Está en la página 1de 338

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA


FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

E
S
E
SR
O
H
C

DO
A
V
R

RE
E
D
MANUAL DE GESTIN DE PARADAS DE PLANTAS
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
REALIZADO POR:
BCH. PATRICIA MORALES
TUTOR ACADMICO:
PROF. ANA IRENE RIVAS

MARACAIBO, ABRIL 2011

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

Patricia Carolina Morales Barrios

E
S
E
SR
O
Urb Los Olivos calle 78 con Av 64
#76-24
H
EC
R
Telfono: (0261-7546610)
E
D
C.I: 18.394.154

DO
A
V
R

Pat-9k3@hotmail.com

..
TUTOR ACADMICO. Ing. Ana Irene Rivas

DEDICATORIA

A Dios, por darme la sabidura y guiarme siempre por el buen camino para lograr las
metas trazadas en mi vida.
A mis valiosos padres, por darme la vida y por ensearme tantas cosas, valores y
sobre todo a luchar y ser constante por conseguir lo que quiero, en especial a mi
madre por haberme dado tanto amor a pesar de todas las cosas siempre estuvo
presente su gran corazn y su fe en mi. Este ttulo es de ustedes.

E
S
E
SR
O
siempre me dieron su apoyo incondicional.
H
EC
R
E
D

DO
A
V
R

A mis queridos hermanos, Edward (Lightelos) y Javier por que de una u otra manera

A mis abuelos por sus consejos y por poner un granito de arena para terminar mi

carrera de ingeniero

AGRADECIMIENTO
Principalmente a Dios, por haber estado presente en mi vida, dndome plena
sabidura en este camino, tu que todo lo puedes gracias seor por estar a mi lado
siempre.
A mi familia, que en todo momento estuvo presente, apoyndome y dndome amor
para poder llegar as a la culminacin de mi carrera y sobre todo a mi padre Edward
Morales por guiarme y por haberme brindado todos sus conocimientos y haber

compartido sus experiencias y as poder aplicarlas a lo largo de mi carrera para la


realizacin de este sueo.

DO
A
V
R

E
S
E
R
S
O
A la Universidad Rafael Urdaneta,
por haberme abierto sus puertas para conseguir
H
EC
R
este ttulo de ingeniero
industrial.
E
D
A la Profesora, Ing. Ana Irene Rivas, Directora de la Escuela de Ingeniera y tutora
acadmico por su valiosa colaboracin y orientacin, la cual me prest a lo largo del
desarrollo del presente trabajo especial de grado y por haberme instruido en todo el
trayecto de la carrera.
A la Profesora, Ing. Johanna Boza, por su orientacin, tiempo y conocimientos
brindados para poder lograr la culminacin del proyecto de grado de una manera
exitosa.
A los profesores, que contribuyeron en mi formacin acadmica y me brindaron sus
conocimientos para llegar al cumplimiento de esta meta.
A todas aquellas personas, que de una u otra forma colaboraron en la realizacin de
este trabajo.

Morales B., Patricia C., Manual de gestin de paradas de plantas. Trabajo Especial
de Grado presentado ante la Facultad de Ingeniera Industrial. Universidad Rafael
Urdaneta, para optar al ttulo de Ingeniero Industrial. Maracaibo, Venezuela 2011.

RESUMEN
El objetivo de esta tesis es disear un manual de gestin de paradas de plantas con
la finalidad de establecer las bases tericas y metodolgicas para efectuar las
mejores prcticas de mantenimiento mayor. La justificacin del desarrollo de esta
tesis es permitir que ingenieros, supervisores y gerentes de las empresas tengan una
gua que represente la mejor estrategia para ejecutar paradas de planta, de manera
de poder ejecutar las paradas de planta con calidad, a tiempo, mnimo costo y cero
accidentes. La metodologa utilizada fue seleccionar (4) empresas exitosas para
conocer como ellas abordan las paradas de plantas: PDVSA, PEQUIVEN, DELTA
CATALYTIC Y ETICA. Las (4) empresas aplican una metodologa similar que es
dividir el proceso en (4) fases: estrategia integrada, desarrollo del alcance de trabajo,
ejecucin y cierre. Estas fases representan una estrategia lgica y adecuada de
realizar las paradas de plantas ya que en dichas fases se consideran el desarrollo de
actividades o tareas en el debido momento o tiempo, la cual debe ser ejecutada con
calidad. Adems de dicha metodologa se conocieron de las mejores prcticas
aplicables por dichas empresas las cuales se recomiendan aplicar. Muchas
empresas no estn obteniendo los resultados esperados en paradas de planta
bsicamente en tiempo, costo, seguridad y calidad, bsicamente por no tener una
metodologa y desconocimiento de las mejores prcticas. Se concluye principalmente
aplicar la metodologa considerada por dichas empresas exitosas seleccionadas as
como tambin considerar las mejores prcticas ya referidas.

E
S
E
SR
O
H
C

DO
A
V
R

DER

Palabras Clave: Mejores prcticas, metodologa, confiabilidad.


Correos electrnicos: pat-9k3@hotmail.com.

Morales B., Patricia C., Management Manual for industrial plant turnaround.
Dissertation Work presented at the Universidad Rafael Urdaneta for opting to the
Industrial Engineer license. Faculty of Engineering. Industrial School. Maracaibo,
Venezuela 2011.
ABSTRACT
The objective of this thesis is to develop a management manual for industrial plant
turnaround, in order to establish the theoretical and methodological bases to obtain the
best maintenance practices. The objective of this thesis is to provide to the engineers,
supervisors and managers of industrial plants with a guide that represents the best
strategy for executing plant shutdowns, so they can run the plant shutdowns with
quality, minimum cost, zero accidents and on time. The methodology used was to select
four (4) companies to learn how they make the plant shutdowns which are: PDVSA,
PEQUIVEN, DELTA CATALYTIC and ETICA. The four (4) companies apply a similar
methodology that divide the process in four (4) phases: an integrated strategy, scope of
work development, turnaround execution and close-out. These phases represent a
logical and appropriate strategy to make the plant shutdowns because in these phases
are considered the development of activities or tasks in a programming schedule work,
which must be executed with quality. In addition to this methodology, know the best
applicable practices which are recommended to apply by companies. Many companies
are not getting the expected results in plant shutdowns basically in time, execution,
cost, safety and quality, mainly for a poor application of a methodology and best
practices. We conclude considered to apply the methodology selected by such
successful companies as well as consider the best mentioned practices.

E
S
E
SR
O
H
C

DER

Key words: Best practices, methodology, confiability.


Email: pat-9k3@hotmail.com.

DO
A
V
R

INDICE GENERAL

Veredicto.III
Dedicatoria.IV
Agradecimiento..V
ndice General...VI
Resumen..XIX
Abstract.XX
IntroduccinXXI

CAPTULO I: El PROBLEMA

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
1.1 PLANTEAMIENTO
EY FORMULACIN DEL PROBLEMA.23
DER

1.2. OBJETIVOS......24
1.2.1. Objetivo general.24
1.2.2. Objetivos especficos.24

1.3. JUSTIFICACIN....25
1.4. DELIMITACIN26
1.4.1. Delimitacin espacial...26
1.4.2. Delimitacin temporal..26
1.4.3. Delimitacin cientfica..26
CAPTULO II: MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN27
2.2. Sistema de Variables30
2.2.1. Variable..30

2.2.2. Definicin conceptual...31


2.2.3. Definicin operacional..31
2.2.4. Operacionalizacin de la variable..31
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO
3.1. TIPO DE INVESTIGACIN..33
3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN.34

S
O
D
A
3.4. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS35
V
R
E
ES
3.5. FASES DE LA METODOLOGIA..36
R
S
O
H
C
ERE
DRESULTADOS
CAPTULO IV:

3.3. UNIDAD DE ANLISIS.35

4.1. Qu es mantenimiento?................................................................................39
4.2. Objetivos del Mantenimiento...39
4.3. Finalidad del mantenimiento39
4.4. Tipos de mantenimiento...40
4.4.1. Mantenimiento preventivo.40
4.4.2. Mantenimiento predictivo...43
4.4.3 Mantenimiento correctivo54
4.5. Confiabilidad...56
4.6. Mantenibilidad.71
4.7. Disponibilidad.76
4.8. Calidad.78
4.9. Trabajo en equipo..82
4.10. Mejores prcticas....84
4.11. PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS EN LA INDUSTRIA PETROLERA
VENEZOLANA (PDVSA)..84
4.11.1. Procesos, herramientas y lineamientos en paradas de plantas...84

4.11.1.1. Fases y procesos de paradas de plantas..95


4.11.1.2. Lineamientos del proceso gerencial de parada de
plantas..95
4.11.1.3. Lineamientos de la definicin del proceso gerencial de
parada..95
4.11.1.4. Lineamientos de los flujogramas de trabajo del
proceso..............................................................................................96
4.11.1.5. Lineamientos de la metodologa

S
O
D
A
4.11.1.6. Lineamientos para la definicin del
V equipo gerencial..98
R
E
S de la parada....100
Egerencial
4.11.1.7. Lineamientos delR
plan
S
O de procesos de gerencia y aprobacin de la
H
4.11.1.8. Lineamientos
C
E
DEdeRtrabajo......102
lista

gerencial..97

4.11.1.9. Lineamientos del proceso de evaluacin de la parada.103


4.11.1.10. Lineamientos del reporte de cierre de la parada.104
4.11.2. Equipos de trabajo para paradas de plantas.105
4.11.3. FASES DEL PROCESO GERENCIAL...107
4.11.3.1. Definir y desarrollar a partir de la visin corporativa.107
4.11.3.2. Institucionalizar un proceso gerencial..107
4.11.3.3. Establecer un proceso de mejora continua.107
4.11.3.4. Organizacin Tpica de paradas de plantas...107
4.11.3.5. Recursos de planificacin..108
4.11.3.6. Recursos requeridos para planificar y programar paradas
de plantas..110
4.11.3.7. Plan gerencial de paradas de plantas..111
4.11.3.8. Herramientas para gerenciar paradas de plantas..114
4.11.3.9. Lnea base de tiempo.119
4.11.3.10. Lista de chequeo gerencial..120
4.11.3.11. Lista de trabajo (worklist). ...123
4.11.3.12. Paquetes de trabajo planificado (PTP).........125

4.11.3.13. Roles y responsabilidades...128


4.11.3.14. Calculo de recursos..130
4.12. PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS EN LA INDUSTRIA PETROLERA
VENEZOLANA (PEQUIVEN).132
4.12.1. Preparacin de la lista de trabajo132
4.12.2. Preparacin del presupuesto de la parada....133
4.12.3. Desarrollo de la planificacin133
4.12.4. Desarrollo de la programacin.133

S
O
D
A
4.12.6. Procedimiento paradas de plantas..134
V
R
E
ES
4.12.7. Ejecucin de paradas de R
plantas.135
S
O
H
4.12.8. Antes del inicio
de la parada.136
C
ERE
4.12.9.D
Durante
la parada de planta.136
4.12.5. Elaboracin de contrato.133

4.12.10. Cierre de la parada..136


4.12.11. Informe final..137
4.13. PROCESO PARADAS DE PLANTAS (DELTA CATALYTIC)....137
4.13.1. Desarrollar cuatro fases del proceso de paradas de planta....138
4.13.1.1 Estrategia integrada.138
4.13.1.2. Desarrollo del alcance de trabajo.....139
4.13.1.3. Ejecucin......140
4.13.1.4. Cierre....142
4.13.2. Identificacin del alcance de trabajo...153
4.13.3. Desarrollo de la lista de trabajo...154
4.13.4. Organizacin de trabajo de ejecucin.155
4.13.5. Estrategia de contratacin....157
4.13.6. Manejo de materiales y herramientas.157
4.13.7. Seguridad y manejo de prdidas.159
4.13.8. Aseguramiento de la calidad160
4.13.9. Utilizacin de recursos y control..161
4.13.10. Desarrollo de paquetes de trabajo163

4.13.11. Desarrollo del programa de la parada..164


4.13.12. Libro de informacin de la parada.....167
4.13.13. Estatus y control de costos.169
4.13.14. Manejo de cambio de condiciones ...170
4.13.15. Manejo de la ejecucin de la parada170
4.13.16. Cierre de paradas de plantas.173
4.13.17. Aprender de oportunidades....174
4.14. PROCESO PARADAS DE PLANTA ESPECIALISTAS TCNICOS

S
O
D
A
4.14.1. Fase I (Estrategia integrada)176
V
R
E
ES
4.14.1.1. Metas y objetivos....177
R
S
O
H
4.14.1.2. Desglose
de la planta en reas manejables (WBS)..178
C
E
R
DE Fecha tentativa de la ejecucin de la parada.178
4.14.1.3.

INDUSTRIALES (ETICA)...176

4.14.1.4. Elaborar lista de trabajo preliminar...178


4.14.1.5. Disear plan de actividades / estudios / evaluaciones /
inspecciones...179
4.14.1.6. Lista de trabajo definitiva ..179
4.14.1.7. Revisin del presupuesto...179
4.14.1.8. Determinar lista de materiales de largo tiempo de
entrega...179
4.14.1.9. Elaborar lista de pendientes (Lista de gerencia de
eventos)........180
4.14.1.10. Elaborar plan de adiestramiento.180
4.14.2. Fase II (Desarrollo del alcance del trabajo)...181
4.14.2.1. Procedimientos tcnicos181
4.14.2.2. Especificaciones tcnicas..182
4.14.2.3. Preparacin de paquetes de contratacin..182
4.14.2.4. Plan de inspeccin..182
4.14.2.5. Plan de seguridad, higiene y ambiente182
4.14.2.6. Procedimiento de trabajos de alto riesgo....182

4.14.2.7. Plan de aseguramiento y control de la calidad...183


4.14.2.8. Libro de la parada...183
4.14.3. Fase III (Ejecucin)183
4.14.4. Fase IV (Cierre de la parada de planta).184
4.14.5. Actividades a desarrollar y tiempos estimados para realizar las
mismas...185
4.14.6. Treinta (30) puntos claves para obtener xito en paradas de
plantas.......194

S
O
D
A
paradas de planta....199
V
R
E
S de un comit de paradas de
4.14.6.2. Conformacin
yE
operacin
R
S
O
H
Plantas.....199
C
RE Elaboracin de una lista de trabajo completa y
DE4.14.6.3.
4.14.6.1. Desarrollo e implantacin de un proceso de gerencia de

mnima...201
4.14.6.4. Establecer una fecha tope de solicitud de trabajos...206
4.14.6.5. Apoyo y compromiso gerencial.208
4.14.6.6. Personal de la parada con experiencias y
conocimientos...209
4.14.6.7. Determinacin con antelacin de materiales de largo tiempo
de entrega....209
4.14.6.8. Manejo efectivo de materiales, herramientas y
servicios.210
4.14.6.9. Utilizacin de material en existencia (stock)...212
4.14.6.10. Identificacin temprana del alcance de trabajo, fechas
compromiso y responsables...212
4.14.6.11. Daos ocultos de equipos...217
4.14.6.12. Desarrollo de paquetes de trabajos completos y
exactos..217
4.14.6.13. Recomendaciones, plan de inspeccin y participacin
acertada durante la parada del departamento de inspeccin de

equipos..221
4.14.6.14. Definir estrategia de contratacin para obtener resultados
positivos en los servicios prestados.229
4.14.6.15. Disear un plan de seguridad, higiene y ambiente y
cumplir estrictamente..225
4.14.6.16. Establecer un procedimiento seguro y prctico para
otorgar permisos de trabajo...228
4.14.6.17. Coordinador general de la parada..229

S
O
D
A
4.14.6.19. Dividir la planta en reas manejables....234
V
R
E
ES organizacional de ejecucin de la
4.14.6.20. Desarrollo de estructura
R
S
O
H
Parada...235
C
E
DER Ingreso de personal artesanal.235
4.14.6.21.

4.14.6.18. Efectiva comunicacin..229

4.14.6.22. Trabajos de preparada.237


4.14.6.23. Ejecutar los trabajos con seguridad, calidad y de acuerdo
a los programas establecidos238
4.14.6.24. Aplicar estrategia adecuada para ejecutar al mnimo costo
la parada de planta..244
4.14.6.25. Supervisin de trabajos de contratistas en forma adecuada
4.14.6.26. Establecer un plan de aseguramiento y control de la
calidad de los trabajos....245
4.14.6.27. Control de trabajos tardes, cambios de alcance y trabajos
Extras.247
4.14.6.28. Control de presupuesto248
4.14.6.29. Cierre de paradas.249
4.14.6.30. Oportunidades para aprender.249
4.15. Revisin documental sobre metodologa existente.250
4.16. Conceptos de planificacin y programacin.261
4.17. Como lograr una planificacin y una programacin eficiente.268
4.17.1. Nmero de planificadores.268

4.17.2. Planificadores con experiencia y conocimientos...269


4.17.3. Limitaciones para ejecutar los trabajos..269
4.17.4. Conocimiento del alcance y potencialidades de los paquetes
computarizados existentes en el mercado para paradas de plantas..269
4.17.5. Programa de parada y arranque de la planta269
4.17.6. Historial de reparaciones de equipos e instalaciones..270
4.18. Paquetes computarizados aplicables en paradas de plantas (planificacin y
programacin)..270

S
O
D
A
4.18.2. PRIMAVERA .................................................................................273
V
R
E
ES PROJECT y
4.18.3. Anlisis comparativo entreR
MICROSOFT
S
O
H
PRIMAVERA..............................................................................................273
C
E
DER
4.19. Herramientas
de control para la ejecucin de paradas de plantas...274
4.18.1. MICROSOFT PROJECT................................................................270

4.19.1. Seguridad/ higiene / ambiente..274


4.19.2. Plan de aseguramiento y control de la calidad (QA/QC).275
4.19.3. Tiempo.276
4.19.4. Costos..281
4.20. Comisin Venezolana de Normas Industriales (COVENIN)...283
4.21. Normas Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)..290
4.21.1. Normas ISO 9000...290
4.21.2. Beneficios de la norma ISO 9001....290
4.21.3. La familia de normas ISO 9000...294
4.21.4. Qu se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la
Calidad s/Normas ISO serie 9001?..........................................................299
4.21.5. Normas ISO: 14000300
4.21.6. Aplicacin de la gestin ambiental..301
4.21.7. Beneficios de la ISO 14000......302
4.21.8. Procesos de implementacin...306
4.21.9. La familia ISO 14000.307
4.22. Estrategia para la toma de datos ...308

INDICE DE TABLAS
Tabla 4.1. Requisitos ejemplos de algunos sistemas y enfoque de los
indicadores.77
Tabla 4.2. Gerencia total de activos...85
Tabla 4.3. Lineamientos de la metodologa gerencial.98
Tabla 4.4. reas del proceso gerencial de paradas de plantas...108
Tabla 4.5. Recursos de planificacin109

S
O
D
A
Tabla 4.7. Procesamiento de la informacin...124
V
R
E
ES
Tabla 4.8. Responsables de lista de trabajo...125
R
S
Ode los paquetes de trabajo.132
H
Tabla 4.9. Control y actualizacin
C
E
DER
Tabla 4.10. Tiempo
fase estrategia integrada186
Tabla 4.6. Responsabilidades...122

Tabla 4.11. Tiempo fase desarrollo del alcance de trabajo..189


Tabla 4.12. Tiempo fase ejecucin...191
Tabla 4.13. Tiempo fase cierre..193
Tabla 4.14. Responsabilidades (lista de eventos).213
Tabla 4.15. Procedimiento de reparacin y alcance de trabajo..219
Tabla 4.16. Reuniones de trabajo fase I..230
Tabla 4.17. Reuniones de trabajo fase II.230
Tabla 4.18. Reuniones de trabajo fase III ..231
Tabla 4.19. Programa de inspeccin para intercambiadores...242
Tabla 4.20. Control presupuesto...249
Tabla 4.21. Revisin documental sobre metodologas PDVSA,
PEQUIVEN, DELTA CATALYTIC, ETICA...250
Tabla 4.22. Ejemplo de programacin de reparacin de bomba.262
Tabla 4.23. Anlisis comparativo entre MICROSOFT PROJECT y
PRIMAVERA.......273
Tabla 4.24. Normas COVENIN.....283
Tabla 4.25. Critica de la parada ...310

Tabla 4.26. Ejemplo de mejoramiento continuo.312

O
H
C
ERE

E
S
E
SR

OS
D
A
RV

4.23. Parada y arranque de paradas de plantas ...309


4.24. Cierre de paradas de plantas..309
4.24.1. Critica de la parada ...310
4.24.2. Mejoramiento contino..312
4.24.3. Elaboracin de informe final.313

Conclusiones

OS
D
A
RV

Recomendaciones

E
S
E
SR

Referencias bibliogrficas

O
H
C
ERE

INDICE DE FIGURAS
Figura 4.1. Curva tpica.45
Figura 4.2. Ciclo Deming..80
Figura 4.3. Procedimiento paradas de plantas...134
Figura 4.4. Organizacin de paradas de plantas135
Figura 4.5. Flujo de cierre de paradas de plantas..143

S
O
D
A
Figura 4.7. Modelo organizacin...156
V
R
E
ES
Figura 4.8. Lista de chequeo.172
R
S
O
H
Figura 4.9. Proceso de cierre174
C
E
DERde mejoramiento contino...175
Figura 4.10. Proceso
Figura 4.6. Proceso de gerencia de paradas de plantas..144

Figura 4.11. Estrategia integrada (tiempo)..187


Figura 4.12. Desarrollo del alcance de trabajo (tiempo)...190
Figura 4.13. Actividades fase ejecucin..191
Figura 4.14. Ejecucin (TIEMPO).192
Figura 4.15. Actividades fase cierre.193
Figura 4.16. Cierre (TIEMPO)194
Figura 4.17. Desarrollo fase II (Alcance de trabajo)..198
Figura 4.18. Proceso de gerencia de paradas de planta..199
Figura 4.19. Comit paradas de plantas..200
Figura 4.20. Solicitud de trabajos.203
Figura 4.21. Ejemplos para la decisin de incluir en lista de trabajo..203
Figura 4.22. Solicitud de trabajo tarde.207
Figura 4.23. Concepto de establecer una fecha tope de solicitud de
Trabajos207
Figura 4.24. Procedimientos / solicitudes de materiales, herramientas y
servicios de vendedores.212
Figura 4.25. Daos ocultos217

Figura 4.26. Procedimiento de reparacin y alcance de trabajo.218


Figura 4.27. PERT CPM. Reparacin de horno de pirolisis 101-CA..220
Figura 4.28. Como obtener paquetes de trabajos completos y exactos221
Figura 4.29. Participacin del grupo de inspeccin de equipos..222
Figura 4.30. Programa de inspeccin..223
Figura 4.31. Informe de inspeccin..223
Figura 4.32. Anlisis de riesgo (ARETE).227
Figura 4.33. Desglose de la estructura de trabajo (WBS)235

S
O
D
A
Figura 4.35. Como ejecutar una parada de planta con xito239
V
R
E
ES
Figura 4.36. Monitoreo efectivo de programacin..243
R
S
O
H
Figura 4.37. Diagrama causaefecto...243
C
E
DERde trabajo tarde.247
Figura 4.38. Solicitud
Figura 4.34. Procedimiento ingreso de personal236

Figura 4.39. Solicitud de cambio de alcance o trabajo extra248


Figura 4.40. Programacin de actividades general263
Figura 4.41. Pert cpm general resumido.264
Figura 4.42. Curva de ingreso y egreso de personal artesanal...265
Figura 4.43. Curva de avance fsico general vs tiempo265
Figura 4.44. Curva de avance fsico por procesos (agua
desmineralizada, aire, etc.) vs tiempo..266
Figura 4.45. Curva de avance fsico por reas establecidas en la WBS
vs tiempo...267
Figura 4.46. Curva de avance fsico general..277
Figura 4.47. Avance fsico por rea..278
Figura 4.48. Curva de avance Fsico de camino critico279
Figura 4.49. Diagrama gantt general279
Figura 4.50. Curva de avance fsico y control de actividades de
trabajos predeterminados e importantes.280
Figura 4.51. Histograma costos acumulados/mes.282
Figura 4.52. Histograma control de costos programado vs real/ mes282

Figura 4.53. Familia de ISO 9000.....296


Figura 4.54. Cadena de suministro..297
Figura 4.55. Control contino del sistema de gestin de la calidad298
Figura 4.56. Proceso de implementacin de la ISO 14001..306

O
H
C
ERE

E
S
E
SR

OS
D
A
RV

INTRODUCCIN
Una parada de planta programada significa parar la planta en una fecha fijada,
con tiempo, por las empresas para efectuar mantenimiento mayor a los equipos e
instalaciones, porque estos presentan, producto de su operacin normal, deterioro que
no les permiten operar en forma confiable.
La importancia de efectuar una parada de planta programada es que permite a
los equipos e instalaciones restaurarles a su condicin de diseo u operacin. Por otro

lado permite reducir los costos de mantenimiento y aumentar la confiabilidad


operacional.

xito

DO
A
V
R

E
S
E
R
O
Para realizar dicha parada
seS
requiere de una metodologa con comprobado
H
ECmejores prcticas obtenidas por empresas exitosas,
R
y la aplicacin
de
E
D

destacndose entre ellas el desarrollo de una planificacin efectiva.

