Plan Estratégico

Rosario Mena-- CEO

Ángel Meléndez --CFO

Rocío Paz-- Production Director

Alba Baca-- Production Manager

David Chavez --Marketing Director

Ivy Inman-- Marketing Manager

Miriam Vicenzio -- Accountant Director

Leandro Ramírez-- Accountant Manager

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Índice

Visión General de Plan estratégico 3

Historia 4

Misión 4

Visión 4

Análisis FODA 5

Cuadro Organizacional 6

Slogan 6

Descripción de Productos 6

Demanda 7

Market Share 9

Estrategias 10

Finanzas 12

Política de Sueldos 16

Resumen Ejecutivo 18

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Percen

Visión general del Plan estratégico.

Este plan estratégico está diseñado para que todas las áreas de esta
empresa (Producción, Contabilidad, Mercadotecnia, Accionistas y
Consejeros) tengamos un objetivo en común y cumplir las metas
establecidas. Este plan es la base para todo el proceso de planeación
estratégica para Percen.

Uno de los objetivos de este plan es establecer jerarquías de acuerdo con las
metas del plan estratégico. Varias posibles metas a corto-largo plazo se
presentarán con el paso del tiempo, pero estas metas las dirigimos a largo
plazo.

El objetivo de este plan es establecer la posición que tiene la empresa en

sus diferentes mercados. Nos orientará en cuanto a demanda, precio y
calidad, para así como empresa que somos ofrecer a nuestros clientes dos
diferentes opciones de productos.

Como empresa tomamos en cuenta la participación de los accionistas por lo

que estaremos atentos a los pagos de dividendos.

Finalmente si cumplimos con nuestros objetivos, se verán reflejados en la

utilidad.

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Historia

Adoptando un gusto especial y único por lo relojes en la ciudad de Berna,

Suiza, Nina Locher a su corta edad había comprado relojes viejos,
reparándolos con un toque especial y así logrando venderlos como nuevos a
sus amigos y familiares. Al desarrollar su técnica y gusto por ello, decidió
fundar su propia empresa. Fue en el año de 1990 cuando Percen nace como
compañía asociándose con su entonces esposo Karl Hânssen, creando una
empresa familiar. Desde entonces se han dedicado a manufacturar los
mejores relojes del mundo con una calidad excepcional y una tecnología a la
vanguardia.

Percen se encuentra presente alrededor de todo el mundo con sus

principales puntos de venta en Estados Unidos, México, China, Reino Unido,
Japón y Alemania.

Percen Co. Se caracteriza por ser una compañía con prestigio, calidad, los
mejores diseños y presencia en los mejores eventos deportivos y sociales.

Misión

Fabricar relojes con diseños exclusivos para todos aquellos que buscan verse
bien al ver la hora.

Nuestros clientes se sentirán únicos al portar cualquiera de nuestros relojes

respaldados por la mejor tecnología y una calidad imprescindible.

Los relojes Percen pueden ser portados casualmente, en una cita de

negocios o un evento de etiqueta.

Visión

Ocupar un status en la mente de nuestros consumidores como una empresa

socialmente responsable, que sabe valorar el tiempo y el gusto de sus
consumidores.

Nuestra pasión al fabricar relojes ayuda a mejorar la toma de decisiones en

cuanto a tecnología, especialmente en los retos actuales que enfrentamos
como son demanda y calidad.

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Nuestra visión refleja los valores impuestos en la práctica, como son:

• Responsabilidad Social
• Atención al cliente
• Calidad
• Puntualidad

Análisis FODA

Cuadro Organizacional

Slogan

Como parte de nuestro plan estratégico tomamos en cuenta lo importante

que es la publicidad para permanecer

Valoramos lo importante que es la dimensión del tiempo cada minuto.

Descripción de productos

Aion- Para jóvenes de 18 a 30 años que buscan un look casual, con una
gran diversidad de diseños vanguardistas y a un precio accesible.

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Cronia- Para aquellos que en todo momento buscan verse bien con
elegancia, tecnología y la mejor calidad. Nuestros diseños exclusivos definen
el gusto particular para cada uno de nuestros clientes.

