Comite Santé Sécurité Efficace

vers un comit de sant et de scurit efficace
VERS UN COMIT
DE SANT
ET DE SCURIT
EFFICACE
GUIDE
VERS UN COMIT
DE SANT
ET DE SCURIT
EFFICACE
GUIDE
VERS UN COMIT
DE SANT
ET DE SCURIT
EFFICACE
Conception et rdaction
Michle Brub
Conception graphique et mise en pages

Concerto Communication graphique
Illustrations
Concerto Communication graphique
Remerciements
Nous tenons remercier
les personnes suivantes
pour leurs commentaires
et leurs suggestions:
M. Paul Potvin, APSAM;
M. Claude Tapin, CSST.
Correction
Francine St-Jean
Impression
Division inc.
On peut se procurer des exemplaires
du prsent document en communiquant avec :
ASPHME
2271, boul. Fernand-Lafontaine, bureau 301
Longueuil (Qubec) J4G 2R7
Tl. : 450 442-7763
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Tous droits de traduction rservs.

2010 Association paritaire pour la sant et la scurit du travail du secteur
de la fabrication de produits en mtal, de la fabrication de produits
lectriques et des industries de lhabillement
ISBN 978-2-923831-08-4 (PDF)
ISBN 978-2-923831-14-5 (Version imprime)
(Publi prcdemment par l'ASP Mtal lectrique, ISBN 2-921360-07-01)
Dpt lgal - Bibliothque nationale du Qubec, 1999, 2010
Dpt lgal - Bibliothque nationale du Canada, 1999, 2010
TABLE DES MATIRES
PRFACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V
AVANT-PROPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
CHAPITRE 1: Dfinition, statut et avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le comit de sant et de scurit, une appellation contrle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Une position hirarchique claire, un atout de plus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le CSS, une question de bnfices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
3
3
4
CHAPITRE 2: Les ingrdients dun comit efficace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le mandat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L'engagement rel des parties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Une approche volutive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un climat de coopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le choix judicieux des membres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le nombre de membres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La dure du mandat des membres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La formation des membres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un systme d'information adquat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Des communications actives et dynamiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Des rgles de fonctionnement claires et efficaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
9
10
14
14
15
15
17
17
17
20
21
23
CHAPITRE 3: Les rles et les fonctions du comit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le rle conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le rle de soutien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le rle de coordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le rle dvaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le rle de promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
31
33
33
34
37
CHAPITRE 4: Un plan daction en SST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

La dfinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
TABLE DES MATIRES
CHAPITRE 5: Le fonctionnement du comit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

La tenue de runions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La coprsidence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le quorum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La prparation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L'ordre du jour et la convocation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L'animation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le rle des membres participants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le processus de rsolution de problmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le processus de rsolution de conflits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La prise de dcisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le procs-verbal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les personnes-ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L'valuation de la runion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
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50
50
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53
53
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56
56
57
60
61
61
CHAPITRE 6: Les piges viter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Le comit monopole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le comit souque la corde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le comit verglac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le comit caf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le comit bidon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le comit de ngociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le comit impatient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le comit policier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les types de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
67
68
68
69
70
70
70
71
72
CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
BIBLIOGRAPHIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83
PRFACE
L'
adoption de la Loi sur la sant et la scurit du travail en 1979 amenait les parties travailler ensemble vers un objectif commun: l'limination la source des
risques relis la sant et la scurit des travailleurs. Des moyens tels que la
prise en charge et le paritarisme furent privilgis. Un changement de mentalit s'avrait
donc ncessaire.
Que l'on retienne le paritarisme parmi les principaux moyens pour prvenir les lsions professionnelles n'est pas le fruit du hasard, puisque chaque partie dtient une part des responsabilits, des connaissances du milieu et des ressources pour rduire les risques. C'est par la
mise en commun de ces lments que la prvention s'avre efficace. Ainsi, la prvention et la
concertation deviennent des principes insparables dont le comit de sant et de scurit en est
le symbole et l'outil.
leurs dbuts, les comits de sant et de scurit devaient relever un dfi: il fallait modifier
l'attitude des parties et les amener se servir d'une nouvelle approche, mme si les rflexes
acquis faisaient obstacle et rendaient difficile son intgration dans le quotidien. Les efforts,
la persvrance et le temps ont eu raison des vieilles habitudes. La confiance mutuelle, une
condition essentielle la russite du paritarisme, s'est accrue.
Au cours des annes, le paritarisme a fait ses preuves. Il a permis aux travailleurs et aux
employeurs de collaborer la dfinition et la ralisation de projets communs en prvention.
La concertation, c'est efficace; nous la vivons l'ASP depuis 1985. La participation des
travailleurs, des associations syndicales, des employeurs et de leurs associations la dfinition d'objectifs et llaboration d'outils de prvention pour le secteur a donn d'excellents
rsultats. Certes, il reste beaucoup faire en matire de prvention et de concertation. C'est
pourquoi votre association sectorielle continue d'investir des efforts et de lnergie pour rpondre aux besoins du secteur en constante volution. Dans cette optique, l'ASP met votre
disposition un nouveau guide sur les comits de sant et de scurit, rsultat de plus de dix
annes d'intervention auprs de comits du secteur.
L'volution de la pratique des comits de sant et de scurit influence le contenu d'un document qui les touche directement. l'aube du XXIe sicle, il est pertinent d'laborer un guide
qui contribuera augmenter leur efficacit. Le bon fonctionnement des comits de sant et de
scurit repose sur l'entente et la participation volontaire des parties au dveloppement de la
prvention. Nous vous convions y participer.
Claude Bujold
coprsident patronal
Grard Lachance
coprsident syndical
AVANT-PROPOS
es comits de sant et de scurit du travail (CSS) existent depuis

plusieurs annes et ils ont fait couler beaucoup d'encre. Des recherches
ont t menes, des discussions ont t engages, les comits ont fait
leur apprentissage et ont tabli leur crdibilit. Mme si certaines entreprises
n'ont pas attendu l'adoption de la Loi sur la sant et la scurit du travail
(1979) pour se doter d'un CSS, c'est elle qui les a rpandus.
Ns d'une convention collective ou issus d'une obligation lgale leurs dbuts,

les comits de sant et de scurit sont de plus en plus le rsultat d'une volont commune du milieu de rgler paritairement les problmes de sant et de
scurit.
Aujourd'hui, l'encadrement lgal et rigide n'est plus aussi essentiel. Avec le
temps, les comits ont pris de l'exprience et de l'assurance. Ils sont devenus,
pour bien des entreprises, un outil privilgi de gestion de la prvention des
lsions professionnelles.
Ce guide s'adresse aux comits de sant et de scurit qui veulent apprendre
travailler efficacement ou consolider leur faon de fonctionner, dans un
processus d'amlioration continue. Il n'y a pas un modle parfait de CSS; il
existe plutt des principes de base et des conditions qui favorisent l'efficacit
des comits de sant et de scurit. Bien que chaque CSS volue diffremment, ce guide pourra vous aider dans les choix que vous aurez faire pour
optimiser l'efficacit de votre comit de sant et de scurit.
Dans cette perspective, vous y trouverez les lments essentiels au bon fonctionnement d'un comit de sant et de scurit du travail. Le document
aborde, entre autres, les conditions de succs et les piges viter pour un
comit de sant et de scurit, son rle, son fonctionnement et son valuation.
Ces informations pourront servir la mise en place d'un nouveau comit de
sant et de scurit ou permettre l'valuation et l'amlioration d'un comit dj
existant.
VII
DFINITION, STATUT ET AVANTAGES
CHAPITRE
Dis-moi qui tu frquentes, je te dirai qui tu es.
Dis-moi qui tu frquentes, je te dirai qui tu es.

Il est essentiel de bien dfinir le comit de sant et de scurit, et de prciser sa
position hirarchique pour mieux comprendre l'importance de son rle dans
l'entreprise.
LE COMIT DE SANT ET DE SCURIT, UNE APPELLATION
CONTRLE
On peut dfinir le comit de sant et de scurit comme une quipe de
travail paritaire dont l'objectif premier est l'amlioration de l'action en
sant et en scurit du travail, et dont le but est la prvention des
lsions professionnelles.
Le comit de sant et de scurit est un outil de gestion de la prvention. Il
assure la collaboration des travailleurs et de l'employeur la prise de dcisions en matire de sant et de scurit du travail.
UNE POSITION HIRARCHIQUE CLAIRE, UN ATOUT DE PLUS
C'est partir de sa structure qu'une entreprise labore sa stratgie d'action.
Si l'on veut que le comit de sant et de scurit fasse partie des grandes
orientations de l'entreprise, il nous faut lui faire une place. Par consquent,
le statut du CSS doit tre prcis.
Il s'agit, pour l'entreprise, de prciser la position hirarchique que le comit
de sant et de scurit occupe et de rduire ainsi l'mergence de conflits.
Pour bien remplir son mandat et pour exercer une influence sur l'entreprise,
le CSS doit avoir une position claire et connue de tous. Il faut que son statut
corresponde au mandat, aux rles et aux fonctions qui lui sont confis.
L'entreprise doit donc rpondre des questions telles que: qui le comit
de sant et de scurit se rapporte-t-il? qui transmet-il ses recommandations? O doit-il se situer dans la structure de l'entreprise pour tre le plus
fonctionnel possible? Doit-il relever du service des ressources humaines? du
service de la production? du service de la qualit? de la direction gnrale?
Les rponses ces questions varient d'une entreprise l'autre. Il n'y a pas
de situation parfaite. Des facteurs tels que la position des diffrentes fonctions dans l'entreprise, leurs responsabilits, leur crdibilit, etc. peuvent
influencer ce choix.
Pour le comit de sant et de scurit, relever de lun ou de lautre de ces
services prsente des avantages et des inconvnients qui varient selon la
ralit de chaque entreprise. L'important est de favoriser l'efficacit du CSS.
DES EXEMPLES DE POSITION HIRARCHIQUE

CSS reli aux ressources humaines
Le CSS qui relve d'un service des ressources humaines, si ce dernier a la responsabilit de contester les dossiers
des lsions professionnelles et sil existe un climat de confrontation, pourrait faire face de graves problmes. La
dynamique pourrait tre diffrente dans un contexte o le climat de travail et de ngociation serait plus harmonieux.
CSS reli la production
Un comit de sant et de scurit pourrait tre trs efficace et jouer pleinement son rle sil tait rattach au service de la production. Pour cela, il faut que le directeur croie que la sant et la scurit sont tout aussi importantes
que la production. L'impact sera diffrent si le directeur de production est peu proccup par la sant et la scurit et qu'il n'est dispos faire aucun compromis.
CSS reli la qualit
Un comit de sant et de scurit pourrait tre efficace sil tait rattach au service de la qualit. Il pourrait en tre
autrement si ce dernier n'a aucune crdibilit dans l'entreprise.
LE CSS: UNE QUESTION DE BNFICES

Dans un systme bas sur la ralisation de profits, il est trs important que
les investissements rapportent; le CSS n'chappe pas cette ralit. Sa mise
en place constitue un investissement qui entrane des bnfices. En voici
quelques-uns.
L'union fait la force
De nombreuses entreprises peuvent aujourd'hui tmoigner de leur exprience. Le comit de sant et de scurit est un lieu privilgi pour que
les travailleurs et l'employeur partagent leur vision des choses et
dveloppent un point de vue commun sur les problmes, les priorits
et les actions en prvention1. Il leur permet de s'unir pour travailler
la diminution des accidents et des maladies du travail, et ce, dans
l'intrt de tous.
CHAPITRE 1
De la discussion jaillit la lumire, et du savoir naquit le pouvoir

Le CSS est un outil qui conduit la recherche et la dcouverte de
solutions. Sa mise sur pied permet aux personnes directement
concernes par les risques de se concerter et de mettre en
commun leurs expriences et leurs connaissances dans la
recherche de solutions efficaces. La participation des deux parties la prise de dcisions assure une vision globale et plus raliste des problmes, ce qui favorise le dveloppement de solutions
mieux adaptes la ralit. La structure paritaire du comit augmente sa crdibilit et son pouvoir d'influence.
L'habitude est une seconde nature
Les pratiques de collaboration entre les reprsentants des travailleurs et les
reprsentants de l'employeur en matire de sant et de scurit favorisent
lmergence dune collaboration dans d'autres champs d'activits de l'entreprise comme la production, la qualit, etc. Cet impact n'est pas ngligeable dans un contexte o le partenariat est un atout important dans la
russite de toute organisation.
Un centre de communication efficace: tous pour un
et un pour tous
L'amlioration des communications est un autre des avantages
relis la mise en place d'un CSS, puisquil favorise la circulation
de l'information au sein de l'organisation, et ce, dans tous les sens*.
Le CSS sert de centre de communication en matire de sant et de
scurit. Il suffit qu'un reprsentant de l'employeur au CSS informe la
direction des dcisions prises au cours des rencontres du comit de gestion et qu'un reprsentant des travailleurs fasse de mme au cours des rencontres syndicales ou des rencontres rgulires de son service, pour que
tout le monde soit mieux inform.
NOTER
* Cela permet l'information de circuler de haut en
bas et de bas en haut; du
comit vers l'organisation,
et vice versa.
htt//www.com(it)
En matire de sant et de scurit du travail, le CSS sert de lien
entre la direction et les travailleurs, et entre l'entreprise et son
environnement extrieur. Sa participation des vnements
tels que des colloques, des forums d'information, etc., dmontre l'importance que l'entreprise accorde la sant et la scurit
du travail. Ces activits permettent aux membres du CSS
d'changer avec des intervenants d'autres entreprises, d'amliorer
leurs connaissances et d'aller chercher de bonnes ides dont profitera
toute l'entreprise.
Rflexion
Nos investissements nous rapportent-ils?
Notre comit de sant et de scurit nous permet:
davoir un point de vue commun des problmes en SST;
de cibler des priorits;
de s'entendre sur les actions prendre en SST;
de trouver des solutions efficaces nos problmes;
d'influencer la gestion de la SST;
de favoriser lmergence dune collaboration dans d'autres champs d'activits;
d'amliorer les communications en SST;
de faire connatre l'extrieur l'implication de notre entreprise.
CHAPITRE 1
LES INGRDIENTS D'UN COMIT EFFICACE
CHAPITRE
Il ne faut pas mettre la charrue devant les boeufs.
Il ne faut pas mettre la charrue devant les boeufs.