El beneficio de una planificacin efectiva es que se podr obtener los materiales,


equipos y herramientas en cantidades aceptables, procedimientos de ejecucin de los
trabajos adecuados y realizar una programacin efectiva.
El objetivo general de este trabajo especial de grado es disear un manual de
gestin de paradas de plantas con la finalidad de establecer las bases tericas y
metodolgicas para ejecutar las mejores prcticas de mantenimiento mayor.
Para el diseo de este manual se investig sobre metodologa existente

mejores prcticas de empresas exitosas PDVSA, PEQUIVEN, DELTA CATALYTIC y


ETICA, as como tambin se obtuvo informacin de escritos calificados, manuales y
artculos de textos sobre paradas de plantas.
La tesis fue desarrollada en captulos, de la siguiente manera:

Captulo I, El Problema: Constituido por el planteamiento del problema, la


formulacin del problema, los objetivos, la justificacin y la delimitacin de la
investigacin.
Captulo II, El Marco Terico: Describe los antecedentes, las bases tericas y el
sistema de variables.
Captulo III, Marco Metodolgico: Se indica el tipo y diseo de la investigacin,
poblacin, muestra, tcnica e instrumento de recoleccin de datos utilizado, y las fases

de la investigacin, en las cuales se despliegan las actividades que deben llevarse a

DO
A
V
R

cabo para poder cumplir cada uno de los objetivos planteados.

E
S
E
S R Contiene los resultados obtenidos en los
O
Captulo IV: Anlisis de los
Resultados:
H
ECpara el diseo de la metodologa de paradas de plantas,
R
cuales se incluyen
los
detalles
E
D
as como tambin las mejores prcticas aplicables

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Este captulo representa una introduccin al problema objeto de estudio, se
plantean los propsitos finales que se persiguen con la investigacin, as como
tambin los objetivos especficos que son necesarios para alcanzar el objetivo
general. Se justifica el estudio desde el punto de vista industrial partiendo del
marco terico de la gerencia de proyectos. La intencin principal es la de
establecer las metas parciales y generales del problema para centrar el esfuerzo
en el logro de las mismas.
1.1.

E
S
E
SR
O
H
C

Planteamiento del problema

DO
A
V
R

DER

El objetivo principal de esta investigacin es realizar un manual de gestin de


paradas de plantas (PP) que permita establecer los lineamientos tericos, para
que los ingenieros que gestionan los mantenimientos mayores cuenten con una
gua terica - metodolgica sobre las acciones a seguir.
Un manual de gestin es importante para una organizacin porque permite
optimizar los procesos en seguridad, costos, tiempo y confiabilidad operacional y
as obtener excelentes resultados al lograrse las metas establecidas en forma
eficiente.
Surge esta inquietud, debido a que no se dispone de un registro de los
procesos para establecer las metas y elegir los medios para ejecutar estos
mantenimientos mayores. Estas actividades de preservacin son de suma
importancia porque no representan las acciones cotidianas y rutinarias, poseen
sus propias caractersticas que involucran la paralizacin total de la planta. El
problema debe ser enfocado a sus propias necesidades y utilizando una
metodologa propia o muy particular.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO I - EL PROBLEMA

24

Los mantenimientos mayores tienen como finalidad realizar reparaciones a las


instalaciones y/o equipos que presentan deficiencias y/o daos que solamente
pueden ser atendidos en una parada de planta; as como tambin efectuar
inspecciones a los equipos para detectar a tiempo alguna deficiencia o dao oculto
y as evitar accidentes y paradas de planta inesperadas. Los equipos son
intervenidos por razones tcnicas, econmicas, de seguridad y oportunidad.
Segn investigaciones documentales realizadas no existe un manual donde

S
O
D
A
cual incluye su planificacin y programacin, su ejecucin
RV y control as como su
E
S
E de los objetivos que se mencionan
puesta en marcha y cierre. Por lo que aR
travs
S
O
H el diseo del manual mencionado.
a continuacin se pretendeC
lograr
E
DER
sea establecida la normativa a seguir para la gestin de los proyectos de PP, lo

1.2.

Objetivos:

1.2.1. Objetivo general:


Disear un manual de gestin de paradas de plantas (PP) con la finalidad
de establecer las bases tericas y metodolgicas para ejecutar las mejores
prcticas de mantenimiento mayor.
1.2.2. Objetivos especficos:
Establecer los fundamentos tericos referidos a PP con el propsito
de brindar las bases que permitan desarrollar las definiciones del
rea de mantenimiento.
Identificar las teoras que estn asociadas a la gestin de proyectos
de PP.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

25

CAPITULO I - EL PROBLEMA

Definir

los

conceptos

de

planificacin

programacin

de

mantenimiento mayor.
Describir las etapas y herramientas de control, as como, normativas
de seguridad para la ejecucin de las PP.
Explicar la puesta en marcha y cierre de PP.
1.3.

Justificacin

DO
A
V
R

A travs del desarrollo de la investigacin se lograrn los beneficios prcticos

E
S
E
R
S
O
H
Disponer con
Cuna gua que permita ejecutar el proceso de PP a
E
R
DE de una metodologa con comprobado xito que favorecera la
travs

que se mencionan a continuacin:

optimizacin de los procesos de mantenimiento mayor.


Generar las bases para identificar los costos de PP.
Establecer los tiempos estndar permitiendo la programacin
efectiva de las actividades que componen el proyecto de PP.
Conocer la normativa de seguridad a travs del manejo de normas
de Comisin Venezolana de Normas Industriales (Covenin), y la
organizacin internacional para la estandarizacin (ISO), permitiendo
la ejecucin de los procesos con una confiabilidad aceptable en las
instalaciones.
Existir entonces un documento que servir de monitor para ejecutar las PP
sin accidentes, mnimo tiempo, mnimo costo y mxima confiabilidad operacional.
El aporte terico realizado con este trabajo especial de grado tiene que ver con
la investigacin documental, que se convierte en la parte medular del proyecto, la
revisin de fuentes secundarias, es decir libros, artculos arbitrados, tesis de grado

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

26

CAPITULO I - EL PROBLEMA

y trabajos de ascenso, as como, ejemplos de paradas de planta ejecutadas en


grandes empresas de produccin continua que servirn de base a otros
investigadores.
En relacin al aporte metodolgico, la investigacin constituye una metodologa
para la ejecucin de paradas de planta.
1.4.

Delimitacin

DO
A
V
R

E
S
E
R
S
O
H
1.4.2. Temporal: Tendr C
una duracin de 11 meses, desde mayo del 2010 hasta
E
R
E
abril delD
2011.
1.4.1. Espacial: En el estado Zulia.

1.4.3. Cientfica: Se establecieron los lineamientos tericos referidos a PP, as


mismo se identificaron las teoras asociadas a la gestin de proyectos de
PP, se definieron los conceptos de planificacin y programacin de
mantenimiento mayor, a su vez se describieron las etapas y herramientas
de control as como todas las normativas para llevar a cabo la ejecucin de
las PP y por ltimo se explic lo referente a la puesta en marcha y cierre de
PP.

CAPTULO II
MARCO TERICO
El marco terico del presente estudio est organizado de manera de
desarrollar un manual de gestin de paradas de plantas que sirva de gua para
realizar en forma ptima el proceso de gerencia de paradas de plantas, para lo
cual se muestran investigaciones que se encuentran relacionadas con los modelos
de direccin y enmarcadas conceptualmente en la misma lnea de gestin de

OS
D
A
RVfuente de investigacin los
presenta el objeto del estudio utilizando como principal
E
S
RE desarrollados de clase mundial as
modelos de gerencia de paradas de
plantas
S
O
CHde paradas de plantas y modelos de gestin de
E
como las mejores R
prcticas
DE
proyectos para mantenimiento, a su vez y como fundamentacin terica se

proyectos.

2.1. Antecedentes de la investigacin


HUERTA C, Vinicio. (2007) Modelo basado en la direccin de proyectos para
coordinar los procesos que intervienen en las paradas programadas de
plantas de tratamiento de agua. Trabajo de grado. Universidad del Zulia.
Divisin de postgrado. Programa gerencia de mantenimiento.
Este trabajo de investigacin tipo descriptivo, factible y de aplicacin fue
dirigido a proponer y desarrollar un modelo basado en la direccin de proyectos
para coordinar todos los procesos que intervienen en las paradas programadas de
plantas de tratamiento de agua para la ejecucin de Mantenimientos Mayores.
Este trabajo de grado persigui desarrollar como poltica gerencial estratgica, un
modelo con lineamientos claros fundamentados sobre una fuerte y documentada
base terica que unifique los criterios, maneje en forma ptima los recursos de
personal, equipos y que genere informacin que sirva de base o de
retroalimentacin en futuras paradas de plantas.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO II - MARCO TEORICO

28

Para desarrollar este trabajo de grado se identificaron las reas de la


planta, los equipos y procesos, se investig sobre las mejores prcticas de
paradas de plantas y se determin el mtodo ms adecuado diseando los
procesos de iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre en funcin del
mtodo seleccionado. Para el desarrollo de la propuesta se realiz una
investigacin de los modelos bases de direccin de proyectos Project
Management Body of Knowledge (PMBOK), desarrollado por el Project
Management Institute (PMI), GGPIC modelo de direccin de proyectos empleado

S
O
D
A
Index (PDRI) dirigido a las etapas de Ingeniera, Planificacin
RV y Programacin de
E
S
los proyectos y metodologas propuestas
RporEShell, PDVSA, Wood Group y Simco.
S
O
H
C
E
El aporte
de R
este estudio a la presente investigacin es que presenta y
DE
por Petrleos de Venezuela Sociedad Annima (PDVSA), Project Definition Rating

analiza diferentes modelos de gerencia de paradas de plantas y establece un

modelo ptimo para el proceso de planificacin, programacin, ejecucin y cierre


de paradas de plantas as como tambin identifica riesgos potenciales y elementos
de control.
HUERTA C, Vinicio. (2005) Coordinacin de paros de planta programados.
Procedimiento narrativo. SIMCO. Superintendencia de operaciones y
mantenimiento.
Documento gua que busca como principal objetivo establecer un
procedimiento de planificacin para la ejecucin efectiva y segura de Paradas de
Plantas programadas del Consorcio SIMCO, de manera que las actividades
programadas y ejecutadas se lleven a cabo con cero incidentes/accidentes y cuya
filosofa se base en una disminucin al mnimo posible del tiempo de detencin de
la planta, manteniendo los estndares de calidad, aprovechando eficientemente
los recursos para reducir los costos de mantenimiento e incrementar la
productividad del personal y de los equipos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

29

CAPITULO II - MARCO TEORICO

Fue desarrollado ante las continuas desviaciones presentadas en los


mantenimientos mayores realizados en las plantas y ante la imposibilidad de
cumplir con los tiempos y costos estimados de las actividades. Se bas en una
consulta bibliogrfica de los procedimientos narrativos de empresas del ramo
petrolero como Shell y Wood Group principalmente, adecuando sus mejores
prcticas a las necesidades propias de la organizacin y a las locaciones en las
que se llevan a cabo. Se estableci una serie de consultas con el personal
directamente involucrado en los trabajos de mantenimientos ejecutados en las

S
O
D
A
procedimental. Adicionalmente, se realizaron consultasV
R con personal experto en la
E
S
ejecucin de mantenimientos mayores R
enE
otras divisiones de la empresa Wood
S
O
H el cumplimiento de los estndares de calidad,
Group a nivel mundial, C
para
E
DERy ambiente. La aplicacin de este procedimiento en el
seguridad, higiene
plantas para la deteccin de problemas recurrentes y posibles soluciones a nivel

consorcio SIMCO incidi notablemente en el cumplimiento de los tiempos


estimados de las paradas y en el manejo de las desviaciones presentadas en los
ejercicios de mantenimiento, se constituy en el documento gua rector de todas
las actividades involucradas desde la programacin hasta la ejecucin y cierre de
la parada de planta, siguindose con su utilizacin hasta la fecha.
El

aporte

de

este

documento

es

que

delimita

las

acciones

responsabilidades propias de los actores de la Parada, con la filosofa de disminuir


al mnimo posible el tiempo de paro, manteniendo estndares de calidad,
aprovechando eficientemente los recursos para reducir costos de mantenimiento y
aumentar la productividad del personal y de los equipos.

MOTA, Fernando. (2005) Plan de seguridad para una parada de planta de la


empresa

de

agregados

livianos

de

Venezuela.

Trabajo

de

grado.

Universidad del Zulia. Divisin de postgrado. Programa gerencia de

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

30

CAPITULO II - MARCO TEORICO

mantenimiento.
La investigacin fue de campo tipo descriptiva cuyo objetivo fue el de
disear un modelo de seguridad industrial para ser aplicado en una parada de
planta de la empresa Agregados Livianos de Venezuela ubicada en Charallave,
Estado Miranda. El diseo de la propuesta parti de un diagnstico inicial que a
nivel de seguridad presentaba la empresa, y mediante un enfoque de
mantenimiento, se elabor un modelo que tuvo como principal objetivo establecer

una herramienta que preservara la salud, mejorara la calidad de vida de los

DO
A
V
R

trabajadores, conservara los equipos y sistemas de produccin, resguardando al

E
S
E
SalRpersonal de mantenimiento y operaciones
O
se elabor una consulta estructurada
H
ECbibliogrfico de consulta, se emple principalmente lo
R
de la planta, como
material
E
D

medio ambiente durante las paradas de plantas. Para el desarrollo de la propuesta

enunciado por Cabrasa. y Grimaldy (1978), Carrero (1996) y las recomendaciones


encontradas en el rea de seguridad industrial por Gmez (1998).
El aporte de este estudio con la presente investigacin es que indica y
analiza procedimientos seguros en la ejecucin de una parada de planta a la vez
que identifica riesgos potenciales y elementos de control.
2.2. Sistema de variable.
2.2.1. Variable
La presente investigacin contempla como variable de estudio a la gestin
de paradas de plantas.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

31

CAPITULO II - MARCO TEORICO

2.2.2. Definicin conceptual


La gestin de paradas de plantas es una estrategia ptima para ejecutar
paradas de plantas sin accidentes, en el tiempo mnimo, costo mnimo y calidad
(mxima confiabilidad operacional).( Organizacin de paradas de plantas
PEQUIVEN/Complejo Ana Mara Campos).
2.2.3. Definicin operacional

S
O
D
A
fases o etapas que definen una secuencia lgica de V
R ejecucin de las diferentes
E
S
E
tareas a desarrollar antes, durante R
y posterior
a la parada de planta. La
S
O
Hse logra optimizar todo el proceso de paradas de
importancia de esto esEque
C
DERtiempo, costo, y calidad.
plantas en seguridad,
Desarrollo de un modelo de gestin de paradas de plantas expresado en

2.2.4. Operacionalizacin de la variable

2.- Identificar las teoras que estn


asociadas a la gestin de proyectos
de PP.

VARIABLE
GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

OBJETIVOS
1.- Establecer los fundamentos
tericos referidos a PP con el
propsito de brindar las bases que
permitan desarrollar las definiciones
de mantenimiento.

DIMENSION
Fundamentos
Tericos

Teoras
asociadas a
la gestin de
proyectos de
PP

INDICADOR
Mantenimiento correctivo.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento predictivo.
Confiabilidad.
Mantenibilidad.
Disponibilidad.
Planificacin.
Programacin.
PERT/CPM.
Anlisis Causa-Raz.
Camino critico
Avance general de la parada,
reas, procesos, familia de equipos
y equipos.
Desglose de la estructura de
trabajo (WBS) Work Breakdown
Structure

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

32

CAPITULO II - MARCO TEORICO

OBJETIVOS

VARIABLE
de
de

Conceptos de
planificacin y
programacin

E
S
E
SR
O
H
C

4. Describir las etapas y herramientas


de control, as como, normativas de
seguridad para la ejecucin de las
PP.

DER

GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

3.- Definir los conceptos


planificacin y programacin
mantenimiento mayor.

DIMENSION

5. Explicar la puesta en marcha y


cierre de PP.

Definicin de planificacin.
Definicin de programacin.
Definicin de materiales, equipos
labor y horas hombre.
Definicin de actividades.
Interrelacin entre actividades.
Tiempo de ejecucin de las
actividades.
Horas totales optimas para ejecutar
la parada.
Holguras entre actividades.
Tiempo ms temprano y tardo
para ejecutar un trabajo.
Camino Crtico.
Planificacin y control de costos y
presupuesto
Actividades y secuencias a
desarrollar antes de las actividades
de planificacin y programacin.
(Estrategia integrada).
Actividades a desarrollar durante el
proceso de planificacin y
programacin.
Curvas de avance fsico total por
reas, sistemas, familias de
equipos y equipos.
Normas COVENIN e ISO.

DO
A
V
R

Etapas,
herramientas
de control y
normativas de
seguridad.

Puesta en
marcha y
cierre.

INDICADOR

Cumplimiento del proceso de


paradas de plantas y arranque de
planta con calidad y seguridad.

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
El marco metodolgico muestra el desarrollo de cmo se va abordar la
investigacin, su diseo, poblacin, muestra e instrumentos, que permiten obtener
informacin relacionada con el proceso de gerencia de paradas de plantas para su
posterior anlisis.
3.1. Tipo de Investigacin

S
O
D
A
descriptiva
se ocupa
V
R

E los diferentes elementos y


S
E
descripcin de las caractersticas que
identifican
R
S
O
H
componentes y su interrelacin,
C a su vez la investigacin descriptiva identifica
E
R
E
caractersticasDdel universo de investigacin, seala formas de conducta y
Para Mndez (2006), la investigacin

de la

actitudes del total de la poblacin investigada, establece comportamientos


concretos y descubre y comprueba la asociacin entre variables de investigacin
Por otra parte, Salkind (1999), establece que este tipo de investigacin
describe la situacin de las cosas en el presente, resea las caractersticas de un
fenmeno existente, no solo siendo autosuficiente, sino tambin puede servir de
base para otros investigadores, porque a menudo es preciso describir las
caractersticas de un grupo antes de poder abordar la significatividad de cualquier
diferencia observada.
Desde este punto de vista, las caractersticas de la presente investigacin
indican, que la misma fue de tipo descriptivo, porque consiste en investigar sobre
conocimientos y experiencias vividas en el proceso de gerencia de paradas de
plantas que unido a la interpretacin lgica y profunda de los procesos nos permite

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

34

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

desarrollar una metodologa que garantice xito para las diferentes fases que
componen el proceso de paradas de plantas.
3.2. Diseo de la Investigacin
Segn Hernndez y otros (2000), el diseo no experimental es el que se
realiza sin manipular deliberadamente la variable, siendo ste el tipo de diseo
que se ajusta al estudio, puesto que los procesos de planificacin, programacin,

DO
A
V
R

ejecucin y cierre de paradas de plantas se observaron tal y como se dieron en su

E
S
E
R
S
O
H
Tambin Bernal (2006),
C indica que las investigaciones transversales son
E
R
E se obtiene informacin del objeto de estudio una nica vez
Dcuales
aquellas en las
contexto natural, para despus ser analizados.

en un momento dado. Estos estudios son especies de fotografas instantneas


del fenmeno objeto de estudio. De acuerdo a la secuencia del estudio y la
informacin obtenida se concluye que se est ante un tipo de estudio transversal
porque se investiga lo ltimo establecido como mejores prcticas en los procesos
de planificacin, programacin, ejecucin y cierre de paradas de plantas
Segn Arias (2006), la investigacin documental es un proceso basado en
la bsqueda, recuperacin, anlisis, crtica e interpretacin de datos secundarios,
es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes
documentales:

impresas,

audiovisuales

electrnicas.

Como

en

toda

investigacin, el propsito de este diseo es el aporte de nuevos conocimientos.


Se ubica informacin de empresas exitosas en paradas de plantas y/o
informacin sobre paradas de plantas en textos o escritos calificados, as mismo
se conoce de la forma o procedimientos como se abordan las paradas de plantas

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

35

y posteriormente se estudia y analiza dicha informacin para elaborar los


procedimientos adecuados.
3.3. Unidad de anlisis
La unidad de anlisis consiste en determinar sobre qu o quienes se
recolectan los datos, depende del enfoque dirigido, del planteamiento del
problema a investigar y de los alcances del estudio.