Demanda:

Periodo 20 Periodo 24 Periodo 28 Periodo 32

Japón 74,838 78579.9 80825.04 82321.8
México 23,600 24780 25488 25960
China 21,719 22804.95 23456.52 23890.9
En esta grafica queremos aumentar nuestras ventas gradualmente hasta
aumentarlas en 10% en los mercados de Japón, México y China. Esto es;

• 0-1año aumentar 5%
• 1-2 aumentar 3%
• 2-3 aumentar 2%

Periodo 20 Periodo 24 Periodo 28 Periodo 32

Reino Unido 35737 36809.11 37166.48 37523.85
Alemania 38977 40146.31 40536.08 40925.85
E.U.A. 126890 130696.7 131965.6 133234.5
En los mercados de Reino Unido, Alemania y E.U.A. queremos aumentarlo
un 5% ya que existe mucha más competencia en estos mercados. Esto es;

• 0-1 año aumentar 3%

• 1-2 aumentar 1%
• 2-3 aumentar 1%

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 Periodo 20 Periodo 24 Periodo 28 Periodo 32
Japón 65,417.00 62,146.15 60,837.81 58,875.30
México 20,483.00 19,458.85 19,049.19 18,434.70
China 21,719.00 20,633.05 20,198.67 19,547.10

En esta gráfica nuestro objetivo es disminuir nuestras ventas en Japón,

México y China un 10 % en cada país para así implementar nuestra
estrategia de mercado.

Periodo 20 Periodo 24 Periodo 28 Periodo 32

Reino Unido 18,841.00 18,464.18 17,898.95 17,333.72
Alemania 35,124.00 34,421.52 33,367.80 32,314.08
E.U.A. 140,390.00 137,582.20 133,370.50 129,158.80

En los mercados de Reino Unido, Alemania y E.U.A. queremos disminuir la

demanda un 8% para hacer de nuestro producto un producto de lujo y con
prestigio.

Market Share

Estas graficas son complementarias a las de demanda, expresadas en

unidades y señaladas en porcentajes de participación en el mercado, donde
se puede observar un cambio notorio.

Periodo 20 Periodo 24 Periodo 28 Periodo 32

Japón 20% 25% 28% 30%
México 20% 25% 28% 30%
China 20% 25% 28% 30%
Reino Unido 20% 23% 24% 25%
Alemania 20% 23% 24% 25%
E.U.A. 20% 23% 24% 25%

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 Periodo 20 Periodo 24 Periodo 28 Periodo 32
Japón 20% 15% 13% 10%
México 20% 15% 13% 10%
China 20% 15% 13% 10%
Reino Unido 20% 18% 15% 12%
Alemania 20% 18% 15% 12%
E.U.A. 20% 18% 15% 12%
Estrategias

Periodo 20 Periodo 24 Periodo 28 Periodo 32

Aion 100% 95% 90% 85%
Cronia 100% 105% 110% 120%

En las dos gráficas de arriba, podemos ver como en el producto Aion, la

calidad baja con el tiempo, pero al mismo tiempo lo hacen los precios en la
misma magnitud. Y para el producto Cronia, sucede a la inversa, los precios
se incrementan con la misma magnitud que en la calidad.

A continuación se presentará la gráfica que representa nuestra visión dentro

de 3 años.

El punto más claro representa al producto Cronia, que es un producto con

una increíble calidad, pero también un precio bastante elevado. El tamaño de
la esfera es pequeño, porque representa el market share que esperamos
dentro de 3 años. Aquí se distingue claramente que es una estrategia de
diferenciación de producto. En el cual a los consumidores no les importa
pagar un precio elevado por un producto con alta calidad y con esta acción
buscamos la fidelidad de nuestros clientes

El gran punto negro es el producto Aion dentro de 3 años, que representa la

estrategia de penetración al mercado, esto quiere decir que mucha gente va

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a comprar el producto aunque no sea leal, ya que ellos son más sensibles al
precio y no prestan atención a la calidad.

Comparados con la competencia, en el producto Aion queremos ser el precio

más barato en el mercado, aunque la calidad también sea más baja.

Cronia en cambio, se destacará por ser uno de los más caros en el mercado,
pero del mismo modo tendrá la calidad más alta.

Grafica a Largo Plazo:

Finanzas

La empresa esta constituida con un total de $1, 000,000.00 de dlls. Cuenta

con un ROE de 72% lo cual nos indica que por cada $1 dlls.nos devuelve
$0.72 de utilidad. En el Anexo 1 se podrá observar el Balance General y el
Estado de Resultados de Percen en el 1er periodo del 2010.