Pour qu'une entreprise puisse se doter d'un comit de sant et de scurit efficace, certaines conditions doivent tre prsentes. Elles concernent :
la structure;
le mandat;
lengagement des parties;
lapproche;
le climat;
le choix des membres;
le nombre de membres;
la dure de leur mandat;
leur formation;
le systme dinformation;
les communications;
les rgles de fonctionnement.
LA STRUCTURE
Selon diffrentes tudes, les comits de sant et de scurit les plus efficaces
jouissent d'une structure de gestion dcentralise. Cela permet aux cadres
hirarchiques d'tre responsables de la sant et de la scurit dans leur
secteur, et d'intgrer la prvention dans les activits courantes de l'entreprise. Les responsabilits de chacun en matire de prvention sont bien
dfinies. La prvention est traite par la ligne hirarchique comme une composante de la production. Elle est intgre aux activits de lentreprise.
Grer la prvention comme la production et la qualit s'avre possible.
Ainsi, lorsqu'un superviseur effectue une inspection des oprations, il n'est
pas plus long ni plus compliqu d'y intgrer le volet sant et scurit ainsi
que le volet qualit; ces trois aspects sont troitement lis. Cette faon de
faire s'avre plus efficace et plus rentable que si chacun de ces volets tait
abord tour de rle par le CSS, le superviseur et le directeur de la qualit.
C'est la production que le risque est gnr, c'est donc l qu'il doit tre
gr. Pour assurer l'efficacit du comit et pour maintenir une bonne performance en prvention, la ligne hirarchique doit prendre ses responsabilits en sant et en scurit. Les pratiques de sant et de scurit sont indissociables des pratiques gnrales de gestion des oprations.
Ce n'est pas le CSS qui fait la sant et la scurit non plus qu'un comit
qualit ne fait la qualit. Il ne doit pas tre considr comme le
SPCIALISTE ni comme le RESPONSABLE de la SST dans l'entreprise.
Une structure de gestion dcentralise amne le comit retourner la
ligne hirarchique les lments qui lui appartiennent. De faon gnrale,
seules les problmatiques qui demandent une expertise particulire ou exigent une certaine recherche devraient tre achemines au CSS.
Toutefois, si un cadre hirarchique ne donne pas suite une demande en

sant et en scurit, le CSS doit prendre les mesures ncessaires pour viter
que la demande ne reste sans rponse. Ainsi, le comit doit adopter un
mode de fonctionnement qui soutienne la ligne hirarchique tout en tenant
compte de son rle dans l'laboration de moyens de prise en charge de la
sant et de la scurit par la production; de son rle de soutien la
ralisation de la prvention; de suivi des mesures mettre en place et de
contrle de leur efficacit.
Dans une petite entreprise, le besoin de dcentralisation pourrait tre
moins ressenti. Un comit de sant et de scurit qui opterait pour une
structure de gestion plus centralise pourrait tout de mme obtenir certains
rsultats. En effet, dans les entreprises de petite taille, il n'est pas rare que
la plupart des cadres hirarchiques sigent au comit de sant et de scurit. Ainsi, mme si le CSS ralise les activits de prvention, la participation des gestionnaires de production est automatique compte tenu de leur
prsence au sein du comit. Cependant, il ne faut pas perdre de vue que
l'efficacit en prvention repose galement sur la participation active des
travailleurs quant l'identification des risques et la recherche de solutions, et ce, mme dans les petites entreprises.
Pour bien illustrer le rle du CSS et celui de la ligne hirarchique quant au
traitement des demandes en sant et en scurit dans une structure
dcentralise, nous vous suggrons une procdure2 que nous avons schmatise dans le tableau ci-contre.
NOTER
* Pouvoir qu'une personne
donne une autre d'agir
en son nom.
** Attentes de l'organisation.
*** Ensemble d'activits qui
permettent d'exercer ces
rles.
10
LE MANDAT
Il appartient la direction de tracer les grandes orientations de l'entreprise
en matire de sant et de scurit. Il en est de mme quant l'orientation
du comit de sant et de scurit. Pour tre efficace, le CSS a besoin de l'appui et de la reconnaissance de la direction de l'entreprise. Il ne suffit pas
que le mandat* du comit soit, dans bien des cas, inspir de la loi pour qu'il
soit bien compris et pour que tous y adhrent. La dfinition d'un mandat
clair est donc ncessaire. Ainsi, les attentes de l'entreprise vis--vis du
comit de sant et de scurit doivent tre claires pour la direction, pour les
autres intervenants de l'entreprise (syndicat, travailleurs, personnel cadre)
ainsi que pour les membres eux-mmes. Lorsque les parties ont de la difficult arriver un consensus au sein du comit, il arrive souvent que le
problme soit reli beaucoup plus la perception que les membres ont de
ce qu'ils sont supposs faire que du sujet lui-mme. Trop souvent, l'intrieur mme du CSS, le mandat, les rles** et les fonctions*** du comit
sont mal connus et mal perus, entranant ainsi certaines divergences. Il est
donc important de les clarifier de faon que chacun des membres se sente
en mesure de les appuyer personnellement.
CHAPITRE 2
PROCDURE DE TRAITEMENT DES DEMANDES* EN SST

Demande
Adresse au superviseur (contrematre, chef d'quipe)

du service ou du secteur concern
Demande traite par le superviseur

Rtroaction
au demandeur
Demande non traite

(ou traite partiellement par le superviseur)
Le superviseur envoie une

note au CSS pour diffuser la
mesure si elle est applicable
dans d'autres services
Demande soumise au CSS

Par le demandeur
(si ncessaire)
Par le superviseur
Demande retourne
au superviseur
Traitement de la demande
Demande traite par le

superviseur
Recommandation la
direction
Dcision de la direction
NOTER
* Une demande peut toucher la
correction d'un risque, la rsolution d'un problme en SST ou
la transmission d'une suggestion
pour amliorer la prvention.
Consignes et moyens
donns au superviseur
Suivi au CSS
Demande traite
11
Les membres du CSS ont intrt discuter ensemble de leur mandat et

dfinir les rles et les fonctions qui en dcoulent. Cette faon de faire leur
permet de s'approprier le mandat du comit, tout en dmontrant que le travail d'quipe est possible. Cela constitue une bonne stratgie, puisqu'elle
met l'accent sur les points qui font plus facilement consensus. Graduellement, la confiance s'installe, on apprend travailler ensemble et on
peut, petit petit, en venir aborder des sujets plus dlicats.
La direction doit communiquer le mandat du CSS tout le personnel de
l'entreprise. C'est une bonne faon de reconnatre et d'appuyer officiellement le comit.
Le mandat du CSS doit tre largi. Cela signifie qu'il va bien au-del de ce
qui est prvu dans la loi. Il doit rpondre aux besoins particuliers de l'entreprise et permettre au comit de faire partie du processus de prvention.
Pour tre efficace, le comit ne peut se limiter la ralisation de quelques
activits. Il se doit d'tre une structure de gestion participative et de constituer une composante du systme de gestion de la prvention qui l'on
confie la marge de manoeuvre qui s'y rattache. Cependant, un mandat
largi ne signifie pas un largissement aux volets de la gestion des dossiers
des lsions professionnelles ou du financement.
Il n'y a pas de mandat universel qui puisse tre confi au comit de sant
et de scurit, tout comme il n'y a pas une seule faon de faire. Cela peut
varier d'une entreprise l'autre selon la taille et la nature de l'entreprise, le
climat et la culture organisationnelle et, surtout, selon la tradition en sant
et en scurit. Il faut avant tout que le mandat qu'une entreprise confie
son comit corresponde ses besoins.
la page suivante, nous vous prsentons deux exemples de mandat qui se
diffrencient par la structure de gestion dans laquelle ils s'insrent. Nous
les avons intgrs dans des politiques qui permettent la direction d'appuyer officiellement le CSS.
Comme vous pourrez le constater, le premier exemple s'intgre dans une
structure de gestion dcentralise qui responsabilise les quipes de production en matire de sant et de scurit. Le comit de sant et de scurit joue un rle de soutien. Les activits sont ralises par les travailleurs
et leurs superviseurs.
Le second exemple fait rfrence une structure de gestion plus centralise
dans laquelle le CSS a plutt un rle d'excution. La dlgation des
responsabilits de sant et de scurit aux diffrents intervenants de l'entreprise est beaucoup moins importante. Cette pratique est la plus rpandue dans les petites entreprises.
12
CHAPITRE 2
EXEMPLE
P OLITIQUE DE L'ENTREPRISE L'GARD DU CSS3

L'entreprise ABCD croit que ses ressources humaines constituent sa principale richesse. C'est pourquoi elle
considre la sant, la scurit et le bien-tre de son personnel comme des lments de premire importance au
succs de son entreprise.
Le but vis est de rduire les risques de lsions professionnelles par une gestion efficace de la sant et de la
scurit du travail.
Ainsi, l'entreprise ABCD entend utiliser diffrents moyens et mcanismes de prvention dont l'efficacit n'est
plus dmontrer. Le comit de sant et de scurit est lun des mcanismes que nous avons privilgis.
Ce comit compos de reprsentants des travailleurs et de l'employeur a plein pouvoir l'intrieur de son
mandat et jouit de notre appui constant.
MANDAT DU CSS
Le comit de sant et de scurit a pour mandat d'amliorer l'action en prvention en facilitant l'intgration
de la prvention aux activits de production et en favorisant la responsabilisation de chacun quant l'identification, l'limination ou au contrle des risques.
Signature du dirigeant
Date
EXEMPLE
P OLITIQUE DE L'ENTREPRISE L'GARD DU CSS

Pour l Entreprise EFGH, la sant et la scurit des employs sont des valeurs importantes.
Nous entendons faire tout ce qui est en notre pouvoir pour protger la sant ainsi que l'intgrit physique et
psychique de notre personnel.
Dans cet ordre d'ides, l Entreprise EFGH a mis sur pied un comit de sant et de scurit compos de
reprsentants des travailleurs et de l'employeur qui elle offre tout l'appui ncessaire dans la ralisation de
son mandat.
MANDAT DU CSS
Le comit de sant et de scurit doit participer aux efforts de prvention de l'entreprise. Son mandat consiste
identifier les problmes de sant et de scurit, et faire des recommandations pour rsoudre ces problmes.
Signature du dirigeant
Date
13
NOTER
* Dans les entreprises non
syndiques, cette rflexion
doit tre faite par l'ensemble
des travailleurs ou par leurs
reprsentants, s'il y a lieu.
L'ENGAGEMENT REL DES PARTIES

Pour raliser une dmarche participative et paritaire en matire de prvention, il est prfrable que les directions patronales et syndicales* s'assurent
que la sant et la scurit du travail occupent une place importante dans
leur chelle de valeurs et que cela se traduit par des attitudes et des gestes
concrets. Chacun s'engage assumer ses responsabilits et soutenir le travail du comit de sant et de scurit; ce soutien est essentiel son
dveloppement. L'approbation officielle du mandat du comit par chacune des directions est une preuve de leur engagement respectif. Il
faut que chacune des parties se rende compte qu'on ne peut atteindre l'efficacit en matire de prvention sans concertation ni
partenariat entre l'employeur, les travailleurs et leurs reprsentants.
Le CSS porte la responsabilit du paritarisme et du partenariat. Il doit
vivre cette responsabilit s'il veut qu'elle se propage dans l'entreprise. En
effet, il ne suffit pas d'asseoir des reprsentants des travailleurs et des
reprsentants de l'employeur pour parler de paritarisme. Il faut que les parties s'engagent travailler ensemble, dans le respect mutuel, vers un but
commun. Les reprsentants des travailleurs doivent accepter que la prise
de dcisions finales, sur certains sujets, revienne l'employeur. Pour sa
part, l'employeur doit accepter, voire encourager la participation des travailleurs la prise de dcisions. Il doit considrer leur opinion et leur point
de vue dans toutes les dcisions concernant la prvention.
La constitution d'un comit de sant et de scurit devrait conduire une
entente crite et officielle entre l'employeur, le syndicat ou les reprsentants
des travailleurs. Elle devrait porter au moins sur les lments suivants: le
mandat, les rles et les fonctions du comit, son statut, sa composition, ses
rgles de fonctionnement, incluant la prise de dcisions et les communications fonctionnelles.
UNE APPROCHE VOLUTIVE
L'approche qu'adopte le comit de sant et de scurit pour amliorer son
fonctionnement a un impact sur sa performance. Au lieu de ragir aux
problmes qu'il prouve de faon ponctuelle et de se laisser dicter son
avenir par les vnements, il intervient avant qu'ils surgissent. Le comit se
dote d'outils qui lui permettront d'valuer son propre fonctionnement et de
s'assurer que tout est mis en place pour garantir son efficacit et pour raliser ses ambitions. Le CSS se pose des questions sur son mandat, ses rles
et ses fonctions, ses rgles de fonctionnement, le type d'influence qu'il
exerce dans l'entreprise, etc., et dresse un portrait raliste de sa situation.
Une fois le diagnostic tabli, le comit cible des priorits et met sur pied les
activits qui lui permettront de se dvelopper et d'augmenter son efficacit.
Pour vous aider faire l'valuation de votre comit de sant et de scurit,
vous pouvez utiliser la grille d'valuation des rgles du jeu d'un comit gagnant prsente aux pages 80 et 81.
14
CHAPITRE 2
UN CLIMAT DE COOPRATION
Pour bien accomplir son mandat, le comit a besoin d'un climat
de concertation. Sa force, c'est le travail d'quipe; c'est ce qui
fait son intrt. Les dcisions sont prises ensemble. Chacun
voit aux intrts de la partie qu'il reprsente tout en tant sensible aux responsabilits et la vision de l'autre. Ensemble, ils s'efforcent de trouver des solutions gagnant-gagnant o tout le monde
y trouve son compte, plutt que de chercher arracher des concessions
l'autre partie. Il existe un climat de confiance et de respect mutuel.
LE CHOIX JUDICIEUX DES MEMBRES
Le choix des membres se fait en gardant bien en tte la nature mme du
comit et les buts viss. Il est essentiel que les reprsentants des deux parties croient en la prvention, qu'ils soient de bonne foi, capables de communiquer et de travailler en quipe. Les reprsentants au comit doivent
avoir un intrt rel pour la sant et la scurit du travail, une grande
ouverture d'esprit et une bonne crdibilit auprs de leurs collgues.
Ils sont dment mandats pour faire progresser la prvention dans l'entreprise. Il vaut mieux tre prudent quant la nomination de reprsentants
trs engags dans le processus de rglement de griefs ou de ngociation*.
Ces processus impliquent souvent la notion de gagnant et de perdant. Il
semble alors trs difficile pour ces reprsentants d'oublier les frustrations
passes et d'assumer pleinement un autre rle. Leur prsence au sein du
CSS contribue bien souvent au dveloppement d'un climat de confrontation ou de rglement de comptes, ce qui entrave le bon fonctionnement du
CSS.
La prsence de dcideurs (tant du ct de l'employeur que du ct des travailleurs) sur le comit de sant et de scurit est ncessaire pour assurer
son efficacit. Elle permet une prise de dcisions rapide, vite les frustrations et les pertes de temps, et augmente sa crdibilit. De cette faon, le
CSS est paritaire dans le nombre de ses reprsentants, mais aussi dans leur
capacit respective prendre des dcisions au nom de l'entreprise et des travailleurs.
Le CSS est une quipe de travail qui permet gnralement d'arriver des
rsultats de faon plus efficace que si chaque personne qui le constitue avait
eu rflchir sur le mme problme isolment. Pour cela, les membres du
comit doivent possder certaines qualits. Pour valuer si vous possdez
les qualits ncessaires pour bien fonctionner au sein d'un CSS, nous vous
invitons remplir la grille la page suivante.
NOTER
* Ceci est une mise en garde
et non pas une interdiction
formelle, puisqu'il est possible de s'engager dans un
processus de ngociation
qui soit bas sur la thorie
gagnant-gagnant. Ainsi,
la ngociation peut tre trs
positive si chacun accepte
les responsabilits et la
vision de l'autre et quon
s'engage mutuellement,
rendre les intrts de chacun possibles. S'entendre
sur quelque chose avec des
attentes diffrentes, n'est-ce
pas l une russite du paritarisme?
15
Rflexion
4
Possdez-vous les qualits pour tre un bon membre de CSS ?