S
O
D
A
Segn los criterios de Hernndez y otros (2003),
RVla unidad de anlisis es
E
S
un grupo de personas, contextos, eventos
REo sucesos sobre la cual se recolectan
S
O
H sea representativo del universo o poblacin que
los datos sin que necesariamente
C
E
DER
se estudia. Incluso
muchas veces la muestra no se determina hasta que se ha
realizado la inmersin inicial en el campo y llega a variar conforme vara el
estudio
Al respecto, esta investigacin posee como unidad de anlisis el modelo de
gerencia de paradas de plantas realizado por empresas industriales PDVSA,
PEQUIVEN, DELTA CATALYTIC y empresa consultora especialistas tcnicos
industriales ETICA.
3.4. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin

Es importante destacar que los mtodos de recoleccin de datos se pueden


definir como el medio a travs del cual el investigador se relaciona con los
participantes para obtener la informacin necesaria que le permita lograr los
objetivos de la investigacin.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

36

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

Con relacin a este punto, las tcnicas utilizadas para la recoleccin de


informacin, se basaron en la documentacin sobre gestin de paradas de plantas
de las empresas CATALYTIC, PDVSA, PEQUIVEN y la empresa consultora
especialistas tcnicos industriales (ETICA), as como la consulta de revistas
tcnicas de mantenimiento, manuales y referencias bibliogrficas.
3.5. Fases de la investigacin
La investigacin se estructur en las siguientes fases:

DO
A
V
R

E
S
E
Revisin documental sobre
S Rlos conceptos bsicos requeridos para el
O
H
proceso de
C de paradas de plantas.
Egerencia
R
E
D

Fase 1: Definicin de bases

Fase 2: Determinacin de teoras


Se investig sobre las metodologas de gestin de paradas de
plantas que utilizan empresas PDVSA, PEQUIVEN,
DELTA
CALATYLIC y ETICA.
Revisin documental sobre metodologa existente, actividades a
desarrollar y tiempos estimados para realizar las mismas.
Se conoci sobre elementos claves para realizar una parada de
planta con xito as como tambin como lograr el desarrollo de
dichos elementos
Fase 3: Definicin planificacin y programacin
Se investig sobre los conceptos de planificacin y programacin.
Se determin como llevar a cabo una planificacin y una
programacin eficiente.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

37

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

Se determin sobre paquetes computarizados existentes aplicables a


paradas de plantas.
Fase 4: Herramientas de control
Se investig sobre cules son las herramientas de control para la
ejecucin de paradas de plantas.
Se especific sobre herramientas de control para ejecutar las
paradas de plantas a tiempo y dentro del presupuesto aprobado y
trabajos con calidad.

DO
A
V
R

E
S
E
S Rpara la toma de datos para llevar a cabo
O
Se establecieron
estrategias
H
EC de control.
R
las E
herramientas
D
Se defini la mejor estrategia para el desarrollo de dichas
herramientas de control.
Fase 5: Puesta en marcha y cierre de paradas de plantas
Se conoci sobre las actividades operacionales plasmadas por
operaciones en un plan de parada y arranque de planta a considerar
en la programacin de la parada.
Se investig sobre la importancia que representa el desarrollo de
parada y arranque de planta en el proceso de programacin de la
parada.
Se investig sobre las actividades necesarias para el cierre de
paradas de plantas.
Se determin tiempo recomendable para efectuar dicho cierre.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

38

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

Se concluy sobre formatos existentes para el cierre de paradas de


plantas.
Se visualiz sobre como lograr un mejoramiento continuo en el
proceso de paradas de plantas.

DER

E
S
E
SR
O
H
C

DO
A
V
R

CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1. Qu es mantenimiento?
La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy
estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que
tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y

OS
D
A
RV

herramientas, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en


parte riesgos en el rea laboral.

O
H
C
ERE

E
S
E
SR

Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones,

edificios, industrias, etc, puedan seguir funcionando adecuadamente.

4.2. Objetivos del Mantenimiento


En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar
encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos:
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida de la mquina.

4.3. Finalidad del Mantenimiento


Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las
instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin para la cual fueron

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

40

proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados


en condiciones de seguridad y economa de acuerdo a un nivel de ocupacin y a
un programa de uso definidos por los requerimientos de Produccin.
Mantenimiento fuente de beneficios. Jean Paul Souris. 1992

4.4 Tipos de mantenimiento


4.4.1. Qu es mantenimiento preventivo?

S
O
D
A
La finalidad del mantenimiento preventivo es:
Vencontrar y corregir los
R
E
S
Eprovoquen
problemas menores antes de que estos
fallas. El mantenimiento
R
S
O
Hcomo una lista completa de actividades, todas ellas
preventivo puede ser definido
C
E
ER operadores, y mantenimiento para asegurar el correcto
Dusuarios,
realizadas por:
funcionamiento de la planta, edificios. mquinas, equipos, vehculos, etc.
Antes de empezar a mencionar los pasos requeridos para establecer un
programa de mantenimiento preventivo, es importante analizar sus componentes
para que se comience con una base de referencia comn.
Definicin de mantenimiento preventivo
Como su nombre lo indica el mantenimiento preventivo se dise con la
idea de prever y anticiparse a los fallos de las maquinas y equipos, utilizando para
ello una serie de datos sobre los distintos sistemas y sub-sistemas e inclusive
partes.
Bajo esa premisa se disea el programa con frecuencias calendario o uso
del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles, cambio de partes,
reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos
e instalaciones y que se considera importante realizar para evitar fallos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

41

Es importante trazar la estructura del diseo incluyendo en ello las


componentes de Conservacin, Confiabilidad, Mantenibilidad, y un plan que
fortalezca la capacidad de gestin de cada uno de los diversos estratos
organizativos y empleados sin importar su localizacin geogrfica, ubicando las
responsabilidades para asegurar el cumplimiento.
Alcance de mantenimiento preventivo

OS
D
A
Vlnea o departamento. En
R
priorizando equipos crticos, o tal vez iniciando por
una
E
ES
el mejor de los casos seria tomar toda
laR
planta.
S
O
H
C
ERE
D
Tambin se debe considerar el alcance de su proyecto y definir el
El definir cual ser el alcance del programa de mantenimiento puede ser

presupuesto, sea cuidadoso y tenga en cuenta que posiblemente requiera


autorizacin de algn recurso que no consider. Una buena idea es presupuestar
en varias partidas departamentales.
Durante la preparacin e implementacin de su programa de MP no puede
presentar resultados de mejoramiento en la maquinaria y equipo. Esto le llevar
algn tiempo, tenga tambin en cuenta que necesitar hacer algunos ajustes. Si
cuenta con algn tipo de mantenimiento planeado contine con este hasta
terminar sus nuevos programas de preventivo.

Observaciones sobre el alcance del programa de mantenimiento preventivo


El mantenimiento preventivo puede variar de simples rutas de lubricacin o
inspeccin hasta el ms complejo sistema de monitoreo en tiempo real de las
condiciones de operacin de los equipos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

42

Muchos de los sistemas complejos de monitoreo proporcionan bastante


informacin til que debe ser considerada en su MP.
Nuestro punto de vista es simple: Un programa de mantenimiento
preventivo puede incluir otros sistemas de mantenimiento y pueden ser
considerados todos en conjunto como un programa de mantenimiento preventivo.
Dependiendo del tipo de programa que se utilice, se necesita obtener

OS
D
A
V
R
casos se requerir de inversiones para llevarles
a condiciones bsicas de
E
S
E
funcionamiento.
SR
O
H
EC
R
E
D
La manera de lograr las autorizaciones de inversin, es indicando las
informacin real del estado de las maquinas, equipos e instalaciones y en algunos

ventajas o beneficios del programa de mantenimiento preventivo.


Beneficios del mantenimiento preventivo
Necesitar proyectar los beneficios del mantenimiento preventivo, los ms
relevantes son los siguientes:
Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de
equipos e instalaciones).
Obviamente, si tiene muchas fallas que atender menos tiempo puede dedicarle
al mantenimiento programado y estar utilizando un mantenimiento reactivo
mucho ms caro por ser un mantenimiento de "apaga fuegos"
Incrementa la vida de los equipos e instalaciones.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

43

Si tiene buen cuidado con los equipos puede ayudar a incrementar su vida. Sin
embargo, requiere de involucrar a todos en la idea de la prioridad ineludible de
realizar y cumplir fielmente con el programa.
Mejora la utilizacin de los recursos.
Cuando los trabajos se realizan con calidad y el programa se cumple fielmente.
El mantenimiento preventivo incrementa la utilizacin de maquinaria, equipos e

OS
D
A
VLo que se puede hacer, y
R
El programa de mantenimiento preventivo que se
hace.
E
ES
R
como debe hacerse.
S
O
H
C
ERE
D
Reduce los niveles del inventario.
instalaciones, esto tiene una relacin directa con:

Al tener un mantenimiento planeado puede reducir los niveles de existencias


del almacn.
Ahorro
Un peso ahorrado en mantenimiento son muchos pesos de utilidad para la
compaa. Cuando los equipos trabajan ms eficientemente el valor del ahorro es
muy significativo.
4.4.2 Que es mantenimiento predictivo?
El mantenimiento predictivo es una tcnica para pronosticar el punto futuro
de falla de un componente de una maquina, de tal forma que dicho componente
pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. As, el tiempo
muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

44

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Organizacin para el mantenimiento predictivo


Esta tcnica supone la medicin de diversos parmetros que muestren una
relacin predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de
dichos parmetros son los siguientes:
Vibracin de cojinetes

OS
D
A
RV

Temperatura de las conexiones elctricas

E
S
E
Resistencia del aislamiento
S Rde la bobina de un motor.
O
H
EC
R
E
D
El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar,
una perspectiva histrica de la relacin entre la variable seleccionada y la vida del
componente.
Esto se logra mediante la toma de lecturas (por ejemplo la vibracin de un
cojinete) en intervalos peridicos hasta que el componente falle. La figura muestra
una curva tpica que resulta de graficar la variable (vibracin) contra el tiempo.
Como la curva lo sugiere, debern reemplazarse los cojinetes subsecuentes
cuando la vibracin alcance 1,25 in/seg (31,75 mm/seg).
Los fabricantes de instrumentos y software para el mantenimiento predictivo
pueden recomendar rangos y valores para reemplazar los componentes de la
mayora de los equipos, esto hace que el anlisis histrico sea innecesario en la
mayora de las aplicaciones.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

45

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

Figura 4.1. Curva tpica


Fuente disponible: Carmona, Yohanny (2011)
Tcnicas aplicadas para el mantenimiento predictivo
Existen varias tcnicas aplicadas para el mantenimiento preventivo entre las
cuales tenemos las siguientes:

Anlisis de vibraciones.
El inters de de las Vibraciones Mecnicas llega al Mantenimiento Industrial
de la mano del Mantenimiento Preventivo y Predictivo, con el inters de alerta que
significa un elemento vibrante en una Maquina, y la necesaria prevencin de las
fallas que traen las vibraciones a medio plazo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

46

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Registro de vibraciones en un ciclo de trabajo


Transformada Tiempo-Frecuencia.
El inters principal para el mantenimiento deber ser la identificacin de las
amplitudes predominantes de las vibraciones detectadas en el elemento o
mquina, la determinacin de las causas de la vibracin, y la correccin del
problema que ellas representan. Las consecuencias de las vibraciones mecnicas
son el aumento de los esfuerzos y las tensiones, prdidas de energa, desgaste de

OS
D
A
RV

materiales, y las ms temidas: daos por fatiga de los materiales, adems de

E
S
E
SR

ruidos molestos en el ambiente laboral, etc.

O
H
C
E
Parmetros de las R
vibraciones.
DE

Frecuencia: Es el tiempo necesario para completar un ciclo vibratorio. En los


estudios de Vibracin se usan los CPM (ciclos por segundo) o HZ (hercios).
Desplazamiento: Es la distancia total que describe el elemento vibrante, desde un
extremo al otro de su movimiento.
Velocidad y Aceleracin: Como valor relacional de los anteriores.
Direccin: Las vibraciones pueden producirse en 3 direcciones lineales y 3
rotacionales.
Tipos de vibraciones
Vibracin libre: causada por un sistema debido a una excitacin instantnea.
Vibracin forzada: causada por un sistema debido a una excitacin constante.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

47

A continuacin se detallan las razones ms habituales por las que una


mquina o elemento de la misma puede llegar a vibrar:
Vibracin debida al Desequilibrado (maquinaria rotativa).
Vibracin debida a la Falta de Alineamiento (maquinaria rotativa)
Vibracin debida a la Excentricidad (maquinaria rotativa).

OS
D
A
V
R
Vibracin debida a la Falla de Rodamientos y cojinetes.
E
ES
R
S
O
H
C
E de engranajes y correas de Transmisin (holguras,
Vibracin debida a problemas
DER
falta de lubricacin, roces, etc.)
Anlisis de lubricantes.
Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad, segn:
Anlisis Inicial: se realizan a productos de aquellos equipos que presenten dudas
provenientes de los resultados del Estudio de Lubricacin y permiten correcciones
en la seleccin del producto, motivadas a cambios en condiciones de operacin.
Anlisis Rutinarios: aplican para equipos considerados como crticos o de gran
capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo, siendo el objetivo
principal de los anlisis la determinacin del estado del aceite, nivel de desgaste y
contaminacin entre otros.
Anlisis de Emergencia: se efectan para detectar cualquier anomala en el
equipo y/o Lubricante, segn:

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

48

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Contaminacin con agua.


Slidos (filtros y sellos defectuosos).
Uso de un producto inadecuado.
Equipos.
Bombas de extraccin.

OS
D
A
RV

E
S
E
Envases para muestras.
SR
O
H
EC
R
E
D
Etiquetas de identificacin.
Formatos.

Este mtodo asegura que tendremos:


Mxima reduccin de los costos operativos.
Mxima vida til de los componentes con mnimo desgaste.
Mximo aprovechamiento del lubricante utilizado.
Mnima generacin de efluentes.
En cada muestra podemos conseguir o estudiar los siguientes factores que
afectan a nuestra maquina:

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

49

Elementos de desgaste: Hierro, Cromo, Molibdeno, Aluminio, Cobre,


Estao, Plomo.
Anlisis por ultrasonido.
Este mtodo estudia las ondas de sonido de baja frecuencia producidas por
los equipos que no son perceptibles por el odo humano.

OS
D
A
V detectarlo mediante
R
prdidas de vaco, y arcos elctricos. Pudindose
E
ES
R
tecnologa apropiada.
S
O
H
C
ERE
D
El Ultrasonido permite:

Ultrasonido pasivo: Es producido por mecanismos rotantes, fugas de fluido,


la

Deteccin de friccin en maquinas rotativas.


Deteccin de fallas y/o fugas en vlvulas.
Deteccin de fugas de fluidos.
Prdidas de vaco.
Deteccin de "arco elctrico".
Verificacin de la integridad de juntas de recintos.
Se denomina Ultrasonido Pasivo a la tecnologa que permite captar el
ultrasonido producido por diversas fuentes.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

50

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

El sonido cuya frecuencia est por encima del rango de captacin del odo
humano (20-a-20.000 Hertz) se considera ultrasonido. Casi todas las fricciones
mecnicas, arcos elctricos y fugas de presin o vaco producen ultrasonido en un
rango aproximado a los 40 Khz Frecuencia con caractersticas muy aprovechables
en el Mantenimiento Predictivo, puesto que las ondas sonoras son de corta
longitud atenundose rpidamente sin producir rebotes. Por esta razn, el ruido
ambiental por ms intenso que sea, no interfiere en la deteccin del ultrasonido.

OS
D
A
RV

Adems, la alta direccionalidad del ultrasonido en 40 Khz. permite con

E
S
E
SR

rapidez y precisin la ubicacin de la falla.

O
H
C
La aplicacin
del anlisis por ultrasonido se hace indispensable
ERE
D
especialmente en la deteccin de fallas existentes en equipos rotantes que giran a
velocidades inferiores a las 300 RPM, donde la tcnica de medicin de vibraciones
se transforma en un procedimiento ineficiente.
De modo que la medicin de ultrasonido es en ocasiones complementaria
con la medicin de vibraciones, que se utiliza eficientemente sobre equipos
rotantes que giran a velocidades superiores a las 300 RPM.
Al igual que en el resto del mundo industrializado, la actividad industrial en
nuestro Pas tiene la imperiosa necesidad de lograr el perfil competitivo que le
permita insertarse en la economa globalizada. En consecuencia, toda tecnologa
orientada al ahorro de energa y/o mano de obra es de especial inters para
cualquier Empresa.
Termografa.
La Termografa Infrarroja es una tcnica que permite, a distancia y sin
ningn contacto, medir y visualizar temperaturas de superficie con precisin.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

51

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Los ojos humanos no son sensibles a la radiacin infrarroja emitida por un


objeto, pero las cmaras termogrficas, o de termo visin, son capaces de medir
la energa con sensores infrarrojos, capacitados para "ver" en estas longitudes de
onda. Esto nos permite medir la energa radiante emitida por objetos y, por
consiguiente, determinar la temperatura de la superficie a distancia, en tiempo real
y sin contacto.
La gran mayora de los problemas y averas en el entorno industrial - ya sea

OS
D
A
V la monitorizacin de
R
temperatura que pueden ser detectados mediante
E
ES
R
temperatura con sistema de Termo S
visin
por Infrarrojos.
O
H
C
ERE
D
Con la implementacin de programas de inspecciones termogrficas en

de tipo mecnico, elctrico y de fabricacin - estn precedidos por cambios de la

instalaciones, maquinaria, cuadros elctricos, etc. es posible minimizar el riesgo


de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que tambin ofrece una
herramienta para el control de calidad de las reparaciones efectuadas.
El anlisis mediante Termografa infrarroja debe complementarse con otras
tcnicas y sistemas de ensayo conocidos, como pueden ser el anlisis de aceites
lubricantes, el anlisis de vibraciones, los ultrasonidos pasivos y el anlisis
predictivo en motores elctricos.
Pueden

aadirse

los

ensayos

no

destructivos

clsicos:

ensayos

radiogrficos, el ultrasonido activo, partculas magnticas, etc.


El anlisis mediante Cmaras Termogrficas Infrarrojas, est recomendado para:
Instalaciones y lneas elctricas de Alta y Baja Tensin.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

52

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Conexiones,

bornes,

transformadores,

fusibles

empalmes

elctricos.
Motores elctricos, generadores, bobinados, etc.
Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embragues
mecnicos.

OS
D
A
RV

Hornos, calderas e intercambiadores de calor.

E
S
E
Instalaciones de climatizacin.
SR
O
H
EC
R
E
D
Lneas de produccin, corte, prensado, forja, tratamientos trmicos.
Las ventajas que ofrece el Mantenimiento Predictivo por Termovisin son:
Mtodo de anlisis sin detencin de procesos productivos, ahorra
gastos.
Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto
con el equipo.
Determinacin exacta de puntos deficientes en una lnea de
proceso.
Reduce el tiempo de reparacin por la localizacin precisa de la
Falla.
Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

53

Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.


Anlisis por rbol de fallas.
El Anlisis por rboles de Fallas (AAF), es una tcnica deductiva que se
centra en un suceso accidental particular (accidente) y proporciona un mtodo
para determinar las causas que han producido dicho accidente. Naci en la
dcada de los aos 60 para la verificacin de la fiabilidad de diseo del cohete

OS
D
A
V
R
hecho de su gran utilizacin se basa en que puede
proporcionar
resultados tanto
E
S
E
cualitativos mediante la bsquedaS
de R
caminos crticos, como cuantitativos, en
O
H
EdeCfallos de componentes.
trminos de probabilidad
R
E
D

Minuteman y ha sido ampliamente utilizado en el campo nuclear y qumico. El

Para el tratamiento del problema se utiliza un modelo grfico que muestra


las distintas combinaciones de fallos de componentes y/o errores humanos cuya
ocurrencia simultnea es suficiente para desembocar en un suceso accidental.
La tcnica consiste en un proceso deductivo basado en las leyes del
lgebra de Boole, que permite determinar la expresin de sucesos complejos
estudiados en funcin de los fallos bsicos de los elementos que intervienen en l.
Consiste en descomponer sistemticamente un suceso complejo (por
ejemplo rotura de un depsito de almacenamiento de amoniaco) en sucesos
intermedios hasta llegar a sucesos bsicos, ligados normalmente a fallos de
componentes, errores humanos, errores operativos, etc. Este proceso se realiza
enlazando dichos tipos de sucesos mediante lo que se denomina puertas lgicas
que representan los operadores del lgebra de sucesos.
Cada uno de estos aspectos se representa grficamente durante la
elaboracin del rbol mediante diferentes smbolos que representan los tipos de

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

54

sucesos, las puertas lgicas y las transferencias o desarrollos posteriores del


rbol.
4.4.3. Qu es Mantenimiento correctivo?
Se entiende por mantenimiento correctivo la correccin de las averas o
fallas, cuando stas se presentan. Es la habitual reparacin tras una avera que
oblig a detener la instalacin o mquina afectada por el fallo. Histricamente, el

OS
D
A
Generacin del Mantenimiento, cubre el periodo E
queR
seV
extiende desde el inicio de
S
E
la revolucin industrial hasta la Primera
Guerra Mundial. En estos das la industria
SR
O
H
EC por lo que el tiempo de paro de maquina no era
no estaba altamenteR
mecanizada,
E
D
de mayor importancia. Esto significaba que la prevencin de las fallas en los

mantenimiento nace como servicio a la produccin. Lo que se denomina Primera

equipos no era una prioridad para la mayora de los gerentes.


A su vez, la mayora de los equipos eran simples, y una gran cantidad
estaba sobredimensionada. Esto haca que fueran fiables y fciles de reparar.
Como resultado no haba necesidad de un mantenimiento sistemtico mas all de
limpieza y lubricacin, y por ello la base del mantenimiento era puramente
correctiva.
Las posteriores generaciones del mantenimiento trajeron el preventivo
sistemtico, el predictivo, el proactivo, el mantenimiento basado en fiabilidad, etc.
Y an as, una buen parte de las empresas basan su mantenimiento
exclusivamente en la reparacin de averas que surgen, e incluso algunas
importantes empresas sostienen que esta forma de actuar es la ms rentable. En
otras muchas, las tareas correctivas suponen un alto porcentaje de su actividad y
son muy pocas las empresas que han planteado como objetivo reducir a cero este
tipo de tareas (objetivo cero averas) y muchas menos las que lo han conseguido.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

55

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Diferentes tipos de mantenimiento correctivo


Programado y no programado
Existen

dos

formas

diferenciadas

de

mantenimiento

correctivo

el

programado y no programado. La diferencia entre ambos radica en que mientras


el no programado supone la reparacin de la falla inmediatamente despus de
presentarse, el mantenimiento correctivo programado o planificado supone la
correccin de la falla cuando se cuenta con el personal, las herramientas, la

OS
D
A
V
R
reparacin se adapta a las necesidades de produccin.
E
ES
R
S
O
H
C
La decisin entre
EREcorregir un fallo de forma planificada o de forma inmediata
D
marcarla la importancia del equipo en el sistema productivo: si la avera supone la
informacin y los materiales necesarios y adems el momento de realizar la

parada inmediata de un equipo necesario, la reparacin comienza sin una


planificacin previa. Si en cambio, puede mantenerse el equipo o la instalacin
operativa an con ese fallo presente, puede posponerse la reparacin hasta que
llegue el momento ms adecuado.
La distincin entre correctivo programado y correctivo no programado afecta
en primer lugar a la produccin. No tiene la misma afeccin el plan de produccin
si la parada es inmediata y sorpresiva que si se tiene cierto tiempo para
reaccionar.
Por tanto, mientras el correctivo no programado es claramente una
situacin indeseable desde el punto de vista de la produccin, los compromisos
con clientes y los ingresos, el correctivo programado es menos agresivo.
En segundo lugar, afecta a un indicador llamado Fiabilidad. Este indicador,
del que se hablar en el apartado 16.4.38 Garantas, no incluye las paradas

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

56

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

planificadas (en general, las que se pueden programar con ms de 48 horas de


antelacin).
Ventajas del mantenimiento correctivo
No genera gastos fijos.
No es necesario programar ni prever ninguna actividad.

