ESTUDIO SOBRE EL IMPACTO DE LA APLICACIN DE RCM2 Y

SU IMPACTO EN LAS EMPRESAS

Por: Carlos Mario Prez
RESUMEN
El artculo evala la importancia de la metodologa RCM2 (Mantenimiento centrado en la confiabilidad)
desde el punto de vista estratgico y de negocio; adems analiza las relaciones entre las variables a
partir de la implementacin del RCM2 y sus efectos en los indicadores de negocio. El estudio es de
carcter descriptivo porque pretende mostrar, a partir de la aplicacin de la metodologa RCM2, cmo se
logran modificar los indicadores del negocio. De esta forma se establece una relacin entre la estrategia
de implementacin de la metodologa y los indicadores del negocio.
La tcnica utilizada para la realizacin del trabajo de campo fue la encuesta dirigida a las empresas de
diferentes sectores econmicos tales como: energa, minera, transporte, industria y servicios. En el
artculo se describen los resultados de la aplicacin del instrumento para dar cuenta de los indicadores
de desempeo en relacin con los direccionamientos estratgicos de las empresas incluidas en el
estudio y de esta forma conocer los elementos del RCM2 que contribuyen a desarrollar un marco de
referencia conceptual que fortalezca los indicadores financieros y de negocio.
Con los resultados obtenidos del trabajo de campo se pudo constatar que, con la definicin de
estrategias de mantenimiento responsables en funcin de la confiabilidad, se contribuye a la reduccin
del riesgo de accidentes e incidentes. El mantenimiento centrado en la confiabilidad permiti mostrar
que los procesos se vuelven ms efectivos, ya que aspectos como eficiencia energtica y eliminacin de
fugas reducen el impacto de fallas en los procesos, tambin se encontr que el costo de mantenimiento
por cantidad producida se reduce significativamente.
PALABRAS CLAVE
Practitioner, contexto operacional, funcin, falla funcional, modo de falla, efecto de falla, RCM2, KPI,
Balance Scorecard.

INTRODUCCIN
RCM2 (Mantenimiento centrado en confiabilidad) es una metodologa utilizada para determinar los
requerimientos de mantenimiento de los activos fsicos en su concepto operacional, que permite definir
de forma sistemtica las estrategias de mantenimiento para equipos, sistemas y activos, que lleva a las
organizaciones a mejorar la confiabilidad de sus instalaciones con mejores resultados en aspectos de
seguridad, medioambientales y de productividad.
Son muchos los testimonios dados por directivos y personal operativo de empresas que han dado su
concepto positivo sobre el apoyo profesional brindado por Soporte y Ca. SAS, en relacin con la
implementacin de RCM2 (Mantenimiento centrado en confiabilidad).
La revisin bibliogrfica hecha en libros, revistas de circulacin nacional e internacional y los sitios de
internet cientficos del rea de confiabilidad y gestin de mantenimiento relacionadas en la bibliografa,
han confirmado la relacin entre la implementacin de la metodologa RCM2 y los indicadores positivos
del negocio. Particularmente, la aplicacin de la metodologa RCM2 desarrolla campos de mejora en
conocimiento de operadores y mantenedores del funcionamiento de los activos fsicos en la vida til de
los activos, prdidas de calidad, mermas, inconformidades de clientes, costo efectividad de las acciones
de mantenimiento, accidentes e impacto sobre el medio ambiente, gestin compartida de operadores y
mantenedores y sustentabilidad.
La facilidad para defender dichos campos de mejora, se asocian con indicadores de negocio como
activos fsicos, rentabilidad, gestin empresarial, trabajo en equipo y toma de decisiones.
Con este articulo se pretende definir elementos para el desarrollo de un marco de referencia conceptual
y que permita identificar las estrategias de implementacin de procesos RCM2 para mejorar la
confiabilidad de los activos asociados, por una parte, a la visin estratgica del negocio y, por otro lado,
a transformar dichas estrategias en objetivos medibles a travs de los indicadores de negocio en
algunas organizaciones. Para lograrlo se opt por aplicar una encuesta orientada a medir el
comportamiento de las variables requeridas al personal directivo y de mando medio de empresas
clientes de Soporte y Ca. SAS.

MATERIALES Y MTODOS
Para el desarrollo de un marco de referencia conceptual que permita ligar indicadores de mantenimiento
asociados a RCM2 con los indicadores financieros, es necesario partir del anlisis de los resultados del

estudio de campo, con el fin de identificar fortalezas y debilidades de los indicadores del proceso RCM2
y su relacin con los costos, para luego descubrir el aporte de estas fortalezas en RCM2.
Para el cumplimiento de lo anterior fue necesario, primero, llevar a cabo un trabajo de campo en 30
empresas clientes de Soporte y Ca. SAS, mediante la aplicacin de una encuesta dirigida a directivos y
personal de mandos medios que permitiera medir aspectos como: formacin en implementacin de
procesos de RCM2, capacitacin recibida en metodologa RCM2, anlisis de RCM2 implementados,
anlisis de RCM2 realizados, percepcin de tcnicas del proceso RCM2, inversin en dlares en el
proceso RCM2 dentro de la empresa, percepcin del proceso RCM2 por parte de mandos medios en la
empresa, mejoras encontradas con la aplicacin de RCM2 en la empresa y comunicacin de mejoras
encontradas.
Se decidi presentar esta informacin mediante una matriz DOFA, identificando la presencia de
fortalezas y debilidades y el aporte de RCM2 a estas para cada indicador evaluado, con el apoyo de la
fundamentacin terica, constituyndose esta en el propsito fundamental de este artculo. De las 30
empresas seleccionadas, 8 se negaron a responder la encuesta aduciendo diferentes motivos y, as,
quedaron 22 empresas que representan el 73.3%, lo que permite asegurar validez en los resultados
para la toma de decisiones.