Capacit travailler en quipe
Bonne ouverture d'esprit
Bonne crdibilit dans l'entreprise
Respect des autres
Capacit collaborer avec des reprsentants de l'autre partie
Bonne connaissance du milieu de travail
Bonne connaissance de la SST
Intrt pour la prvention
Crativit
Diplomatie
Capacit communiquer
Capacit couter
Capacit faire des compromis
Bonne capacit d'analyse
Bon jugement
Modration
Capacit prendre des dcisions
Croit en la concertation
Croit en la prvention
Ne confond pas SST et relations de travail
Si vous possdez plus de la moiti de ces qualits, vous tes probablement un bon membre de CSS. Sinon, poussez votre
rflexion afin de vous assurer que votre place est bien au sein dun comit de sant et de scurit. Mme si vous possdez plusieurs de ces qualits noubliez pas quil y a toujours place pour lamlioration et quun petit effort pourra vous
permettre den dvelopper de nouvelles.
16
CHAPITRE 2
LE NOMBRE DE MEMBRES
Le choix des membres du comit de sant et de scurit se fait gnralement par la partie qu'ils reprsentent. Leur nombre peut varier en fonction
de la taille et de la structure de l'entreprise. Un nombre trop grand de membres rend difficile le travail d'quipe et l'atteinte du consensus. En effet, plus
il y a de membres au sein du comit, plus on doit se proccuper des rgles
de fonctionnement; sinon, le travail devient vite anarchique. Cependant,
dans une grande entreprise, un nombre trop petit de membres empche
une bonne reprsentation des diffrents secteurs. Dans les faits, il faut que
chaque partie soit bien reprsente sans que la taille du comit devienne
une entrave son efficacit. Les secteurs importants de l'entreprise ainsi
que les diffrents quarts de travail doivent tre prsents. Un comit compos de quatre six personnes semble un compromis intressant. Lorsqu'il
y a plus de six membres, il est prfrable de travailler en sous-comits.
Certains projets spciaux ou certaines problmatiques particulires s'y prtent trs bien.
LA DURE DU MANDAT DES MEMBRES
La dure du mandat des membres joue un rle important dans l'efficacit
du CSS. Il faut prvoir le temps ncessaire l'apprentissage du travail en
quipe, au transfert des connaissances acquises et au dveloppement de
l'expertise. Remplacer des membres du comit trop frquemment empche
le groupe d'atteindre la maturit ncessaire pour tre performant. Il faut
planifier le remplacement des membres du CSS tour de rle afin d'assurer la continuit et de maintenir un niveau d'expertise intressant. Le mandat devrait tre peu prs de deux ans et tre renouvelable.
LA FORMATION DES MEMBRES
La gestion efficace de la sant et de la scurit du travail exige certaines connaissances dans le domaine. La formation permet
au CSS d'acqurir les connaissances et de dvelopper les
habilets ncessaires l'excution de son mandat. La formation
peut viser un double objectif. Le premier objectif concerne l'amlioration du fonctionnement du comit de sant et de scurit par des
sessions telles que le travail d'quipe, la tenue de runions, la rsolution de problmes, la communication, etc. Le second objectif concerne l'acquisition d'habilets directement relies la gestion de la sant
et de la scurit; par exemple, les principes de gestion, les lois et les rglements, l'enqute et l'analyse des accidents, l'inspection du milieu de travail,
le contrle des risques, etc. La formation est un facteur d'efficacit trs
important pour le comit. Puisque ce dernier doit soutenir le personnel de
production dans la rduction des lsions professionnelles, il est donc essentiel qu'il en comprenne bien les fondements.
17
La participation des membres du CSS la mme session de formation augmente l'uniformit au sein du groupe en donnant un langage et des outils
communs ainsi qu'en transmettant les mmes informations tout le
monde. Cela permet aussi de soulever de bonnes discussions. Ainsi, les
membres du CSS arrivent beaucoup plus facilement se comprendre et
former une vritable quipe.
Un bon moyen de s'assurer que les besoins de formation du comit sont
combls consiste laborer un programme de formation l'intrieur
duquel sont planifies les diffrentes sessions de formation qui doivent tre
dispenses.
Bien que l'laboration d'un programme de formation ncessite la ralisation d'une analyse des besoins de votre comit, nous vous prsentons un
exemple de programme type. Pour les fins de cet exemple, nous avons
chelonn le programme sur un an. En pratique, l'chancier doit tenir
compte de la ralit de l'entreprise.
Le modle suggr prsente des sessions de formation qui sont toutes
offertes par votre ASP. S'il arrivait que d'autres formateurs soient
impliqus dans votre programme de formation, une colonne Formateur
devrait tre ajoute.
Pour vous aider dans l'laboration de votre programme de formation,
nous vous suggrons de vous procurer la liste des diffrentes sessions de
formation et d'information dispenses par votre ASP.
18
CHAPITRE 2
EXEMPLE DUN PROGRAMME DE FORMATION

Titre de la session
Contenu de la formation
Dure
chancier
1. Le comit de sant
et de scurit
Son mandat
Ses rles et ses fonctions
Son fonctionnement
Son valuation
La gestion de la SST
4 heures
15 janvier
2. Animation de runion
Les tapes d'une runion

Le rle de l'animateur
Le rle du participant
Les outils de l'animateur et du participant
4 heures
15 fvrier
3. Loi sur la sant

et la scurit du travail
Les droits et les obligations de l'employeur

Les droits et les obligations des travailleurs:
- droit de refus
- retrait prventif
- retrait prventif de la travailleuse
enceinte
4 heures
15 avril
4. Enqute et analyse
d'accidents
tapes de ralisation
Techniques d'entrevue
Identification des faits
Analyse
Recommandations
Rapport
4 heures
15 septembre
5. Inspection
Types d'inspection
tapes de ralisation
Outils d'inspection
Rapport
4 heures
15 novembre
19
UN SYSTME D'INFORMATION ADQUAT

Pour remplir efficacement son mandat, pour participer la planification
des activits de prvention et pour faire des recommandations la direction quant aux problmes prioriser, le CSS doit disposer d'informations
adquates sur la problmatique des lsions professionnelles dans l'entreprise, tant sur la frquence et sur la gravit que sur les cots des accidents
du travail. Ainsi, la compilation de statistiques des lsions professionnelles
s'avre utile. Elle permet de situer les problmes, d'tablir les postes de travail les plus risque, les problmes les plus frquents et les siges des
lsions les plus touchs. Ces informations recueillies et compiles consciencieusement permettent aussi de comparer la performance de l'entreprise dans le temps et d'valuer ainsi sa dmarche en sant et en scurit
du travail. Cependant, pour avoir une valeur significative, les statistiques
supposent la compilation d'un certain nombre d'vnements. Ainsi, l'utilisation des statistiques dans une trs petite entreprise n'est pas d'un grand
intrt, puisque leur analyse ne nous fournira pas d'informations significatives compte tenu du petit nombre d'vnements. Exemple : dans une
entreprise, il sest prodiut deux accidents en 1997 et un seul en 1998. Cela
signifie que le taux daccidents a diminu de cinquante pour cent. Dans
une seconde entreprise, il sest produit, pour les mmes annes, respectivement quatre et trois accidents. Mme sil y a eu un accident de moins,
son taux na diminu que de vingt-cinq pour cent. Autre exemple : Dans
une usine de quinze travailleurs, il sest produit quatre accidents lanne
dernire. Dans le service de la prparation (cinq travailleurs), il y a eu une
blessure aux mains lors du perage d'une pice de mtal; dans le service
du soudage (sept travailleurs), il y a eu un cas de brlure et un accident au
dos; et, au service de la finition (trois travailleurs), un employ a t bless
l'oeil par un clat. Donc, nous pouvons dire que cent pour cent des accidents qui se produisent la prparation sont des blessures aux mains et
cent pour cent des accidents la finition, des blessures aux yeux. Si, l'an
prochain, il y a deux accidents dans le service de la prparation ou de la
finition, nous pourrons dire que les accidents ont doubl dans chacun
d'eux.
Dans de tels cas, l'utilisation d'autres activits informatives nous semble
plus pertinente. Les informations issues d'activits telles que l'enqute et
l'analyse des accidents, l'analyse des tches et des postes, l'inspection du
milieu de travail, l'entretien prventif, les plaintes et les suggestions permettent de tracer un portrait plus raliste de la situation en matire de
prvention.
Cependant il est possible davoir un tableau plus complet de la situation.
La ralisation d'un bilan sur l'organisation de la prvention par l'analyse
de toutes les structures mises en place, des actions faites en sant et en
scurit ainsi que des rsultats obtenus fournit, au CSS, des informations
20
CHAPITRE 2
fort pertinentes pour la dfinition de priorits et pour l'laboration d'un

plan d'action pour toute l'entreprise. Plus les informations sont pertinentes,
plus il est facile pour le CSS de cibler les bons problmes.
DES COMMUNICATIONS ACTIVES ET DYNAMIQUES
Le CSS doit possder les informations qui lui permettent de prendre des
dcisions ou de faire des recommandations adquates. Ces informations
doivent circuler librement l'intrieur du comit afin de faciliter le consensus et de permettre chacun des membres d'apporter sa contribution
l'quipe.
Le comit doit aussi s'assurer que l'information circule dans toute l'entreprise. Les communications favorisent la sensibilisation des diffrents intervenants, le dveloppement d'une culture sant-scurit propre l'entreprise, la promotion de nouvelles mesures ou d'activits mises en place, et
mettent en relief les bons coups qui ont t raliss. Il est essentiel que le
comit de sant et de scurit prvoie des moyens pour communiquer efficacement les informations pertinentes (recommandations et autres renseignements) la direction, au syndicat, au personnel cadre ainsi qu'aux
travailleurs. Certaines donnes doivent aussi tre transmises lextrieur de
l'entreprise; on na qu penser aux fournisseurs, la CSST, etc.
La grille de communication fonctionnelle peut s'avrer un outil pratique
dans la diffusion et le suivi des informations qui doivent tre achemines
aux autres intervenants. En voici un exemple :
EXEMPLE DUNE GRILLE DE COMMUNICATION FONCTIONNELLE5

Type d'information
Destinataire
Responsable
Moyen
Recommandations
Comit de direction
Coprsidents
Note de service
Informations sur
les fumes de soudage
Soudeursassembleurs
Comit soudage
Runion
de service
Modification faite
sur un quipement
Tout le personnel
de l'entreprise
Superviseur
la maintenance
Photo dans le journal

de l'entreprise
Ordre du jour de la
prochaine runion du CSS
Tout le personnel
de l'entreprise
Coprsident
patronal
Tableaux d'affichage
de l'entreprise
21
Dans une moyenne ou une grande entreprise, le comit de sant et de scurit peut ressentir le besoin de se doter d'une stratgie de communication.
Le dveloppement d'un plan de communication permet de diriger les
bonnes informations aux bonnes personnes. Nous vous prsentons les diffrentes tapes pour l'laboration d'un plan de communication.
LES TAPES D'UN PLAN DE COMMUNICATION6
1. Tracer le profil des communications dans l'entreprise

Qu'est-ce qui se fait dj?
A-t-on un journal?
A-t-on un tableau d'affichage?
Etc.
2. Dfinir les objectifs de communication
Objectif gnral: Quel rsultat veut-on atteindre?
Objectifs spcifiques (pour prciser l'objectif gnral):
- Que visons-nous exactement?
- Qui voulons-nous atteindre?
3. Slectionner les publics cibles
Public interne ou public externe
Travailleurs viss
Superviseurs
CSST
Fournisseurs
Autres
4. Choisir les activits de communication
Comment vhiculer notre message et dterminer les outils de communication (les mdias).
5. Fixer l'chancier de ralisation
De la faon la plus prcise possible.
6. valuer et mesurer l'impact
On peut faire un court sondage pour vrifier si les informations transmises ont t bien comprises.
22
CHAPITRE 2
AFIN DE FACILITER VOS COMMUNICATIONS

QUELQUES MOYENS UTILISER
Moyens statiques
Moyens dynamiques
Lettre au personnel
Runion gnrale
Manuel de l'employ
Runion superviseur et travailleurs
Tableau d'affichage
Dner-causerie
Journal
Groupe de discussion
Vido
Pice de thtre
Brochure
Session d'animation
Dpliant
Etc.
Pour rendre les communications plus intressantes et pour capter l'attention de la clientle vise, il est prfrable
d'utiliser des moyens qui suscitent la participation. Par exemple, l'insertion d'un jeu-questionnaire dans le journal, l'ajout d'une devinette au procs-verbal, etc., mettent un peu de piquant au message quon veut transmettre.
DES RGLES DE FONCTIONNEMENT CLAIRES ET EFFICACES

Les rgles de fonctionnement ont une importance primordiale quant l'efficacit du comit de sant et de scurit, puisqu'elles dfinissent le cadre
l'intrieur duquel les participants auront voluer. Pour que les runions du
comit se droulent convenablement et permettent d'atteindre les rsultats
escompts, le comit de sant et de scurit doit se doter de rgles de fonctionnement pratiques, adaptes sa ralit, connues et acceptes de tous.
Ces rgles devraient encadrer l'animation, la tenue de runions ainsi que la
prise de dcisions. Les principales rgles de fonctionnement sont abordes
de faon plus dtaille au chapitre 5.
23
Rflexion
Votre CSS a-t-il les baggages ncessaires pour faire un bon dpart ou pour repartir du bon pied?
Voici une liste de vrification afin de ne rien oublier pour votre long, long priple...
La gestion de la SST favorise la dcentralisation.
Notre CSS a un mandat bien dfini.
Le mandat est connu et compris de tous.
Les membres se sentent disposs appuyer le mandat.
Les attentes des directions patronale et syndicale (ou des reprsentants
des travailleurs) face au mandat concordent.
Le mandat est officialis par une entente signe par les deux parties.
Le nombre de membres qui composent le comit est dfini et adquat.
La dure du mandat des membres ainsi que les modalits de remplacement sont tablies.
Le CSS value son fonctionnement et prend les mesures pour s'amliorer.
Un programme de formation pour aider le CSS dans la ralisation de son mandat a t planifi.
Les informations ncessaires la prise de dcisions en SST sont accessibles.
Le CSS s'est dot d'un plan de communication en SST pour joindre ses diverses clientles.
Des rgles de fonctionnement claires et efficaces ont t dfinies.
La coopration est une pratique reconnue au sein du CSS.
Si vous disposez de tous ces lments, vous avez de trs bonnes chances de faire un excellent voyage. Sinon, il n'en
tient qu' vous de vous les procurer pour augmenter vos chances de russite. D'ailleurs, vous aurez toujours l'occasion
de vous approvisionner tout au long de votre parcours, votre Club Med prfr: El Comitad del Efficacia.
Bon voyage!
24
CHAPITRE 2
LES RLES ET LES FONCTIONS DU COMIT
CHAPITRE
Chacun son mtier, et les brebis seront bien gardes.
Chacun son mtier, et les brebis seront bien gardes.