OS
D
A
Vse necesita hacerlo.
R
Slo se gasta dinero cuanto est claro
que
E
ES
R
S
O
H
C
E puede ofrecer un buen resultado econmico.
A corto plazo
DER
Hay equipos en los que el mantenimiento preventivo no tiene ningn
efecto, como los dispositivos electrnicos.
Esas son las razones que en muchas empresas inclinan la balanza hacia el
correctivo.
El automantenimiento en la empresa. Etapas y experiencias para su implantacin.
Francisco Rey Sacristn (2002)
Manual de mantenimiento integral en la empresa. Francisco Rey Sacristn (2001)

4.5. Qu es confiabilidad?
La Confiabilidad es la "capacidad de un tem de desempear una funcin
requerida,

en

condiciones

establecidas

durante

un

perodo

de

tiempo

determinado". Es decir, que habremos logrado la Confiabilidad requerida cuando


el "tem" hace lo que queremos que haga y en el momento que queremos que lo

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

57

haga. Al decir "tem" podemos referirnos a una mquina, una planta industrial, un
sistema y hasta una persona.
La Confiabilidad impacta directamente sobre los resultados de la empresa,
debiendo aplicarse no slo a mquinas o equipos aislados sino a la totalidad de
los procesos que constituyen la cadena de valor de la organizacin.
Fijacin de objetivos globales de confiabilidad

OS
D
A
Vconvencidos desde hace
R
Los directivos, as como los usuarios, E
estn
S
E
R
mucho tiempo de la importancia de
una
alta confiabilidad. Las especificaciones
S
O
H
C
Eque el producto tenga alta confiabilidad o confiabilidad
han exigido a menudo
DER
mxima, similarmente se espera lo mismo de la maquinaria y equipos.

Hay quienes no aceptan estas frases, por ejemplo. Los diseadores no


solan modificar sus decisiones de diseo. No era que un diseador prefiriera baja
confiabilidad, como ningn maestro de taller preferir baja calidad, los adjetivos
alta y mxima sencillamente no permiten un acuerdo, entre las partes
interesadas.
Adems, los trminos alta y mxima haban estado oyndose mucho
tiempo y se han hecho invulnerables a ellos. Hemos presenciado reuniones en las
que se peda a cierto nmero de personas que describiesen su cota numrica para
una alta Confiabilidad.
El resultado. No slo difieren las cifras en varios rdenes de magnitud; ellos
no estn de acuerdo ni siquiera en la unidad de medida, es decir, si deba ser
perodo de tiempo, vida media, disponibilidad, etc.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

58

Una parecida falta de acuerdo ha existido respecto de los ambientes


operativos. Un producto se disea para funcionar a temperaturas mximas de
180; en ciertas aplicaciones, la temperatura sube a 200.
Otro producto est diseado para soportar cargas mximas de 30,000 Kg;
algunos usuarios lo cargan a 35,000 Kg.
Los fallos resultantes han dado lugar a vivas discusiones sobre quin tiene

OS
D
A
V de los verdaderos
R
estos fallos pueden atribuirse a falta de conocimiento,
E
ESen servicio. (En algunos casos, el
R
ambientes y cargas que el productoS
encontrar
O
H
C
Etambin).
usuario puede ignorarlo
DER

la culpa. Hay, desde luego, algunos casos notorios de culpa, pero en su mayora

Una de las contribuciones de la confiabilidad ha sido forzar a ambas partes


a profundizar ms para poner de manifiesto cules sern esos verdaderos
ambientes.
Por lo tanto, la fijacin de objetivos globales de confiabilidad requiere un
acuerdo sobre la confiabilidad como un nmero, sobre las condiciones
ambintales a las que este nmero debe aplicarse y sobre una definicin de lo que
es buen funcionamiento.
En algunos casos, el cliente fija la cota numrica y el diseador debe
enfrentarse con el problema de alcanzarlas. En los casos en que el cliente no ha
fijado la cota, la buena prctica exige que la fije el fabricante y la comunique a
todos los interesados.
La cota puede expresarse en diversas unidades de medida. Las ms corrientes
son:

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

59

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En trminos de confiabilidad; por ejemplo, el misil tendr una


confiabilidad del 99% durante un tiempo de misin de 1.45 horas.
En trminos de taza de fallo; Por ejemplo, las bateras (acumulador)
tendrn una tasa de fallo no superior al 1% durante el periodo de
garanta de 1 ao.
En trminos de tiempo; por ejemplo, el tiempo medio entre fallos del

OS
D
A
RV

transmisor ser al menos de 9000 horas.

E
S
E
Prorrateo y prediccin de la confiabilidad.
SR
O
H
EC
R
E
D
La confiabilidad de un sistema es la funcin

de la suma de las

confiabilidades de los diversos subsistemas. Cuanto ms confiables sean estos


subsistemas, ms confiable ser el sistema total.
A su vez, si existe una cuota de confiabilidad para el sistema completo,
debe haber cotas subsidiarias para los subsistemas. El proceso de fraccionar o
distribuir la cota final de la confiabilidad entre los subsistemas (y sub-subsistemas,
hasta componente o pieza), se conoce como: Prorrateo de la confiabilidad.
Un ejemplo lo encontramos en: Mquina automtica, el proceso es jugar
con las fallas ocurridas en un periodo, historial de equipo., (tasas de fallo). Estas
jugadas se apoyan en datos sobre los componentes fallados., (diseo del
producto). Datos sobre la utilizacin, operacin, carga, etc., (ambiente), Examen
fsico., (resultados de ensayos). Estos datos sobre determinadas partes.,
(componentes) se suplementan con datos sobre tasas de utilizacin en otras
mquinas y equipos, y tiempo de garanta de vida, (verificacin con la realidad),
tendencias a largo plazo, y nuevos datos de seguridad. (Diseo del sistema).

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

60

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Combinando todos estos datos de la experiencia con relaciones causaefecto deducida del anlisis de falla causa raz y anlisis del modo y efecto del
fallo (estadstico), que predicen la vida til. (Verificacin con los resultados).
De forma anloga al ejemplo, la prediccin de la confiabilidad es el proceso
de estimar cuantitativamente la probabilidad de que un sistema o producto.
(Componente, subsistema, parte, realice su funcin.)
Estas dos nuevas herramientas, el prorrateo y la prediccin de la

OS
D
A
RV

confiabilidad, estn estrechamente relacionadas entre s.

E
S
E
Un ejemplo del prorrateo de
SlaRconfiabilidad. Hay que fijar un nivel de
O
H
EC vehculo completo y el prorrateo (entre transmisin,
confiabilidad para un
nuevo
R
E
D
motor, sistemas hidrulico y de acoplamiento, componentes elctricos y chasis) se
determina evaluando los datos reales de un vehculo anlogo y fijando nuevas
cotas basadas en mejoras esperadas.
Tambin en el nivel de confiabilidad para el vehculo completo se fija en
trminos de tiempo medio entre fallos (MTBF) y tiempo medio de reparacin
(MTTR) ms costo de reparacin en tanto por ciento del precio.
.
Etapas de la prediccin de la confiabilidad.
La prediccin de la confiabilidad es un proceso continuo que comienza con
las predicciones sobre el papel, basadas en un diseo (Mquina o equipo) y en
la informacin anterior de tasas de fallo, y termina con la medicin de la
confiabilidad, basada en datos de utilizacin del producto por el cliente. (Usuario,
entindase produccin, mantenimiento.)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

61

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

La cuantificacin y la prediccin de la confiabilidad estn siendo objeto de


creciente nfasis incluso en maquinas, equipos o sistemas an en fase de
investigacin. Sin embargo, el procedimiento de prediccin numrica no debe
considerase como un fin en s mismo. El proceso de prediccin de la confiabilidad
slo est justificado si demuestra ser til proporcionando un producto final ms
confiable.
El proceso de prediccin puede ser tan importante como los nmeros

OS
D
A
RV

resultantes, esto se debe a que no se puede hacer la prediccin sin obtener una

E
S
E
SR

informacin bastante detallada sobre.

O
H
C
Eproducto.
Funcin
del
DER
Ambientes.

Datos de uso del fabricante. (Confiabilidad dada por el fabricante).


Historial de los componentes.
Listado de componentes crticos.
Proveedores.
El conseguir esta informacin da a menudo a ingeniera de confiabilidad
nuevos conocimientos no disponibles previamente. La incapacidad para obtener
esta informacin identifica las reas de ignorancia en que se ha de trabajar
forzosamente.
El enfoque (en productos complejos) de sumar tasas de fallo para predecir
la confiabilidad del sistema es anlogo al control de peso en las estructuras de los

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

62

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

aviones, en el que se lleva un registro continuo de peso segn se aaden nuevas


partes al diseo. Otra analoga se presenta con el registro continuo de los costos
crecientes al aumentar la complejidad de un sistema.
La confiabilidad, pues, pide que se mantenga un registro continuo de la
creciente tasa de fallo y su magnitud dado que es all donde se encuentran los
verdaderos costos, cuando se exige de los productos complejidad y ms elevado
rendimiento.
Revisiones del diseo.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
E en su sentido ms amplio, es un mecanismo para
La revisin del
ERdiseo,
D
pasar una completa revista a un diseo propuesto a fin de asegurarse de que
dicho diseo puede fabricarse u obtenerse al costo ms bajo posible y funcionar
con xito bajo las condiciones de utilizacin previstas.
La revisin de diseo no es nueva, pero en el pasado se hacia
informalmente, con poca planificacin previa y escaso control. Los productos
complejos requieren a menudo un programa ms estudiado.
Los programas bien planeados son relativamente nuevos y a menudo han
sido los ingenieros de confiabilidad los que los han promovido. Una revisin
sistemtica del diseo y reconocen que posiblemente nadie sabe todas las
respuestas para conseguir un diseo optimo.
Un programa adecuado usa estos principios:
Se hace hincapi en el equipo de revisin, compuesto de los mejores
tcnicos disponibles, dentro o fuera de la empresa.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

63

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

La revisin incluye la participacin de personal que no tenga


relacin con el diseo propuesto.
La revisin incluye generalmente no slo confiabilidad, sino tambin
disponibilidad, productividad, mantenibilidad y otros parmetros
similares.
La revisin se hace generalmente en funcin de criterios definidos,

OS
D
A
V
comprobacin de prcticas correctas
eR
incorrectas.
E
ES
R
S
O
H
C
E en potencia descubiertos por la revisin de diseo se
Los problemas
DER

como son los requisitos de las especificaciones y listas de

documentan,

asignando

individuos

determinados

la

responsabilidad de indagar ms.


La decisin final sobre si hace falta una revisin de diseo suele
recaer en el individuo responsable del diseo ms bien que sobre el
equipo. El equipo aporta una crtica constructiva sobre el diseo,
pero no releva al supervisor de diseo de su responsabilidad final de
crear el diseo.
La preparacin de las reuniones de revisin exige que todos los participantes
estudien antes, a fondo, la especificacin y los documentos con ella relacionados y
aporten durante las reuniones comentarios constructivos concretos. Esto contrasta
con las reuniones en las que se rene a cierto nmero de personas en una
seccin breve y se les pide su impresin sobre un diseo que han visto por
primera vez.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

64

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Mtodos para mejorar la confiabilidad de un diseo


La confiabilidad de un diseo se mejora mediante sucesin entre diagnosis
y accin. La diagnosis para identificar sntomas de debilidad en el diseo y
rastrear estos sntomas hasta sus causas probables puede ser ayudada por las
tcnicas de cuantificacin y prediccin de la confiabilidad.
Las siguientes acciones indican algunos enfoques usados por el diseador

OS
D
A
RV

trabajando conjuntamente con el ingeniero de confiabilidad para mejorar un


diseo.

E
S
E
SR

O
H
C
Revisar
ERelEndice elegido para definir la confiabilidad del producto, a
D
fin de asegurarse de que refleja las necesidades del usuario por
ejemplo; la disponibilidad. En este caso, un adecuado programa de
mantenimiento

puede

contribuir

alcanzar

la

disponibilidad

requerida.
Discutir la funcin de las partes no confiables con vistas a
eliminarlas totalmente si se encuentra alguna de mejor calidad o si
es o no reemplazable.
Revisar la seleccin de todas aquellas partes que sean relativamente
nuevas y difciles de probar. Usar piezas normalizadas cuya
confiabilidad haya sido probada en su utilizacin real anterior. No,
obstante, asegurarse de que las condiciones del uso previo son
aplicables al nuevo diseo.
Realizar un programa de investigacin y desarrollo para aumentar la
confiabilidad de aquellas partes que ms contribuyen a reducir la
velocidad del equipo. Especificar tiempos prudentes de sustitucin

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

65

para aquellas partes no confiables y sustituirlas antes de que fallen.


(Preventivo y Predictivo.) Revisar la necesidad de ensayos de
seleccin para eliminar fallos a mortandad prematura.
Seleccionar partes que vayan a someterse a esfuerzos inferiores a
los que normalmente pueden soportar. Esto se llama sub-valoracin.
Equivale a usar un elevado coeficiente de seguridad. Por ejemplo,
una bomba hidrulica diseada para 210 kg/cm2 se usan en una

OS
D
A
R
nominales se usa en una aplicacin
aV
150 voltios. Para algunos
E
S
E
Rque muestran la tasa de fallo en funcin
componentes, existen S
datos
O
H
C impuesto al componente.
Eesfuerzo
del nivel
de
R
E
D
aplicacin a 140 km/cm2; un condensador para 300 voltios

Controlar el ambiente operativo de modo que los componentes


funcionen en condiciones que den una menor tasa de fallo. Por
ejemplo, instalar un sistema de refrigeracin para reducir la
temperatura de funcionamiento en un sistema hidrulico o revestir
algunas partes para protegerlas contra el choque y los agentes
atmosfricos, as se reducir la tasa de fallo de ciertos componentes.
Aplicar sub-sistemas dual de manera que si falla una unidad se
disponga de otra unidad para realizar la funcin.
Considerar posibles componentes de confiabilidad a cambio de
actuacin funcional, peso u otros parmetros. Aunque una reduccin
de la actuacin funcional tiene desventajas, la efectividad total del
producto para el usuario puede ser mayor si puede darse un nivel
ms alto de confiabilidad incluso a expensas de cierta actuacin
funcional.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

66

Coordinacin de la accin correctiva.


El esfuerzo de escoger y tratar los datos se perder, si no se aportan
medios para realizar una accin que ponga remedio en las reas problemticas
descubiertas. Por lo tanto, son de mxima importancia la asignacin de
responsabilidad para la accin correctiva y el seguimiento para hacer que la
accin se realice y sea efectiva.

OS
D
A
Vy puesto que no suele ser
R
una de las diversas reas dentro de la organizacin,
E
ES
R
fcil decidir qu accin debe realizarse,
es imprudente que un anlisis conjunto de
S
O
H
C
E asignar la responsabilidad de accin.
los datos sea la base
para
DER

Porque la accin correctiva necesaria puede corresponder a una o ms de

El mtodo ms eficaz es formar un comit de mejora de la confiabilidad o


grupo de accin correctiva.
Estos comits suelen estar prescindidos por el ingeniero de confiabilidad
conocedor del producto, y se renen de forma regular y programada. La asistencia
est regulada por los problemas a discutir y por las tendencias de la investigacin
sobre un problema particular.
Generalmente, el ingeniero de diseo responsable y un ingeniero de control
de calidad asisten a todas las reuniones. Para necesidades determinadas de
accin correctivas, se invita a representantes de compras, diseo del producto,
control de produccin, proyecto de componentes u otras actividades semejantes.
Se cita varios das antes de la reunin y se enva la orden del da. Se
redactan formalmente actas de las reuniones, incluyendo un registro del estado de
los problemas, y se documentan y distribuyen a todos los interesados las acciones
a realizar.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

67

Este registro resume el problema ante el comit y muestra las fechas de


comienzo y terminacin de las acciones, las responsabilidades y las acciones
realizadas. Da a la direccin del proyecto una indicacin de los problemas
principales y el estado de los esfuerzos correctivos. Entonces se puede aplicar un
esfuerzo adicional a las reas con dificultades que se considere lo necesitan.
.
Organizacin para la confiabilidad. Generalidades.

OS
D
A
V para la confiabilidad
R
El tamao y la complejidad de la organizacin
E
EdelSproyecto de que se trate. Adems,
R
dependen mucho del tamao y complejidad
S
O
H
C
la forma de la organizacin
ERE se ve influida por fuerzas que proceden de rasgos
D
nacionales, histricos y culturales.
En algunos casos, la creacin y formacin de una categora altamente
especializada de ingenieros de confiabilidad ha progresado ms en pases
industrializados. En otros pases, los desarrollos histricos de su forma de
responsabilidad y formacin son diferentes, por lo que difieren tambin los
mtodos de organizacin para la confiabilidad.
Idealmente, deben reconocerse las siguientes polticas al organizar las
actividades de confiabilidad.
Un programa de confiabilidad ha de comenzar en la fase conceptual
de un proyecto y continuar durante el diseo y desarrollo,
produccin, ensayos, evaluacin en el campo de utilizacin y uso en
servicio. Significa que el programa no puede restringirse a un punto
de la organizacin, sino que ha de cubrir todas las secciones que
afecten a la confiabilidad final en su lugar de uso.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

68

Hay que proveer fondos adecuados para un programa de


confiabilidad y dichos fondos han de determinarse durante la fase, de
propuesta. Esto significa que hay que desarrollar durante la
preparacin de la propuesta un programa completo de confiabilidad
con suficiente detalle para poder estimar el costo.
La ejecucin de un programa de confiabilidad implica tanto tareas
tcnicas como la tarea de direccin. Las tareas tcnicas consisten en

OS
D
A
V mnima. La tarea de
R
produccin y la utilizacin con una E
degradacin
EStodos los esfuerzos tcnicos y
R
direccin consiste en
integrar
S
O
H
C
controlarlos
ERE para asegurarse de que se dan todos los pasos
D
necesarios a fin de conseguir la confiabilidad requerida.
los esfuerzos para disear la confiabilidad y mantenerla durante la

Los resultados de confiabilidad solo pueden ser alcanzados


mediante acciones realizadas por la organizacin de lnea: El
diseador, el personal de produccin, el de compras, el especialista
en confiabilidad etc., proporcionan gua y asistencia al personal de
lnea para ejecutar sus tareas fundamentales de confiabilidad.
El programa para cada proyecto ha de incluir un plan escrito y
especificar responsabilidades, procedimientos y cuadro de fechas.
. El programa ha de incluir controles que detectan y comuniquen a la
direccin todas las desviaciones entre los planes y la actuacin real.
El programa ha de abarcar tanto a los proveedores como a las
operaciones internas de la empresa.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

69

La integracin y evaluacin totales del programa de confiabilidad han


de ser realizadas por una organizacin que sea independiente de
aquellos que tienen la responsabilidad de dar los pasos detallados
necesarios para alcanzar la confiabilidad requerida.
Este ideal es demasiado complicado para muchos casos situados en la mitad
inferior de la gama de tamaos y complejidades. Sin embargo, en la mitad superior
de dicha gama se hace necesario trabajar cerca del ideal.

OS
D
A
V de confiabilidad ser
R
Para un fabricante de componentes, su E
esfuerzo
ES
R
probablemente de naturaleza correctiva
y se concentrar en la corrida y anlisis
S
O
H
C
de datos de actuacin
EREen el campo de utilizacin para medir la confiabilidad y
D
definir reas problemticas.
Este esfuerzo suele situarse como una funcin de oficina tcnica post-venta,
ingeniera o calidad de la empresa. Los esfuerzos para alcanzar la confiabilidad
requerida sern realizados por la funcin de lnea correspondiente como parte de
sus responsabilidades normales.
Para un fabricante de productos que implican montaje de conjuntos, puede ser
necesaria una estructura ms formalizada. El programa ser tanto preventivo
como correctivo e incluir algunas tcnicas especficas. A cada caso se asignan
especialistas en confiabilidad de diseo, de fabricacin y de otras funciones, a
jornada completa o a tiempo parcial.
Los especialistas en confiabilidad realizan sus tareas especficas. Una
coordinacin informal puede ser suficiente, pero cuando los casos van siendo ms
complejos y se imponen requisitos escritos de confiabilidad cuantificada, la
organizacin de la confiabilidad exige una estructura ms estudiada.
.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

70

Formas de organizacin en las industrias de alta confiabilidad.


En aos recientes, las industrias de defensa, aeroespaciales, de
ordenadores electrnicos y algunas otras han trabajado con nuevos requisitos
para los productos de alta confiabilidad.
El cumplimiento de tales requisitos ha exigido la participacin de todas las
reas funcionales de la empresa y la creacin de una nueva categora de

OS
D
A
V
R
necesario encajarlos en el esquema de la organizacin.
E
ES
R
S
O
H
C
E de organizacin.
Algunas formas frecuentes
DER

especialista, el ingeniero de confiabilidad. Cuando se crean estos especialistas fue

Un departamento de confiabilidad en staff, que depende del


director tcnico.
Un departamento de confiabilidad que es parte de la funcin del
control de calidad y que depende de un director de fabricacin.
Un departamento de confiabilidad, en staff, que depende del
director general.
Un departamento independiente, paralelo a oficina tcnica y a
fabricacin y que incluye las funciones de control de calidad,
mantenibilidad, fabricacin y asistencia al usuario. Estas cuatro
primeras tienen todas las actividades de habilidad centralizada en
un departamento.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

71

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Las actividades estn descentralizadas y son realizadas por los


distintos departamentos de lnea, siendo la funcin de calidad
responsable de intervenir y coordinar la actuacin de todos ellos.
4.6. Qu es Mantenibilidad?
La mantenibilidad es la caracterstica inherente de un elemento, asociada a
su capacidad de ser recuperado para el servicio cuando se realiza la tarea de
mantenimiento necesaria segn se especifica.

OS
D
A
RV

E
S
E
Los fallos en el lugar de utilizacin
S Rseguirn ocurriendo aun durante mucho
O
H
ECarbitrar medios que permitan restaurar el servicio.
tiempo, por lo que hay
que
R
E
D
El problema de la restauracin es antiguo y han sido objeto de mucha
atencin por parte de fabricantes y usuarios, aunque sobre la imprecisa base de
mantener en servicio se ha tratado de solucionar.
Ahora, cuando la seguridad, la salud y la comodidad humana dependen
tanto de la continuidad del servicio, la cuantificacin de la mantenibilidad se ha
hecho una realidad.
Esta cuantificacin consiste en la creacin de dos nuevos parmetros:
Un parmetro de tiempo para expresar el tiempo necesario para
restaurar el servicio, es decir, el mximo tiempo de ineptitud. (MTTF).
Un parmetro de probabilidad para expresar la probabilidad de
cumplir el parmetro de tiempo. Esto constituye tambin la definicin
de mantenibilidad: probabilidad de que un sistema fallado se restaure
a la condicin de utilizable en un tiempo especificado de falla-paro,

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

72

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

cuando el mantenimiento se realiza bajo condiciones determinadas.


