido respecto al estndar
establecido para la actividad especfica, con el propsito de verificar cuales estndares se
han cumplido y cuales no, estableciendo en este ltimo caso las causas probables de
estas desviaciones. Por consiguiente, en los estndares debe estar sealado la forma y
contenido de la medicin (rayado de cancha).
La evaluacin tiene como propsito fundamental:
86
6.4.
a.
Gente
87
b.
Equipo
Por equipo se entiende, las herramientas y maquinaria con las que trabaja el operario. La
maquinaria puede incluir prensas y tornos, como tambin gras, montacargas y vehculos
automotores.
En aos ms recientes el diseo incorrecto de los controles y su orden de colocacin en
la maquinaria y en el equipo, han sido frecuentemente indicados como la fuente o causa
de muchos accidentes relacionados con los problemas de prevencin de accidentes,
calidad y produccin. El poner nfasis en los equipos mecnicos no significa quitarle
importancia a las causas de accidentes derivadas de herramientas tan simples como
llaves, martillos y cinceles.
c.
Material
El material con que la gente trabaja, usa, o fabrica, es otra de las fuentes principales de
accidentes. Los materiales pueden ser filosos, pesados, txicos o pueden estar calientes.
En todos los casos, este elemento del sistema empresarial, pueden ser una causa de
accidentes.
d.
Ambiente
El ambiente est formado por todo lo material o fsico que rodea a la gente y que
incluye el aire que respira y los edificios que la albergan. El ambiente est
generalmente relacionado con la luz, la intensidad del ruido y las condiciones
atmosfricas. Este elemento o subsistema de la operacin empresarial representa la
fuente de las causas de un nmero en aumento de condiciones relacionadas con las
enfermedades y la salud. Adems, el ambiente ha sido sealado tambin como la
mayor causa de accidentes, asociado con el ausentismo y la mala calidad del trabajo.
Los cuatro elementos principales o subsistemas de las operaciones empresariales
(gente, equipo, material y ambiente) individualmente o en combinacin, proveen las
causas que contribuyen a que se produzca un accidente.
88
6.4.1.
Figura N 1: Representa la secuencia del domin, donde se ilustran las circunstancias que llevan a
sufrir prdidas, producto de un accidente.
1
2
3
4
5
1)
Administracin
Origen
Sntomas
Accidente
Gente-Propiedad
Falta de control
Causa Bsica
Causa Inmediata
Contacto
Prdidas
Esta primera pieza del domin en la secuencia de acontecimientos que pueden llevar a un
accidente y a una prdida, representa la falta de control de la administracin. La palabra
control se usa para referirse a una de las cuatro funciones de todo administrador profesional:
Planificacin.
Organizacin.
Direccin.
Control.
Cuando se logre realizar estas funciones correctamente se puede decir con derecho que
se est realizando un trabajo profesionalmente. Relacionemos estas funciones
especficamente con un programa de control de prdidas.
Indudablemente, para poder realizar una tarea, un gerente o administrador debe saber
cules son sus funciones.
89
Por ejemplo, el trabajo de control de prdidas, podra incluir cualquiera de los siguientes
puntos:
Hacer inspecciones.
90
2)
Porque no sabe.
Porque no puede.
Porque no quiere.
Desgaste normal.
Uso anormal.
91
Las causas bsicas, designadas como factores personales, explican por qu las personas
no actan como deben.
Es lgico suponer que una persona no pueda seguir el procedimiento correcto si nunca se
lo han enseado. Por ejemplo, el operario de una gra o montacargas no tendr la
destreza necesaria para conducir este equipo correctamente, si no ha recibido un
entrenamiento adecuado. Si una persona con visin defectuosa debe realizar un trabajo
que requiere de muy buena vista, es indudable que el resultado ser un trabajo de mala
calidad, o el trabajador a quien nunca se le ha explicado la importancia de su trabajo, no
sentir mucho orgullo por el mismo.