Depuis l'adoption de la Loi sur la sant et la scurit du travail en 1979, les rles
et les fonctions confis au comit de sant et de scurit ont volu. La pratique
et l'exprience ont dmontr que les CSS efficaces ne se restreignent pas au
mandat lgal* quon leur a attribu. Les rles et les fonctions que les diffrentes
entreprises accordent au comit de sant et de scurit sont influencs par leur
structure de gestion en SST. Le schma suivant7 l'illustre bien.
VOLUTION DU RLE DES CSS EN FONCTION
DE LA CENTRALISATION DE LA SST
S
CS
MODLE CENTRALIS
Le service de sant ou le CSS est
responsable de la SST dans
ltablissement.
MODLE DCENTRALIS
Les travailleurs et les cadres sont
responsables de la SST dans leur unit
ou leur service.
RLE DU CSS
Excutant direct.
RLE DU CSS
Planification, soutien, conseil.
Dans les faits, il est rare que le CSS ne se trouve qu un seul ple; la ralit est plutt dynamique. L'utilisation du balancier l'illustre bien. Pourtant,
les travaux de recherche et l'exprience des entreprises dmontrent que l'efficacit de l'organisation de la sant et de la scurit ainsi que des CSS augmente avec la dcentralisation. Ce qui ne veut pas dire qu'un comit de
sant et de scurit qui volue dans un modle plus centralis, particulirement dans une petite entreprise, ne puisse obtenir des rsultats.
Cependant, les entreprises qui confient toutes les questions de sant et de
scurit leur CSS risquent de dresponsabiliser leurs gestionnaires et leurs
employs. Ainsi, les rsultats obtenus ne seront pas ncessairement ceux
esprs. Lorsque les problmes qui peuvent tre rgls par la ligne hirarchique se retrouvent au CSS, les risques de surcharge sont grands. Le
comit joue ce moment un rle d'excutant direct. Il peut obtenir certains
rsultats et rsoudre quelques problmatiques, mais il ne peut rgler tous
les problmes de l'entreprise en SST. Le comit ne peut arriver seul un tel
objectif. Les comits qui adoptent une telle faon de faire atteignent souvent
un plafond quant leur performance en prvention. Les problmes accumuls, le manque d'exprience, l'absence de dcentralisation dans la gestion
NOTER
* Il ne s'agit pas de nier
l'existence de la loi. Son
objectif, relativement aux
CSS, demeure le mme:
fournir des normes minimales de fonctionnement.
Il faut ce pendant aller
au-del de ces normes.
L'exprience a dmontr
que de s'y res t rein dre
constitue rapidement une
entrave l'efficacit des
comits. Respecter la loi,
c'est ncessaire, mais ce
n'est pas suffisant.
29
de l'entreprise, le manque de formation en sant et en scurit, l'absence

de responsabilits clairement dfinies dans le domaine, sont des conditions
qui amnent le CSS faire lui-mme la sant et la scurit dans l'entreprise. Cette faon de fonctionner est souvent l'apanage des comits qui
dmarrent. La dmarche vers la dcentralisation peut s'effectuer graduellement mesure que le comit prend de l'exprience et que les intervenants dans l'entreprise reoivent la formation ncessaire pour prendre
leurs responsabilits. De plus, il ne faut pas oublier que le besoin de dcentralisation peut tre moins important dans une petite entreprise que dans
une moyenne ou une grande entreprise. Dans les faits, il est souvent
prfrable d'avoir un comit de sant et de scurit trs centralis que de
ne pas en avoir du tout et ne rien faire en matire de prvention. Cest
lapplication du proverbe qui dit : De deux maux, il faut choisir le moindre.
La comparaison du rle et des impacts du comit de sant et de scurit
dans une structure centralise et une structure dcentralise (voir le
tableau8 ci-dessous) nous permet de constater que la gestion dcentralise
favorise la responsabilisation de tous les intervenants dans l'entreprise et
l'intgration de la gestion de la sant et de la scurit dans les oprations.
Quant la gestion centralise, elle tend provoquer les effets contraires,
particulirement dans les moyennes et les grandes entreprises. Puisque les
conditions mises en place par une structure dcentralise sont favorables,
mme dans une petite entreprise, l'atteinte de l'objectif d'limination et
de contrle des risques la sant et la scurit des travailleurs, nous privilgions ce modle dans l'attribution des rles et des fonctions du comit
de sant et de scurit.
STRUCTURE CENTRALISE
STRUCTURE DCENTRALISE
EXCUTANT/RACTIF
ORGANISATEUR/PROACTIF
Approche liste d'picerie

Action curative: aprs accidents/plaintes
Excution des activits de prvention
Concentration des responsabilits en SST
Dresponsabilisation du personnel de production
Engorgement, lenteurs et solutions moins ralistes
30
Approche plan d'action

Action prventive: identification des risques
et des correctifs
Organisation et mise sur pied des activits de
prvention
Partage des responsabilits en SST
Implication des superviseurs et des employs
Solutions plus rapides et plus ralistes
CHAPITRE 3
LE RLE CONSEIL
Conseiller la direction dans la planification des activits
Une bonne gestion passe ncessairement par une bonne planification. Pour
bien planifier, il faut dabord mettre l'accent sur les problmes les plus
urgents. Le comit de sant et de scurit doit conseiller la direction quant
la mise en place d'un plan d'action pour toute l'entreprise, cest--dire un
ensemble d'activits planifies dont le but est de diminuer les lsions professionnelles. la suite de la cueillette et de l'analyse des diffrentes informations sur l'tat de la situation en matire de sant et de scurit du travail qui prvaut dans lentreprise, le comit propose la direction des priorits qu'il traduit en objectifs et en activits raliser pour les atteindre. Les
priorits visent la rsolution des principaux problmes en matire de
prvention, la mise en place de certains moyens dont l'efficacit prventive
est reconnue, et la planification d'activits de formation pour tout le personnel de l'entreprise. Grce son plan d'action, l'entreprise adopte une
approche proactive plutt que ractive, ce qui lui vite de perdre de l'nergie teindre des feux sans jamais obtenir les rsultats dsirs. Cette faon
de procder permet de planifier la prvention et de maximiser les
ressources humaines, matrielles et financires dans une priode o toutes
trois se font trs rares. La dure d'un plan d'action est dtermine* et la
dcision de sa mise en oeuvre appartient la direction de l'entreprise.
Conseiller la ligne hirarchique dans la rsolution de problmes
particuliers
Le comit de sant et de scurit peut assumer galement son rle conseil
auprs des gestionnaires et des travailleurs. L'ampleur ou la complexit de
certains problmes peut amener la ligne hirarchique se tourner vers le
CSS pour obtenir laide ncessaire. Par exemple, il peut s'agir d'une recherche d'informations dans le but de corriger une situation dangereuse.
Cette recherche peut trs bien tre effectue par quelques membres du
comit, et les informations retransmises aux personnes concernes sous
forme de recommandations. Le comit peut aussi tre consult lorsqu'une
situation entrane une dcision qui dpasse le cadre du service ou qu'un
blocage ou une incertitude vis--vis dune mesure prendre face un problme survient. Il n'est pas impossible que le comit ait dj entre les mains
les donnes essentielles la prise de dcisions. Cependant, cette faon de
faire ne doit pas tre gnralise car, dans les faits, il revient aux travailleurs
et aux gestionnaires viss de rsoudre leurs problmes de sant et de scurit.
Parmi les fonctions importantes relies au rle conseil du CSS, il y a l'laboration d'un programme de formation en sant et en scurit pour le personnel de lentreprise. L'utilisation d'une dmarche structure est ncessaire pour obtenir de bons rsultats. Pour vous aider, vous trouverez, la
page suivante, un tableau qui dcrit les diffrentes tapes raliser pour
structurer la formation.
LES FONCTIONS RELIES

AU RLE CONSEIL
Analyser les informations disponibles en matire de sant et de
scurit.
Proposer des priorits d'action
la direction.
laborer un plan d'action.
tablir le programme de formation et d'information en sant et
en scurit du travail pour le
personnel de l'entreprise.
Faire des recommandations aux
superviseurs lorsqu'ils ont des
problmes qu'ils ne peuvent
rgler eux-mmes.
NOTER
* La ralisation d'un plan
d'action s'tend habituel lement sur une deux
annes. La priode doit
tre assez longue pour que
les rsultats soient perceptibles, mais sans tre trop
longue pour que les informations utilises pour sa
ralisation ne soient plus
valables.
31
TAPES POUR STRUCTURER LA FORMATION9

TAPES
32
RESSOURCES/OUTILS
1. Identification des besoins
Statistiques d'accidents
Inventaire des risques
Discussion avec les gestionnaires
Sondage auprs des employs
Autres
2. Identification des solutions
Modification du procd
Modification de l'quipement
Gardes/barrires
Formation (est-ce la meilleure solution?)
Autres
3. Objectif atteindre par la formation
Comparaison entre la situation actuelle et la situation dsire

Choix de la population vise
4. Stratgie de formation
Formation sur le tas

Coaching
Formation structure
Runion de scurit
Autres
5. Choix du ou des formateurs
Suprieur hirarchique
Travailleur comptent
Association sectorielle paritaire
Autres
6. Diffusion de la formation
Outils pdagogiques (vidos, transparents, etc.)

Exercices, simulation, etc.
7.
Rsultats obtenus
Satisfaction des participants
Mesure de l'atteinte des objectifs
Observation par le suprieur immdiat
Autres
valuation
CHAPITRE 3
LE RLE DE SOUTIEN
Soutenir la production dans la ralisation des activits
Comme nous l'avons vu prcdemment, c'est au niveau de la production
que le risque est gnr; c'est donc l qu'il doit tre gr. Si l'on dsire intgrer la sant et la scurit dans les activits courantes de l'entreprise, il
revient au personnel de production de raliser les diffrentes activits de la
dmarche prventive (enqute et analyse des accidents, inspection du
milieu de travail, choix des solutions, suivi, etc.). Il est donc responsable de
l'identification et du contrle des risques. Pour sa part, le comit de sant et
de scurit fournit l'encadrement et le soutien ncessaires la ralisation de
ces diffrentes activits. Il doit structurer les activits et aider les quipes de
travail pour qu'elles deviennent responsables de la prvention dans leur
service. Dans les faits, le comit s'assure que les personnes concernes ont
les outils, les informations ainsi que les habilets ncessaires pour bien faire
ces activits. Par exemple, pour l'enqute et l'analyse des accidents (EAA),
le rle du comit est de soutenir l'quipe de production dans la ralisation
de cette activit. Il voit l'laboration de la procdure d'enqute et
d'analyse des accidents, llaboration du formulaire, la dfinition des
besoins de formation des personnes concernes. Si ncessaire, il effectue la
recherche d'informations particulires et voit l'valuation de l'activit. Il
en est de mme pour d'autres activits comme l'inspection, l'analyse de la
scurit des tches, etc.

AU RLE DE SOUTIEN
Fournir aux quipes de travail les
outils ncessaires (formulaires,
grilles, aide-mmoire, etc.) la
ralisation efficace des activits en
sant et en scurit du travail.
Participer la ralisation des diffrentes activits d'identification
des risques, lorsque cest ncessaire.
Participer au choix des moyens et
des quipements de protection
individuels.
Cependant, dans des circonstances particulires, l'intervention du comit

dans la ralisation de certaines activits peut tre ncessaire. Ainsi, le CSS
peut tre invit participer la ralisation d'une EAA. La complexit de
l'vnement, le besoin d'une expertise ou d'une recherche particulire sont
des conditions qui amnent le CSS intervenir directement. De plus,
lorsque l'accident survient dans un secteur dont la responsabilit n'incombe
personne en particulier (par exemple, les toilettes, la caftria, le stationnement), l'EAA est parfois faite par des membres du comit ou encore par
le suprieur hirarchique du travailleur accident.
D'autres circonstances peuvent amener le CSS participer directement
dans la ralisation d'activits d'identification ou de contrle des risques.
LE RLE DE COORDINATION
Coordonner le travail des diffrents intervenants dans la ralisation
du plan d'action de l'entreprise
Le comit de sant et de scurit joue aussi un rle de coordination au
cours de la ralisation du plan d'action de l'entreprise. Ce rle est d'autant
plus important lorsqu'il n'y a aucune ressource humaine affecte prcisment la gestion de la sant et de la scurit du travail. Il harmonise le
travail de l'ensemble des intervenants en s'assurant que les activits sont
ralises au bon moment.