(MTBF).
Como con la confiabilidad, estos parmetros se combinan en uno llamado
tiempo medio de reparacin o MTTR.
Una vez cuantificados estos parmetros, resulta posible (como en el caso de la
confiabilidad cuantificada) asegurar un acuerdo entre todos los interesados sobre

OS
D
A
RV

cuales son los objetivos, como planear su logro y como juzgar si se han
alcanzado.

E
S
E
SR

O
H
C
E procedimientos y formas de organizacin para fijar y
En la actualidad,
ERlos
D
alcanzar objetivos de mantenibilidad cuentan con mtodos modernos. Se
elaboraron tcnicas para predecir y prorratear la mantenibilidad. (No desprecie la
habilidad tcnica y de operaciones, TPM.)
La tediosa ocupacin de recoger informacin sobre tiempo de falla-paro,
tiempo de reparacin, costo de reparacin, etc, est resuelto casi en su totalidad
con los sistemas CMMS siempre y cuando su utilizacin sea amplia y de calidad.
Esto constituye un problema muy difcil, porque las actividades de reparacin
estn muy dispersas entre muchos usuarios, y porque los talleres de
mantenimiento se resisten tenazmente a llevar registros.
Para muchos productos complejos, el diseador recibe poca realimentacin de
informacin sobre la bondad de su diseo desde el punto de vista de la
mantenibilidad.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

73

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Solo en el caso de que su diseo de lugar a un problema serio de


mantenibilidad, pero el bucle de realimentacin es generalmente informal e
incompleto.
Tampoco el diseador sabe siempre el efecto de un fallo de su subsistema
sobre la actuacin total del sistema. Se pidi a varias personas de una empresa
que clasifican ciertos fallos en cuanto a:

OS
D
A
RV

Si el fallo exiga parar la mquina y hacer la reparacin

E
S
E
SR

inmediatamente o bien.

O
H
C
Si el fallo
poda repararse ms tarde cuando la mquina estuviese en
ERE
D
un ciclo de descanso.
No pudieron ponerse de acuerdo en muchos de los fallos. Se puso de
manifiesto que para sistemas complejos el efecto del fallo de un componente no
es evidente a menos que se tenga una imagen clara de como dicho componente
encaja en el resto del diseo.
Desgraciadamente, el fabricante de un componente para una unidad compleja
no siempre conoce en detalle el efecto de su componente sobre el sistema total
desde el punto de vista de la mantenibilidad.
Esto significa que:
Puede ignorar si un fallo de su componente parar inmediatamente
la mquina.
Puede no percatarse de la dificultad de reparar su componente a
causa de un problema tal como el de tener, o no acceso a dicho

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

74

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

componente a fin de extraerlo y/o repararlo con un mnimo de


especializacin y de herramientas tambin especiales.
En el anlisis de falla causa raz y el Anlisis de causas y efectos de los fallos,
se incluyen puntos de esta naturaleza.
Finalmente, aunque cada diseador desee que su diseo pueda ser fcilmente
mantenido, su hincapi en esta caracterstica se ver influido por la importancia

OS
D
A
RV

que la direccin o el sistema de produccin d a la mantenibilidad.

E
S
E
Por ejemplo, si no se dan a un diseador
S R o fabricante objetivos suficientemente
O
H
EC de mantenibilidad. La deduccin natural es que
claros (cuantitativosR
o cualitativos)
E
D
no se toma tan importante como otras caractersticas que le han definido con
mayor claridad.
Cuantificacin de la mantenibilidad.
A un sistema se le puede fijar un objeto numrico total de confiabilidad. Esta
meta global se reparte a fin de determinar un objetivo para cada sub-sistema.
La mantenibilidad puede predecirse sobre el papel durante la fase de
diseo y puede ser finalmente medida cronometrando el periodo requerido para
ciertas acciones de mantenimiento sobre unidades reales. (Esto es anlogo a la
fijacin de objetivos, el prorrateo, la prediccin y la medicin referida a la
confiabilidad).
Los mtodos de prorrateo de la mantenibilidad aun cuando ya no estn en
curso de desarrollo en muchas industrias no se utilizan. Estos mtodos difieren
ampliamente unos de otros.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

75

Por ejemplo, el mtodo de prediccin extrapola la experiencia anterior sobre


la mantenibilidad de equipos semejantes para hacer predicciones sobre un nuevo
diseo.
Otro mtodo descompone la tarea de mantenimiento en tareas de
mantenimiento elementales y usan datos anteriores de estas tareas para
componer un tiempo predicho de mantenibilidad para la reparacin total.

OS
D
A
V
R
fabricacin trabajando con tiempos tipo elementales
sacados de un manual de
E
S
E
estudio de tiempos.
SR
O
H
EC
R
E
D
Todava hay otro mtodo de prediccin de la mantenibilidad que usan una
Esto es anlogo a predecir el tiempo necesario para una operacin de

lista de comprobacin para puntar las caractersticas importantes de un sistema y


luego aplicar las puntuaciones a una ecuacin de regresin para predecir el
tiempo medio de reparacin.
Se han realizado esfuerzos para comprobar la mantenibilidad de una
manera parecida a la comprobacin de la confiabilidad. Para ello, se provocan
fallos en un equipo y se realizan reparaciones, usando procedimientos
normalizados de mantenimiento y niveles medios de habilidad y adiestramiento.
Los tiempos de reparacin se registran en un esquema aceptacin / rechazo que
se usan para decidir si el requisito de mantenibilidad ha sido cumplido.

Organizacin para la mantenibilidad.


Un programa metdico de mantenibilidad para un producto complejo exige
que ciertas tareas sean realizadas por varios departamentos como diseo,
mantenimiento, fabricacin y el servicio de post-compra.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

76

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Como ocurre con la confiabilidad, muchos problemas exigen accin de


diseo y, por lo tanto, muchas empresas han organizado la funcin de
mantenibilidad dentro del departamento de diseo. (El esfuerzo se combina a
veces con confiabilidad de diseo, ingeniera y otras funciones anlogas.)
Sin embargo, como con la confiabilidad, otros puntos de la organizacin
llevan mucho tiempo preocupados por la mantenibilidad. Por lo tanto, las

OS
D
A
RV

alternativas de organizacin antes discutidas para la confiabilidad son tambin


aplicadas a la mantenibilidad.

E
S
E
SR

O
H
C
4.7. DisponibilidadRE
DE
Criterio de disponibilidad.

La disponibilidad, objetivo principal del mantenimiento, puede ser definida


como la confianza de que un componente o sistema que sufri mantenimiento,
ejerza su funcin satisfactoriamente para un tiempo dado. En la prctica, la
disponibilidad se expresa como el porcentaje de tiempo en que el sistema est
listo para operar o producir, esto en sistemas que operan continuamente.
En la fase de diseo de equipos o sistemas, se debe buscar el equilibrio
entre la disponibilidad y el costo.
Dependiendo de la naturaleza de requisitos del sistema, el diseador puede
alterar los niveles de disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad, de forma a
disminuir el costo total del ciclo de vida.
La tabla muestra que algunos equipos necesitan tener alta confiabilidad,
mientras que otros necesitan tener alta disponibilidad o alta mantenibilidad.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

77

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

REQUISITOS

EJEMPLOS

Alta confiabilidad

Generacin de electricidad

Poca disponibilidad

Tratamiento de agua

Alta disponibilidad

Refineras de petrleo
Aceras

Alta confiabilidad

Incineradores hospitalarios

Alta mantenibilidad
Disponibilidad

basada

en

practica

E
S
E
S RSistemas de emergencia

O
H
C
Alta confiabilidadERE
D
Alta disponibilidad

OS
D
A
RV

buena Procesamiento por etapas

Plataformas petroleras

Tabla 4.1 Requisitos ejemplos de algunos sistemas y enfoque de los


indicadores
Fuente Disponible: Morales (2011)
Matemticamente la disponibilidad D (t), se puede definir como la relacin
entre el tiempo en que el equipo o instalacin qued disponible para producir
TMEF y el tiempo total de reparacin TMPR. Es decir:
D (t)= tiempos disponibles para producir/ tiempos disponibles para
producir + tiempos en mto.

TMEF / TMEF+ TMPR


El TMPR o tiempo medio de reparacin, depende en general de:
la facilidad del equipo o sistema para realizarle mantenimiento

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

78

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

La capacitacin profesional de quien hace la intervencin


De las caractersticas de la organizacin y la planificacin del
mantenimiento
Fiabilidad y seguridad. Antonio Creus Sol. 2da Edicin. 2005

4.8. Calidad
Introduccin a la calidad

OS
D
A
RV

E
S
E
R la capacidad de lograr objetivos de
La Calidad se puede definir
Scomo
O
H
C ISO 8402-94 define la calidad como:
operacin buscados.R
LaE
norma
E
D
El conjunto de caractersticas de una entidad que le otorgan la capacidad
de satisfacer necesidades expresas e implcitas.
La norma ISO 9000:2000 la define como:
La capacidad de un conjunto de caractersticas intrnsecas para satisfacer
requisitos.
En la prctica, hay dos tipos de calidad:
Calidad externa, que corresponde a la satisfaccin de los clientes. El logro
de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que
satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente
y de ese modo mejorar la participacin en el mercado. Los beneficiarios de
la calidad externa son los clientes y los socios externos de una compaa.
Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y
tambin debe permitir que se consideren las necesidades implcitas que los
clientes no expresan.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

79

Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operacin interna


de una compaa. El propsito de la calidad interna es implementar los
medios para permitir la mejor descripcin posible de la organizacin y
detectar y limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la
calidad interna son la administracin y los empleados de la compaa. La
calidad interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se
identifican y formalizan los procesos internos.

S
O
D
A
apropiada con procesos controlados y al mismo tiempoV
garantizar que esta mejora
R
E
S mejorar un gran nmero de
Eposible
no se traduzca en costos adicionales.R
Es
S
O embargo, cuanto ms cerca se est de la
HSin
problemas a un bajo E
costo.
C
R los costos.
DseEelevan
perfeccin, ms
Por consiguiente, el propsito de calidad es proporcionarle al cliente una oferta

En lo absoluto, para las compaas del sector privado en realidad no es una


cuestin de satisfacer exhaustivamente las expectativas del cliente ("sin
defectos"), sino de satisfacerlas mejor que la competencia. En el sector pblico, la
calidad permite demostrar que los fondos pblicos se usan hbilmente para
brindar un servicio que se adapte a las expectativas de los ciudadanos.
Lo opuesto a la calidad, (o un defecto de calidad), tambin tiene un costo. De
hecho, generalmente es ms costoso corregir defectos o errores que "hacerlo
bien" desde el comienzo. Adems, el costo de un defecto de calidad es mayor
cuanto ms tarde se detecta.
Por ejemplo, rehacer un producto defectuoso costar, al final, ms del doble
del precio de produccin de lo que hubiese costado el producto inicial si hubiera
sido producido correctamente la primera vez. Adems, la diferencia de precio ser
menor si el defecto se detecta durante la produccin que si lo detecta el cliente
(insatisfaccin del cliente, procesamiento del incidente, control del cliente, costos
de envo, etc.)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

80

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Es cuestin de encontrar el equilibrio correcto que elimine los defectos de


calidad lo mejor posible para ganar un buen grado de satisfaccin y lealtad del
cliente y para generar ganancias, todo dentro de un presupuesto razonable.
Mejoras continuas
Uno de los principios bsicos de la calidad es la prevencin y las mejoras
continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo

OS
D
A
RV

es detectar disfunciones tan rpido como sea posible despus de que ocurran.
As, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y

E
S
E
SR

preventivas llamado "ciclo de Deming":

O
H
C
ERE

Figura 4.2. Ciclo Deming


Fuente disponible: Udaondo Miguel, Gestin de la Calidad (1992)
Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama modelo PDCA. PDCA
se refiere a las iniciales del ingls de los siguientes cuatro pasos:
Planear (plan): definir los objetivos a alcanzar y planificar cmo implementar
las acciones.
Hacer (do): implementar las acciones correctivas.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

81

Controlar (check): verificar que se logre el conjunto de objetivos.


Actuar (act): segn los resultados obtenidos en el paso anterior, tomar
medidas preventivas
Procedimiento de calidad
Mejorar la calidad interna y externa permite que una compaa trabaje con
sus beneficiarios en las mejores condiciones, lo que se traduce en una relacin de

OS
D
A
Vy oferta, motivacin del
R
como personal (clarificacin de roles, necesidades
E
ES
R
empleado).
S
O
H
C
E
R
E
D
La mejora de la calidad es un proceso que requiere la participacin de toda
confianza y ganancias de naturaleza tanto financiera (aumento de ganancias)

la compaa y, en la mayora de los casos, conduce a cambios en los hbitos de


trabajo e incluso en la organizacin. Por lo tanto, un procedimiento de calidad es
un acercamiento organizativo al progreso continuo en el rea de la eliminacin de
defectos. Es un procedimiento participativo, lo que significa que debe participar
toda la compaa, incluyendo el nivel jerrquico ms alto.
Garanta de calidad
La Garanta de calidad es el compromiso de mantener un determinado
nivel de calidad en funcin de los objetivos buscados. La garanta de calidad est
delineada en un documento de estructura que formaliza las medidas para
garantizar la calidad. La norma 8402-94 la define de la siguiente manera:
La serie de actividades preestablecidas y sistemticas planteadas en la
estructura del sistema de calidad que se llevan a cabo cuando es necesario probar
que una entidad cumplir con las expectativas de calidad.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

82

El objetivo de la garanta de calidad es asegurarle al cliente la calidad de un


producto o servicio de la compaa. La estructura se presenta en un manual de
garanta de calidad que sintetiza la poltica de calidad de la compaa.
Control y aseguramiento de la calidad
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los

OS
D
A
V
R
El aseguramiento de la calidad no ser
completo
si los requisitos
E
S
E
adecuados no reflejan ntegramenteS
las R
necesidades del utilizador
O
H
EC
R
E
Desde D
el punto de vista de la eficacia, el aseguramiento de la calidad
requisitos dados sobre la calidad.

implica generalmente, una evaluacin permanente de aquellos factores que


influyen en la adecuacin del proyecto y de las especificaciones a las aplicaciones
previstas y adems, la verificacin y la auditoria de las operaciones de produccin,
de instalacin y de inspeccin. Para proporcionar la debida confianza, puede ser
preciso que se aporten las pruebas oportunas.
Gestin de calidad. Miguel Udaondo Durn. (1992)
Gestin de la calidad total. Ediciones Daz de Santos (1996)

4.9. Trabajo en equipo


De por s la palabra "equipo" implica la inclusin de ms de una persona, lo
que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos
sus miembros, sin excepcin.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

83

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Es como un juego de ftbol: todos los miembros del equipo deben


colaborar y estar en la misma sintona para poder ganar. El futbolista no debe
jugar por s solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un
equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la reunin de un
grupo

de

personas,

sin

embargo,

significa

mucho

ms

que

eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el

S
O
D
A
Tambin es necesario que exista liderazgo, armona, responsabilidad,
creatividad,
V
R
E
S uno de los miembros. Este grupo
Ecada
voluntad, organizacin y cooperacin entre
R
S
O el cual debe coordinar las tareas y hacer que
Hlder,
debe estar supervisadoE
por
un
C
ER con ciertas reglas.
Dcumplan
sus integrantes
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes.

Por qu trabajar en equipo?


El xito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin,
comunicacin y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando stos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Sin
embargo, no es fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s
con el objeto de llegar a una conclusin final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que
"nuestra opinin" impera sobre la de nuestro compaero, sin embargo cmo
podemos llegar a un equilibrio? Precisamente all es que est la clave del xito, en
saber cmo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas
de pensar y disposicin para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las
nuestras.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

84

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Qu es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son
dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El
equipo de trabajo implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y destrezas
permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados,
tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la
empresa.

OS
D
A
RV

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores

E
S
E
SR

resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus

O
H
C
REa sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas
dems, tomar enE
D cuenta
compaeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los
discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo
No existe un clima agradable de trabajo.
Se planifica incorrectamente
Existe negatividad y egosmo en el grupo
Los miembros estn desmotivados y no son perseverantes
Los involucrados no se sienten parte del grupo
No se da la confianza mutua
Los objetivos a cumplir no estn claros

Trabajo en equipo. Ezequiel Ander- Egg. Martn Jos Aguilar. 2001.

4.10. Mejores prcticas


Mtodos, procesos o procedimientos que representan el mejor camino para
ejecutar una actividad o trabajo con comprobado xito.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

85

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.11. PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS EN LA INDUSTRIA PETROLERA


VENEZOLANA (PDVSA)
4.11.1. Procesos, herramientas y lineamientos en paradas de plantas.
4.11.1.1. Fases y procesos de paradas de plantas

Gerencia total de activos

S
O
D
A
alimentacin del modelo de paradas de plantas. La siguiente
V tabla muestra como
R
E
ESque soportan la gerencia total de
esta constituida y cuales son los elementos
R
S
O
H
activos:
C
E
DER

La gerencia del mantenimiento total de activos es el sistema de

GERENCIA TOTAL DE ACTIVOS


CONSTITUCION

ELEMENTOS DE SOPORTE

Gerencia de mantenimiento rutina

Programa de mantenimiento

Gerencia de paradas de planta

Sistema de administracin

Gerencia de proyectos

Sistemas de servicio y apoyo

(Proyectos operacionales)

Sistema de datos de mantenimiento

Tabla. 4.2. Gerencia total de activos


Fuente disponible: Delta Catalytic. Herramientas Gerenciales (2001)
Estos elementos se basan en la infraestructura de informacin de PDVSA y
sus filiales ( SAP-FI, SAP-MM, SAP-PM, SAP-PS y otros) para generar la opcin
correspondiente, en nuestro caso el proyecto de paradas de plantas.
La gente de inspeccin, integridad y confiabilidad del aviso, ingeniera de
procesos de paradas de plantas, mantenimiento y operaciones, generan las

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

86

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

necesidades de mantenimiento creando los avisos de trabajo, los cuales se


clasifican como se indica:
Se crean los avisos del tipo M1, M2, M3 y M4, los cuales se usaran para los
modelos de mantenimiento rutina.
Se crean los avisos del tipo M6, los cuales no generan ninguna orden de
mantenimiento y son usados para el modelo de gerencia de paradas de plantas.
Los restantes avisos son para el modelo gerencial de proyectos.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
El proyecto de
E de plantas permitir a la instalacin desarrollar un
ERparadas
D
sistema ordenado de procedimientos, mtodos, reglas, lineamientos y mejores
Proyecto paradas de plantas

prcticas para crear y controlar todas las fases de la parada de planta.

Elementos:

Este proyecto lo constituyen los siguientes elementos:

Creacin e identificacin de la parada.


Lista preliminar de trabajo proveniente de la parada anterior.
Recomendaciones generales del plan de mejoramiento continuo.
Lecciones aprendidas.
Presupuesto preliminar.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

87

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

FASES DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS.

El proceso gerencial de paradas de plantas se subdivide en cuatro fases:

FASE 1

OS
D
A
RV

GERENCIA INTEGRADA.

E
S
E
SR

Engloba todos los elementos asociados con el desarrollo de la lista de

O
H
C
E
actualizacin y seguimiento
DER por parte del equipo de trabajo de la parada. Esta fase
trabajo, crecimiento y aprobacin de la misma, incluyendo las reuniones de

constituye la planificacin de mediano plazo y se inicia entre 18 y 12 meses antes


del corte de alimentacin. Esto es un lineamiento ms no una camisa de fuerza, ya
que para procesos de parada en plantas compresoras, este tiempo debe
tropicalizarse a cada una de las reas de su aplicacin.

Sumario de elementos claves:


Definir el equipo gerencial de la parada.
Definir las metas, objetivos e indicadores.
Establecer

el

equipo

de

trabajo

de

la

parada

asignar

responsabilidades.
Establecer las reuniones de seguimiento y actualizacin del equipo
de la parada.
Definir WBS y disponibilidad de los equipos de proceso.
Desarrollar, justificar y reducir al mnimo los elementos de la lista.
Elaborar los planes individuales de cada departamento para el
desarrollo de la parada, los cuales integraran el plan gerencial. Cada
quien debe conocer sus responsabilidades y cumplirlas.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

88

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el presupuesto.


Desarrollar y comunicar la programacin de las fases de la parada.
Establecer el programa de eventos claves.
Establecer la estrategia de los departamentos funcionales.

Procesos:

OS
D
A
RV

Planificacin estratgica.

E
S
E
SR

Gerencia de la lista de trabajo.


Plan gerencial de la parada.

O
H
C
ERE

Estrategias funcionales.
FASE 2

DESARROLLO DEL ALCANCE.


Esta fase integra todos los elementos asociados con el desarrollo de los
paquetes de de trabajo para establecer una programacin efectiva del trabajo de
la parada.
Durante esta fase el equipo de trabajo de la parada ser responsable por:
Desarrollar en detalle los paquetes de trabajo planificados con toda
data tcnica pertinente y preparar los estimados detallados de los
trabajos.
Desarrollar diagramas de redes lgicas y la programacin de la
ejecucin del trabajo para cada elemento de la lista de trabajo.
Determinar la duracin y la ruta critica de la parada.
Determinar la fuerza hombre requerida y la programacin de turnos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

89

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Desarrollar el plan y las estrategias de contratacin, definir todos los


materiales y equipos requeridos, y definir el presupuesto total de la
parada.
Contar con un sistema de planificacin, programacin y control que
sea capaz de comunicar la informacin de costos, recursos, progreso
y acciones correctivas requeridas para la organizacin.
Responder a los cambios de alcance, as como optimizar el uso

OS
D
A
RV

eficiente de las competencias y recursos disponibles.

O
H
C
ERE

E
S
E
SR

Sumario de elementos claves:

La clave para el xito de esta fase se encuentra en:


La definicin temprana y exacta del alcance de toda la parada.
Un sistema de planificacin flexible y dinmica.
Determinar la fuerza hombre requerida y la programacin por turnos
durante la ejecucin.
Los miembros calificados del equipo de trabajo que tengan la
experticia para desarrollar planes y controlarlos.
Un comit de gerencia (distinto a los 3 gerentes de la parada), que
establezca metas y objetivos y que haga seguimiento preciso al
programa de eventos claves. Los cuales se renen mensualmente
durante la planificacin, cuando comienza la parada, se renen
semanalmente. Dentro del plan de comunicaciones se debe
establecer esta frecuencia de reuniones.

El mejoramiento continuo en esta fase se alcanza a travs de:


La revisin critica de paradas anteriores para detectar oportunidades.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

90

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

La fijacin de indicadores mnimos de desempeo.