En la misma forma, las causas bsicas designadas como factores del trabajo explican por
qu existen o se crean condiciones subestndares. Si no existen normas adecuadas o no
se impone el cumplimiento de las mismas, se comprarn equipos y materiales y se
disearn estructuras, sin tener en cuenta el control de prdidas. Si el mantenimiento no
se efecta correctamente, la maquinaria y el equipo se deteriorarn y existir un desempeo subestandar y condiciones subestndares. El abuso y uso repetido del material,
maquinaria y equipo, pueden causar muchas condiciones subestndares que dan por
resultado prdidas e ineficiencia en la operacin, creando peligros para la gente y la
propiedad.
Las causas bsicas, por lo tanto, son, sin lugar a dudas el origen de las acciones y
condiciones subestndares; y la falta de identificacin de los orgenes de estas prdidas,
a esta altura de la secuencia, origina la cada del domin a la vez que inicia la posibilidad
de una reaccin en cadena, subsiguiente.
3)
Un acto o condicin subestandar es una desviacin de un acto o estndar aceptado. El acto podra
involucrar tanto los actos de la gente como las condiciones relacionadas con las cosas materiales.
92
Por supuesto que el uso de las palabras actos subestndares o condicin permite aplicar
el conocimiento de la relacin causa-efecto al personal que se dirige.
Las referencias sobre seguridad frecuentemente se refieren a las causas inmediatas
como actos subestndares y condiciones subestandar.
Ejemplos de actos subestndares:
Levantamiento incorrecto.
Bromas.
93
Ruido excesivo.
Exposicin a radiacin.
4)
Contacto Accidente
9. Contacto con:
2. Golpeado por...
a)
Electricidad
b)
Calor
c)
Fro
d)
Radiacin
5. Atrapado en...
e)
Custico
f)
Ruido
g)
Sustancias Txicas o
nocivas
6. Atrapado sobre...
7. Atrapado entre...
8. Sobreesfuerzo (sobrecarga)
94
5)
Una vez que la secuencia completa ha tenido lugar y hay una prdida relacionada con la
gente o la propiedad, los resultados son generalmente acontecimientos fortuitos. El
elemento riesgo est relacionado con prdidas en la calidad y produccin, como as
tambin en la prevencin de accidentes, salud y vigilancia.
Las prdidas relacionadas con todos los sectores de la actividad industrial pueden ser
consideradas como menores, serias, mayores o catastrficas. Los resultados de los
accidentes se pueden evaluar de acuerdo al dao fsico y a la propiedad, como tambin a
los efectos humanos y econmicos.
6.5.
POLTICA DE PREVENCIN
95
Planificar la prevencin.
Para que la poltica implantada prospere, ser necesario que se comprometa activamente
mediante la realizacin de acciones concretas como pueden ser:
1. Visitar habitualmente los lugares de trabajo para comunicarse y comprobar la
existencia de deficiencias que se puedan resolver.
2. Promover y participar en reuniones peridicas para tratar temas de seguridad y
salud de forma especfica, o introducirlos de forma habitual en el orden del da.
3. Observar cmo los trabajadores desarrollan tareas que puedan resultar crticas por
sus consecuencias.
4. Interesarse por conocer las causas de los accidentes laborales acaecidos y cmo
han sido eliminadas.
5. Promover campaas peridicas para mantener vivo el inters por la prevencin y a
su vez, centrar esfuerzos colectivos sobre aspectos concretos de la planificacin.
6. Dar ejemplo utilizando los elementos de proteccin personal (EPP) cuando se
acceda a mbitos de trabajo en que son obligatorios, y respetar siempre las
normas de prevencin existentes.
7. Asumir un liderazgo participativo poniendo especial atencin en las opiniones de
los miembros de la organizacin para generar la confianza necesaria.
8. La organizacin de la prevencin ser fijada por la Direccin de la empresa
conforme a su poltica de prevencin y a su organizacin del trabajo en general.
Manual Bsico de Gestin Preventiva
96
97
6.6.