Nuestra estrategia es lograr Penetrar en mercados con Aion y por lo tanto

disminuir nuestros costos de producción y variables para lograr un precio
atractivo para el consumidor. Y en cuanto a Cronia lograremos diferenciarlo
por su alta calidad y su precio alto.

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La estrategia financiera es hacernos lo más rápido posible de efectivo a
través de nuestros clientes aplicando los descuentos por pronto pago del 2%
sobre las ventas y invirtiéndole periódicamente a el área de cobranza la
cantidad suficiente para incentivar a nuestros clientes a que nos paguen y así
poder subir nuestro rendimiento (ROE) haciendo uso de el Apalancamiento
financiero.

Como se puede notar en el Anexo 1 la cantidad con la que contamos de

clientes es demasiada y necesitamos disminuir esta cantidad para que así
nuestro periodo promedio de cobro disminuya y logremos ser una empresa
más circulante por decirlo de esta forma.

Como lo muestra la grafica 1.

Grafica 1.

Estamos dentro del estándar de la Industria, pero lo que lograremos con la

estrategia es aumentar el ciclo del efectivo en la empresa.

También dentro de la estrategia está considerado lograr al menos 95% de la

calidad en el Aion a base de inversiones en la investigación y desarrollo de
nuevas tecnologías que nos ayuden a mejorar la eficiencia del producto y
este se encuentre dentro de los más económicos del mercado. Ahora con lo
que respecta a Cronia su precio aumentara considerablemente por que se
tratara de lograr una calidad superior al 100% y la inversión que se le aplicara
en la rama de Green (Atención a la Ecología).

En cuanto a la política de dividendos, será la siguiente los accionistas

recibirán cada periodo un pago de dividendos por $ 2, 000,000.00.

Lograremos llegar a estos resultados:

Percen(Proforma periodo 25)

Estado de Resultados Proyectado

Ventas $ 40,219,957.76
Ganancia por Intereses $ 364,438.54
Ganancia Cambiaria $ -
Costo de Ventas $ 12,383,083.05

10 | P a g e
Utilidad Bruta
Gastos Op
Costo de Trasporte
Marketing
Warehousing
R&D
Gasto x Intereses
Depreciación de la Fábrica
Pérdida por Vta de Fábrica
Amortización Inventario
Consultoría
Seguros
Gts Varios de Admon
Amort. de Cuentas Incobrables
Tarifas de Importación
Total Gastos de Operación
Utilidad antes Imp.
Taxes
Utilidad neta
$ 27,472,436.17
$ 968,182.59
$ 3,512,808.75
$ 167,353.37
$ 7,800,000.00
$ 265,767.20
1.25% $ 141,937.87
$ -
$ -
$ 1,771,000.00
$ 60,000.00
$ -
$ 244,939.54
$ 2,654,117.99
$ 17,586,107.30
$ 9,886,328.87
34% $ 3,361,351.81
$ 6,524,977.05
11 | P a g e
CASH FLOWS FROM OPERATING ACTIVITIES
Net profits $ 6,524,977.05
Add back non-cash expenses
Depreciation part of transportation expense $ 110,250.00
Interest expense $ 265,767.20
Factory Depreciation $ 141,937.87
Plant Sale loss $ -
Inventory writedowns $ -
Change in Accounts Receivables $15,377,298.43
Changes in Inventory net of any writedowns -$ 1,343,448.31
Changes in Trade payables $ -
Changes in Taxes payable $ -

Net cash from operations $21,076,782.24

(Note: Changes in assets are subtracted while changes in liabilities are added)

CASH FLOW FROM INVESTING ACTIVITIES

Cash Flow From Purchases of Shipping Containers $ -

Net Cash Flow From Changes In Plant and Equipment $ -

Net cash flow from investing activities $ -

CASH FLOW FROM FINANCING ACTIVITIES

Debt Payments (negative), or New Borrowing (positive) $ -

Commons Stock Purchases(negative) or Sales (positive) $ -

Dividend payment $ -

Net Cash from Financing Activities $ -

NET CHANGE IN CASH $21,076,782.24

BEGINNING CASH BALANCE $13,559,565.42
ENDING CASH BALANCE $34,636,347.66

12 | P a g e
13 | P a g e
 Balance General (Proforma 25)
$
Efectivo y Valores $ 34,636,347.66 Acreedores comerciales 6,772,825.30
$
Cobrar $ 28,153,970.43 Impuestos por pagar 3,361,351.81
$
Inventarios $ 1,479,501.69 Préstamos e intereses 54,752,839.45
$
Total Activo Circulante $ 64,269,819.78 Total Pasivo Circulante 64,887,016.57