La

utilizacin

de

nuevas

herramientas

tecnologas

para

reparaciones, descontaminaciones, limpiezas, etc.


Impartir los entrenamientos especiales requeridos.
Utilizar la retroalimentacin de todos los emisores de requerimientos
de mantenimiento en el desarrollo del plan y la programacin.
Proveer procedimientos detallados para todas las actividades
crticas.

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

Procesos

OS
D
A
RV

La fase de desarrollo del alcance consta de cuatro procesos:

Planificacin.
Gerencia de materiales
Programacin
Estrategias de contratacin.
FASE 3
EJECUCIN.
Esta fase integra todos los elementos asociados con ejecucin control de
trabajo de pre-parada y post-parada.
Durante esta fase la fuerza hombre de mantenimiento se movilizara y
apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo.
Las responsabilidades de la fuerza hombre sern:

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

91

Desarrollar todo el trabajo de pre-parada incluyendo remocin de


refractario, andamiaje, etiquetado de cierres, ubicacin de los ciegos
en el punto donde sern instalados, etc.
Asistir a operaciones para el paro y descontaminacin de unidades e
instalaciones de ciegos para aislamiento.
Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera efectiva y segura.
Realizar una revisin de seguridad de pre-arranque (RSP)
Asistir a operaciones para sacar los ciegos, realizar las inspecciones

OS
D
A
V establecindose metas
R
Realizar todo el trabajo de post-parada,
E
ES
R
retadoras para completar
el trabajo, devolucin del material no
S
O
H
C
utilizado
oE
materiales temporales, limpieza del sitio y desmovilizacin
DER
pre-arranque y arranque de los equipos.

de las obras temporales.

La clave de una parada exitosa est en el compromiso entre el equipo de


gerencia de la parada y la fuerza hombre de mantenimiento para vigilar las metas
y objetivos de la misma (seguridad, calidad, costo y tiempo).
Los planificadores se deben asegurar que la informacin generada durante
el turno, sobre progreso y trabajos extras sea considerada para elaborar el
programa del siguiente turno.
Varias herramientas de evaluacin permiten al planificador y al supervisor
realizar las acciones correctivas necesarias para mantener la parada en programa
y dentro del presupuesto.

La mejora continua en esta fase se alcanza a travs de:

Suministrar informacin detallada a los supervisores.


Impartir orientaciones para la comprensin del alcance de trabajo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

92

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Actualizar y comunicar diariamente al equipo gerencial la informacin


de costos y programacin.
Registrar las deficiencias tal como ocurren para referencias futuras.
Procesos:
La fase de ejecucin consta de cinco procesos:

OS
D
A
RV

Pre-parada.

E
S
E
SR

Manejo de los cambios.


Ejecucin.

O
H
C
ERE

Avance y actualizacin.

Post-parada.
FASE 4
CIERRE

La fase de cierre integra todos los elementos asociados a la preparacin de


un reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo de un plan de
accin de mejoramiento continuo del proceso gerencial de paradas.
Durante esta fase, cada uno de los representantes de los departamentos en
el equipo gerencial de la parada deber incluir un informe individual de los
resultados de la ejecucin del plan establecido por su departamento. Los
planificadores integraran los informes individuales como reporte formal de cierre
asegurndose de obtener la retroalimentacin de los contratistas antes de que
abandonen el sitio.
Todas las reas del proceso gerencial de paradas de planta sern
revisadas para determinar la brecha entre los resultados, las metas y los objetivos
establecidos para la parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

93

Se destacaran los costos y duraciones reales de los paquetes de trabajo de


los equipos crticos vs. los estimados, lo cual presentara una excelente
oportunidad de mejora.
De la reunin formal de cierre (critique meeting) debe generarse un plan de
recomendaciones donde se identifiquen las oportunidades de mejora, el
responsable por cada una de ellas y las acciones a desarrollar para su
implantacin. Se debe establecer un sistema de seguimiento de las acciones
correctivas.

S
O
D
A
El equipo de paradas actualizara sistemticamente
V toda la documentacin
R
E
ESde trabajo y recursos estimados,
relativa de las redes lgicas de los paquetes
R
S
O
registros de inventarios C
de H
materiales, historia de los equipos mantenidos y
RE
DdeEoperaciones.
procedimientos
Procesos:
La fase de cierre consta de dos procesos:
Cierre de la parada
Plan de Cierre.

Este plan contiene los siguientes elementos:

Fecha y agenda para la reunin de cierre.


Lista de asistentes y representantes de las contratistas.
Revisin de los resultados de los indicadores de desempeo.
Procedimientos de cierre de contratos y rdenes de compra.
Manuales y plan de entrenamiento para equipos nuevos o
modificados.
Lista de trabajos incompletos o diferidos para la prxima parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

94

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Plantillas y lista de repuestos (BOMs) para equipos nuevos.


Cierre de la Parada.
La actividad fundamental de este sub-proceso es la reunin de cierre de la
parada, durante la cual cada departamento presenta y discute con el equipo los
resultados de su gestin. Como resultados de la reunin se generan el plan de
accin para oportunidades de mejora y la lista preliminar de trabajos para la
prxima parada.

E
S
E
SR

El equipo de parada se asegura de:

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Actualizar todo lo referente a la documentacin de la parada.


Identificar y devolver al inventario los materiales no usados y los
equipos removidos.
Lecciones aprendidas.
Este proceso est integrado por los siguientes sub-procesos:

Requerimientos e insumos.
Este sub-proceso resume la informacin para el plan de mejoramiento continuo:

Reporte de cierre de la parada.


Sumario del proceso gerencial de paradas de plantas.
Resultados de la evaluacin del sistema gerencial de paradas.
Resultados de la evaluacin de las etapas preparatorias de la
Parada.
Minutas de las reuniones mensuales del comit de mejora contina.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

95

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Lista de oportunidades de mejoras.


Valores de Benchmark para los KPIs.
Generacin del Plan de Mejora Continua.
A partir de la identificacin de las oportunidades de mejoras se asignan
recursos y se definen las acciones correctivas a tomar para, siguiendo una
metodologa de anlisis causa efecto y estableciendo prioridades en la solucin
de las causas, implantar las mejoras en los procesos dieciocho (18) meses antes

OS
D
A
RV

de iniciar el nuevo proyecto de paradas de plantas.

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

4.11.1.2. Lineamientos del proceso gerencial de parada de plantas.

Es un enfoque sugerido que es utilizado para ayudar a entender y aplicar el


proceso gerencial de paradas de planta de PDVSA.
El usuario debe utilizar su criterio para decidir cunto aplicar del lineamiento
en su facilidad, dependiendo de las circunstancias. El establecimiento de
lineamientos asegura que todas las reas del manejo de paradas de plantas se
conducen de manera consistente.
Los departamentos deben entender y completar las actividades de las
cuales son responsables. Los individuos deben saber que espera la gerencia de
ellos y lo que cada uno de ellos espera del otro.

4.11.1.3. Lineamientos de la definicin del proceso gerencial de paradas de


plantas.
Una vez que se identifica una necesidad del negocio de realizar una parada
de produccin, establece un proyecto. Cada parada de planta debe ser manejada
de acuerdo con el proceso gerencial de paradas de plantas. El proceso gerencial

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

96

de paradas de plantas contiene una serie de eventos y actividades que deben ser
planificadas, programadas y ejecutadas basadas en la metodologa gerencial de
paradas de plantas establecida.

Mejores prcticas:
Establecidas a partir de una visin corporativa.

S
O
D
A
Apoyadas por una metodologa definida. V
R
E
S
Apoyada por lineamientos
RyEprocedimientos, establecidos como
S
O
H
documentos referenciales
en un manual de referencias controlado.
C
E
R
DE
Consistentes en toda la Organizacin.

Establecidas como un proceso de negocios de cuatro fases diferentes:


Fase de integracin de estrategias gerenciales.
Fase de desarrollo del alcance de trabajo.
Fase de ejecucin.
Fase de cierre.

Soportadas por un diagrama de flujo que identifica claramente los elementos,


eventos y actividades de cada fase.
Deben ser soportadas por una lista de verificacin gerencial representada por un
programa de hitos o eventos claves (Milestone).
Deben ser optimadas a travs del proceso de mejoramiento continuo.
4.11.1.4. Lineamientos de los flujogramas de trabajo del proceso de paradas
de plantas.
El diagrama de flujo de trabajo debe ser utilizado junto con el "manual de
lineamientos, polticas y mejores prcticas del proceso gerencial de paradas de

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

97

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

plantas". Todas las instalaciones funcionales deben tener el diagrama de flujo de


trabajo resumido para su visualizacin general y tener acceso al diagrama de flujo
de trabajo detallado. Los diagramas de flujo de trabajo son documentos
controlados.
El diagrama de flujo de trabajo detallado se puede ver usando el programa
"Power Point" donde los ERTF (Eventos referenciales del flujo de trabajo-ERTF)
se accedan mediante hipervnculos con el manual de lineamientos, polticas y
mejores prcticas del proceso de gerencia de paradas de plantas.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
E
Deben
DERser desarrolladas por personas que representen a todas las

Mejores prcticas.

reas operativas en la Corporacin.

El diagrama de flujo de trabajo debe ilustrar el proceso gerencial de


paradas de plantas.
Ilustrar los eventos y actividades de las reas funcionales.
Deben ser producidas tanto en formato resumido como en formato
detallado.
El diagrama de flujo de trabajo detallado esta respaldado por los
eventos referenciales del flujo de trabajo ERFT.

4.11.1.5. Lineamientos de la metodologa gerencial.


La metodologa debe estar consistentemente apoyada a travs del
adiestramiento y la orientacin para establecer el proceso y las mejores practicas
asociadas, como parte de la cultura de la empresa. La metodologa, como se
establece mas adelante, debe ser aplicada a los eventos y las actividades
asociadas con cada rea funcional y a los procesos de planificacin, gerencia y
ejecucin de todas las paradas de plantas de todas las facilidades de la empresa

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

98

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Mejores prcticas.
Deben ser utilizadas para establecer un plan para controlar todas las
fases de la parada de la planta.
Deben desarrollarse partiendo de una visin corporativa.
Incorporado al proceso gerencial de paradas de plantas.

S
O
D
A
estrategias y acciones requeridas dentro V
de cada elemento.
R
E
S y controlar en todas las reas
Easignar
R
Aplican el concepto deS
definir,
O
H
C
funcionales.
E
DER

Deben apoyar la definicin de productos claves, objetivos y las

DEFINIR

Productos

claves

ASIGNAR

por

rea

Actividades:

Listas

funcional.
Preparar procedimientos
Objetivos
Estrategias

CONTROLAR

de

Programa

Adiestrar, Instruir, Orientar.

(milestone).

Ejecutar

Responsabilidades

de

planificacin.

Desarrollar programas
Delegar

verificacin

de

eventos

Actualizacin,

claves

Avance,

Comunicacin.
Seguimiento del avance.

Tabla.4.3. Lineamientos de la metodologa gerencial.


Fuente disponible: Delta Catalytic. Herramientas Gerenciales (2001)
La metodologa debe estar consistentemente apoyada a travs de
adiestramiento y la orientacin para establecer el proceso y las mejores practicas
asociadas, como parte de la cultura de la empresa. La metodologa debe ser
aplicada a los eventos y las actividades asociadas con cada rea funcional y a los
procesos de planificacin, gerencia y ejecucin de todas las paradas de plantas de
todas las facilidades de la empresa.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

99

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.11.1.6. Lineamientos para la definicin del equipo gerencial.


La gerencia de primera lnea de la facilidad establecer el primer nivel
organizacional para cada parada. El primer nivel lo conforman los representantes
de operaciones, mantenimiento y tcnico. Estos individuos conforman el equipo
gerencial de parada de planta y deben ser asignados de 18 a 12 meses antes de
la fecha definitiva para el corte de alimentacin. El momento de la asignacin esta

OS
D
A
RV

determinado por la magnitud y complejidad de cada parada.

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

El equipo gerencial de parada es responsable de determinar la fecha de la

reunin inicial de revisin de la lista de trabajo. Tambin define lo siguiente:

Las metas y objetivos asociados con la parada consistente con la


lista de trabajo y el presupuesto inicial de la parada.
Los indicadores claves de desempeo (ICD) que sern utilizados
para medir y evaluar tendencias en las reas que se consideran
importantes para el xito de la parada.
La lista de verificacin gerencial debe ser completada para
establecer

posiciones

asignar

responsabilidades

para

la

determinacin de cada actividad, incluyendo la duracin y la fecha


Preparar el programa de eventos claves (Milestone) el cual
representa la fecha en que cada actividad debe ser terminada en
cada fase de la parada.
Asignar las personas responsables de asegurar que el plan gerencial
de parada para cada rea funcional asociada con la parada, sea
completado.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

100

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Asignar las personas responsables de preparar los paquetes de


trabajo planificado (PTP) para todos los elementos aprobados de la
lista de trabajo.

Mejores prcticas.
La gerencia de la facilidad definir el equipo gerencial que manejara
todos los aspectos del proyecto para cada parada, antes de la

OS
D
A
RV

reunin inicial de revisin de la lista de trabajo.

E
S
E
SR

Se concentran en la definicin de todos los aspectos del trabajo

O
H
C
ERE

relacionado con la gerencia del proyecto de parada, no solamente la

lista de trabajo.

Identifican metas especficas relativas a la seguridad, duracin,


costos y confiabilidad. (Indicadores Claves de desempeo-ICD).
Definen la estrategia para lograr temprano las metas establecidas en
el proceso.
Establecen los requerimientos de la reunin de Parada, frecuencia
completa, agenda y lista de asistentes.
Establecen mtodos efectivos de comunicacin, Ej. Boletines,
carteleras, etc.

4.11.1.7. Lineamientos del plan gerencial de la parada.


Este lineamiento detalla como se prepara e incorpora el plan especfico de
cada rengln funcional, dentro de un documento amplio llamado plan gerencial de
paradas de plantas.
El equipo gerencial de paradas de plantas debe revisar las metas y
objetivos para identificar los productos claves de cada evento especfico

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

101

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

identificado en el programa de eventos claves. La organizacin debe proceder


entonces a suministrar el personal, ejecutar y gerenciar el plan para lograr los
productos identificados durante todas las fases de la parada. Una vez que el plan
es preparado, puede ser usado como una plantilla para las paradas de plantas
subsiguientes.

Definicin del plan gerencial de la parada.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

Para definir este plan, se deben cumplir los siguientes tpicos:

O
H
C
ERE

Visin general.

Comunicaciones
Recoleccin y seguimiento de los costos.
Plan tcnico.
Plan operacional.
Planificacin y programacin.
Materiales/herramientas/equipos alquilados.
Estrategia de contratacin.
Administracin.
Adiestramiento y desarrollo.
Logstica.
Seguridad, higiene y ambiente.
Auditorias y revisiones.
Mejoramiento contino.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

102

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Mejores prcticas.
Asignar suficientes recursos calificados en las primeras etapas del
proceso de paradas de plantas para la preparacin del plan gerencial
de paradas de planta. se sugieren de 12 a 18 meses antes del corte
de alimentacin.
Definir claramente todos los elementos funcionales que pueden

OS
D
A
RV

influenciar los resultados de la parada.

E
S
E
SR

Comunicar y controlar la implantacin del plan escrito usando el

O
H
C
E
gerencia.
DER

programa de eventos claves (Milestone) y las reuniones regulares de

Desarrollar un plan gerencial de paradas estndar que pueda ser


modificado para cada parada importante.

4.11.1.8. Lineamientos de procesos de gerencia y aprobacin de la lista de


trabajo.
Proporcionar un lineamiento consistente y establecer un formato estndar
de la lista de trabajo para la recopilacin, revisin, control y aprobacin de los
elementos de trabajo que conforman la lista de trabajo de la parada.
La lista de trabajos de la parada es un documento integral resumido que
identifica todo el trabajo requerido que debe ser ejecutado durante una parada de
planta. Tambin es utilizada por la gerencia para el establecimiento del
presupuesto y las necesidades de gastos.
La lista de trabajo de la parada debe utilizarse todos los elementos del
alcance de trabajo originados por:
Ingeniera de procesos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

103

Operaciones.
Ingeniera/tcnico.
Proyectos de capital.
Cambios de plantas.
Inspeccin.
SHA.
Mantenimiento.

OS
D
A
Vde la lista de trabajo es un
R
La revisin y aprobacin de los elementos
E
S
E
R
proceso continuo gerenciado
por operaciones.
S
O
H
C
La
ERdeEtrabajo debe ser establecida para todas las unidades de
DLista

Mejores prcticas

proceso cuyo ciclo de Mantenimiento oscile entre 5-7 anos.

Todos los elementos de trabajo identificados para una parada deben


ser recopilados y manejados en una sola Lista de Trabajo.
La lista de trabajos de la parada debe ser accesible electrnicamente
para la gerencia de la facilidad y la corporacin (anlisis de
presupuesto).

4.11.1.9. Lineamientos del proceso de evaluacin de la parada.


Se debe realizar una evaluacin crtica durante la ltima semana de la
parada. La evaluacin debe incluir la informacin y retroalimentacin de todos los
participantes claves, incluyendo los contratistas. La intencin de la evaluacin es
descubrir cualquier fortaleza y debilidad que haya sido identificada en el proceso
de planificacin y en la fase de ejecucin. La evaluacin de la parada debe
documentar cualquier oportunidad para el proceso de paradas y el mejoramiento
continuo de la ejecucin.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

104

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Mejores prcticas:
Se debe realizar una evaluacin crtica formal durante cada parada
mayor.
La evaluacin debe efectuarse en la ltima semana de la parada.
La palabra "evaluacin" no debe asumirse como "critica". Deben
identificarse tambin las buenas prcticas.

S
O
D
A
Realizar un foro libre de confrontaciones
para que la
V
R
E
ES
retroalimentacin sea positiva.
R
S
O
H
C
La evaluacin
ERE debe incluir la retroalimentacin de los suplidores
D
claves, los contratistas y los empleados.
Efectuar una reunin de evaluacin post-parada dentro de los 30 a
60 das siguientes a la alimentacin de la planta.

4.11.1.10. Lineamientos del reporte de cierre de la parada.


El gerente de la parada es responsable por la recopilacin de la
informacin de todos los departamentos y la preparacin del reporte
de cierre de la parada. La informacin del reporte debe ser
organizada antes que el gerente asuma nuevas responsabilidades.
Cada

departamento

(Operaciones,

mantenimiento,

tcnico,

inspeccin, SHA, procura, etc.) es responsable de reportar los


elementos relevantes y los obstculos encontrados durante la
parada. Detallar cualquier problema, como fueron resueltos o
suministrar sugerencias o recomendaciones de cmo se pueden
eliminar o minimizarlos para la prxima parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

105

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Elementos

que

sirven

como

informacin

histrica

referencial para la prxima semana.


-

Elementos para los que se requiere tomar una accin


especifica antes de la prxima parada. Las acciones son
asignadas como responsabilidades a personas, como parte
del Plan de Mejoramiento Continuo.

Los elementos discutidos en el reporte son clasificados en dos

OS
D
A
RV

categoras:
-

E
S
E
SR

El borrador del reporte se revisa y las recomendaciones

O
H
C
E
ERPost-Parada.

departamentales son aprobadas en la reunin de evaluacin

El reporte de cierre de la parada aprobado es emitido y


distribuido a todos los involucrados despus de la reunin de
evaluacin post-parada.

Mejores prcticas:
Suministrar un mtodo estructurado para recopilar la informacin
sobre la parada de todos los departamentos, en un solo reporte de cierre de
parada.
Este reporte debe ser publicado dentro de los primeros 60 das
despus de finalizada la parada.
Establecer los indicadores claves de desempeo que sern utilizados
como puntos de referencia para la prxima parada.
Identificar entre 60-70% de los elementos de la lista de trabajo para
la prxima parada en el reporte de cierre.
4.11.2. Equipos de trabajo para paradas de plantas
La formacin de los equipos de trabajo para paradas de plantas es de vital
importancia para el desarrollo de la misma. Este equipo debe estar integrado por

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

106

personal clave, altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones


acertadas en el momento indicado utilizando para ello las mejores practicas y
estructurando un plan gerencial bien detallado que cumpla con todos los requisitos
de la parada, para lograr un trabajo mas eficiente y productivo.

Caractersticas.
Estn integrados por personas de diversas reas de la organizacin.

OS
D
A
V
Lograr una comunicacin abierta y honesta.
R
E
S
E
R
Los conflictos son analizados
y resueltos de forma constructiva.
S
O
H
C
Se estimula
EREla creatividad, respetando las iniciativas y propiciando un
D
mejoramiento continuo.
Son independientes y con amplio sentido del respeto mutuo.

Recomendaciones para una integracin efectiva.


Comunicacin eficaz entre los miembros del equipo
Brindar mutuo apoyo entre los miembros del equipo y a sus
esfuerzos.
Respetar las capacidades de los integrantes del equipo.
Ser justo, equitativo, responsable y consistente.
Aportar lo mejor de su capacidad tcnica y profesional.

Beneficios de integrar un equipo de trabajo.


El proceso de toma de decisiones es ms efectivo y eficaz.
Se establecen canales de comunicacin entre los miembros del
equipo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

107

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Se logra un mayor compromiso y satisfaccin de los integrantes y el


grupo supervisorio gerencial.
Los miembros del equipo unifican esfuerzos para lograr las metas y
objetivos de la organizacin.
El equipo se concibe como elemento de poder transformador y de
cambio dentro de la estrategia del negocio de la empresa.
El alcance de trabajo y la estrategia de ejecucin de la parada de
planta es del dominio de todos los miembros del equipo, lo que

OS
D
A
RV

optimiza la ejecucin de los trabajos y las relaciones entre

E
S
E
SR

departamentos y contratistas.

O
H
C
ERE

4.11.3. FASES DEL PROCESO GERENCIAL


Toda industria petrolera que ejecute paradas de plantas, debe establecer
como mejores prcticas las siguientes:

4.11.3.1. Definir y desarrollar a partir de la visin corporativa.


Metodologa.
Polticas y principios.
Procedimientos y lineamientos.
4.11.3.2. Institucionalizar un proceso gerencial.
Gerencia Integrada, desarrollo del alcance, ejecucin y cierre.
Listas de verificacin y eventos claves.
Entrenamiento, orientacin y comunicacin.
4.11.3.3. Establecer un proceso de mejora continua.
Es el vehculo para mejorar a travs de las lecciones aprendidas. Se logra mejorar
con metas retadoras y compararnos con el benchmark.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

108

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.11.3.4. Organizacin tpica de paradas de plantas.


Esta organizacin debe existir entre 18 y 12 meses antes de la parada
(corte y alimentacin).
A continuacin se mencionan las diferentes reas que integran el proceso
gerencial de paradas de plantas.

S
O
D
A
RV FUNCIONALES

E
S
E
SR

ADIMINISTRATIVAS

O
H
C
E
Auditoria
DER
S.H.A

Inspeccin

Adiestramiento y desarrollo

Ingeniera de procesos

Mejoramiento continuo
Contratacin
Materiales,

Operaciones

Ejecucin de mantenimiento.
herramientas

rentados.
Comunicaciones

equipos

Ingeniera
corrosin.

de

plantas

Proyectos operacionales.
Equipos rotativos.
Mantenimiento, instrumentacin
y electricidad

Tabla. 4.4. reas del proceso gerencial de paradas de plantas.