AU RLE DE COORDINATION
Assurer le suivi des activits

prvues dans le plan d'action en
fonction des responsabilits et
de l'chancier tablis.
Relancer, si ncessaire, la ralisation des activits du plan d'action.
33
Il voit ce que les activits qui doivent tre faites au pralable le soient, de
faon ne pas ralentir inutilement d'autres activits qui en dpendent. Par
exemple, il s'assure que le formulaire d'inspection soit labor avant quon
commence la ralisation des inspections, que la formation soit dispense en
temps voulu afin que les personnes concernes aient les comptences
ncessaires pour bien faire cette activit.
Il s'assure que les diffrentes activits de sant et de scurit sont faites et
qu'elles constituent un tout cohrent.
LE RLE DVALUATION
valuer la performance des individus et les composantes du systme
de gestion de la prvention

AU RLE DVALUATION
valuer les activits de sant et

de scurit.
valuer tout le systme de gestion.
Le suivi, le contrle et l'valuation sont parmi les activits de gestion les

plus ngliges. Le suivi assure l'implantation de la mesure; le contrle
garantit que la mesure rgle bien le bon problme sans en crer d'autres;
et l'valuation vrifie l'atteinte des objectifs viss, la performance des individus ainsi que le fonctionnement de tout le systme de prvention. En
matire de sant et de scurit, le suivi et le contrle des recommandations
peuvent tre faits au niveau de la ligne hirarchique. lexception de
l'valuation des individus qui devrait tre assume par le suprieur hirarchique, l'valuation de la dmarche prventive et du systme de prvention
peut facilement tre confie au comit de sant et de scurit.
Le comit value la mise en place, le fonctionnement et les impacts des diffrentes activits en sant et en scurit telles que les enqutes et les analyses d'accidents, les inspections, les analyses de tches et de postes, etc. Pour
ce faire, le comit vrifie si les activits ont t faites, si elles l'ont t au bon
moment, si les documents prvus ont t remplis adquatement, si des
recommandations appropries ont t mises, etc.
Pour sa part, l'valuation du systme de gestion passe par l'valuation du
plan d'action de l'entreprise, puisque le but est d'amliorer l'efficacit de la
gestion de la prvention. Le comit doit donc rpondre plusieurs questions telles que: A-t-on atteint les objectifs prvus? Les activits planifies
ont-elles t faites? Les chanciers ont-ils t respects? Le plan d'action
a-t-il men aux rsultats esprs? Sinon, pourquoi? etc. Cette tape est essentielle, puisqu'elle nous informe sur l'efficacit de nos actions et assure la
continuit. Les informations qui y sont recueillies permettent de renforcer
ou de modifier nos faons de faire. Ces nouvelles informations sont aussi
utilises pour la mise jour du plan d'action.
Pour vous aider dans vos fonctions dvaluation, nous vous proposons
deux grilles. La premire concerne lvaluation de la ralisation des inspections, et la seconde value la qualit des rapports produits.
34
CHAPITRE 3
GRILLE DVALUATION DE LINSPECTION
Type dinspection :
Date de lvaluation :
1. Les inspections sont faites.
( /10)
2. Tous les secteurs sont visits.
( /10)
3. Le calendrier dinspection est respect.
( /10)
4. Les inspections sont faites par les personnes mandates.
( /10)
5. Pour chaque inspection, on utilise la grille prvue.
( /10)
6. Un rapport est rempli pour chaque inspection.
( /10)
7. Les rapports sont bien remplis.
( /10)
8. Chaque rapport est rvis au niveau suprieur de gestion.
( /10)
9. Les rapports sont bien classs et facilement accessibles.
( /10)
10. La grille de suivi est remplie par la personne responsable.
( /10)
TOTAL (
/100)
35
GRILLE DVALUATION DES RAPPORTS DINSPECTION
No du rapport :
Date du rapport :
Secteur inspect :
1. Le rapport est lisible.
( /10)
2. Les risques y sont dcrits clairement.
( /10)
3. Les risques sont bien localiss.
( /10)
4. On a attribu un code de gravit chaque risque.
( /10)
5. Les codes de gravit ont t bien attribus.
( /10)
6. Pour chaque risque, on a trouv une mesure de correction.
( /10)
7. Pour chaque mesure de correction, on a dsign un responsable et labor un chancier.
( /10)
8. Les rapports sont signs par les personnes qui ont fait linspection.
( /10)
9. La date de ralisation de linspection est inscrite.
( /10)
10. Les donnes sur le suivi sont inscrites.
( /10)
TOTAL (
36
/100)
CHAPITRE 3
LE RLE DE PROMOTION
Promouvoir la prise en charge de la prvention
Le comit de sant et de scurit a aussi des fonctions de promotion de la
prvention. Il doit favoriser la mobilisation de tout le personnel de l'entreprise vers la prise en charge des problmes de sant et de scurit
l'intrieur d'un projet commun: le plan d'action global.
Le comit suggre la direction des stratgies de mobilisation et y contribue. Il participe au dveloppement d'un climat qui incite chaque personne sengager dans l'identification et le contrle des risques. Son objectif consiste contribuer faire de la prvention un projet d'entreprise. Pour
y arriver, il met en application son plan de communication.
LES FONCTIONS RE LIES

AU RLE DE PROMOTION
laborer des moyens pour promouvoir la sant et la scurit.
Organiser des activits pour mobiliser le personnel de lentreprise
au projet de sant et de scurit.
Llaboration de stratgies de reconnaissance de la contribution de chacun

est aussi importante. Le comit doit savoir tirer profit de toutes les occasions et de tous les moyens pour promouvoir la prvention. Il voit l'organisation de diffrentes activits dans le cadre de la Semaine annuelle de la
sant et de la scurit. Il trouve les moyens de communiquer et de promouvoir le plan d'action ainsi que les diffrentes ralisations en sant et en
scurit dans l'entreprise. Il prend les moyens pour que la prvention soit
la plus visible possible. Ds qu'il obtient des informations pertinentes et
intressantes, il les fait circuler.
POUR BIEN JOUER SON RLE DE PROMOTION, LE COMIT PEUT :
s'assurer que la sant et la scurit sont mises l'ordre du jour des runions de direction, de production, des
runions de services, etc.;
utiliser le journal interne pour communiquer tout le personnel de l'entreprise les bons coups en sant et en
scurit;
afficher les statistiques annuelles des lsions professionnelles;
organiser des campagnes de sensibilisation, des dners-causerie, etc., pour mettre la prvention sur la sellette;
aller, dans les plus grandes entreprises, jusqu' participer la prsentation du plan stratgique annuel de l'entreprise, lorsque celle-ci annonce son programme (plan de marketing, de ressources humaines, de production,
de prvention, plan budgtaire, etc.) et ses objectifs l'ensemble des partenaires importants du milieu;
participer aux diffrentes visites de l'entreprise et y prsenter les ralisations en SST.
37
UN PLAN D'ACTION EN SST
CHAPITRE
Tout le monde met l'paule la roue.
Tout le monde met l'paule la roue.

Plusieurs rles et fonctions du comit de sant et de scurit sont
relis aux diffrentes tapes du plan d'action de l'entreprise. Il
semble donc pertinent de bien les dfinir.
LA DFINITION
Le plan d'action est un ensemble d'activits soigneusement planifies
dont le but est de diminuer les lsions professionnelles. Il met en place les
moyens ncessaires l'limination et au contrle des situations risques
dans le milieu de travail. Il permet d'harmoniser les activits de sant et de
scurit, et de les constituer en un tout cohrent.
Le plan d'action permet galement d'intgrer la gestion de la sant et de la
scurit du travail aux activits courantes de l'entreprise et d'optimiser les
ressources de l'entreprise. Il sert de cadre d'action l'ensemble des intervenants et, plus particulirement, au comit de sant et de scurit.
LES TAPES
LES TAPES DUN PLAN DACTION
tape 1: le bilan;
tape 2: le choix des priorits;
tape 3: le choix des activits;
tape 4: la ralisation;
tape 5: l'valuation.
Le bilan
La ralisation du bilan implique, au pralable, la cueillette d'informations
concernant l'organisation de la prvention. L'objectif consiste comparer la
situation qui prvaut actuellement dans l'entreprise la situation dite
souhaitable. Cette tape est ralise partir d'une grille diagnostique* qui
permet un questionnement approfondi de la gestion de la prvention. Le
tableau qui se trouve la page suivante vous prsente les grands thmes
abords dans cette grille.
NOTER
* Dans le cadre de ses activits, votre ASP a mis au
point une grille qui permet
danalyser tous les aspects
de votre situation en sant
et en scurit du travail
pour tablir un diagnostic
complet, essentiel l'laboration d'un plan d'action
global et efficace.
41
THMES ABORDS DANS LA GRILLE D'ANALYSE

Renseignements gnraux
Section 1 : Structure organisationnelle
La direction
La supervision
Le comit de sant et de scurit du travail
Les travailleurs
Section 2 : Outils didentification des risques
Enqute et analyse des accidents
Inspection
Statistiques
Analyse de tches et de postes
Procdure de suggestions
Section 3 : Moyens dlimination ou de contrle des risques (volet organisationnel)
Rglements de scurit
Runions de scurit
Programmes de formation et dinformation
Accueil des nouveaux employs
Moyens et quipements de protection
Mthodes de travail scuritaires
SIMDUT
Premiers soins et premiers secours
Mesures durgence
Section 3 : Moyens dlimination ou de contrle des risques (volet technique)
Bruit
Qualit de lair
Machinerie et entretien prventif
Ergonomie
Cadenassage
Soudage/coupage
Cabines peinture
Chariots lvateurs
quipements de levage
Installations lectriques
Entreposage
Autres
42
CHAPITRE 4
Ces grands thmes sont dcortiqus et examins de faon fournir les donnes ncessaires la ralisation du bilan. Les informations ainsi obtenues
sont enrichies par l'valuation des diffrents outils, des moyens et des structures mis en place pour liminer ou pour contrler les risques de lsions
professionnelles. cette tape, la participation des principaux acteurs en
matire de sant et de scurit (direction, supervision et travailleurs) est
essentielle pour bien saisir la ralit de l'entreprise.
L'analyse et le traitement de ces donnes permettent de dresser le portrait
de la situation et de proposer des recommandations qui serviront d'assise
au plan d'action.
Le choix des priorits
Puisque les ressources sont limites et les besoins illimits, il faut dfinir des
priorits. partir des points amliorer quon a dtermin l'tape prcdente, la direction, aiguille par le CSS, dtermine les lments sur lesquels
elle doit travailler pour atteindre les objectifs viss. Les priorits cibles
doivent impliquer la direction, la supervision, le comit de sant et de scurit, et les travailleurs. La russite d'un plan d'action exige la collaboration
de tous.
Le choix des activits
Les priorits cibles doivent tre concrtises. Elles sont donc traduites en
activits, qu'on subdivise en tapes de ralisation et auxquelles on associe
des responsables et des chanciers. Les activits raliser varient selon le
diagnostic. Elles doivent favoriser l'implication de tous les intervenants,
chacun leur niveau. Ainsi, le CSS conseille la direction dans le choix
d'une stratgie d'action en accord avec les priorits retenues.
Vous trouverez, la page suivante, un exemple dactivit qui peut tre intgre dans un plan daction.
43
EXEMPLE DUNE ACTIVIT DUN PLAN DACTION
Priorit retenue : Entretien prventif

Activit
1.Implantation d'un
programme
d'entretien
prventif
tapes de ralisation
Responsables
chance
1.1 Inventorier et codifier les

quipements
Service d'entretien
Fvrier 1998
1.2 Choisir les quipements qui

doivent tre soumis au
programme
Directeur de production et
service d'entretien
Avril 1998
1.3 Prparer les fiches techniques

des quipements
Service d'entretien
Juin 1998
1.4 Prparer les bons de travail

prventif
Service d'entretien
Aot 1998
1.5 tablir le calendrier d'entretien
Service d'entretien
Octobre 1998
1.6 tablir les procdures de suivi

et d'valuation
Superviseur l'entretien et
directeur de production
Dcembre 1998
La ralisation
La ralisation est la phase d'oprationnalisation du plan d'action. Chacune
des activits est faite selon les tapes et les chanciers planifis. ce stade,
le rle du comit de sant et de scurit en est un d'encadrement et de soutien l'ensemble des activits qu'on trouve dans le plan d'action. Puisque
l'objectif vis est l'intgration de la sant et de la scurit aux activits
courantes de production, le CSS doit respecter le niveau dcisionnel et
viter d'empiter sur les responsabilits de la ligne hirarchique.
44
CHAPITRE 4
Lvaluation
Il s'agit de vrifier l'atteinte des objectifs et d'valuer l'efficacit des activits.
Il nous faut donc examiner tout ce qui touche de prs ou de loin la ralisation des activits et l'atteinte des objectifs. L'valuation se fait sur le plan
qualitatif de mme que sur le plan quantitatif. Le premier utilise des critres
pour valuer la qualit des activits. Le second concerne plus particulirement le nombre d'activits ralises.
NOTER
* Il ne faut pas oublier que
l'utilisation des indicateurs
statistiques ncessite un certain nombre de travailleurs
pour que les donnes soient
significatives.
Il y a deux types d'valuation: l'valuation d'tape et l'valuation finale.

L'valuation d'tape sert faire une mise au point pendant la ralisation du
plan d'action et apporter certains ajustements si ncessaire. Lvaluation
finale vrifie la ralisation des activits ainsi que leur impact sur la frquence
et la gravit des lsions professionnelles*.
EXEMPLE DUN FORMULAIRE DVALUATION DUN PLAN DACTION

Entreprise ABC
Objectifs viss
Taux de frquence :
Taux de gravit :
Indice de gravit :
Donnes
initiales
Priode
(jour/mois/anne)
/ /
1er rapport
d'tape
/ /
2e rapport
d'tape
/ /
3e rapport
d'tape
/ /
Rapport
final
/ /
Nombre de lsions
Nombre de jours perdus
Nombre d'heures travailles
Taux de frquence
Taux de gravit
Indice de gravit
Variation avec le taux de frquence initial
Variation avec le taux de gravit initial
Variation avec l'indice de gravit initial
45
LE FONCTIONNEMENT DU COMIT
CHAPITRE
Qui veut la fin, prend les moyens.
Qui veut la fin, prend les moyens.