98
AUDITORA
Evaluacin de la
eficacia del sistema
Plan de mejoras a
efectuar
IDENTIFICACIN Y
EVALUACIN DE
RIESGOS
Identificacin
Eliminacin
Evaluacin inicial y
peridica
POLTICA PREVENTIVA
Definicin de principios
y compromisos
Asuncin de la mejora
continua
Integracin de la
prevencin
Informacin, formacin
y participacin
EJECUCIN Y
COORDINACIN
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
Implantacin de
procedimientos
Priorizacin de medidas
preventivas
Funciones y
responsabilidades
Coordinacin
interdepartamental
Informacin y formacin
de los trabajadores
Serv. de Prevencin /
Trabajador designado
Coordinacin
interempresas
Control de riesgos
existentes
Delegados de
Prevencin
Control de cambios
previsibles
Comit de Seguridad y
Salud
Control de sucesos
previsibles
Grupos de trabajo /
Reuniones
99
100
Polticay OrganizacinPreventiva
Diagram aTipo
Program ade
Prevencin de
Riesgos
Profesionales
Informacin
Actuaciones Frentea
Cambios Previsibles
Formacin
Proteccin
Colectiva
Proteccin
Individual
Modificaciones y
Adquisiciones de
Sustancias
Participacin
de los
Trabajadores
Contratacinde
Personal y Cambio de
Puesto
Actuaciones
FrenteaSucesos
Previsibles
Emergencias
Primeros Auxilios
Tcnicas de
Prevencin
Inspecciones
Planeadas de
Seguridad
Observaciones
Planeadas de
Trabajo
Investigacin
deAccidentes
eIncidentes
101
6.6.1.
Funciones y Responsabilidades
Direccin.
Asignar los recursos necesarios, tanto humanos como materiales, para conseguir
los objetivos establecidos.
Mostrar inters por los accidentes laborales acaecidos y por las medidas
adoptadas para evitar su repeticin.
102
Mandos Intermedios
Analizar los trabajos que se llevan a cabo en su rea, detectando posibles riesgos
o deficiencias para su eliminacin o minimizacin.
Vigilar con especial atencin aquellas situaciones crticas que puedan surgir, ya
sea, en la realizacin de nuevas tareas o en las ya existentes, para adoptar
medidas correctoras inmediatas.
Formar a los trabajadores para la correcta realizacin de las tareas que tengan
asignadas y detectar las carencias al respecto.
En general, cumplir y hacer cumplir, todos los procedimientos de este Manual que
les ataen y los objetivos establecidos.
Trabajadores
103
Cooperar con sus mandos directos, para poder garantizar condiciones de trabajo
que sean seguras y no entraen riesgos para la seguridad y la salud de los
trabajadores en el trabajo.
Sugerir las medidas que considere oportunas en su mbito de trabajo para mejorar
la calidad, la seguridad y la eficacia del mismo.
104
Una vez concluida la evaluacin, se debern mostrar los resultados a los trabajadores
afectados, para que estn debidamente informados sobre los riesgos existentes y las
medidas que deben adoptar para evitarlos.
105
Los equipos de proteccin personal (EPP) nunca sern prioritarios frente a otros
tipos de medidas, y ser necesario efectuar un anlisis de necesidades para
seleccionar los ms idneos y que dispongan a su vez de la certificacin de
calidad correspondiente.
Se deber comprobar que los trabajadores hacen buen uso de los EPP y que los
mantienen en buen estado.
106
6.6.5.1.
a.
Se debe inspeccionar cualquier parte, de cualquier cosa, que pueda presentar una
condicin que pueda interrumpir o degradar el proceso productivo. Por ejemplo:
107
Las partes crticas que son comunes en muchas operaciones, estn relacionadas con los
equipos de control, resguardos, partes elctricas y conexiones. Por ejemplo:
Correas.
Interruptores.
Vlvulas de seguridad.
Controles de velocidad.
Ejes.
Cadenas.
Engranajes.
Ganchos, etc.
Cada parte crtica, debe ser identificada en la tarjeta (ver tarjeta en anexo 1) con el equipo
al cual pertenece.
La fuente de informacin, sobre la frecuencia de las inspecciones de las partes crticas,
debern ser los proveedores de los equipos, quienes pueden facilitar fichas tcnicas en
espaol con informacin especfica sobre la frecuencia de las inspecciones y de las
caractersticas del equipo. Antes de establecer la frecuencia de inspeccin se debe hacer
las siguientes preguntas:
b.
