1/6/2015

SMED

SMED(Reduccin
delostiemposde
cambio)
QueselSMED?

SMED:SingleMinuteExchangeofDie
ElAIMME(Instituto
ExchangeofDie:cambiodeprensa
Tecnolgico
SingleMinute: 1 dgito de minutos, es Metalmecnico)ha
organizado,parael
decir,menosde10minutos.

prximo19deabril,
uncursode
SMED reduce drsticamente los tiempos formacinparael
decambioenlosmediosdeproduccin, empleodenominado

haciendo al tiempo que la preparacin

"Gestindela
produccin:
ltimasfichas seamssimple,segurayfiable.
Herramientas
aadidas:
Lean",cuyoobjetivo
Conceptosatenerencuenta:
esaumentarla
Anlisisdela
productividad,as
Tiempo de cambio: tiempo desde que comolacapacidad
CadenadeValor
se fabrica la ltima pieza del producto delosrecursostanto
saliente hasta la primera pieza OK del
tcnicoscomo
ElInformeA3de
humanos.
producto entrante. Por tanto, durante el
Toyota

Chakuchaku
SMED
PokaYoke
Kanban

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tiempo de cambio la mquina est

parada.
Preparacin: operaciones necesarias
msinformacin
para el cambio. Toda preparacin es

desperdicio (MUDA), ya que no aporta

valorparaelcliente.
Preparacininterna:operacionesdela ElCeagaplaneala
produccinde
preparacin que slo pueden realizarse
componentesen
conmquinaparada.
Marruecosy
Preparacin externa: operaciones de
Portugal.
la preparacin que pueden realizarse
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conlamquinaenmarcha.

Entreloslogrosdel
Ceagaeneste
ltimoao,el

presidentedel
clsterdestacla
puestaenmarchade
laUniversidad
Corporativadel
sector(arrancaren
abril)que,segn
explicserel
primercentro
formativodelmundo
paraelsectordela
automocin,afirm.
Laaplicacin
generalizadadel
sistemade
produccinLean
Manufacturinges
ParaqusirveelSMED?
unatareaimpuesta
porelsectorquese
El tiempo de cambio es improductivo, marcaelobjetivode
pasardeser
cuantomscortomejor.
constructoresa
Aumentar la fiabilidad del cambio reduce el
disearnuestros
riesgodedefectosyaveras.
propiosproyectos.
Lanicaprioridad
La reduccin del tiempo de cambio puede
delCeagaesla
defensadela
aprovecharsededosmaneras:
primeraindustriade
Galicia,afirm
Para incrementar OEE y Productividad
FranciscoAnguera.

(mantenemos frecuencia de cambio y

tamaodelotes)
Para reducir el stock en proceso
(incrementamoslafrecuenciadecambio
yreducimoseltamaodelotes)

msinformacin

ElCentro
Tecnolgicodel
Plsticode
Desde el punto de vista del Lean
Andaluca
Manufacturing siempre nos interesar
(Andaltec),consede
reducirelstock.
enMartos,ha
Respecto al incremento del OEE y
organizadouna
Productividad, su importancia ser tanto jornadainformativa
sobreLean
mayor cuanto ms justa sea nuestra
capacidad para satisfacer la demanda del Manufacturingel10
dediciembreen
cliente.
Jan.

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CmofuncionaelSMED?
En 1969 el Dr.Shigeo Shingo defini los
fundamentos del SMED reduciendo el
tiempo de cambio de una prensa de 1000
toneladasde4horasa3minutos,deahlo
demenosde10minutos.
No necesariamente debemos aspirar a
reducir cualquier tiempo de cambio a meno
de 10 minutos, aunque s debe ser un
objetivo ambicioso que nos haga
replantearnoselprocesoderaz.

msinformacin

Hay diversas formas de aplicar SMED, si

bien en esencia pasa por las siguientes
fases:
1Fijarunobjetivo
2 Observar la preparacin e identificar
necesidades
3Prepararlosmediosnecesarios
4Documentarlasituacininicial
5Analizarlasituacininicial
6Concretarcontramedidas
7Implantarcontramedidas
8Documentarlasituacinmejorada
9Analizarlasituacinmejorada
10 Documentar nuevas instrucciones de
preparacinyformaralpersonal
11Realizarseguimiento