Shipping Cont (Net) $ 968,182.59 Capital Contable

$
Planta y Equipo (neto) $ 11,213,092 Acciones Comunes 1,000,000.00
$
Total Activo Fijo $ 12,181,274 Ganancias Retenidas 4,039,100.34
$
Utilidad 6,524,977.05

$
TOTAL ACTIVO $ 76,451,093.96 Total Capital 11,564,077.39
$
Total Pasivo + Capital 76,451,093.96

14 | P a g e
Política de sueldos

Rosario Mena—CEO.

Para la CEO se deberá de considerar un sueldo de $ 100,000.00 dlls anuales

con opción a un bono de 10% si se logran las metas ya impuestas.

José Ángel Meléndez –CFO

Para el CFO se deberá de considerar un sueldo de $ 100,000.00 dlls anuales

con opción a un bono de 15% si se logran las metas ya impuestas en el área
de finanzas.

Rocío Paz-- Production Director

Para la Production Director se deberá de considerar un sueldo de $

70,000.00 dlls anuales con opción a un bono de 5% si se logran las metas ya
impuestas en el área de Producción.

Alba Baca-- Production Manager

Para la Production Manager se deberá de considerar un sueldo de $

60,000.00 dlls anuales con opción a un bono de 2% si se logran las metas ya
impuestas en el área de Producción.

David Chávez --Marketing Director

Para el Marketing Director se deberá de considerar un sueldo de $ 70,000.00

dlls anuales con opción a un bono de 5% si se logran las metas ya impuestas
en el área de Ventas y Marketing.

15 | P a g e
Ivy Inman-- Marketing Manager

Para la Marketing Director se deberá de considerar un sueldo de $ 60,000.00

dlls anuales con opción a un bono de 2% si se logran las metas ya impuestas
en el área de Ventas y Marketing.

Miriam Vicenzio -- Accountant Director

Para la Accountant Director se deberá de considerar un sueldo de $

70,000.00 dlls anuales con opción a un bono de 3% si se logran las metas ya
impuestas en el área de Finanzas.

Leandro Ramírez-- Accountant Manager

Para el Accountant Manager se deberá de considerar un sueldo de $

60,000.00 dlls anuales con opción a un bono de 1.5% si se logran las metas
ya impuestas en el área de Finanzas.

16 | P a g e
Resumen Ejecutivo.

Estrategia

En nuestra empresa existen 2 líneas de productos: Aion el producto

económico, y Cronia un producto con alta calidad.

Nuestro producto Aion quiere penetrar en los 6 países que vendemos, ya que
en este producto los consumidores son sensibles al precio.

En cuanto a Cronia, nuestro producto de alta calidad va enfocado a los

consumidores de Estados Unidos, Alemania y Reino Unido ya que están
dispuestos a pagar un precio más alto, por una calidad valorable.

Objetivos a corto plazo

Ampliar la fábrica 2 en Estados Unidos y mantener una producción al 100%

en ambas fábricas, así como tener un inventario al 10% de la producción.

Participar en la licitación cerrada para obtener prestigio a nivel

gubernamental.

Objetivos largo plazo

En ese periodo se espera satisfacer las demandas de mercado en los

diferentes países de distribución con la producción adecuada y sin dejar atrás
uno de nuestros objetivos principales en cuanto a calidad.

Incrementar el gusto de nuestro producto Cronia en Reino Unido, Alemania y

Estados Unidos y convertirlo en un artículo de lujo con prestigio.

Uno de los objetivos es aumentar un 10% en ventas en nuestro producto 1

llamado Aión en Japón México y China.

17 | P a g e
Aumentar un 20% en nuestro producto 2 llamado Cronia en cuanto a
calidad. Este esfuerzo se verá reflejado en las inversiones que se llevarán a
cabo a partir de este periodo.

18 | P a g e