RESULTADOS DEL TRABAJO DE CAMPO

Los elementos necesarios para desarrollar un marco de referencia conceptual que permita ligar
indicadores de mantenimiento asociados a RCM2 con los indicadores financieros, surgen a partir del
anlisis de los resultados del estudio de campo llevado a cabo en empresas clientes de Soporte y Ca.
SAS., de diferentes sectores econmicos.
La poblacin estimada del estudio la constituyeron 30 directores de mantenimiento de 30 empresas
latinoamericanas o de sus unidades de negocios independientes. De los 30 directores objetivo, debido a
diferentes impedimentos para responder la encuesta, tales como falta de tiempo, falta de informacin o
polticas de confidencialidad, la muestra total fue de 22 encuestas que constituyen el 73.3% de la
poblacin inicial.
La encuesta contiene diferentes tipos de preguntas cuyas respuestas permiten conocer cmo la
empresa ha realizado el proceso de implementacin de RCM2, considerando los siguientes cuatro
criterios:

Capacitacin y formacin de RCM2

Implementacin de RCM2
Resultados y mejoras de implementar RCM2
Apreciacin e inversin del proceso de RCM2

La encuesta est conformada por 29 preguntas distribuidas de la siguiente manera: 23 preguntas

cerradas, una pregunta de S o No y 5 preguntas de escogencia mltiple.
Las variables de medicin se clasificaron de manera que un conjunto de estas lleve al conocimiento de
la implementacin de los procesos de RCM2 en las organizaciones. Cada una denota una etapa, la cual
es necesaria para la aplicacin de la metodologa y la revisin de sus resultados.
Los sectores econmicos en los cuales fue distribuida la encuesta fueron:

Sector minero: minas de carbn, oro y nquel.

Sector industrial: fabricacin de cajas, autopartes, alimentos, papel, impresin de peridico,
qumicos y ensamble vehculos.
Sector de energa: generacin de energa, distribucin de energa y transporte de gas.

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA RCM2

Estructuracin del proceso RCM2

Sensibilizacin a la direccin

Definicin de sistemas a
ser analizados

Definicin logstica

Seleccin de los grupos de

anlisis

Entrenamiento en RCM2
Curso de facilitadores RCM2
Desarrollo del proceso RCM2
Desarrollo de
Contexto
Lista de
Aplicacin lgica
Entrega de tareas y
hoja de
Auditora
operacional
funciones
de informacin
recomendaciones
informacin
Implementacin de las decisiones
Cambios en
Divulgacin de
Cambios en el
Desarrollo y
Ejecucin de
poltica de
Realizacin de
resultados del
plan de
cambio de
rediseos
inventarios y
entrenamientos
anlisis
mantenimiento
procedimientos
fsicos
herramientas
Presentacin de resultados y revisin continua
Presentacin de resultados de
Medicin de los resultados obtenidos
Revisin continua de los anlisis
implementacin
Curso introductorio RCM2

Figura 1. Fases de implementacin de la metodologa RCM2

En la Figura 1 se muestra el proceso de implementacin de la metodologa RCM2 compuesta por las

etapas de estructuracin, entrenamiento, desarrollo, implementacin y presentacin de resultados y
revisin continua.
La formacin en la metodologa de RCM2 es un punto clave para su aplicacin, pero tambin se
requiere disciplina y la exigencia para realizar los anlisis. El resultado destaca que no hay una directriz
precisa por parte de las directivas de las organizaciones de los diferentes sectores para exigir el
cumplimiento y compromiso con la realizacin de los anlisis. Pocas compaas lograron mostrar que
sus resultados denotaran la continuidad, la exigencia y compromiso para realizar los anlisis que se han
planteado como objetivo.
No existe una relacin directa entre nmero de personas formadas en RCM2 con el nmero de casos
realizados. Es claro que si los lineamientos organizacionales presionan para el desarrollo y la
implementacin de casos, se hace necesario tener los recursos humanos y disponibilidad de tiempo
para realizarlos.
El proceso de implementacin de RCM2 requiere inicialmente el convencimiento de los directivos de las
organizaciones. El resultado indic que 21 empresas, de las 22 entrevistadas recibieron las conferencias
o la sensibilizacin de la metodologa RCM2. A partir de esa experiencia se suministraron los recursos y
el tiempo para realizar los anlisis, determinando las personas que deban ser formadas como analistas
(curso introductorio de RCM2) y aquellas que se formaran como facilitadores, para comenzar con los
anlisis de RCM2 a los equipos seleccionados y, as, facilitar los anlisis respectivamente.
Segn el estudio de campo, las personas que conocen la metodologa, que la aprendieron a aplicar y
que se formaron para liderar, permiten deducir que el entrenamiento no ha sido un impedimento para
aplicar RCM2, porque las empresas invierten lo que se requiere si existe el convencimiento. Sin
embargo, debido a la laxitud a la hora de exigir y aplicar la implementacin y a que las funciones de las
personas cambian debido al dinamismo de las organizaciones, los objetivos se distorsionan y el proceso
de implementacin se ve truncado.
Es muy difcil mostrar resultados sin la implementacin y aplicacin de las estrategias en modo de falla,
porque la falta de exigencia y la inadecuada distribucin de las tareas, van haciendo a las
organizaciones menos efectivas a la hora de poner en prctica los retos y las posibilidades de
mejoramiento de la confiabilidad que proporciona un proceso de RCM2.
A continuacin, en la Figura 2 se presenta la relacin de anlisis de RCM2 empezados y completados
con respecto a los implementados.
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Figura 2. Distribucin porcentual de anlisis empezados, terminados e implementados segn respuesta de 22 encuestados

El resultado demuestra cmo es predominante que la mayora de los casos de anlisis de RCM2 que
han sido terminados no han sido implementados. Tal vez la etapa ms difcil de aplicar el proceso de
RCM2 es entender que la estrategia actual que existe para mantener los equipos de manera
responsable no es la adecuada, que el resultado que entrega el anlisis de RCM que se hizo sobre el
equipo implica evolucionar a las nuevas prcticas de mantenimiento tales como: definir un nuevo
inventario de repuestos, aplicar mantenimiento por condicin (predictivo), eliminar tareas en los equipos
que no mejoran su desempeo, capacitar el personal que lo opera o mantiene y mejorar los diseos.
Tambin, aprender cmo trabajan y desempean su funcin los equipos requiere que se modifiquen
rutinas de trabajo aprendidas y reproducidas, para lo cual es necesario nuevos cambios y esfuerzos.
Generalmente, la decisin es dejar los procedimientos como estaban.
Desafortunadamente, muchos anlisis reposan en bibliotecas y es un tema preferido por realizadores de
tesinas o proyectos de grado. La implementacin y las tareas consecuentes al anlisis RCM2 es el reto
ms grande para un responsable de mantenimiento: debe entender que es necesario hacer los cambios
para lograr los objetivos empresariales. Ello requiere perseverancia y disciplina, capacidad de cambio,
conseguir la participacin de las reas de recursos humanos, las reas financieras, las reas de
almacenes y compras, las reas de ingeniera y diseo y las reas de seguridad y ecologa. La
implementacin no se logra esperando que el anlisis por si solo cambie la realidad acerca de las
actividades o tareas del mantenimiento que deben efectuarse.