1Fijarunobjetivo
Lareduccindeltiempodecambionoesel
finens,sinoelmedioparaconseguiralgo.
Ququeremosconseguir?
Cunto hay que reducir el tiempo de
cambioparaconseguirlo?
En cualquier caso el objetivo debe ser
ambicioso
para
eliminar
ideas
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preconcebidas y conseguir una mejora

radical.
Objetivotpicoespasardehorasaminutos
permitiendolafabricacindepequeoslotes
de diversos productos con stocks
intermediosreducidos.
Reducireltiempodecambiopuede:
IncrementarelOEE
IncrementarlaProductividad
MejorarlaCalidad
MejorarlaSeguridad
MejorarlaMotivacin
Simplificar las instrucciones de
preparacin

la

2 Observar la preparacin e identificar

necesidades
Conocerelproducto.
Conocerlaoperacin.
Conocerlamquina.
Conocerladistribucinenplanta(layout)
Conocerlasinstruccionesdelapreparacin.
Obtener datos histricos de los tiempos de
preparacin(estosdatossernslotilessi
la situacin en la que se tomaron es
comparablealaactual)
Observarlapreparacin.
Frecuentemente la preparacin no se hace
como indican las instrucciones, pero no
pretendamos cambiar nada en este punto.
Lasituacininicialeslapreparacinreal,no
laquedeberasersegnlasinstrucciones.

3Prepararlosmediosnecesarios
Crear un equipo, formarlo y dotarle de
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medios.
Elequipo:
Persona/s con experiencia en la
preparacin
Persona/s con capacidad para hacer
modificacionestcnicas
Persona/s con capacidad para hacer
modificacionesorganizativas
Yenfuncindelanecesidad:
Persona/s con conocimientos de Diseo,
Compras,Calidad,Seguridad,etc.
Losmedios:
Video.Lomsrecomendableenlatoma
de datos es la grabacin de la
preparacin en video. Normalmente el
nivel de detalle necesario en la
observacinnoexigeusarmsqueuna
cmara de fotos digital en modo video,
tarjeta/s con memoria suficiente y
baterasderecambio.
Calculadora.
Plano de la distribucin en planta en
tamaomanejable.
Lugar de reunin con ordenador,
proyectorytelfono.

Sedebeinformar a todos los implicados de

qusevaahacerensureaycuando.
Se debe predisponer a los mandos para
obtenertodoelapoyonecesario.

4Documentarlasituacininicial
Grabarenvideo.Esrecomendablenoparar
la grabacin aunque haya paradas
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prolongadas por descansos o ausencia del

personal, as ser ms sencillo documentar
losresultados.
Inicio de grabacin: tras fin de
fabricacin de ltima pieza de
productosaliente
Final de grabacin hasta inicio de
fabricacin de primera pieza OK (si
lamquinanoextraeunapiezaOK,
seguimosdentrodelapreparacin)
(enotroscasos,lacomprobacinde
la calidad de la primera pieza
fabricada puede ser la ltima
operacindelapreparacin)
Anotar o comentar directamente durante la
grabacin del video las observaciones
sobre:
quocurre
problemas
(soluciones) (Est bien comentar
soluciones, pero dedicar mucho tiempo
a esto cuando el anlisis aun no ha
finalizado puede ser una prdida de
tiempo)
RealizarelDiagramaSpaghetti:
Una persona estar encargada de ir
trazandosobreplanoTODOelrecorridodel
operariodurantelapreparacin.
El aspecto final del diagrama es
frecuentementeeldeunplatodespaghetti.
Sepodrmedirladistanciatotalrecorriday
se extraern conclusiones que permitirn
reducirla.

5Analizarlasituacininicial
Verelvideoengrupoeircreandounatabla
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(Excel)conlosdatos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Operacin
Momentodefinalizacin
Duracin
ClasificacinInterna/Externa
Contramedida
Notas