Le comit de sant et de scurit est un groupe de travail ayant un
mandat et des objectifs prcis sur lesquels les parties se sont pralablement entendues. Lorsqu'un groupe a un objectif commun, la
dynamique s'installe. S'il volue dans un climat de travail favorable, il
est alors capable de grandes ralisations. Un bon climat de travail exige
des rgles de fonctionnement comprises et acceptes de tous; elles ont une
importance primordiale quant l'efficacit du comit de sant et de scurit.
Les rgles de fonctionnement dfinissent le cadre l'intrieur duquel les
membres auront voluer. La tenue de runions (animation, quorum, ordre du
jour, secrtariat, etc.), la prise de dcisions, le processus de rsolution des conflits, le rle des participants ainsi que la participation de personnes-ressources
devraient y tre encadrs.
LA TENUE DE RUNIONS
Pour protger le comit de sant et de scurit de la runionite et des
pertes de temps chroniques, il vaut mieux prciser les rgles qui rgiront ses
rencontres. Il faut d'abord en tablir la frquence, le moment et la dure.
La frquence des runions peut varier d'un comit l'autre. Certains
prfrent tenir des rencontres plus brves et plus frquentes (une rencontre
aux deux semaines), d'autres procderont plutt une fois par mois. La plupart des comits tiennent des runions mensuelles. D'une part, le dlai est
suffisant pour permettre aux membres de s'acquitter de leurs tches respectives. D'autre part, les rencontres ne sont pas trop espaces pour diminuer
la motivation des participants ou pour entraner des runions dont la
longueur est dmesure.
Il semble moins difficile de planifier les rencontres du comit toujours au
mme moment dans le mois (par exemple, le troisime mercredi du mois).
Cela simplifie l'organisation du travail des membres et permet la production de mieux planifier ses ressources humaines, puisque le suprieur
hirarchique connat l'avance les moments o certains de ses employs ne
seront pas disponibles. Il s'avre aussi trs pratique d'tablir un calendrier
annuel des rencontres. Cela permet de prvoir les runions des dates plus
appropries aux besoins ou aux contraintes de l'entreprise.
La dure des rencontres doit aussi tre fixe pour viter que les runions
ne s'ternisent et pour permettre aux participants une meilleure gestion de
leur temps. Il n'existe pas de recette quant la dure des runions du
comit. Celle-ci peut varier d'une rencontre l'autre selon les sujets
l'ordre du jour. Ce qu'il faut surtout tablir, c'est la dure maximale d'une
runion. La plupart des individus deviennent moins productifs mesure
que les runions s'allongent. Une rencontre de deux trois heures permet
d'abattre suffisamment de boulot tout en maintenant l'attention et l'intrt
des participants. Au-del de cette priode, l'efficacit dcrot rapidement.
49
LA COPRSIDENCE
Pour tre efficace, une runion doit tre planifie. Cette responsabilit
revient gnralement aux coprsidents dsigns par chacune des parties.
Les coprsidents assurent la coordination des activits du comit, prparent
conjointement l'ordre du jour, envoient les convocations, animent tour de
rle les runions, etc. Ils sont les reprsentants officiels du CSS auprs des
diverses instances dcisionnelles de l'entreprise. Mme si la coprsidence
n'est pas indispensable, elle est trs avantageuse. Elle confirme au comit
sa nature paritaire et permet aux travailleurs de jouer un rle plus actif
dans l'organisation et l'animation des runions.
LE QUORUM
Il arrive que des membres du CSS ne puissent assister certaines rencontres. Il est donc important de s'entendre sur le nombre minimum de personnes qui doivent tre prsentes pour tenir les runions. Sinon, on risque
que certaines dentre elles soient remises aux calandes grecques ou que certaines dcisions soient discrdites cause de l'absence d'un ou plusieurs
membres.
LA PRPARATION
Une runion ne s'improvise pas; elle doit tre prpare. Il faut dabord rdiger un ordre du jour pertinent. Les sujets abords doivent tre suffisamment documents pour tre discuts sans quil y ait une perte de temps. Si
un sujet ne relve pas du comit, il est retourn au niveau concern. Cela
suppose une dfinition claire des rles et des fonctions des diffrents intervenants de l'entreprise en matire de sant et de scurit. Nous vous
prsentons, la page suivante, une liste10 de vrification qui facilitera la prparation de votre runion.
Les autres membres du comit de sant et de scurit doivent galement se
prparer pour la rencontre. Ils doivent prendre connaissance de l'ordre du
jour de la runion et du procs-verbal de la rencontre prcdente. Ils s'assurent ainsi qu'ils ont le matriel ncessaire pour la rencontre. Ils vrifient
s'ils ont bien fait ce qu'ils avaient faire. Ils prparent les dossiers et les rapports dont ils avaient la responsabilit afin d'informer adquatement tous
les membres du comit et d'viter que des questions ne demeurent en suspens.
50
CHAPITRE 5
LA PLANIFICATION DE LA RUNION
Avant de convoquer une runion du comit de sant et de scurit, avez-vous :
dress la liste des points discuter?
prioris les points de discussion?
tabli lordre du jour?
fix la disponibilit dun local adquat et rserv ce local?
vrifi si la salle de runion dispose de lquipement audiovisuel requis?
dress la liste des invits spciaux?
dress la liste des documents fournir et prpar ces documents?
dress la liste des documents apporter?
distribu lordre du jour pour quil soit affich dans lentreprise?
distribu lordre du jour aux membres du CSS?
L'ORDRE DU JOUR ET LA CONVOCATION

L'utilisation d'un ordre du jour permet d'encadrer les discussions et d'viter
que le groupe ne tourne en rond; il est prpar par les coprsidents aprs
consultation des autres membres du comit. Lordre du jour prsente les
points discuter au moment de la rencontre. Il est aussi possible d'y ajouter
le nom du responsable pour chaque sujet abord ainsi que la dure estime
pour en discuter.
La plupart du temps, l'ordre du jour constitue aussi l'avis de convocation
la runion. Il rappelle la date, l'heure et l'endroit o se tiendra la rencontre.
Il est important de fixer le dlai minimal de sa transmission. Le dlai doit
tre suffisant pour permettre aux membres de se prparer, sans tre trop
long pour qu'on le relgue aux oubliettes. Un dlai d'une semaine est tout
fait raisonnable. L'ordre du jour est aussi affich sur un babillard dans
l'usine. Cela permet d'informer les employs sur le travail du comit et de
leur donner l'occasion d'y faire ajouter certains points. Nous vous prsentons, la page suivante un ordre11 du jour type.
51
ORDRE DU JOUR
Vous tes invit la prochaine runion du comit de sant et de scurit :

Date :
Heure :
Lieu :
Coprsident qui animera la runion :

Membres du CSS :
Invit(s) :
Documents joints :
Sujet
Documents apporter :
Responsable
Dure approx. (min)
1. Adoption de lordre du jour

2. Adoption du procs-verbal
de la dernire runion
3. Suivi des questions antrieures
(ex.: rsultats de lanalyse
des besoins de formation)
4. Rapport des sous-comits
(ex.: rapport du comit sur la ventilation)
5. Suivi du plan daction
6. Nouveauts
(ex.: nouveau cours de lASP sur le grage)
7.
valuation de la runion
8. Prochaine rencontre
Noubliez pas de vous documenter sur les dossiers et sur les points lordre du jour.
Soyez prt faire un rapport sur les mandats qui vous ont t assigns.
Mieux vous serez prpar, mieux la runion se droulera.
52
CHAPITRE 5
L'ANIMATION.
L'animation vise favoriser et encadrer les changes l'intrieur d'un
groupe. Les runions du comit de sant et de scurit doivent tre animes
afin d'augmenter l'efficacit du travail d'quipe. Ce sont habituellement les
coprsidents qui, tour de rle, animent les rencontres. Cette responsabilit
est trs importante, puisqu'elle facilite le droulement des runions et contribue l'atteinte des objectifs fixs.
Le rle de l'animateur consiste guider le comit dans sa dmarche; il intervient de faon plus ou moins marque selon les besoins. Son rle se dfinit
gnralement autour de trois aspects qu'il fait intervenir tout moment au
cours de la runion: facilitation, organisation et clarification.
Facilitation
L'animateur accueille les participants, prsente les nouveaux membres ou
les invits, dtend l'atmosphre, fait verbaliser les tensions et les rend plus
objectives, etc. En d'autres mots, il favorise un climat propice la discussion.
Organisation
L'animateur organise et dirige le droulement de la runion. Il prsente
l'ordre du jour, accorde le droit de parole, fait des rappels l'ordre pour
viter les dbordements de sujets, sensibilise au temps, stimule les discussions en allant chercher les commentaires des personnes silencieuses, etc.
Ainsi, il favorise la participation de chacun l'aide de techniques de discussions et de prises de dcisions.
Clarification
L'animateur voit ce que l'information soit bien diffuse dans le groupe. Il
doit s'assurer que toute l'information a t transmise et qu'elle a bien t
comprise par tout le monde. L'animateur travaille surtout le contenu des
discussions. Si ncessaire, il dfinit les termes, reformule les ides ou les
affirmations qui ne semblent pas claires, rsume les points discuts et fait
des liens. En dautres mots, il permet aux ides et aux opinions d'tre
coutes et de circuler librement, sans tre dformes.
LE RLE DES MEMBRES PARTICIPANTS
Une runion a des chances de russir si chaque membre y participe part
entire. Les participants ont de grandes responsabilits et jouent un rle
important dans l'efficacit des runions du comit de sant et de scurit.
Comme nous l'avons dj mentionn, ils doivent avant tout prparer la rencontre, mais leurs responsabilits ne s'arrtent pas l. Ils ont un rle important jouer pendant et aprs les rencontres.
53
Pour favoriser la participation active des membres aux activits du CSS, le

partage des dossiers et la rpartition des tches telles que l'affichage, la
cueillette des suggestions, la prparation de la salle de runion, la photocopie et la distribution des documents, l'accueil des invits, etc., peuvent
tre envisags.
La prsence des membres sur le terrain est aussi trs importante. Ils participent au suivi des activits, la mobilisation des individus, bref, ils rendent le comit bien visible dans le milieu.
Pour mieux comprendre le rle des membres participants, reportez-vous
aux douze commandements du bon participant.
LES DOUZE COMMANDEMENTS DU BON PARTICIPANT

Avant la rencontre
1. La runion tu prpareras consciencieusement, pour viter les pertes de temps.
Pendant la rencontre
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
toutes les runions tu assisteras, et l'heure tu arriveras.

De corps et d'esprit tu y seras, et aux discussions tu participeras.
Les autres tu couteras et tu respecteras, mme s'ils ne disent pas comme toi.
De la discipline tu auras, et courtois tu demeureras.
Tous les aspects d'un problme tu analyseras, objectivement comme il se doit.
Tes opinions tu dfendras, mais si ncessaire, changer d'avis tu oseras.
Les rgles de fonctionnement tu respecteras, et le droulement des runions tu faciliteras.
Aprs la rencontre
9.
10.
11.
12.
54
Le compte rendu tu liras, et de sa conformit tu t'assureras.

Les dcisions du comit tu dfendras, et leur application tu verras.
Tes mandats tu rempliras, et prt pour la prochaine rencontre tu seras.
Sur le terrain tu agiras, pour que la prvention ait du poids.
CHAPITRE 5
LE PROCESSUS DE RSOLUTION DE PROBLMES

Une partie importante du travail du comit consiste rsoudre des problmes. Certains d'entre eux sont difficiles cerner; les causes et les solutions ne sont donc pas toujours videntes. La faon la plus frquente de
rsoudre ces problmes consiste utiliser une dmarche non structure.
Tout est discut en mme temps: le problme, les causes et les solutions,
sans qu'au dpart on ait bien dfini le problme. Cette faon de faire n'est
certes pas la plus efficace. Pour arriver de bons rsultats, il est important
d'utiliser une dmarche structure qui permet d'laborer de meilleures solutions grce au partage des ides mises ou des diffrents points de vue
prsents ainsi qua l'exprience et aux connaissances de chaque membre.
Elle fait le pont entre la situation actuelle et la situation dsire. Voici un
exemple de dmarche de rsolution de problmes.
LA DMARCHE DE RSOLUTION DE PROBLMES

1re tape
L'identification du problme
Bien dfinir la situation insatisfaisante.
Bien dfinir la situation dsire.
2e tape
3e tape
4e tape
5e tape
L'analyse du problme
Explorer toutes les facettes.
La recherche de solutions
Trouver toutes les solutions possibles.
L'valuation des solutions

Analyser chaque solution.
Le choix d'une solution

Choisir la meilleure solution.
Qu'est-ce qui ne fonctionne pas?

Quel est le problme?
Quel est le changement souhait?
Comment voudrait-on que ce soit?
Rpondre aux questions: Qui? Quand? O?

Comment? Pourquoi?, etc.
Noter toutes les solutions imaginables sans les

censurer ni les critiquer.
partir de critres d'efficacit, de faisabilit,

de cots et d'acceptabilit.
Celle qui fait consensus.
55
LE PROCESSUS DE RSOLUTION DE CONFLITS

Malgr toutes les bonnes intentions du monde, les CSS seront, l'occasion,
incapables d'arriver un consensus. Le comit doit donc prvoir une
dmarche qui permette de rgler les dsaccords. Cette dmarche devrait
prvoir :
l'laboration de solutions de compromis;
la discussion des points de vue par chacune des parties (caucus);
le dplacement du point en litige la runion suivante;
l'intervention d'une ressource externe au CSS.
Aprs plusieurs tentatives d'en arriver une entente sur une question, celleci pourrait tre transmise une tierce personne. La question pourrait tre
achemine, selon le cas, au directeur gnral (ou un autre directeur), au
prsident du syndicat (ou un reprsentant des travailleurs), un conseiller
de votre association sectorielle, un consultant externe, ou encore une
autre personne ou instance. Le comit doit tablir une procdure de rsolution de conflits qui soit claire et pratique pour son entreprise. Il ne faut
surtout pas que, par manque de prvoyance, le comit se trouve grer une
liste de problmes non rsolus.
LA PRISE DE DCISIONS
Les dcisions du comit de sant et de scurit doivent se prendre par consensus. Cela implique que les dcisions prises sont acceptables pour tous les
membres du comit; c'est la seule faon d'obtenir lappui de tous. Le CSS
doit donc tablir un point de vue commun. Le consensus implique que,
malgr les divergences qui ont pu tre exprimes au cours des discussions,
chaque membre s'engage dfendre publiquement la position prise collectivement.
Il faut voir les divergences comme un lment positif et ne pas craindre de
confronter les diffrents points de vue de manire constructive. Les points
soulevs doivent toujours tre abords dans la perspective des meilleurs
intrts des travailleurs et de l'entreprise, et non des proccupations personnelles d'un membre.
L'objectif consite orienter les diffrentes faons de voir vers un point de
vue qui ralliera tous les membres. La solution choisie n'est pas ncessairement celle qui, thoriquement, apparat comme la meilleure, mais celle qui
est la plus satisfaisante pour tout le monde.
Il serait faux de croire qu'on a fait consensus sur une question si, la sortie de la rencontre, certains membres expriment leur dsaccord ou provoquent des discussions de corridor.
56
CHAPITRE 5
Rflexion
Pour arriver un consensus, avons-nous:
obtenu le point de vue de tous les membres?
trouv des solutions de rechange?
discut toutes les solutions envisager?
cart les solutions les moins viables?
LE PROCS- VERBAL
La rdaction d'un compte rendu des sujets discuts et des dcisions qui ont
t prises est essentielle. C'est un outil qui facilite le suivi et les communications. Il permet de dterminer clairement ce qu'il y a faire, qui doit le
faire et quand il doit le faire. Il informe tout le personnel sur l'tat des diffrents dossiers en sant et en scurit. La rdaction d'un rapport crit implique la dsignation d'un secrtaire, moins que chacun sen occupe tour
de rle, sauf, videmment, les coprsidents.
Le procs-verbal doit tre bref. On doit y trouver un rsum des discussions, les dcisions prises, les recommandations (incluant le nom des personnes responsables et les chanciers).
Le compte rendu est sign par les coprsidents et approuv par les autres
membres du comit.
Il doit tre remis rapidement aux membres du CSS et toute personne concerne par les recommandations et tre affich dans l'entreprise. D'autres
moyens de communication des dcisions prises au comit peuvent aussi tre
mis de lavant. Certaines informations contenues dans le procs-verbal peuvent tre transmises dans le cadre des runions de service et des runions
de direction. Vous trouverez, aux pages suivantes, la forme que peut prendre un procs-verbal12.
57
PROCS-VERBAL
Procs-verbal de la runion du comit de sant et scurit tenue le (date)
(lieu)
Coprsident qui a anim la runion:

Heure du dbut:
Heure de la fin:
Membres prsents:
Membres absents:
Invit(s):
1. Adoption de lordre du jour

2. Adoption du procs-verbal de la dernire runion
3. Suivi des questions antrieures
Rsum de la discussion/des dcisions/des recommandations
58
Responsable
chance
CHAPITRE 5
PROCS-VERBAL (suite)
4. Rapport des sous-comits

Responsable
chance
Responsable
chance
Responsable
chance
5. Suivi du plan daction

6. Nouveauts
7. valuation de la runion:
8. Date de la prochaine rencontre:

Signatures:
Coprsident patronal
Coprsident syndical
59
LE SUIVI
Il est aussi trs important pour le comit de prvoir les modalits de suivi
des dcisions et des recommandations qui sont prises au moment de ces
rencontres. Le comit doit dsigner un responsable du suivi pour chacune
d'elles. Il doit s'assurer qu'aucune dcision ou recommandation ne reste
sans rponse. Pour ce faire, la grille de suivi peut s'avrer fort utile.
GRILLE DE SUIVI
Dcisions/recommandations
60
Responsable du suivi
chance
Fait le
CHAPITRE 5
LES PERSONNES-RESSOURCES
Les personnes qui ne sont pas des membres officiels du comit de sant et
de scurit ne devraient assister aux rencontres que sur une invitation
formelle des coprsidents. Le responsable d'un secteur ou un intervenant
externe peut tre invit une runion pour prsenter certaines informations prcises ou pour commenter une question particulire. Ils n'ont
gnralement pas assister l'ensemble de la rencontre.
L'VALUATION DE LA RUNION
L'valuation est trs importante pour s'assurer du bon fonctionnement et
de l'efficacit des runions du comit de sant et de scurit. Elle permet
de connatre la perception des membres sur le droulement des runions,
de dceler les problmes et de trouver des lments de solution ensemble.
Une priode de discussion sur le droulement de la rencontre devrait tre
prvue la fin de chacune des runions. Pour cela, nous vous proposons
une grille13 (voir la page suivante) qui pourra vous aider mettre en relief
des points prcis pour bien valuer votre rencontre.
61
VALUATION DE LA RUNION
Oui
Non
Suggestion apporter
1. Respect de lheure du dbut de la runion.

2. Respect de lheure prvue pour la fin de la runion.
3. Respect de lordre du jour.
4. Lordre du jour nest pas trop charg.
5. changes dynamiques.
6. Tout le monde exprime son opinion.
7. Personne na monopolis toute lattention.
8. Les dsaccords ont t rgls dans le respect de tous.
9. La runion sest droule sans conflits majeurs.
10. Le groupe a fait preuve dcoute.
11. Le groupe savait o il allait.
12. Une solution a t trouve pour chaque point discut.
13. Il ny a pas de bandes ou de polarisation dans le groupe.
14. Les objectifs taient clairs.
15. Les pour et les contre des ides ont t discuts ouvertement,
sans offenser personne.
16. Des procdures de rsolution de problmes ont t appliques.
17. Les objectifs ont t atteints.
18. Un responsable a t dsign pour chaque suivi faire.
19. Nous savons tout ce qui doit tre accompli la suite
de la runion.
20. Les bonnes personnes-ressources ont t invites.
21. Des consensus ont t obtenus pour chaque question.
22. La salle de runion tait adquate.
23. Lquipement audiovisuel ncessaire tait disponible.
24. valuation de ma satisfaction sur le fonctionnement la runion:
(%)
25. valuation sur la productivit de la runion:
(%)
62
CHAPITRE 5
LES PIGES VITER
CHAPITRE
Qui s'y frotte, s'y pique.
LES PIGES VITER
Qui s'y frotte, s'y pique.

L'exprience l'ayant dmontr, plusieurs piges guettent le comit
de sant et de scurit. Trop souvent, ces piges nuisent son bon
fonctionnement pour finir par l'touffer ou tuer sa crdibilit. Le
comit de sant et de scurit doit tre avis et sensibilis aux diffrentes
embches auxquelles il peut faire face. Ces piges proviennent de deux
sources diffrentes:
1. Le style de leadership que le comit exerce dans lentreprise:
Comit monopole;
Comit souque la corde;
Comit verglac;
Comit caf.
2. Les comportements des membres du comit:
Comit bidon;
Comit de ngociation;
Comit impatient;
Comit policier.
LE COMIT MONOPOLE
Certains CSS croient qu'ils sont les seuls spcialistes en sant et en scurit,
et ils s'attendent ce que toutes les interventions dans le domaine leur reviennent de droit. Le comit est alors le responsable de la sant et de la
scurit dans l'entreprise. Il ralise les activits et traite tous les problmes.
Tout ce qui touche de prs ou de loin la sant et la scurit doit aboutir
au comit qui trouvera la solution miracle ou rendra l'ultime dcision;
les travailleurs et le personnel cadre en sont par la suite informs. Les travailleurs utilisent leurs reprsentants au CSS pour transmettre leurs rcriminations, leurs commentaires ou pour faire appliquer certains correctifs.
Mme la direction trouve plus pratique d'utiliser le CSS plutt que de
prendre ses propres responsabilits.
Les consquences dun comit monopole
Lorsque toutes les questions qui touchent la sant et la scurit sont l'exclusivit du CSS, la dresponsabilisation des gestionnaires et des employs est imminente.
Les problmes qui devraient tre rgls dans les services aboutissent au
comit qui devient rapidement dbord et inefficace.
Le CSS se voit contraint grer de faon ractive une liste d'picerie*
qui n'en finit plus de s'allonger. Cette liste constitue souvent un motif de
querelles au sein du comit. Chaque partie l'utilise sa faon. Les reprsentants de l'employeur voient dans cette liste interminable la preuve de
l'immaturit et de l'insatiabilit des employs. Quant aux reprsentants
des travailleurs, ils la voient comme une preuve du manque de volont et
d'intrt de la direction en matire de sant et de scurit. La concertation
devient alors trs difficile.
NOTER
* La cration d'un CSS peut
entraner la mise en vidence de certains problmes
souvent relis au matriel,
aux quipements et l'environnement, dont les consquences et les solutions
sont plus videntes. Il semble alors normal qu' ses
dbuts, le comit gre ce
qu'on appelle une liste
d'picerie. Ce qui est problmatique, c'est que certains comits adoptent
dfinitivement cette faon
de procder.
67
LE COMIT SOUQUE LA CORDE

Le comit qui se laisse prendre dans un tel pige (comit monopole) peut
assister au dclenchement de ractions en chane qui pourraient lentraner dans un autre pige, celui du comit souque la corde.
L'engorgement du comit fait natre des comportements plus ou
moins dsirables qui nous donnent l'impression d'assister un
match de souque la corde. Ainsi chacun tire la corde de son ct
en saccusant mutuellement de ne rien faire pour rgler les problmes.
Les consquences dun comit souque la corde
Les employs font des demandes leurs reprsentants qui les transmettent aux runions du CSS. L'employeur y rpond en fixant des dlais qui
semblent parfois plus ou moins raisonnables, entranant ainsi de vives
discussions.
D'un ct, les reprsentants des travailleurs vrifient et contrevrifient les
rponses aux demandes qu'ils ont faites dans les rencontres prcdentes
(ce qui peut parfois ressembler des accusations). tort ou raison, certaines demandes remontent parfois des annes, laissant ainsi la frustration s'installer parmi les reprsentants des travailleurs.
De lautre ct, les reprsentants de l'employeur se sentent obliger de justifier le retard quant la ralisation de certains correctifs, en faisant parfois des pirouettes inimaginables, ce qui soulve lindignation parmi les
reprsentants des deux parties.
La rencontre suivante fait place la riposte.
NOTER
* En souvenir de la tempte
de verglas, en janvier 1998.
LE COMIT VERGLAC*
Lorsque les membres du comit sont les seules personnes dans l'entreprise
intresses par la sant et la scurit du travail, la recherche de la participation peut paratre longue et difficile. Le temps pris pour discuter et
pour ngocier peut sembler une perte de temps, surtout lorsque des
problmes urgents restent sans rponse et que des risques menacent
la sant et la scurit des travailleurs. Convaincre les diffrents intervenants de l'entreprise de s'engager en matire de sant et de scurit, et de mettre en place les conditions de succs d'un tel type
d'influence peut amener le comit s'enliser dans des procdures
qui, bien que justifies, n'entranent jamais de rsultats.
Le comit verglac peut aussi natre de la recherche tout prix du consensus. Pourtant, la recherche du consensus est essentielle l'efficacit d'un
comit de sant et de scurit, mais elle ne doit pas tre une
barrire l'action et empcher la prise de dcisions. Le comit doit viser
l'atteinte du consensus, mais pas n'importe quel prix.
68
CHAPITRE 6
Les consquences dun comit verglac

Tout le monde a l'impression qu'il ne se passe jamais rien. Des discussions n'en plus finir s'engagent toutes les runions du comit de sant
et de scurit sans quaucune dcision ne soit prise.
Les gens se sentent de plus en plus frustrs par le temps qu'on met
rgler les problmes.
D'une runion l'autre, les lments non rgls viennent s'ajouter aux
nouveaux. Le nombre et la dure des discussions augmentent. On se
retrouve avec une liste d'picerie et on revient la case dpart.
La frustration et la dmotivation s'installent au sein du comit et, malgr
le temps et l'nergie investis, rien ne semble vouloir bouger.
Le comit perd toute crdibilit.
On ne ralise aucune activit en sant et en scurit sur le plancher.
LE COMIT CAF
l'oppos du comit monopole, on retrouve le comit caf. Son mode de
fonctionnement contribue alimenter les prjugs qui le dfinissent
comme un groupe d'individus qui perd des heures, mais qui
tient des minutes. Cest agrable pour certains, mais dmotivant pour la majorit des personnes qui y participent.
Les rencontres du comit permettent d'aborder tout, sauf des
solutions ralistes et efficaces en matire de sant et de scurit. La
situation conomique, le manque de ressources, l'absence de mandat, etc., sont autant de prtextes pour encourager l'inaction du
comit. Tolrer des risques dans le milieu de travail, c'est accepter les
consquences qui peuvent en rsulter. Cette faon de voir est inadmissible tant sur le plan humain que sur le plan de la rentabilit de l'entreprise.
Ce style de comit peut entraner deux types de consquences opposes les
unes des autres.
Les consquences dun comit caf
L'entreprise est incapable de s'organiser et ne fait rien en matire de sant
et de scurit du travail.
Les intervenants deviennent rapidement dmotivs et passifs.
Ou
Un autre intervenant prend le leadership et fait seul le travail du comit
de sant et de scurit.
LES PIGES VITER
69
LE COMIT BIDON
Le comit bidon existe pour la forme. Qu'il soit issu du manque d'intrt
de la direction ou du manque de motivation des membres, les rsultats sont
les mmes: les actions en sant et en scurit sont quasi inexistantes. Ainsi,
lorsque la direction se dote d'un comit de sant et de scurit par obligation (soit par la loi, soit par une convention collective) et que les
dirigeants de l'entreprise n'en voient pas l'utilit, les chances de russite
sont minces mme si les membres du CSS veulent mettre de lavant la
prvention. Bien que des problmes soient analyss et des dcisions
soient prises pendant les runions, personne nen assure le suivi.
Tous les projets meurent dans l'oeuf. La direction est rarement dispose endosser les dcisions. C'est comme si le comit tait l
pour les runions et qu'il se volatilisait jusqu' la prochaine rencontre. Entre les runions, il ne se passe rien.
Si le manque d'intrt vient des membres du comit, le rsultat est le
mme. Des comportements tels que des absences rptes aux rencontres,
un manque d'intrt aux discussions, le peu d'implication dans le suivi des
dcisions sont autant de manifestations de leur manque de motivation.
Quand la runion du comit est termine, les membres considrent que
leur travail est fait.
LE COMIT DE NGOCIATION
La simple prsence de reprsentants des travailleurs et de reprsentants de
l'employeur au sein du comit peut entraner un climat de confrontation.
Isoler le comit de sant et de scurit du reste du systme des relations de
travail n'est ni raliste ni souhaitable. Cependant, pour viter un climat de
confrontation, le comit de sant et de scurit doit mettre l'accent sur la
prvention des lsions professionnelles. Il doit aussi axer son intervention
sur la collaboration et la concertation, et viter les sujets litigieux tels que
la contestation de dossiers devant les tribunaux administratifs ou la gestion
des dossiers d'indemnisation des lsions professionnelles. Les individus
doivent viter de jouer la carte des relations de travail au cours des priodes de renouvellement de convention collective, particulirement lorsque le
climat est tendu: augmentation du nombre de griefs, ngociations qui tranent, etc. Le choix des membres doit tre judicieux; sinon, la tentation est
forte de ngocier plutt que de rgler les problmes de sant et de scurit
du travail.
LE COMIT IMPATIENT
Les membres des CSS croient trop souvent qu'ils peuvent rgler tous les
problmes de sant et de scurit de l'entreprise en un tournemain. Cest
une situation plus ou moins raliste puisqu'en matire de prvention des
lsions professionnelles, les besoins sont illimits mais les ressources limites. Les membres doivent apprendre tre patients et accepter qu'il y ait
des situations plus urgentes que d'autres, d'o l'importance d'tablir des
70
CHAPITRE 6
priorits court, moyen et long terme et d'en inspirer sa stratgie. Le

comit doit avoir comme proccupation de proposer des solutions et des
chanciers ralistes afin d'obtenir l'adhsion des autres intervenants. Il ne
faut pas oublier que le comit de sant et de scurit joue aussi un rle
d'agent de changement dans l'entreprise; il doit donc y mettre temps et
nergie.
LE COMIT POLICIER
Il arrive parfois que les membres du CSS se sentent comme les chiens
de garde de la sant et de la scurit, plus particulirement sur le
plan du respect des normes et des rglements. Dans certaines
entreprises, on confie officiellement aux membres du comit
de sant et de scurit la responsabilit de voir au respect des
rglements de scurit. Dans d'autres endroits, cette responsabilit est implicite. L'absence de rgles claires concernant le respect
des rglements de scurit ou le manque d'intervention des superviseurs incite les membres du CSS combler cette lacune. C'est ce
qu'on appelle l'occupation des espaces vides. Ainsi, ni le comit ni les
superviseurs ne font leur travail. Cette situation peut poser des problmes sur deux plans.
Sur le plan des individus:
la raction de certains confrres de travail qui croient que leurs reprsentants ont chang de camp;
plus ou moins long terme, le dsintressement et la dmission des
membres du CSS;
la difficult de trouver des personnes intresses participer activement au comit de sant et de scurit.
Sur le plan de l'organisation:
la dresponsabilisation de la ligne hirarchique qui confie une partie de
ses responsabilits des personnes qui n'ont pas l'autorit ncessaire.
LES PIGES VITER
71
LES TYPES DE LEADERSHIP
DE QUEL TYPE DE LEASDERSHIP RELVE VOTRE CSS?