RESULTADOS Y MEJORAS DE IMPLEMENTAR RCM2

El RCM2 es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del mantenimiento de los
elementos fsicos en su contexto operacional presente. Esta metodologa se enfoca en identificar las
funciones del equipo que el usuario quiere que realice y no para las cuales el equipo fue diseado, que
son drsticamente distintas. Esta metodologa se fundamenta en siete preguntas esenciales:
1. Cules son sus funciones y estndares de funcionamiento relacionadas en su contexto
operacional presente?
2. De qu formas puede fallar?
3. Qu causa que falle?
4. Qu sucede cuando falla?
5. Importa si falla?
6. Puede hacerse algo para predecir o prevenir la falla?
7. Qu hacer si no se puede predecir ni prevenir la falla?
El estudio de campo evidenci que no hay uniformidad en la manera como se comunican los hallazgos
de los procesos RCM2, porque no se hacen todos al mismo nivel y de la misma manera. Vale la pena
revisar en detalle con algunas compaas cules son sus procesos de comunicacin para proponer
maneras ms directas y apropiadas de hacer una difusin adecuada de los logros y exigencias de los
procesos de RCM2. La comunicacin de las mejoras a los directivos debe ser un resultado
predominante, en tanto que ellos son los encargados de autorizar los recursos, velar por su
implementacin y generar polticas y estrategias organizacionales concernientes a los activos.
REDUCCIN DE FALLAS
Como RCM2 se enfoca en identificar las funciones del equipo que el usuario quiere que realice y no
para lo que el equipo fue diseado (debido a que las dos son drsticamente diferentes), cuando se
contesta la pregunta No. 3, Qu causa que falle?, se identifican todos los posibles modos de falla
razonables en niveles apropiados de detalle; de esta manera, los resultados son menos riesgosos y ms
defendibles.
Usualmente, el concepto de falla no es universal y se confunde falla con salida de servicio, cuando se
contesta la pregunta No. 3 de la metodologa, el grupo de anlisis cuestiona los mtodos de
caracterizacin de fallas que han usado, para que realmente sean causas de falla y no efectos lo que
estn analizando. Es as como, a partir de la lista de los modos de falla que han ocurrido y aquellos que
no se quiere que ocurran, con el proceso de RCM2 se logran reducir las fallas. Llama la atencin en este

aspecto que dicha reduccin de fallas no es asociada a una mejora financiera de resultados.
Algunas organizaciones plantean que, sin necesidad de terminar los anlisis, con slo tener listados los
modos de falla pueden actuar proactivamente, al modificar los activos o sus procesos, as como
mejorando el nivel de inventarios. La Figura 3 muestra como el 77% de las empresas que han aplicado
RCM2 han reducido su nivel de fallas.
REDUCCIN DEL RIESGO
El origen de RCM fue la alta accidentalidad que tena la aviacin comercial en los aos cincuenta del
siglo XX y su orientacin inicial fue la asociacin inseparable entre seguridad y confiabilidad. Los
resultados demuestran cmo el 81% de las empresas han logrado que los modos de falla analizados
que generan riesgos han sido identificados y de stos se ha definido una estrategia correspondiente a
disminuir o eliminar los riesgos, con el objeto de que las empresas tengan mejores resultados en sus
estndares de seguridad a todo nivel, tal como lo muestra la Figura 3.
Adems, RCM2 permite detectar o establecer aquellos problemas que estn fuera del alcance de la
funcin de mantenimiento y en los que el rediseo de uno de los componentes debe ser considerado.
Convertir esta percepcin en dinero no es lo ms fcil y, aunque hay mtodos que pueden ayudar a
definirlo, no es uno de los pilares sobre el cual est apoyado el proceso RCM2.
REDUCCIN DEL COSTO DE MANTENIMIENTO
El 33% de las empresas no conocen o no han medido si la implementacin de RCM2 ha reducido los
costos de mantenimiento tal como lo muestra la Figura 3, aunque es una pregunta tpica de un directivo
de cualquier organizacin cuando se quiere comenzar con el proceso, los resultados muestran cmo no
es un objetivo primordial y sus estudios deberan ser mejor orientados a aspectos tales como: el
volumen de produccin, el costo operativo, la seguridad, la integridad ambiental y la calidad; razn por la
cual puede arrojar como beneficio una reduccin en el costo de mantenimiento como medio y no como
un fin.
En algunas ocasiones las tareas cclicas, que se hacen como parte de un plan de mantenimiento, no
mejoran el funcionamiento o confiabilidad del activo, por el contrario, cada que se interviene se
incrementa la probabilidad de que algo falle y aumenta el costo de la intervencin. Al eliminar estas
tareas, los costos de mantenimiento se ven optimizados. Con los anlisis de RCM2 los responsables
aprenden a realizar la tarea correcta en el momento correcto.

REDUCCIN DEL TIEMPO PERDIDO

Uno de los aspectos que ms adeptos y convencidos de RCM2 consigue es la reduccin del tiempo
perdido. Cabe sealar que en el 75% de los anlisis reportados, las empresas reconocen que existe una
reduccin del tiempo perdido en mantenimiento luego de aplicar RCM2, tal como lo muestra la Figura 3.
Al revisar los objetivos primarios de aplicar RCM2 con relacin a la respuesta predominante muestra que
prcticamente el 75% de las empresas han reducido tiempo perdido, lo cual se debe traducir en mayor
capacidad para producir o transformar, lo que debe traducirse de manera sencilla en mejores resultados
para el negocio.