1. Operacin
Describirlaoperacin
(La descripcin correcta de un problema
contienegranpartedelasolucin)
2. Momentodefinalizacin
Obtenerlodelvideo
3. Duracin
Calcularlo a mano o mediante frmula en
Excel
4. ClasificacinInterna/Externa
Interna: necesariamente con mquina
parada
Externa: puede realizarse con mquina en
marcha (se seguir realizando si es
necesaria, pero no dentro del tiempo de
cambio)
En medios manuales o semiautomticos,
externalizar operaciones frecuentemente
implica necesitar personal adicional, ya que
tienenlugardosactividadessimultneas:
Ejecutarlapreparacinexterna
Operarlamquina
Debemosconsiderarpreparacinexterna:
Transportedematerial.
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Acopiodetilesyherramientas.
Precalentamientodemoldes
otros
5. Contramedida
Qupodemoshacerconesaoperacin?
Eliminarla (porque es realmente
innecesaria o podemos hacerla
innecesaria , o bien porque esexterna
opodemoshacerlaexterna)
Reducirla
Combinarlaconotra
Reordenarla (realizarla en otro
momento)
por ejemplo, modificamos un elemento de
la mquina hacindolo vlido para distintos
productos, eliminamos la necesidad de
cambiarlo. Tambin podemos eliminar:
bsquedas, esperas, desplazamientos
innecesarios,etc.
por ejemplo, operaciones realizadas en el
tiempo de cambio que podran haberse
hecho mucho antes, cuando la mquina
seguaenmarcha.

6. Notas
Observaciones necesarias para interpretar
losdatos.
Alfinalizarestafasetendremos:
Videodelapreparacin.
Diagrama Spaghetti con la distancia
recorridacalculada.
Documentada la descripcin de las
operaciones.
Listadeoperacionespuedenconvertirse
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enexternas.
Lista de operaciones que pueden
eliminarse, reducirse, combinarse o
reordenarse.

6Concretarcontramedidas
Setomanlosdatosdelanlisisysedefinen
accionesconcretassobrelasoperaciones.
Estafasepuederequerirlaparticipacinde
personal especializado o con autoridad que
excedaaladelequipo(debepreverseenla
medidadeloposible)
Tpico error es enzarzarse en una
interminable
discusin
de
posibles
soluciones.
Marcamos el final de la definicin de
solucionesypasamosalaaccin.Dehecho
la accin nos dar respuestas que en una
saladereunionesnoobtendremosjams.

7Implantarcontramedidas
Definiresdefinir,ejecutaresejecutar.
El ejercicio debe continuar, por lo que las
contramedidas deben implementarse en
muycortoplazo.
Encasodequehayacontramedidasqueno
puedan implantarse antes de seguir a
delante, habr que simularlas de algn
modo para evaluar su efecto sobre el
conjuntodelapreparacin.
Alfinalizarestafasetendremos:
Contramedidasimplantadas
Simulaciones o medidas provisionales
sobrecontramedidasquenohanpodido
implantarse
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8Documentarlasituacinmejorada
Seprocedeaqudemaneraidnticaalpaso
4, con especial atencin al efecto de las
contramedidas.

9Analizarlasituacinmejorada
Comparamos mejoras conseguidas y
expectativas.
En la medida en que dispongamos de
recursospodremosvolvera:
concretar contramedidas implantar
contramedidas documentar la situacin
mejoradaanalizarlasituacinmejorada
pero cuidado, llegar un momento en que
losresultados no compensen el esfuerzo, y
por ello debemos seguir el principio de:
msvaleunasolucinparcialhoy,queuna
solucintotalquenuncallega

10Documentarnuevasinstruccionesde
preparacinyformaralpersonal
No slo queremos que la preparacin sea
rpida y fiable, sino que tambin la pueda
hacer cualquiera. No debemos quedar a
expensasdeladestrezadelosoperarios.
Las instrucciones y ayudas visuales de la
preparacindeben:
sergrficas
asociar los tiles, herramientas de la
preparacin a cada producto entrante
(de modo que sepamos qu
necesitamosantesdeempezar)
asociar los parmetros de la
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preparacin a cada producto entrante

(indicadores,
niveles,
valores
numricos,etc.)

11Realizarseguimiento
Registrarlostiemposdecambio.
Normalmente no cabe esperar mejoras
drsticas inmediatas. Es normal que
aparezcan problemas que nos desven del
objetivoenlosprimeroscambios.
Habr que mantener el seguimiento en la
medida que la estabilizacin de resultados
lo requiera, y por supuesto actuar
inmediatamente sobre la causa de las
desviaciones.
Saquemos provecho a la nueva situacin:
reduzcamos el tamao de los lotes. Con
tiempos de preparacin suficientemente
bajosnoestaremosaexpensasdelateora
delloteeconmico.
Mientras lo necesitemos, no dudemos en
volveraaplicarSMEDenelmismorea,si
bien tras la estabilizacin de la situacin
anterior.
Enresumen,elsecretodelSMEDradicaen:
Asegurar que slo paramos la
mquina para la preparacin
interna.
Convertir preparacin interna en
externa.
Simplificaralmximolapreparacin
interna.

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