Fuente disponible: Delta Catalytic. Herramientas Gerenciales (2001)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

109

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.11.3.5. Recursos de planificacin.


Durante los procesos de planificacin y programacin, o fase de desarrollo
de alcance, la facilidad requiere recursos tales como:

GENERALES

OS
D
A
V
Gerentes
R
E
S
S RE

Tiempo

O
H
C
E
Entrenamiento
DER
Financiamiento

HUMANOS

Planificadores
Operadores

Hardware

Inspectores tcnicos.

Software

Inspectores de seguridad.

Oficinas y otros

Ingeniera de procesos y otros.

Tabla.4.5. Recursos de planificacin


Fuente disponible: Delta Catalytic. Herramientas Gerenciales (2001)
Estos Clculos de recursos deben ser realizados con tiempo suficiente de
manera que le permita a los responsables por la parada, obtenerlos a tiempo para
cumplir con la fecha inicialmente propuesta para el corte de alimentacin ,
fundamentalmente lo que se refiere al financiamiento, ya que es un elemento

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

110

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

restrictivo de las actividades a ejecutar. Esta informacin sirve a los gerentes o


supervisores para movilizar o desmovilizar los recursos de una manera calculada y
precisa.

4.11.3.6. Recursos requeridos para planificar y programar paradas de


plantas.

OS
D
A
RV

A partir del uso efectivo de la lista de trabajo, de los eventos claves, la data

E
S
E
SR

histrica e introduciendo un mtodo de calculo para estimar el esfuerzo de

O
H
C
E
para la planificacin
DERde la parada. El mtodo de clculo se estima con datos

planificacin se obtiene la informacin para tener un mejor estimado de recursos


histricos e ndices procedentes de reglas de campo comnmente usadas por los
expertos.
Generacin del presupuesto estratgico en el proceso de la
planificacin.
Preparar una hoja de clculo que sirva de mtodo de clculo para el
presupuesto estimado.
Determinar el nmero de planificadores requeridos y la duracin de
la fase de desarrollo de alcance.

Reglas de campo comnmente usadas para recursos de planificacin.

Cada elemento de la lista de trabajo tiene entre de 15 a 20


actividades.
Cada actividad tienen de 20 a 40 horas hombres (estimadas).

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

111

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Un planificador de rea experimentado usando un software


adecuado puede manejar y controlar aproximadamente 6000
actividades

durante

una

parada

(planificacin,

programacin,

ejecucin y cierre).
Un planificador de rea experimentado puede planificar en promedio
de 2 a 3 elementos de la lista de trabajo por da, incluyendo redes,
herramientas, materiales y en general el desarrollo del archivo
maestro de los PTP.

S
O
D
A
Un planificador de rea experimentado puede
V manejar en promedio
R
E
EdeStrabajo por da, excluyendo redes,
de 6 a 9 elementos de la R
lista
S
O y en general el desarrollo del archivo
H
herramientas,
materiales
C
E
DERde los PTP.
maestro
Un

departamento

de

planificacin

con

planificadores

experimentados y un software adecuado usara aproximadamente


entre 1.5 % y 2 % del total de horas hombres para planificacin,
ejecucin y monitoreo de la parada, incluyendo la pre-parada y postparada.
Todo el trabajo a planificar debe estar listo 2 semanas o 10 das
antes de la pre-parada para poder realizar con suficiente tiempo el
anlisis

What

if?,

bsqueda

de

recursos,

desarrollo

de

programacin, etc.
Todo esto son referencias para un estimado.
4.11.3.7. Plan gerencial de paradas de plantas.

Equipo gerencial.
La gerencia de primer nivel de la instalacin debe designar al equipo
gerencial de la parada el cual estar conformado por personal clave de las

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

112

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Gerencias de: operaciones, tcnico y mantenimiento. Este equipo definir las


posiciones requeridas para la organizacin de la parada en funcin de su
complejidad.

Funciones bsicas:
Manejar todos los aspectos de la parada.
Definir metas y objetivos (seguridad, duracin, costos y confiabilidad).

OS
D
A
RV

Establecer reunin inicial de revisin de la Lista de Trabajo

E
S
E
Establecer reuniones peridicas
S R (frecuencia, agenda y participantes).
O
H
C efectivos de comunicacin (boletines, carteleras,
Emtodos
Establecer
R
E
D
Intranet).
preliminar.

Preparar la lista de verificacin gerencial basada en la lista de trabajo


y en la fecha de corte (asignacin de responsabilidades, duracin y
fecha de terminacin de las actividades).
Preparar el programa de eventos claves, indicando la fecha de
terminacin de las actividades en cada fase.
Asignar el responsable por el plan gerencial de cada rea funcional o
administrativa.
Asignar los responsables para preparar los paquetes de trabajo
planificados de todos los elementos aprobados de la lista de trabajo.
Plan gerencial.
Es la integracin de los planes individuales generados por los
departamentos administrativos y funcionales que participaran en la ejecucin de la
parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

113

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Propsito:
La gerencia encargada de la instalacin designa el equipo gerencial de la
parada conformado por personal clave de: operaciones, ingeniera de planta y
mantenimiento. Este equipo esta encargado de definir las posiciones requeridas
en la organizacin considerando la complejidad de la parada de planta.

Mejores prcticas para el plan gerencial.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

La organizacin debe asignar tempranamente el personal calificado

O
H
C
ERE

requerido para preparar, ejecutar y gerenciar los planes individuales

de cada departamento. Esta asignacin debe ocurrir entre los 12 a 18


meses antes del corte de alimentacin.
El plan gerencial de la parada en curso debe ser usado como una
plantilla para las paradas subsiguientes.
El plan gerencial debe ser comunicado, seguido y controlado
mediante el programa de eventos claves (milestone schedule) y
reuniones peridicas de gerencia.
Contenido del plan gerencial.

Visin general:
Definir las metas y objetivos para la parada.
Definir la estrategia de ejecucin:
Establecer la razn de la parada en trminos de los equipos
principales que requieren mantenimiento.
Identificar todos los trabajos de alta importancia, por ejemplo:
trabajos de proyectos de inversin tal como el reemplazo de acero.
Identificar todos los elementos crticos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

114

Definir la coordinacin entre facilidades y entre unidades de


procesos.
Todas y cada una de las organizaciones involucradas en el proceso de
parada de planta deben establecer un plan a seguir el cual debe ser seguido por la
gerencia mensualmente antes de la parada y cada semana durante la parada, por
tal motivo debe llevarse un plan de planta, comunicaciones, recoleccin y
seguimiento de los costos, plan tcnico, plan operacional, planificacin y

S
O
D
A
contratacin, administracin, adiestramiento y desarrollo,
V logstica, auditorias y
R
E
ES este ltimo.
revisiones y mejoramiento continuo. Se R
detallara
S
O
H
C
E
DER
programacin, materiales / herramientas / equipos rentados, estrategias de

Mejoramiento contino.

Definir el proceso para verificar la efectividad del proceso gerencial y


el grado de preparacin de la instalacin para ejecutar la parada de
acuerdo con el programa establecido.
Definir el proceso para verificar la efectividad de los sistemas
soportes de la parada.
Definir el proceso para obtener la retroalimentacin de los custodios
antes de terminar la fase de ejecucin.
Definir el proceso para incorporar las lecciones aprendidas de la
parada en el curso, en un plan de accin para el mejoramiento
continuo de las paradas futuras.

4.11.3.8. Herramientas para gerenciar paradas de plantas.


Las herramientas gerenciales constituyen el medio apropiado para el
manejo de la planificacin de las paradas de plantas dentro del nuevo modelo
gerencial corporativo, las mismas estn compuestas por el programa de eventos

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

115

claves, la lista de trabajo y los paquetes de trabajo planificados. Los elementos en


cuestin cubren los aspectos relacionados con el desarrollo, manejo y
planificacin del alcance de trabajo de un proyecto de parada en las dos primeras
fases del proceso gerencial.

A continuacin se expondrn los conceptos bsicos, componentes,


metodologa de utilizacin y aplicabilidad de las herramientas gerenciales,

S
O
D
A
proceso gerencial de paradas de plantas en funcin deV
las mejores prcticas clase
R
E
ES
mundial.
R
S
O
H
C
Eclaves (milestone).
Programa de eventos
DER

orientando su contenido hacia la interrelacin efectiva entre el planificador y el

Carta o documento de control estructurado de forma sistemtica y


secuencial en funcin de las distintas actividades requeridas a lo largo del proceso
gerencial de paradas de planta. Se genera normalmente a travs de un software
de planificacin y control de proyectos.

Propsito.
Indicar en detalle las fechas de inicio y terminacin de las actividades
principales y su duracin, definicin de recursos, asignacin de responsabilidades
y control de las tareas asociadas con la fase de integracin gerencial y desarrollo
del alcance de la parada de la planta, empleando como soporte una lista de
chequeo gerencial en funcin de las necesidades del plan gerencial y de una lnea
base de tiempo referencial.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

116

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Importancia.
Proveer informacin asociada con el desarrollo de las fases del proceso
gerencial de paradas de plantas y sirve como referencia para las reuniones de
actualizacin de la programacin.

Eventos claves.
Los eventos claves se definen como actividades principales que pueden

OS
D
A
RV

englobar procesos, sub-procesos o elementos que tienen una elevada incidencia

E
S
E
SR

en las fases de integracin gerencial y desarrollo del alcance del proceso gerencial

O
H
C
E
y en forma independiente,
DER dado que el flujo de los procesos en el modelo gerencial
de la parada, pueden presentarse en forma de eventos precedentes o procedentes
se desarrolla tanto de forma secuencial como en paralelo

Descripcin.
Son identificados, definidos y seleccionados de la lista de chequeo
gerencial, deben tener asignados un responsable para su desarrollo y
establecimiento y una duracin estimada que permita implementar un control y
monitoreo en cuanto a su realizacin y terminacin.
Utilizacin.
Los eventos claves no son empleados para detallar la programacin de la
fase de ejecucin, dado que solo estn referidos a los aspectos principales del
manejo gerencial y planificacin de la parada, aun cuando se establezcan y
controlen con respecto a fechas de cumplimiento.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

117

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Clasificacin.
La clasificacin de los eventos claves no es empleada para diferenciar su
origen o relevancia dado que estos representan la misma importancia dentro del
programa, sin embargo, es prctico ubicar por proceso las categoras de eventos
que se requieren incluir dentro del programa final. Entre las categoras de eventos
claves se destacan las siguientes:
Gerenciales.

OS
D
A
RV

Organizacionales.

E
S
E
SR

De conformacin de alcance.
De planificacin.

O
H
C
ERE

De procura de materiales.

De contratacin

De procura de materiales
Operacionales
De ejecucin
De cierre.
Funcin.
Los eventos claves tienen como funcin:
orientar al equipo gerencial de la parada con respecto a una lnea
base de tiempo sobre la necesidad de realizar una accin o actividad
en una fecha determinada, la cual servir para facilitar el desarrollo
de los diferentes planes establecidos en el plan gerencial de la
parada.
Adicionalmente permite identificar la magnitud de los recursos
requeridos y asignar las responsabilidades para cada actividad dentro
del programa de eventos claves con lo cual se puede monitorear el
cumplimiento de las tareas asignadas.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

118

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Tipos de programas de eventos claves.


El programa de eventos claves puede estar conformado por un solo documento
para las paradas menores o hasta por cuatro programas en los casos de paradas
de gran magnitud y alcance, adicionalmente en el caso de contratos de largo
tiempo y basados en planes de mantenimiento puede desarrollarse un programa
por parte del contratista. Estos programas son los siguientes:
Master.

OS
D
A
RV

Debe contener como mnimo la fecha actual, reuniones, fecha de corte de

E
S
E
SR

lista de trabajo, emisin de documentos principales, otorgamiento de contrato,

O
H
C
descarga de laD
planta,
procedimientos de parada por operaciones, procedimientos
ERE

programa de ejecucin, materiales de largo tiempo de entrega, adiestramiento,


de arranque, arranque, elementos de ruta critica, post-parada, visitas al sitio,
prefabricacin.

De operaciones.
Requiere mostrar grficamente los procedimientos de descarga y arranque
de la planta asociados a la parada, adems debe incluir fechas de reuniones y
requerimientos relativos a la pre-parada.
De mantenimiento.
Emplea una lnea base de tiempo y programas asociados con el desarrollo
de los paquetes de trabajo, trabajos de pre-parada, estrategias para manejo del
contratista, desarrollo de programacin, integracin con el contratista, captacin
de personal contratado, procura de materiales. Por lo general no se desarrolla por
separado pero es de mucha utilidad para el control interno de las actividades
directas de mantenimiento en la parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

119

Ingeniera o proyectos.
Debe presentar la fecha de entrega de materiales, otorgamiento de
contrato, visitas a sitio, facilidades temporales, trabajos de pre-parada, reuniones
de crtica.

OS
D
A
V con otros contratistas
R
Estn basados en el alcance de la obra e interrelacin
E
EdeSla parada.
R
y deben ser avalados por el equipo S
gerencial
O
H
C
E
DER
Del Contratista.

4.11.3.9. Lnea base de tiempo.


Actividades precedentes.
Son aquellas actividades previas a otras, dispuestas de manera que
permitan desarrollar el proceso gerencial de la parada de forma lgica y prctica
con el mayor aprovechamiento posible del tiempo.
Las actividades precedentes pueden pertenecer o no a la ruta critica dentro
del programa. Requieren de un inicio temprano dadas las caractersticas de la
legislacin nacional y el volumen de informacin que es manejado por los
departamentos de servicio que sirven como soporte para la realizacin de las
actividades requeridas.

Actividades procedentes.
Son aquellas actividades de origen a otras. Se encuentran dispuestas de
acuerdo a los requerimientos previos que deben ser cumplidos para poder

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

120

llevarlas a cabo ya que en la mayora de los casos son el resultado o se


desarrollan en funcin de la actividad precedente.
Las actividades procedentes pueden pertenecer o no a la ruta critica dentro
del programa. En ocasiones son actividades determinantes dentro de algunos
procesos de la parada y son controlados como puntos de atencin en funcin de
evitar retrasos por descuidos en el flujo del proceso al considerarlas como
irrelevantes para la operacin de la instalacin.

S
O
D
A
finalizada la parada anterior se debe estar generandoV
una lista de trabajo inicial
R
E
ES
para la prxima parada.
R
S
O
H
C
E
DER
Esta es una lnea base de tiempo referencial. En los 90 das despus de

4.11.3.10. Lista de chequeo gerencial.

Es una herramienta empleada para identificar todos los requerimientos de


cada fase de la parada de planta en un adecuado orden secuencial permite
enfocar al equipo gerencial de la parada en el establecimiento de las metas,
objetivos y desarrollo de la organizacin de la parada.
Para asegurar la aplicacin del mejoramiento continuo, cada facilidad debe
desarrollar una plantilla o lista gerencial base que sirva de modelo o gua
referencial a todas las unidades involucradas en el proceso de paradas de plantas,
la cual en este caso solo ser actualizada y adecuada a las necesidades de cada
parada en particular.

Conformacin del programa.


La conformacin del programa de eventos claves es por lo general
efectuada en forma directa a travs de un software de planificacin y control de
proyectos, Microsoft, Primavera, Artemi, inclusive SAP-PS.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

121

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Aun cuando los programas de eventos claves pueden ser efectuados en


forma manual con otro software tales como PowerPoint, Word o Excel, no se
recomienda utilizar esta va ya que resulta imprctico y no permiten una
actualizacin rpida y confiable.

Responsabilidades.
La gerencia coordinadora de la parada es responsable por:

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

Revisar la lista de chequeo para todas las actividades identificadas

O
H
C
ERE

por la organizacin como necesarias y que deben ser incluidas para

garantizar la efectividad de la parada de planta


Asignar las responsabilidades principales (R) y las responsabilidades
compartidas (r) para preparar las actividades funcionales.
Manejar y controlar la terminacin de cada actividad que ha sido
asignada.
Asignar las personas responsables que garanticen la terminacin de
cada una de las actividades en la fecha de culminacin requerida, a
su vez estos responsables debern actuar en conjunto con el
coordinador de planificacin en caso de que se requieran ajustes.
Responsables.

La tabla que se presenta a continuacin nombra los responsables para cada


programa de eventos claves:

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

122

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Programa de Eventos Claves

Responsables.

Master

Equipo gerencial de la parada

Operaciones

Lideres de operaciones

Mantenimiento

Coordinador de planificacin

Ingeniera y proyectos

Lder del proyecto

Contratista

Gerente de la parada

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
E
Fuente disponible:
DER Delta Catalytic. Herramientas Gerenciales (2001)
Tabla.4.6. Responsabilidades

Periodos de conformacin.
El programa de eventos claves es iniciado con la conformacin del equipo
gerencial de la parada en la fase de integracin de estrategias de la parada en el
periodo de 12 a 18 meses antes de la ejecucin de la parada. Este programa debe
ser desarrollado a travs del anlisis y revisin de cada una de las actividades por
parte de todos los integrantes del equipo gerencial de la parada desde la
realizacin de la reunin inicial gerencial de revisin de la parada.
El tiempo requerido para su conformacin depender de la cantidad de
informacin que se requiera evaluar e incluir en el programa.

Control de Avance.
El avance de ejecucin del programa debe ser reportado por parte del
equipo gerencial de la parada en las reuniones semanales e indicar las
desviaciones que se presenten en la culminacin de actividades a fin de tomar las

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

123

acciones correctivas a la brevedad posible y disminuir las probabilidades de


modificar el plan inicial.

4.11.3.11. Lista de trabajo (worklist).


Lista de Trabajo Inicial.
La lista inicial consiste en una hoja electrnica (Excel), que ser sometida a
un proceso de aprobacin, prioritizacion y consolidacin.

S
O
D
A
las disciplinas con requerimientos de acciones de mantenimiento.
Se conforma en
V
R
E
ESde la parada anterior y sigue
principio con el 60% - 70% del alcance
R
S
Ode la instalacin hasta la fecha de corte de la
H
alimentndose durante laC
corrida
E
DER
misma.
Describe de forma corta todas las actividades requeridas por cada una de

La informacin es colocada en forma continua diferencindose por el tipo de


actividad, especialidad solicitante, identificacin del equipo, luego ser fcilmente
filtrada y consolidada de acuerdo a la estrategia de planificacin acordada.
Esta lista de trabajo inicial es un pote, porque cada una de las
especialidades enva a esa hoja electrnica cada una de sus necesidades.

Proceso de manejo de la lista de trabajo.


Lista de trabajo final.
Consiste en la consolidacin de todos los trabajos aprobados por el equipo
gerencial de la parada en funcin de la estructura disgregada de trabajo (WBS y
elementos PEP) de la parada.
Es empleado el mismo tipo de formato electrnico (Excel) utilizado en la
lista inicial, contiene una seccin anexa donde se detalla todas las especialidades
en la conformacin de los paquetes de trabajo planificados, sirviendo ello para
controlar el avance de los mismos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

124

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En la lista final de trabajo reside el alcance de trabajo de la parada y es el


documento base para definir el estimado y especificaciones del contrato de
ejecucin de la misma.

Procesamiento de la informacin.
El requerimiento para la parada debe ser incluido en la hoja electrnica de
forma tal que contemple todos los campos que se describen en la siguiente tabla:

OS
D
A
RV

E
S
E
Elementos
de
SR

O
Trabajo
H
C
ERE

Descripcin del Equipo

Identificacin

Descripcin del

Definicin

No de Orden o

Aviso SAP

Descripcin

Elementos de Costos

Categora
Tipo de trabajo

Verificacin

de

aplicacin de anlisis
Costo-Riesgo-

Descripcin

Tipo
rea

de

Prioridad.

corta de la actividad.

Beneficio.

Status
Costo Estimado

Ubicacin
Solicitante.
Fecha

de la Actividad.
de

inclusin

Tabla.4.7. Procesamiento de la informacin


Fuente disponible: Delta Catalytic. Herramientas Gerenciales (2001)
FORMATO PARA GENERAR LISTAS DE TRABAJO.
Responsabilidades de manejo.
La tabla siguiente describe quienes son responsables por el manejo de la
lista de trabajo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

125

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Responsables
Lista De trabajo inicial.

Debe ser custodiada por el lder o


responsable

de

operaciones

de

la

instalacin, desde su inicio luego del


proceso de cierre hasta que se conforma
el equipo gerencial de la parada.

Lista de trabajo final

S
O
H
EC

DER

Consulta y visualizacin

OS
D
A
V
DebeE
ser
manejada y custodiada por el
R
S
E

R planificador

lder de la parada hasta el

cierre de la misma.
Los

integrantes

del

equipo

de

Mantenimiento de la instalacin as como


del equipo gerencial de la parada tendrn
acceso a la hoja paro no estn autorizados
a ingresar o modificar informacin en la
misma.
Tabla 4.8. Responsables de lista de trabajo.
Fuente disponible: Delta Catalytic. Herramientas Gerenciales (2001)
4.11.3.12. Paquetes de trabajo planificado (ptp).
Consiste en una carpeta master de trabajo que consolida toda la
informacin requerida para garantizar la ejecucin de las actividades aprobadas
que conforman el alcance de trabajo de un equipo, debe contener histricos,
alcance del trabajo, especificaciones de materiales, planificacin, requerimientos
operacionales y de seguridad, proyectos menores y de capital, procedimientos de
trabajo, plan de inspeccin y pruebas.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

126

Conformacin.
A continuacin se listan las premisas que deben seguirse para la conformacin de
los paquetes de trabajos planificados.

Comenzar luego de que se han consolidado y aprobado las


actividades referentes a un equipo, sistema o rea de trabajo.
El planificador lder asigna el nmero al paquete y comienza el

OS
D
A
V sea incluida en el
controlara toda la informacin queEse
necesita
R
ES
R
mismo.
S
O
H
C
La estructuracin
ERE de los paquetes de trabajo depender de la forma
D
como el planificador defina la estructura PEP en el SAP-PS y el WBS
desglose de las listas de chequeo, por medio de las cuales

de la parada en funcin de la estrategia de contratacin que se


defina para la misma.
El diagrama siguiente detalla cada uno de los pasos a seguir para la conformacin
de los PTPS:
Beneficios.
Reduccin de horas hombres en planificacin de parada.
Disminucin probabilidad de re trabajos.
Disminucin de los riesgos.
Disminucin de tiempos de espera.
Incremento de la productividad.
Optimizacin de programacin.
Aseguramiento de cumplimiento de programacin.
Conformacin de libreras.
Los beneficios ya descritos facilitan la optimizacin del proceso de planificacin
dado que permiten:

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

127

Agrupar toda la informacin requerida para la ejecucin de un


alcance de trabajo.
Definir la programacin de las actividades de la parada, la misma
podr ser llevada en forma parcial hasta tener la consolidacin final
para integrar todas las actividades de cada paquete.
Evitar la duplicidad de informacin, manteniendo un registro nico en
cuanto a la planificacin de acciones de mantenimiento para un
equipo o sistema dentro del alcance de una parada de planta o

OS
D
A
V contratistas dado que es
R
Controlar la ejecucin de los trabajos
de
los
E
Ea Sespecificaciones, procedimientos y
R
el elemento gua en S
cuanto
O
H
C
Etrabajo para un equipo o parte de la instalacin en
alcanceRde
DE
mantenimiento mayor.

particular.