Figura 3. Distribucin porcentual de las respuestas de 22 empresas encuestadas en relacin con las mejoras reportadas por
el anlisis

AUMENTO EN EL VOLUMEN DE PRODUCCIN

La Figura 3 muestra cmo, en el 53% de los anlisis reportados, las empresas indican que existe un
incremento en el volumen de produccin con la aplicacin de RCM2 y en un 65% de estos, dicen que no
han medido este indicador o no lo conocen.
Cuando se implementan los resultados de RCM2, uno de los beneficios es la mejora en la disponibilidad
del activo, porque ms fallas son identificadas proactivamente y de esa manera son controladas,

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reducidas o eliminadas; tambin, porque se programa menos el activo para tareas intiles y hay menos
imprevistos. Disponibilidad que puede utilizar operaciones para obtener ms produccin del equipo. En
algunas organizaciones la utilizacin del equipo no solo se ve afectada por la disponibilidad, sino
tambin por falta de planeacin en la operacin, problemas de insumos para operar, o falta de recursos
para operar, entre otros.
Aunque se quisiera que la relacin entre la reduccin del tiempo perdido y el volumen de produccin en
cuanto a logros con RCM2 sea la misma, los resultados son contrarios. Varias situaciones lo podran
explicar, entre ellas estn la falta de una mtrica apropiada, falta de informacin apropiada, factores de
utilizacin de los activos inadecuada o simplemente vacos de produccin no controlados.
REDUCCIN DEL COSTO POR UNIDAD DE PRODUCCIN
En el 50% de los anlisis reportados, las empresas indican que existe una reduccin del costo por
unidad producida con la aplicacin de RCM2, mientras que en el otro 50% no lo han medido o no lo
conocen, tal como lo muestra la Figura 3.
El anlisis de RCM2 permite conocer mejor cmo opera y trabaja un activo. La implementacin de
RCM2 implica poner a funcionar todas aquellas acciones que salieron de los anlisis, entre ellas pueden
estar:

Entrenamiento para operadores y mantenedores.

Rediseos del activo.
Tareas a realizarle al activo.
Frecuencia en la que deben hacerse las tareas.
Repuestos y materiales.

Aplicando de forma rigurosa y sistemtica las acciones encontradas, la disponibilidad y el factor de

utilizacin de los activos mejoran. De esta manera, el volumen de produccin incrementa y disminuye el
costo de unidad producida. Desafortunadamente la mayora de las empresas no hacen control detallado
desde el lado de mantenimiento de los costos de produccin y, como los resultados lo muestran, hace
falta un mayor inters, difusin o conocimiento de los costos de operacin que, al fin y al cabo, pueden
ser la diferencia entre el xito y el fracaso en algunas compaas.
REDUCCIN DE DEFECTOS DE CALIDAD
Slo en el 30% de los anlisis reportados se identificaron mejoras en aspectos como la calidad y el otro

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70% no lo han medido o no lo conocen. Tal como lo muestra la Figura 3.

Cuando se hace un anlisis de RCM2 se logra encontrar las fallas funcionales, que pueden ser totales o
parciales; es decir, las fallas se revisan completamente, las que detienen el proceso, equipo o servicio o
aquellas que no dan el rendimiento esperado. Cuando se identifican los modos de falla, se encuentran
las estrategias para eliminarlos, reducirlos, controlarlos o prevenirlos. Es as, como aquellas fallas que
afectan la calidad de los productos comienzan a reducir.
Al igual que otros tpicos, el proceso de calidad, para algunos responsables de mantenimiento, aparece
como un tema ajeno y la explicacin ms adecuada en este caso est relacionada con que las
empresas de manufactura tienen una mayor relacin con el impacto del mal funcionamiento de los
activos y la calidad, hecho que en algunas empresas, de manera equivocada, es imperceptible.
REDUCCIN DE PARADAS PROGRAMADAS
La reduccin de las paradas programadas es un factor que, segn la Figura 3, merece especial atencin
por parte de los entrevistados, dado que el 63% de ellos perciben una reduccin en las paradas
programadas y esto incide en la mejora de la productividad de la empresa y el mejoramiento de la
calidad.
Existen tambin otros factores como son: mejora en la percepcin del cliente, reduccin del impacto
ambiental y mejoras en el clima laboral que presentaron unos porcentajes de respuesta positiva con
valores menos significativos, pero son de mejora como se aprecia en la Figura 3.
COMUNICACIN DE LOS HALLAZGOS Y LOGROS CON LOS PROCESOS RCM2
En general, las mejoras de la implementacin se comunican a los mandos medios y a los directivos en
un porcentaje muy bajo de la poblacin incluida en la encuesta (ver Figura 4); sin embargo, no se
comunica a los mantenedores. Si bien los primeros son quienes gestionan y controlan la ejecucin de
las tareas, los tcnicos son quienes deben tener un alto sentido de posesin y compromiso con las
tareas a aplicar en los activos. La direccin y supervisin son los reales agentes facilitadores del cambio
y de la aplicacin disciplinada y consciente de las diferentes estrategias que se propone la compaa. Es
necesario que no solo sean los mandos medios y los directivos quienes se enteren sobre los avances,
las fortalezas y las debilidades en la implementacin, porque son quienes propician los recursos y las
acciones necesarias para hacer efectivas las estrategias halladas.