Inspeccin General
Antes de llevar a cabo cualquier inspeccin, se debe tomar un tiempo para prepararse,
revisando las inspecciones previas dando con esto un Plus a la inspeccin.
Por ejemplo, las cosas tpicas que merecen la atencin son:
Manual Bsico de Gestin Preventiva
108
Recipientes: todos los objetos (fijos o porttiles) para colocar materiales; por
ejemplo: cajas, cajones, tarros, barriles, etc.
Materiales inflamables: todos los materiales lquidos o slidos que queman con
facilidad.
Equipos para manejar materiales: gras, montacargas y todo otro equipo que no
sea automotor.
109
Aberturas en la estructura: todas las aberturas por donde puedan caer materiales,
equipos o personas.
Buscar las cosas que no saltan a la vista: Sin poner en riesgo a nadie,
asegurndose de que logra tener una fotografa completa de todo el sector.
Generalmente, las cosas que estn fuera del camino corriente son las que causan
los problemas. Durante la inspeccin se deber emplear una buena cantidad de
tiempo buscando las cosas que se cree que normalmente no se ven durante las
operaciones diarias.
b.
c.
d.
e.
Sistema para clasificar el peligro: Esta es una de las tcnicas usadas para lograr
el xito del control de prdidas. Uno de los mayores beneficios de la clasificacin de
los peligros, es el establecimiento de prioridades. En el caso de una condicin
subestandar, el peligro que presenta el riesgo ms grande debe tener prioridad en el
proceso de correccin. Estas clasificaciones de peligro se pueden usar, en el caso
de un accidente, para describir la gravedad potencial de la prdida debido a un acto
o condicin subestandar:
Peligro clase A: es una condicin o acto con potencial de incapacidad
permanente, prdida de la vida o prdida de una parte del cuerpo, prdida extensa
de la estructura, equipo o material.
110
111
La frecuencia con que se necesita el elemento. Ello permitir almacenar fuera del
rea de trabajo aquello que se utilice espordicamente.
112
113
114
Nuevos.
Por otra parte, aquellos trabajadores que por su profesionalidad gozan de prestigio, por la
calidad de su trabajo, merecen ser tambin considerados a la hora de priorizar la
observacin. Posiblemente, de ellos se obtendrn interesantes aportes para mejorar los
mtodos de trabajo, lo que es uno de los objetivos importantes de la observacin.
115
A.
Es siempre una buena idea ver por s mismo la escena del accidente, a fin de tener una
representacin visual de lo que se tratar y sobre la informacin que se deber recopilar.
Es siempre aconsejable tener una imagen general de todo lo que est relacionado con el
accidente, antes de empezar cualquier anlisis serio sobre lo que sucedi. Unos pocos
minutos de orientacin visual antes de empezar nos darn una mejor idea sobre dnde
empezar y con quin.
B.
116
6.6.9.1.
Modificaciones y Adquisiciones
A la hora de llevar a cabo estas acciones, se debern tener en cuenta las condiciones y
caractersticas de cada puesto de trabajo y de las personas que van a trabajar en el
mismo. Es muy conveniente tener en cuenta la opinin del trabajador o trabajadores
implicados.
117
6.6.9.2.
118
Realizar el correcto mantenimiento que precisen todos los medios de lucha contra
incendios y dems medios materiales de intervencin.
Formar e informar correctamente a los ocupantes del edificio sobre cmo se debe
actuar en caso de emergencia.
119
Por lo que hace referencia a la gestin de los primeros auxilios en la empresa, se debe
disponer de: material, personal, formacin, protocolos de actuacin en caso de accidente
y organizacin, en general para ofrecer una correcta y eficaz atencin de primeros auxilios
a los trabajadores accidentados. Esto implica, que en todos los centros de trabajo se debe
disponer de:
Un botiqun de primeros auxilios, con el contenido adecuado a las lesiones que se puedan
producir durante el desarrollo del trabajo.
Personal habilitado para la prestacin de primeros auxilios, en un nmero y con un nivel
de formacin adecuado a las necesidades de la empresa.
120
121
6.7.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
122