Le comit de sant et de scurit, en tant qu'intervenant en gestion, prsente un caractre comparable aux types de
leadership. Une valuation du CSS permet de bien connatre son profil de leadership, de l'adapter aux diffrentes
situations qu'il peut vivre et de le sensibiliser aux piges qui le guettent.
Le leadership du comit de sant et de scurit est l'influence qu'il exerce dans l'entreprise. Elle peut tre classe selon
trois types: le type autocratique, le type dmocratique et le type laisser-faire. Un CSS adopte gnralement un type de
leadership propre lui et qui est influenc, divers degrs, par les trois types. Il n'existe pas de modle pur, mais plutt
des tendances.
LE TYPE AUTOCRATIQUE
Dans le type autocratique, le comit de sant et de scurit est trs directif; c'est lui qui gre la sant et la scurit. Il
rsout les problmes la place de ceux qui les affrontent. Tout passe par lui et revient vers lui.
Le CSS qui utilise ce type de leadership met profit ses connaissances et ses comptences. Il propose de manire
dfinitive, et plus ou moins directe, les solutions qu'il a lui-mme envisages. Bien que dans certaines situations ce type
de comit soit plus justifi (par exemple une entreprise o il n'y aurait aucune sensibilisation en matire de sant et de
scurit), il n'est pas idal. Un pige le guette: celui de devenir un comit monopole.
LE TYPE DMOCRATIQUE
Dans le type dmocratique, le CSS n'est pas directif sur le plan de la ralisation des activits mais, en contrepartie, il
l'est sur le plan de l'encadrement. Il accorde beaucoup d'importance au rle et aux responsabilits des autres intervenants en matire de sant et de scurit. Le comit n'impose pas ses solutions, il implique les personnes directement
concernes la prise de dcisions, il favorise les changes pour mettre en valeur l'esprit cratif de chacun et il fait confiance aux ressources de l'entreprise.
Il s'agit d'un type d'influence beaucoup plus intressant que le type prcdent, puisqu'il permet aux diffrents intervenants de l'entreprise de remplir leur rle et de favoriser leur implication active en matire de sant et de scurit du
travail. Son efficacit repose sur des conditions de base comme la sensibilisation des intervenants, leur implication dans
les diffrentes activits, la dcentralisation de la gestion de la sant et de la scurit, la dfinition des responsabilits de
chacun, etc. Dans le cas d'une entreprise plutt inactive sur le plan de la sant et de la scurit, un pige le guette:
devenir un comit verglac.
LE TYPE LAISSER-FAIRE
Dans un type laisser-faire, le CSS n'est directif ni sur le plan de lorganisation du travail ni sur le plan de la procdure.
Le comit laisse la sant et la scurit entre les mains des autres intervenants dans l'entreprise. Il ne fournit ni lencadrement ni les outils ceux qui doivent s'engager en prvention, moins qu'on ne lui en fasse officiellement la
demande. Il vite de s'engager et de prendre position. Ce type d'influence pourrait avoir un certain succs dans une
entreprise parfaitement organise o chaque intervenant joue efficacement son rle et prend ses responsabilits, et
qu'une personne est spcifiquement attitre la sant et la scurit. Dans la majorit des cas, ce type d'influence pose
de graves problmes et conduit le comit dans les griffes du comit caf.
72
CHAPITRE 6
LES TYPES DE LEADERSHIP
LES AVANTAGES ET LES INCONVNIENTS DE CHAQUE TYPE DE LEADERSHIP

Chaque type d'influence a ses avantages et ses inconvnients; cependant, certains permettent d'atteindre un niveau de
performance plus lev.
Pour dfinir le type de leadership le mieux adapt la situation de votre comit, vous devez vous interroger sur des
lments tels que la taille de lentreprise, le type de gestion dans lentreprise, lexprience en sant et en scurit, la
culture de lentreprise, les connaissances disponibles, etc.
Il semble raliste de penser que le type de leadership adopter par un comit de sant et de scurit dans une
entreprise de dix travailleurs soit diffrent de celui privilgier dans une entreprise de cinq cents travailleurs.
Ainsi, dans une petite entreprise, le besoin dimpliquer tout le monde dans des activits et des projets en sant
et en scurit peut se faire moins sentir que dans une moyenne ou une grande entreprise.
Le type adopter peut aussi varier selon que la structure de gestion est centralise ou dcentralise. Par
exemple, pour tre efficace, le type dmocratique exige un type de gestion dcentralis.
L'exprience et la culture en sant et en scurit sont des facteurs qui peuvent influencer le type de leadership
que doit adopter le CSS. Une entreprise qui en est ses premires armes dans le domaine et dont la culture
sant-scurit n'est pas trs labore obtiendra des rsultats plus rapidement avec un type directif. La dlgation des responsabilits en sant et en scurit pourra se faire graduellement afin d'assurer, long terme, l'efficacit de son comit de sant et de scurit.
Le niveau de connaissances en sant et en scurit joue aussi un rle dans le choix du type d'influence que le
comit doit adopter. Certaines connaissances sont ncessaires pour raliser des activits telles que l'enqute et
l'analyse d'accidents, l'inspection du milieu de travail, etc. Il est donc possible que le CSS adopte un type plus
autocratique et qu'il ait raliser lui-mme ces activits en attendant que les intervenants concerns reoivent
la formation ncessaire.
Tous ces lments ont un impact sur le choix du type de leadership que le comit de sant et de scurit doit
privilgier. Cependant, ils ne doivent pas devenir des prtextes pour cautionner un comit monopole, puisque lobjectif est toujours de faire de la sant et de la scurit une responsabilit partage par tout le personnel de l'entreprise.
la page suivante, nous vous prsentons un tableau synthse des avantages et des inconvnients rattachs chacun
des types d'influence.
LES PIGES VITER
73
TABLEAU SYNTHSE
Types de leadership
Avantages
Inconvnients
Autocratique
Possibilit de faire bouger les choses dans

une entreprise o il n'y a aucune responsabilisation de la production en SST.
Dresponsabilisation des gestionnaires et

des employs en matire de SST.
Efficacit lorsqu'un objectif doit tre atteint

trs rapidement.
Possibilit d'engorgement du comit.

Gestion ractive d'une liste d'picerie.
Concertation trs difficile.
Climat d'insatisfaction et de confrontation.
Gestion intgre de la SST impossible.
Dmocratique
Participation des personnes concernes la

prise de dcisions.
Prsence de conditions de base.
Motivation des troupes.
Difficults d'action, sans aucune mesure

prvue pour la rsolution de conflits.
Responsabilisation des gestionnaires et des

employs en SST.
Le temps ncessaire pour discuter peut

tre considr comme du temps perdu.
Concertation possible.
Prsence de conditions favorables la gestion intgre de la SST.
Laisser-faire
Gestion intgre de la SST possible sous

certaines conditions.
Laisse place l'imagination et au sens de
l'organisation des intervenants dans l'entreprise.
74
Non adapt la rsolution de problmes.

Crdibilit du CSS fortement compromise.
Gestion inefficace.
CHAPITRE 6
Rflexion
Votre CSS s'est-il pris son propre pige?
Le CSS se considre comme le spcialiste de la SST.
Le CSS ralise l'ensemble des activits de SST.
Tous les problmes de SST passent par le CSS.
Le CSS gre une liste d'picerie.
Les runions ressemblent un combat de boxe.
Les discussions n'ont jamais de fin.
Le comit prend trs peu de dcisions.
Il est rare que les discussions conduisent des actions.
Au cours des rencontres du CSS, on discute de tout et de rien.
Tous les prtextes sont bons pour empcher le CSS de bouger.
Au cours des runions du CSS, les discussions suscitent peu d'intrt.
Il ne se passe rien entre les runions du CSS.
Le CSS discute d'indemnisation et de contestation des lsions professionnelles.
Le climat est plus la confrontation qu' la concertation.
L'aspect relations de travail est trs prsent dans les runions du CSS.
Le CSS tente de rgler tous les problmes en mme temps.
Ce sont les membres du CSS qui voient au respect des rgles de scurit.
Il est trs difficile de recruter des membres pour le CSS.
Vous pouvez avoir coch un ou plusieurs noncs, puisque les diffrents types de CSS ne sont ni purs ni exclusifs. Le
tableau reprsente plutt diffrents comportements que votre CSS peut adopter. Si vous avez coch plus de cinq
de ces noncs, votre CSS est probablement pig. Rflchissez, il y a srement un moyen de vous sortir de
cette impasse.
LES PIGES VITER
75
CONCLUSION
CONCLUSION
Malgr certaines croyances, il n'existe pas de formule magique pour russir un

comit de sant et de scurit du travail. Cependant, certaines conditions
doivent tre prsentes afin d'augmenter ses chances de succs. Cest ce quon
appelle une formule gagnante.
Le CSS se doit de bien connatre les diffrents piges qui le guettent de faon
mieux les viter. Il lui faut mlanger des ingrdients de qualit qui vont
garantir son efficacit. Ses rles et ses fonctions doivent lui permettre de bien
remplir le mandat qu'on lui a confi. Des rgles de fonctionnement claires et
efficaces l'aideront dans l'atteinte de ses objectifs. Afin de s'amliorer constamment, le comit doit aussi tre en mesure de s'valuer objectivement.
Enfin, la collaboration, la bonne volont, la perspicacit, le temps et le travail
acharn sont des atouts trs importants dans la dmarche vers un comit de
sant et de scurit efficace.
Il faut additionner nos connaissances,

soustraire nos prjugs,
multiplier nos actions,
et viter les divisions.
+
Il faut prendre racine autour d'une table de concertation,
qu'elle soit ronde ou carre,
et s'entendre au cube, sans driver,
pour obtenir ainsi
Un rayon d'action qui fasse la diffrence de faon intgrale.
79
Rflexion
valuation des rgles du jeu d'un CSS gagnant
14
Cochez lorsque lnonc sapplique.
La structure de gestion de la sant et de la scurit tend vers la dcentralisation.

Le mandat et les objectifs de notre CSS sont clairement dfinis et bien compris de tous.
Le statut du CSS est connu et correspond ses rles et ses fonctions.
Il existe une entente officielle entre les directions patronale et syndicale portant sur:
- le mandat;
- le statut;
- les rles et les fonctions;
- la composition;
- les rgles de fonctionnement du CSS.
Les membres du CSS sont judicieusement choisis.
Le nombre de membres du comit est adquat.
La liste des membres est affiche et accessible tous les employs.
Les principaux secteurs de l'entreprise sont reprsents sur le CSS.
La dure du mandat des membres est dau moins deux ans.
Les membres du CSS reoivent la formation ncessaire l'exercice de leurs fonctions.
Le CSS dispose des informations pertinentes lexcution de son mandat.
Le comit remplit bien ses rles et ses fonctions:
- rle conseil;
- rle de soutien;
- rle de coordination;
- rle d'valuation;
- rle de promotion.
80
Rflexion
Le CSS participe llaboration du plan d'action en sant et en scurit.
Le comit s'est dot de rgles de fonctionnement claires et efficaces.
L'avis de convocation et l'ordre du jour sont remis une semaine avant la runion.
Les participants arrivent bien prpars aux rencontres.
La runion commence et se termine aux heures prvues.
L'animation est faite conformment aux rgles de l'art.
Les sujets abords sont conformes au mandat du comit.
Les membres respectent les douze commandements du bon participant.
Les responsabilits sont partages par tous les membres du comit.
Les dcisions sont prises par consensus.
Le comit utilise une dmarche de rsolution de problmes structure.
Le comit s'est entendu sur une procdure de rglement de conflits.
Le climat au sein du comit favorise le travail d'quipe et la concertation.
la fin de chaque rencontre, les membres en valuent le droulement et le contenu.
Le procs-verbal est rdig, distribu aux membres et affich dans l'entreprise.
Le comit s'est dot de moyens de communication efficaces.
Les noncs que vous navez pas cochs, signifient quils font dfaut. Leur mise en place permettrait damliorer votre
CSS. Si vous voulez adopter une approche volutive, cest vous de jouer!
81
RFRENCES
1. Inspir de Comit paritaire de sant et de scurit CPSST; Plan daction Pour tre
proactif en prvention, ASSTSAS, 1997, p.14.
2. Inspir de Les outils du comit de sant et de scurit, Guide pratique, Centre
patronal de sant et de scurit du travail, 1997, p. 7.
3. Op. cit. p. 2
4. Op. cit. p. 3
5. Inspir de Comit paritaire de sant et de scurit CPSST; Plan daction Pour tre
proactif en prvention, ASSTSAS, 1997, p.63.
6. Inspir de Btir un plan de communication efficace, ASSTSAS, 1993, p. 16.
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recherches et confrences en sant et en scurit au travail, p. 5.
9. Inspir de Les outils du comit de sant et de scurit, Guide pratique, Centre
patronal de sant et de scurit du travail, 1997, p. 35.
10. Op. cit. p. 18
11. Op. cit. p. 19
12. Op. cit.. p. 23
13. Op. cit. p. 22
14. Op. cit. p. 16
82
BIBLIOGRAPHIE
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de la fabrication de produits en mtal et de produits lectriques. Guide du
formateur, L'animation de runion, Saint-Lonard, 1990, 228 p.
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SIMARD, Marcel. Le comit de sant et de scurit, le pourquoi et le comment,
Recherches et confrences en sant et en scurit du travail, Montral, 1995, 8 p.
83
Association paritaire pour la sant

et la scurit du travail du secteur
de la fabrication de produits en mtal,
de la fabrication de produits lectriques
et des industries de lhabillement
www.asphme.org
2271, boul. Fernand-Lafontaine

Bureau 301
Longueuil (Qubec) J4G 2R7
Tl. : 450 442-7763
Tlc. : 450 442-2332
979, av. de Bourgogne

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TABLE DES MATIRES

CHAPITRE 2: Les ingrdients dun comit efficace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CHAPITRE 3: Les rles et les fonctions du comit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CHAPITRE 4: Un plan daction en SST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

TABLE DES MATIRES

CHAPITRE 5: Le fonctionnement du comit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CHAPITRE 6: Les piges viter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

es comits de sant et de scurit du travail (CSS) existent depuis

Ns d'une convention collective ou issus d'une obligation lgale leurs dbuts,

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Dis-moi qui tu frquentes, je te dirai qui tu es.

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Chacun son mtier, et les brebis seront bien gardes.

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de l'entreprise, le manque de formation en sant et en scurit, l'absence

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