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Figura 4. Comunicacin de la implementacin de mejoras segn respuesta de los encuestados de las empresas
seleccionadas

APRECIACIN E INVERSIN DEL PROCESO RCM2

En la Figura 5 se observa la apreciacin de los directivos en relacin con la implementacin del proceso
de RCM2.
El resultado muestra que la implementacin de RCM2 es til o muy til en el 74% de las empresas y es
fundamental en el 21% de las empresas por parte de los directivos. Si bien esta situacin favorece la
continuidad de la metodologa dentro de la organizacin y la nueva autorizacin de recursos, los
resultados tambin muestran que los directivos no han realizado una identificacin homognea de los
indicadores que la respalde, porque algunos de estos indicadores no son necesariamente los ms
precisos. En algunos casos se acepta que hay mejoras notables de desempeo en activos despus de
aplicar RCM2, hallazgo que favorece la aceptacin y el reconocimiento de la utilidad de la metodologa;
sin embargo, los datos no son demostrables y dicha aceptacin se genera a travs de opiniones, hecho
que es cuestionable.
En cuanto al resultado relacionado con los mandos medios es predominante el resultado de la
importancia en utilidad. El resultado global es muy parecido al de los directivos, aunque la distribucin es
diferente. Los mandos medios son personas ms cercanas a los activos desde el punto de vista de
supervisin, hecho que posibilita exigir mayor rigor en la implementacin de las acciones resultantes de
los anlisis, tener responsables de los activos comprometidos con el proceso de cambio (que puede
significar la aplicacin de las nuevas tareas) y, por ltimo, generar mayor continuidad y perseverancia en
la aplicacin de la metodologa de manera adecuada y oportuna.
A la hora de traducir las mejoras en indicadores financieros tiles para la alta direccin, el 56% de las
compaas del estudio de campo dice tener problemas. Esto establece que los problemas para convertir

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esas mejoras en indicadores obedece a alguna de las siguientes razones: falta inters, existe restriccin
de la informacin, falta informacin, el modelo de costos es inapropiado, no existe un tablero de gestin
balanceado y falta de conocimiento de los responsables para manejar econmicamente los resultados
de sus reas. Por esta premisa, se concluye que existe una gran oportunidad para aplicar un ciclo de
control adecuado: planear, hacer, verificar y actuar.
En general, los indicadores ms utilizados son el de costo de mantenimiento por unidad producida o
servicio atendido y el de eficiencia general de los equipos (OEE); sin embargo, no existe un indicador
predominante con el cual se mida la eficiencia en valor monetario.
Una combinacin adecuada de volumen, calidad y eficiencia son un camino fcil para traducir en dinero
los logros al aplicar cualquier metodologa, porque al fin y al cabo lo que se est midiendo es el
desempeo del activo que, en una empresa como en una economa de mercado, quiere ser rentable y
sustentable.

Figura 5. Distribucin porcentual segn respuesta de 22 encuestados respecto de la utilidad de implementacin de RCM2

De todo lo descrito en este captulo, se confirma que muchos anlisis no se implementan en su debido
momento y las organizaciones no tienen en cuenta que el proceso de RCM2 ofrece oportunidades de
mejora siempre y cuando los anlisis realizados sean aplicados.
Generalmente, la administracin de las compaas confa en los proyectos propuestos por los
responsables de mantenimiento; sin embargo, al implementarlo, el seguimiento, la exigencia y el control
son inadecuados. El proceso de RCM2 no siempre es medido y controlado adecuadamente y muchas
organizaciones lo hacen sin comprobar y demostrar los beneficios obtenidos.

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En las empresas evaluadas hay un reconocimiento de RCM2 como herramienta apropiada para integrar
a la gestin de activos. A pesar de que en las organizaciones objeto de estudio se forman muchas
personas como analistas y facilitadores, este conocimiento no es siempre usado de la mejor manera
para mejorar la gestin de mantenimiento.
Convertir en dinero las acciones sigue siendo una debilidad de los responsables de mantenimiento, que
siguen ms orientados a la ejecucin que a la gestin y la gerencia. Generar un tablero de control
apropiado para procesos de RCM2 con indicadores de resultados, en lugar de indicadores de control,
permitira explotar de mejor manera los logros y los conocimientos de RCM2 obtenidos con el fin de
hacer los procesos ms fluidos y consistentes.

INDICADORES DE MANTENIMIENTO ASOCIADOS A RCM2 Y LOS

INDICADORES FINANCIEROS
La medicin del desempeo determina los resultados, la eficiencia y la eficacia de la estrategia de la
compaa en relacin con sus procesos operacionales con miras a identificar dficits y otros problemas.
Los sistemas de medicin de rendimiento son conjuntos de objetivos estratgicos que evalan la
aplicacin de las estrategias en toda la empresa. Existen tres tipos de sistemas de medicin:
1. Tablero de mando: este sistema combina objetivos, datos de rendimiento y medidas de
resultado.
2. De mejora de calidad: este sistema se presenta en forma de ciclo PHVA (planear, hacer,
verificar y actuar) o Six Sigma, que busca mejorar continuamente los procesos reduciendo
los errores.
3. Balanced scorecard o tablero balanceado: este sistema busca alinear las perspectivas
financieras con perspectivas no financieras especficas: los clientes, los procesos internos y
la fuerza de trabajo de aprendizaje y desarrollo.
Los datos de los indicadores son usados al interior y exterior de las compaas para comparar las
medidas y decidir si es necesario implementar correctivos o si las cosas se estn haciendo de buena
manera. Estos datos son importantes porque permiten a la gerencia medir los objetivos estratgicos de
las unidades de la organizacin y muestran el rendimiento por unidad de negocio, permitiendo concretar
los esfuerzos de mejoramiento.
Un indicador es un parmetro numrico que facilita medir el desempeo sobre un factor crtico
identificado en las personas, en la organizacin o en los procesos, dependiendo de los objetivos y las

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metas de la organizacin.
Los indicadores clave de desempeo (KPI por sus siglas en ingls) son herramientas utilizadas para
cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organizacin y que, generalmente, son fijados en
su plan estratgico. Estos indicadores son utilizados administrativamente para asistir o ayudar al estado
actual de un negocio a destinar una lnea de accin futura. Pueden ser: de procesos, de entradas y de
salidas.
Los indicadores de desempeo son frecuentemente utilizados para valorar actividades que tienen un
alto grado de dificultad de medicin como son los beneficios de desarrollos lderes, el compromiso de los
empleados y el nivel de servicio o satisfaccin.
La finalidad de un sistema de indicadores es mejorar los procesos y las actividades para lograr el
cumplimiento de los objetivos estratgicos de una empresa para alcanzar ventajas competitivas en el
mercado al que pertenezca.
Las ventajas de utilizar un sistema de indicadores son aclarar y comunicar los objetivos, motivar y
centrar los esfuerzos, as como controlar y verificar el grado de cumplimiento. En otras palabras, los
indicadores clave de desempeo establecen los vnculos de comunicacin que permiten a la
administracin de una organizacin dar a conocer la misin y la visin a los niveles jerrquicos inferiores
con el fin de desarrollar la estrategia empresarial.
Los indicadores de desempeo bien orientados pueden ayudar a identificar la diferencia entre el
desempeo deseado y el actual a travs de medicin del progreso. Adems, pueden ayudar a un
responsable de mantenimiento, por ejemplo, a orientar a su equipo y sus recursos en reas que estn
relacionadas directamente con el desempeo del proceso. La definicin de los indicadores de
desempeo no debe hacerse de forma independiente, sino a partir del resultado de la relacin entre la
funcin de mantenimiento y las dems funciones organizacionales, en especial la productiva.
En el caso particular de la gestin de mantenimiento, los elementos claves para el desarrollo de los
indicadores que midan el desempeo de mantenimiento son la revisin permanente de los objetivos y la
pertinencia de las decisiones del tipo de trabajos de mantenimiento con una estrategia establecida. Esto
porque los indicadores deben vigilar y controlar el rendimiento generando procesos de mejora continua
basados en la identificacin de diferencias de desempeo.
En este orden de ideas, el anlisis de los factores involucrados en las actividades de las empresas debe
ser de inters para la administracin de una organizacin, porque el resultado de estos anlisis es la

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manera ms conveniente con la cual se puede escoger y, posteriormente, implementar la mejor

estrategia que se adapte a las necesidades particulares de una empresa determinada. Los anlisis de
estos factores involucrados en las actividades deben buscar disminuir actividades de mantenimiento que
no mejoran la confiabilidad y disminuir los impactos de falla de los equipos con el fin de evitar
funcionamiento ineficiente de los activos, retrasos en la operacin, incremento del riesgo, afectacin al
medio ambiente y deficiencias de calidad de producto.
En el estudio de campo descrito anteriormente se evidenci que las organizaciones han identificado la
importancia de la incorporacin de un proceso de RCM2 como estrategia fundamental del rea de
mantenimiento, como eje principal para reducir el tiempo perdido y la cantidad de fallas y definir las
actividades de mantenimiento correctas y oportunas. Esto es consecuencia de entender, primero, que
las estrategias de mantenimiento requeridas en un activo siempre deben apuntar a mejorar la
confiabilidad y los resultados empresariales en aspectos econmicos, de seguridad y de medio ambiente
y, segundo, que tales aspectos son rigurosamente abarcados por la metodologa RCM2.
En la Tabla 1 se muestran las tendencias en aumento o disminucin, los campos de mejora y las
entidades mejoradas por la metodologa RCM2.
Tabla 1. Beneficios de la aplicacin e implementacin adecuada de la metodologa RCM2

Tendencia

Campo de mejora
Conocimiento de los activos por
parte de los operadores y los
mantenedores
Vida til de operacin efectiva
del activo
Produccin, servicios o clientes
atendidos
Productividad, eficiencia, eficacia
y la disponibilidad de los activos
Prdidas de calidad, reducciones
e inconformidades de clientes
Costo - efectividad de las
acciones de mantenimiento
Accidentes e impacto sobre el
medio ambiente
Rentabilidad de los activos,
reduccin de perdidas
Sustentabilidad y argumentacin

Objeto
Activos fsicos
Activos fsicos
Rentabilidad
Rentabilidad
Rentabilidad
Rentabilidad
Gestin empresarial
Rentabilidad
Toma de decisiones
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Cuando las compaas mejoran sus rendimientos es debido a que sus lderes han cambiado o eliminado
prcticas o polticas que no eran buenas y se han enfocado en la visin de la compaa utilizando
indicadores de rendimiento que los ayude a guiarla. Es este precisamente el objetivo primario de aplicar
la metodologa de RCM2: realizar el mantenimiento correcto, en el momento correcto y de la manera
correcta.
La responsabilidad de la toma de decisiones, con respecto a la identificacin de una debilidad por medio
de un indicador dado, es totalmente complementaria y hasta necesaria con el propsito de usar las
mejores prcticas para hacer los activos ms confiables. Una vez esas debilidades se identifican, se
corrigen y se verifican, se puede garantizar que las decisiones tomadas fueron las apropiadas,
manteniendo a la vista que los indicadores deben estar integrados a las metas, estrategias y objetivos
del negocio.
Dependiendo de las necesidades de las empresas, debe generarse un cambio cultural implementando
los indicadores de gestin como parte del proceso de la consecucin y seguimiento de los objetivos
empresariales.
El ritmo del mercado actual requiere que las empresas se vuelvan competitivas en sus costos sin
disminuir la calidad del servicio, lo que hace necesario la implementacin de indicadores que permitan
medir:

Disminucin del impacto que pueden generar las fallas de equipos.

Capacitacin inadecuada o inexistente.
Disminucin de fallas causadas por errores humanos.
Deteccin temprana de errores o amenazas en los procesos.
Impacto de los incidentes de tipo ambiental.
Tiempo de demora en los procesos.
Rendimiento financiero.

Con una buena interpretacin de los resultados de los indicadores, una adecuada gestin, un control
detallado y una toma de decisiones con mtodos reconocidos y bien reputados, las empresas pueden
llegar a reducir sus costos operacionales, optimizar los tiempos, reducir el riesgo, garantizar que los
activos no afecten el medio ambiente segn la normatividad y aumentar la productividad, optimizando
los costos en que se incurrira por fallas no conocidas o mal enfocadas en lo que se refiere a su
estrategia, en otras palabras, mejorando su confiabilidad de manera integral.
Adicionalmente, para establecer las polticas de mantenimiento ms adecuadas es importante tener un

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punto de comparacin por medio de referencias de otras compaas exitosas, de otras reas al interior
de la empresa o grupo empresarial.
Se entiende que el buen uso de estas herramientas permitira a las empresas a mejorar su
productividad, seguridad, integridad ambiental y su calidad. La implementacin de indicadores permitir
evidenciar e informar oportunamente si existen sobrecostos de actividades que se estn realizando, si
hay falta de personal o recursos tales como los repuestos en las actividades, adems de conservar la
historia de los equipos y el registro de las actividades para tomar decisiones de mejoramiento apuntando
a los objetivos.
Un enfoque conocido como VDMP (value-driven maintenance planning) enfatiza que los objetivos de
una empresa son el punto de referencia para especificar los requerimientos funcionales de los activos y
su ubicacin precisa en el contexto empresarial. Este enfoque est basado en un mtodo conocido
como EBRCM (experience based reliability centered maintenance) en el cual se utiliza sistemticamente
la retroalimentacin de los datos de experiencia operativa y de decisin lgica.
Este enfoque define de forma integral los objetivos y el mantenimiento de las empresas a partir de los
conocimientos de los expertos, la utilizacin de la informacin de la experiencia operativa en conjunto
con los anlisis de los modos y los efectos de falla y la lgica de decisin. Este clasifica los equipos
segn diferentes clases de mantenimiento asociados a sus especificaciones o requisitos de
funcionamiento y analiza la informacin de la experiencia operacional de las fallas, a partir de
indicadores de eficiencia y eficacia definidos en las estrategias de mantenimiento y desempeo de las
organizaciones.
Muchas personas consideran que RCM2 es utilizado para mejorar el mantenimiento como primer
objetivo; pero esta visin es de corto plazo, y, asimismo, que algunos encargados de las reas de
mantenimiento no le dan la suficiente importancia al RCM2 o simplemente no se han preocupado por
estudiarlo y aplicarlo, considerando as que su costo es algo difcil de manejar, o que es muy costoso
implementarlo adecuadamente. Tener este criterio para no aplicar RCM2 puede volverse peligroso de
acuerdo con el funcionamiento de la organizacin, puesto que en los esquemas actuales de toma de
decisiones, el dinero y el paro de produccin no son los nicos elementos presentes, en tanto ahora
existe tambin el riesgo. Por este factor, aquellos que asumen que no tienen tiempo y dinero en aplicar
mtodos responsables y defendibles no pueden darse el lujo de no hacerlo, porque hay vidas que
dependen de ellos.
Los indicadores ligados a la metodologa de RCM2 estn enfocados a optimizar los planes de
mantenimiento preventivos y predictivos, las estrategias de aprovisionamiento de inventarios y el
19

entrenamiento adecuado de los mantenedores y operadores, con el fin de incrementar la confiabilidad

de los equipos. Estos indicadores evidencian las fallas que ocurren y que pueden ocurrir y ayudan a
evidenciar los impactos de las fallas en los equipos durante su ciclo de vida. Para que sea posible tomar
buenas decisiones con los indicadores asociados a RCM2, es importante tener suficientes datos y
suficiente personal capacitado en la metodologa.
En la Tabla 2 se muestran los indicadores relacionados con los resultados que se consigue mejorar con
RCM2, sus fortalezas y sus debilidades para relacionarlos con los costos. Dichos indicadores estn
relacionados con:
Disponibilidad y factor de utilizacin
Cantidad de fallas
Cantidad de rechazos o producto no conforme: medido en dinero o unidades equivalentes en
prdidas
Incidentes ambientales
Incidentes o accidentes
Costo por unidad producida o servicio atendido
Costo de mantenimiento por unidad producida o servicio atendido
En la Tabla 2 se analizan cada uno de los indicadores y se muestran las fortalezas y debilidades de
cada uno para ser usados como indicadores financieros.
Tabla 2. indicadores del proceso de RCM2 y su relacin con los costos segn anlisis DOFA segn respuesta de los
encuestados

Indicadores
Disponibilidad y
factor de utilizacin

Fortalezas

Debilidades

Aporte de RCM2

Las reas operativas tienen

implementados sistemas de
captura de datos en su proceso,
permite hacer un seguimiento
preciso y adecuado. Son
indicadores de uso casi que
universal y no son novedosos.

Muchos slo miden la

disponibilidad y el factor de
utilizacin como un porcentaje
y olvidan convertir ese valor en
una cantidad de producto,
clientes, unidades que en
resumidas cuentas son ms
ingresos al negocio

RCM2 contribuye de manera

directa, rpida y contundente a
mejorar estos dos indicadores

20

Indicadores

Fortalezas

Debilidades

Aporte de RCM2

Cantidad de fallas
en los activos

Resalta oportunidades reales,

porque la disminucin de fallas
impacta de manera directa en el
desempeo del activo y, por ende,
convertir las mejoras en costos es
en algunos casos sencillo. La
identificacin de los modos de falla
que han ocurrido, que pueden
ocurrir o que tendran
consecuencias muy graves.

Precisar los datos de las fallas

de los equipos, no es siempre
lo mas destacado en las
empresas, si hay medicin de
las paradas, pero no de todas
las fallas; por ejemplo, muchas
fugas no son reportadas en los
sistemas de informacin para
mantenimiento y en otros
casos la codificacin no es
apropiada y universal

Esta es una de las grandes

ventajas de aplicar RCM2, adems
de la valoracin del impacto de las
fallas durante la realizacin del
anlisis de modos de falla y
efectos, permitiendo definir
estrategias de mantenimiento costo
efectivas

Cantidad de
rechazos o
producto no
conforme: medido
en dinero o
unidades
equivalentes
prdidas

Excelente medio para medir como

las fallas de los activos generan
prdidas durante la operacin de
los activos. Se usa de manera
generalizada y continua.

Es un indicador que de igual

manera que con la
disponibilidad no se aplica
traducido en unidades
monetarias, muchas veces es
slo un porcentaje que se mira
de manera peridica pero no
continua.

Durante el proceso RCM2 los

parmetros de calidad de los
procesos y de los activos son
analizados de manera profunda,
permitiendo hallar oportunidades
mejores fcilmente medibles

Incidentes
ambientales

Es un indicador de incipiente uso,

pero que ofrece oportunidades
estratgicas para organizaciones
de verdad comprometida con el
medio ambiente; los incentivos
para ser verde y las
certificaciones permiten lograr
mayor fidelidad de los
consumidores y hasta beneficios
econmicos tributarios
importantes.

Es un indicador poco medido, a

veces impreciso y se puede
volver una bsqueda de
culpables en lugar de una
gestin de mejoramiento en
cuanto se logra medir. Exige un
gran esfuerzo para traducir las
mejoras y logros en aspectos
ambientales costeables.

RCM2 contribuye a la reduccin

del riesgo de afectar al medio
ambiente con la definicin de
estrategias de mantenimiento
adecuadas para las fallas que, de
ocurrir, incrementan la afectacin
ambiental.

Es medido de manera universal en

las empresas y es obligatorio para
desarrollar y mantener el apoyo
organizacional para el proceso
RCM2.Permite educar a la
organizacin acerca de beneficios
regulatorios al aplicar bien RCM2 y
el impacto que tiene en el negocio.

Genera conflictos para convertir

las decisiones, los riesgos,
logros e inversiones en
ganancias. Exige un gran
e s f u e r z o y mu c h as
consideraciones y pronsticos
para traducir las mejoras y
logros en aspectos de
seguridad costeables.

RCM2 contribuye a la reduccin

del riesgo con la definicin de
estrategias de mantenimiento
responsables en funcin de la
tolerabilidad de las organizaciones.

Incidentes
accidentes

21

Indicadores

Fortalezas

Debilidades

Aporte de RCM2

unidad
servicio

Usado de manera universal y

muy til para desarrollar y
mantener apoyo para el
proceso RCM2. Es casi una
manera de hacer el balance
en las unidades productivas y
se servicio. En algunos casos a
pesar de poseer una buena
productividad, este indicador es
el que define la supervivencia
del negocio. El esfuerzo
requerido para rastrear y
recoger datos no es nuevo y ya
est implementado en la
mayora de las empresas.

La nica debilidad es la remota

probabilidad de que en alguna
empresa no sea usado

De manera sencilla muestra

como los procesos se
vuelven ms efectivos, ya
que aspectos como
eficiencia energtica,
eliminacin de fugas,
reduccin de impacto de
fallas en RCM2 una
metodologa notablemente
robusta en hallar causas de
falla que crean ineficiencia o
la incrementan y por ende
plantea las mejores
estrategias para hacer los
procesos ms rentables.

Costo de mantenimiento
por cantidad producida o
servicio atendido

Resalta el impacto que las

actividades de mantenimiento
tienen en el costo de
operacin, es bsicamente
derivado del anterior. Es fcil de
medir y es casi general su uso
a nivel industrial y en empresas
de servicio.

La mayor debilidad aqu,

aunque parezca raro, la
definicin correcta de las tarifas
del uso de los recursos de
mantenimiento. Puede ser mal
interpretado porque en algunas
empresas con exceso de
mantenimiento, seguramente
la aplicacin de RCM2 se ver
como un gran aportante a la
reduccin de costo, hecho que
no ocurre en las empresas con
escasas actividades de
mantenimiento.

Costo por
producida o
atendido

A manera de resumen, los beneficios que ofrece la correcta aplicacin e implementacin de la

metodologa RCM2 no siempre han sido divulgados o evaluados al interior de las empresas y no existen
indicadores o no se ha hecho el esfuerzo adecuado para determinar su pertinencia dentro de la
organizacin.
Las organizaciones que han considerado como tiles o muy tiles los anlisis de RCM2 se han
esforzado por conseguir o asignar los recursos econmicos para la formacin, el desarrollo y la
implementacin de los anlisis realizados. A pesar de esto, no existen en muchas de ellas indicadores
que muestren cmo el valor de la inversin en capacitacin y el desarrollo de los anlisis de RCM2

22

pueden recuperarse con el mejor desempeo de los activos. Adems, hay un trabajo disciplinado y
consistente para traducir indicadores de comportamiento de los activos que reflejen a las directivas los
beneficios econmicos de la aplicacin de la metodologa en todos los sectores y, si bien existe la
conciencia y el conocimiento de aplicar el proceso de RCM2, tampoco han sido bien utilizados y en el
peor de los casos, no identificados los indicadores que as lo demuestren.
La manera ms efectiva para utilizar indicadores de gestin es partir desde el nivel corporativo,
desarrollando indicadores en cada nivel siguiente con el fin de conectarlos entre s. Tal definicin debe
establecerse clasificando los indicadores en: corporativos, financieros, de rendimiento, de rendimiento
tctico y de rendimiento funcional. Si la conexin entre los niveles de indicadores est bien establecida
se evidencian los problemas que puedan existir en cada nivel y se garantiza que la toma de decisiones
sea acertada.
Por lo anterior, se puede afirmar que los indicadores tpicos de utilizacin de los activos son suficientes
para mostrar los beneficios econmicos de aplicar RCM2, pero no se aprovechan de forma ptima y, en
general, el trabajo cotidiano absorbe a los responsables de mantenimiento, al igual que se concentran
en los indicadores de control y, por tanto, existe un afn desmedido en medir el uso de la habitual orden
de trabajo, de tal modo que muchas veces slo se mide su cantidad y no el beneficio de hacer bien el
mantenimiento.
Cuando una compaa adopta un sistema de indicadores de medicin de comportamiento de los activos,
obtiene beneficios que le permiten evaluar a los grupos de trabajo, definir los cambios donde deba
intervenir para favorecer el logro de los objetivos a la compaa y, consecuentemente, obtener mejores
resultados de disponibilidad y servicio. Para medir el rendimiento de la gestin de los grupos, las
organizaciones deben aplicar un proceso que tenga claridad sobre qu medir, cmo recopilar los datos
de rendimiento y de qu manera se interpretarn. Esto ligado con la metodologa de RCM2 proporciona
un efecto sinrgico en los beneficios operacionales.

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BIBLIOGRAFA

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lvaro, J. A. H. (2001). Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad de
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Wireman, T. (2005). Developing Performance Indicators for Managing Maintenance. Industrial Press,
Second.

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AUTOR
Carlos Mario Prez Jaramillo
Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y
gerencia de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.
Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of
Institute of Asset Management.
Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin
de modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, de minas, petrolero,
petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimiento y energtico.
Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento,
costos, indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar
PAS 55 para la gestin ptima de activos.
Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y gestin
de activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa
Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.

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