Esta captura de informacin, no es ms que la informacin de cada una de


las especialidades. Los PTPS deben guardarse en un archivo centralizado.
El desarrollo del PTP depende de los insumos de cada especialidad.

Elementos de los paquetes de trabajo.


Esta lista de verificacin contiene los siguientes elementos:

Portada.
Matriz de responsabilidades.
Lista de verificacin.
Elementos de planificacin.
Plan de inspeccin.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

128

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.11.3.13. Roles y responsabilidades.


Planificacin.
A continuacin se especifican cada uno de los roles y responsabilidades de
los Planificadores:

OS
D
A
RV

Planificador de campo (Junior).

E
S
E
SR

Control de documentacin.
Planos Generales.

O
H
C
ERE

Revisin de Paquetes de Trabajo.

Anlisis de Riesgo.

Control de Codificacin.
Redes lgicas.
Diagramas Gantt.
Planificador de rea (Intermedio).
Requerimiento de materiales.
Estimulacin horas hombres/equipos.
Nivelacin de recursos
Estimacin de costo.
Facilitador del equipo de trabajo.
Programacin y seguimiento, reuniones.
Coordinador de planificacin (Senior).
Consolidacin Paquetes de Trabajo.
Aprobacin Paquetes de Trabajo.
Distribucin Paquetes de Trabajo.
Seguimientos Paquetes de Trabajo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

129

Operaciones.
A continuacin se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del
departamento de Operaciones.
Lista de ciegos.
Lista de lneas temporales.
Lista de vlvulas para reparacin y/o reemplazo.
Requerimientos de seguridad y de riesgo.

S
O
D
A
Requerimientos de descarga y arranque. V
R
E
S
RE
S
Inspeccin de Equipos.
O
H
C
E
DERse especifican cada uno de los roles y responsabilidades del
A continuacin
Requerimientos de descontaminacin.

departamento de Inspeccin.
Suministrar alcance de trabajo para todos los elementos de equipos
estticos en las lneas de trabajo, incluyendo cantidades y
especificaciones de material (bis a bis) y ubicacin en caso de
reemplazos y/o reparaciones.
Desarrollar u suministrar los planes de inspeccin y prueba para
todas las actividades QA/QC.
Verificar y establecer junto con ingeniera de corrosin la utilizacin
de los procedimientos de soldadura y requerimientos de calificacin
de soldadores.
Establecer los requerimientos de documentacin (turnover package)
para las actividades de mantenimiento a ejecutarse.
Ingeniera de planta (Infraestructura).
A continuacin se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del
departamento de parada de planta.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

130

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Validar dibujos, esquemticos, especificaciones de materiales (Ej.


Reemplazo de vlvulas), y procedimientos especiales que permitan la
ejecucin efectiva y oportuna de las actividades incluidas en los
PTPS.
Revisin y aprobacin de todos los cambios de ingeniera,
modificaciones y dibujos de campo.
Asegurar que todas las modificaciones sean reflejadas en los dibujos
y esquemticos para construccin.

OS
D
A
RV

Desarrollar y aprobar procedimientos de prueba hidrosttica.

E
S
E
SR

O
H
C
A continuacin
ERseEespecifican cada uno de los roles y responsabilidades del
D
departamento de metalurgia y corrosin.
Metalurgia y corrosin.

Seleccionar y/o aprobar materiales aplicables a modificables y/o


cambios.
Desarrollar especificaciones de: procedimientos de soldadura,
preparacin de superficie y aplicacin de sistemas protectivos,
seleccin y procedimientos de instalacin de aislamientos y
refractarios.
Desarrollar y suministrar procedimientos especiales de limpieza
interna.
Soportar los requerimientos tcnicos de las actividades de ingeniera
de planta, inspeccin de equipos, operaciones y planificacin.
4.11.3.14. Calculo de recursos.
Premisas de planificacin:
Horas de planificacin promedio: 2% del total de hora artesanales.
200 horas artesanales y 15 actividades por elemento de lista de
trabajo final.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

131

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

01 Planificador por cada 6000 actividades.


La planificacin debe ser completada entre 4 y 10 semanas antes de
la parada.
01 Planificador procesa 03 elementos de la lista de trabajo final
incluyendo los requerimientos para sus respectivos paquetes de
trabajos planificados, diariamente.
Secuencia de clculo de horas hombre de planificadores:
15 x elementos de la lista final de trabajo.

E
S
E
SR

Numero de planificadores requeridos:

O
H
C
ERE

Numero total de activos / 6.000

OS
D
A
RV

Numero total de actividades:

Das requeridos para planificacin pre-parada.


# Elementos de la lista final de trabajo / (3 x # planificadores).
Das requeridos para inicio de planificacin pre-parada.
Total horas requeridas de planificacin:
Das de planificacin * hrs. Turno * # de Planificadores +
Das de ejecucin * hrs. Turno * # de Planificadores +
Das post-parada * hrs. Turno * # de Planificadores +

Actualizacin.
El control y actualizacin de los paquetes de trabajo planificados ser
efectuado mediante el procesamiento de la informacin reflejada en los campos de
la hoja que se describen a continuacin:

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

132

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Descripcin del Equipo

- notificacin
- Descripcin

Descripcin del

Control de

Control de

Trabajo

planificacin

Especialidades

.Descripcin corta de la No

del

Paquete

actividad.

Trabajo Planificado

Planificador asignado

Status de planificacin

de Operaciones.
Ingeniera
Inspeccin
SHA

S
O
H
EC

DER

V
R
E
ES

S
ADOMantenimiento
Materiales

Proyectos

Tabla.4.9. Control y actualizacin de los paquetes de trabajo.


Fuente disponible: Delta Catalytic. Herramientas Gerenciales (2001)
4.12. PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS EN LA INDUSTRIA PETROLERA
VENEZOLANA (PEQUIVEN)
4.12.1. Preparacin de la lista de trabajo
La responsabilidad por elaborar esta lista pertenece al departamento de
produccin y esta se apoya de las organizaciones soporte como:
Mantenimiento.
Ingeniera de procesos.
Ingeniera y servicios tcnicos.
Proyectos.
Seguridad/higiene y ambiente.
Por ltimo operaciones como custodio de las instalaciones genera la lista.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

133

4.12.2. Preparacin del presupuesto de la parada


Esta responsabilidad pertenece a la organizacin de mantenimiento, y esta
se apoya de la seccin de estimacin de costos. Este presupuesto se revisa en el
momento requerido.
4.12.3. Desarrollo de la planificacin
La definicin del procedimiento de trabajo, interrelacin de las actividades,

OS
D
A
V el desarrollo de esta
R
de la superintendencia de Paradas de planta.
Para
E
ES
R
planificacin se utiliza datos histricos
de
reparaciones de equipos anteriores.
S
O
H
C
RE
DE
Se apoya
de empresas consultoras y de otras contratistas para desarrollar
recursos de personal, equipos, herramientas y materiales es de la responsabilidad

la planificacin.
4.12.4. Desarrollo de la programacin
Se elabora programa en funcin de una estrategia de ejecucin que toma
como referencia limitaciones de recursos de personal, plan de parada y arranque
de la planta; es de responsabilidad de la superintendencia de Paradas de planta.
Para el desarrollo de dicha programacin se utiliza de paquete computarizado
Microsoft Project .
4.12.5. Elaboracin de contrato
En lo posible se minimiza el nmero de contrataciones. Se realiza contrato
general para ejecutar la mayora de las actividades.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

134

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.12.6. PROCEDIMIENTO PARADAS DE PLANTA

Definicin
fecha y
duracin de
parada.

Comit de paradas
de planta.

Desarrollo
de lista de
trabajo

Revisin del
presupuesto

Produccin

Paradas de
planta

S
O
H
EC

DER

V
R
E
ES

Desarrollo de
Planificacin
Paradas de
planta

S
ADO

Contratistas/
consultora
Pequiven

Desarrollo de
programacin

Revisin de
programacin

Ejecucin
de Parada

Paradas de
planta / Dpto.
contratacin

Contratistas,
consultoras y
Pequiven

Contratistas,
consultoras y
Pequiven

Contratistas,
consultoras y
Pequiven

Cierre

Informe
final

Contratistas,
consultoras y
Pequiven

Contratistas,
consultoras y
Pequiven

Preparacin
de contratos

Figura. 4.3. Procedimiento paradas de plantas


Fuente disponible: Superintendencia de paradas de plantas PEQUIVEN

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

135

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.12.7. EJECUCIN DE PARADAS DE PLANTAS

Diseo de organizacin el cual aprueba la gerencia general.

Coordinador
general

OS
D
A
RVAsesora de

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

D
Relaciones
laborales

Materiales

Proyectos
Proteccin
fsica (CRI)

contratistas

Ing. De
procesos

Ingeniera
y servicios
tcnicos

Seguridad/
higiene y
ambiente

Equipos
rotativos
crticos

Ejecucin de
mantenimiento

Supervisor
rea 1

Supervisor
rea 2

Supervisor
rea 3

Figura 4.4. Organizacin de paradas de plantas


Fuente disponible: Superintendencia de paradas de plantas PEQUIVEN

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

136

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.12.8. Antes del inicio de la parada


Ejecutar preparada, duracin un mes para ejecutar trabajos que se pueden
adelantar como:
Instalacin de andamios.
Pintura.

OS
D
A
RV

Aislamiento trmico.

E
S
E
SR

Fabricacin de piezas metlicas.

O
H
C
ERE

Prefabricacin de tuberas.

Establecer reuniones con contratistas principales para definir:


Organigramas de trabajo.
Desarrollo de programacin.
Entre otros puntos que estas deben realizar.
4.12.9. Durante la Parada de Planta
Realizar reuniones diarias entre coordinador general y resto de coordinadores.
Realizar reuniones diarias entre ejecutores y programadores para ver del avance
de los trabajos.
Programadores deben realizar los ajustes necesarios para casos de atrasos.
4.12.10. Cierre de la parada
El grupo de Paradas de plantas realiza una critica de la parada incluyendo
las contratistas, para ello se debe efectuar una reunin de trabajo preferiblemente
fuera de las instalaciones

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

137

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.12.11. Informe final


Al completar la parada se procede a elaborar un informe plasmando
detalles de los trabajos ejecutados, trabajos pendientes, hallazgos, horas hombre
ejecutadas entre otros puntos.
Superintendecia de Paradas de plantas (PEQUIVEN)
4.13. PROCESO PARADAS DE PLANTAS (DELTA CATALYTIC)

OS
D
A
RV

Las barreras y claves para obtener resultados positivos en los procesos de


paradas de plantas:
Barreras:

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

Ausencia de una estrategia.


Pobre comunicacin.
Falta de definicin de responsabilidades.
Arranque tarde y una inefectiva planificacin.
Pobre reportes de proceso y control de costo.
Deficiencias de supervisin.
Deficiencias de programacin.
Desvo de normas de contratacin.
Baja calidad en la ejecucin de los trabajos.
Claves para xito:
Especificar objetivos y metas.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

138

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Establecer guas para una estrategia adecuada de ejecucin de la


parada.
Participacin en la parada con conocimientos y experiencia.
Clara definicin de los roles y responsabilidades.
Identificar los problemas y sistemticamente eliminarlos.
Efectivo control de costo y tener una planificacin y un software
(programacin) dinmico.
Mejores prcticas:

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
E
polticas,
DERguas y procedimientos.

Establecer mediante una visin corporativa una metodologa,

Institucionalizar un proceso de gerencia de paradas de plantas.


4.13.1. Desarrollar cuatro fases del proceso paradas de plantas:
Estrategia integrada.
Desarrollo del alcance de trabajo.
Ejecucin.
Cierre.
-

Gerenciar una lista de chequeo (Eventos).

Adiestrar, orientar y comunicar.

Mantener un continuo mejoramiento.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

139

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.13.1.1. ESTRATEGIA INTEGRADA


Es la primera de las 4 fases del proceso de gerencia de paradas de plantas.
La estrategia integrada abarca todos los elementos asociados con el desarrollo de
la lista de trabajo de la parada. Esta fase debe iniciarse de 10-12 meses antes de
la ejecucin de la parada.

OS
D
A
RV

Mejores prcticas:

E
S
E
SR

Preparar la lista de trabajo con un nmero de trabajo mnimo y que

O
H
C
ERE

no se olviden trabajos.

Definir la disponibilidad de los procesos de la planta durante la


ejecucin de la parada.
Definir las responsabilidades de los diferentes puestos de las
organizaciones de la parada.
Definir el personal clave que desarrollar los procedimientos de la
parada y lista de ciegos.
Definir la fecha de corte de solicitud de trabajos (sugerido 3 meses
antes de la parada).
Realizar en esta fase: WBS ( Work Breack Down Structure), metas y
objetivos, revisin del presupuesto, plan de adiestramiento, lista de
materiales de largo tiempo de entrega, lista de gerencia de eventos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

140

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.13.1.2. DESARROLLO DEL ALCANCE DE TRABAJO


El desarrollo del alcance de trabajo es la segunda de las 4 fases que
componen el proceso de gerencia de paradas de plantas. Esta fase abarca todos
los elementos asociados con el desarrollo de los paquetes de trabajo
(planificacin, anlisis de riesgo, establecimiento de una efectiva programacin,
etc.).
Mejores prcticas:

OS
D
A
RV

E
S
E
Desarrollar paquetes S
de R
trabajo detallados completos con toda la
O
H
EC
data tcnica
pertinente.
R
E
D
Preparar estimados detallados de los trabajos a realizar.
Desarrollar por cada trabajo de la lista diagramas lgicos y el
programa de ejecucin.
Determinar la duracin y el camino crtico de la parada.
Determinar la fuerza hombre requerido y el programa de trabajo por
cada cuadrilla.
Desarrollar el plan de contratacin.
Definir todos los materiales, fuerza hombre y equipos requeridos.
Definir el presupuesto de la parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

141

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.13.1.3. EJECUCIN
Ejecucin es la tercera de las 4 fases que componen el proceso de gerencia
de paradas de plantas. La fase de ejecucin comprende todos los elementos
asociados con los trabajos de preparada y postparada.
Durante esta fase, la fuerza hombre de mantenimiento estar soportada por el
equipo de la parada. (Coordinadores).
La responsabilidad de la fuerza hombre es:

OS
D
A
RV

E
S
E
Desarrollar todos los trabajos
S R de preparada incluyendo remocin de
O
H
EC
aislamiento
trmico, instalacin de andamios, prefabricacin de
R
E
D
tuberas, etc.
Asistir a operaciones a la parada de la planta y descontaminacin o
preparacin de las unidades de proceso para mantenimiento e
instalacin de bridas ciegas.
Ejecutar los paquetes de trabajo en una manera segura y efectiva.
Desarrollar una revisin de las actividades para el pre- arranque.
Asistir a operaciones a retirar bridas ciegas, desarrollar una
inspeccin para arranque y arrancar las unidades.
Desarrollar los trabajos de post- parada estableciendo metas de
completacin de actividades, retorno de todo material no usado,
limpieza y desmovilizacin de equipos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

142

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

La clave para el xito de una parada de planta es la definicin de objetivos y


metas en seguridad, calidad, programacin y costo. Para lograr esto todos los
miembros del equipo de trabajo requiere informacin a tiempo. Planificadores,
supervisores, operaciones y organizaciones de soporte requieren programas de
trabajo e informacin de costo exacta y actualizada para cada grupo de trabajo.
Nuevas prioridades y trabajo extra demanda comunicacin efectiva, coordinacin y
control total del proyecto.

OS
D
A
RV

Continuo proceso es desarrollado durante esta fase por:

E
S
E
SR

Preparar informacin detallada de los paquetes de trabajo para la


supervisin.

O
H
C
E
Suministrar
DER orientacin a la fuerza hombre del alcance de trabajo.

Comunicar a tiempo de programas de trabajo e informacin de costo.


Tomar nota de las deficiencias para futuras referencias.
4.13.1.4. CIERRE
Es la cuarta de las 4 fases que componen la gerencia de paradas de planta.
El cierre contempla todos los elementos asociados con la preparacin de un
reporte formal y usar este para desarrollar un plan de accin para un continuo
mejoramiento en el proceso de gerencia de paradas de planta, durante esta fase,
el equipo de trabajo preparar un reporte de cierre en el que debe incluir una
critica detallada incluyendo alimentacin de las contratistas antes que estas se
vayan del sitio. Todas las reas del proceso de parada deben ser revisadas para
determinar la holgura entre el resultado y los objetivos y metas establecidas antes
del inicio de la parada de planta.
La crtica debe incluir un sistema de recoleccin de informacin para
identificar oportunidades, desarrollar planes de accin correctivos y asignar

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

143

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

responsabilidades. El equipo de trabajo de la parada debe sistemticamente


actualizar documentacin de la parada que incluyen los paquetes de trabajo
(planificacin y programacin), recursos de personal estimados, inventario de
materiales, historia de los equipos y procedimientos operacionales.
CIERRE
FLUJO DE CIERRE DE PARADAS DE PLANTAS

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

PREPARAR
UN
REPORTE
DE CIERRE

OS
D
A
RV

IDENTIFICAR
MEJORAS
EN EL
PROCESO

DESARROLLAR
PLAN DE
ACCIN Y
SISTEMA DE
SEGUIMIENTO

ACTUALIZAR
REGISTROS Y
DOCUMENTACIN

DESARROLLAR
UN PLAN DE
ACCIN
CORRECTIVO

- SISTEMA DE
PLANIFICACIN Y
PROGRAMACIN
- SISTEMA DE
INVENTARIOS.
- HISTORIA DEL
EQUIPO.
- INFORMACIN
DE PARADA Y
ARRANQUE.

ASIGNAR
RESPONSABI
LIDADES

Figura. 4.5. Flujo de cierre de paradas de plantas


Fuente disponible: Turnaround Management Solutions Excellence. Delta
Catalytic (2005).

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

144

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

FILOSOFIA DE LA COORPORACIN
METODOLOGIA DE GERENCIA
PROCESO DE GERENCIA DE PARADAS DE PLANTAS

ESTRATEGIA
INTEGRADA

DESARROLLO
DEL ALCANCE
DE TRABAJO

1.
IDENTIFICACI
N DEL
ALCANCE DE
LA PARADA.
2. DESGLOSE
DE LA
ESTRUCTURA
DE TRABAJO.
3. ESTRATEGIA
DE
CONTRATACI
N.
4. MANEJO DE
HERRAMIENTAS
Y MATERIALES.
5. MANEJO DE
SEGURIDAD Y
PRDIDAS.
6.
ASEGURAMIEN
TO DE LA
CALIDAD Y
CONTROL.
7. UTILIZACIN
DE RECURSOS
Y CONTROL.
8. DEFINICIN
DE OBJETIVOS
Y METAS.
9.
DESARROLLAR
ITEMS DE
ACCIN.
10. ASIGNAR:
INDIVIDUOS,
RESPONSABILI
DAD.
11.
DESARROLLAR:
DESCRICIN
DEL TRABAJO,
ORGANIZACIN
, TRMINOS DE
REFERENCIA.
12. GENERAR
LISTA DE
TRABAJO.
13. PRIMERA
REUNIN

EJECUCIN
DE LA
PARADA

1. DESARROLLO
DE PAQUETES DE
TRABAJO.
2. DESARROLLO
DE
PROGRAMACIN
3. REVISIN DE LA
LISTA DE
TRABAJO.
4. PREPARAR
ESTIMADO DE
LABOR.
5. DETERMINAR
LOS RECURSOS
DE SOPORTE.
6. ORDENAR
TODOS LOS
MATERIALES.
7. DESARROLLAR
PLAN LGICO.
8. AMARRAR
SUBCONTRATISTA
S A LA
PLANIFICACIN Y
PROGRAMACIN
9. FINALIZAR
COSTOS
ESTIMADOS.
10. EMSAMBLAR
LOS PAQUETES DE
TRABAJO.
11. PROGRAMAR
LOS TRABAJOS Y
BALANCEAR LOS
RECURSOS.
12. PREPARAR:
PLAN DE
INSPECCIN,
PROCEDIMIENTOS,
PLAN DE
TRABAJOS
SEGURO.
13. REVISIN
FINAL DE LOS
PAQUETES DE
TRABAJO CON EL
CLIENTE.
14. ASEGURAR
RECURSOS.
15. ENTREGAR
LOS PAQUETES DE
TRABAJO.

1.
CIERRE
PARADA
2.
OPORTUNIDAD
ES DE
MEJORAMIENT
O.
3. PREPARAR
REPORTE DE
CIERRE.
4.
DESARROLLAR
UN PLAN DE
ACCIN Y
REALIZAR
SEGUIMIENTO.
5. IDENTIFICAR
OPORTUNIDAD
ES DE
MEJORAMIENT
O.
6.
DESARROLLAR
ACCIONES
CORRECTIVAS.
7. ASIGNAR
RESPONSABILI
DADES.
8. ACTUALIZAR
DOCUMENTACI
N: SISTEMA
DE
PLANIFICACIN
,
PROGRAMACI
N, HISTORIA DE
EQUIPO,
INFORMACIN
DE
OPERACIONES.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

1.
DESARROLLAR
LIBRO DE LA
PARADA.
2. VER ESTADO
DE LOS
COSTOS Y
CONTROL.
3. MANEJAR
CAMBIO DE
CONDICIONES.
4. GERENCIAR
LA EJECUCIN
DE LOS
TRABAJOS.
5.
MOBILIZACIN
6. REALIZAR
PRE-PARADA.
7. PARAR LA
UNIDAD E
INSTALACIN
DE CIEGOS.
8.
DESCONTAMIN
AR Y LIMPIAR
UNIDADES.
9. EJECUTAR
ALCANCE DE
TRABAJO.
10. INSPECCIN
11.
REINSPECCIN
12. ARRANCAR
LA UNIDAD.
13. TRABAJO
DE POSTPARADA.
14.
DESMOBILIZAR.

CIERRE DE
LA PARADA

Figura. 4.6. Proceso de gerencia de paradas de plantas


Fuente disponible: Turnaround Management Solutions Excellence. Delta
Catalytic (2005).

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

145

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

LISTA DE GERENCIA DE EVENTOS


FASE 1. Estrategia integrada
Establecer metas y objetivos.
Preparar un plan de manejo de la parada.

S
O
D
A
Preparar una lista de chequeo deVplanificacin
R
E
S
responsabilidades.
RE
S
O
H
C
E
DER descripciones de los cargos de trabajo
Establecer

y asignar

y asignar

responsabilidades.
Establecer un programa de movilizacin del equipo de trabajo.
Preparar un plan de comunicacin.
Establecer frecuencia y agenda de reuniones.
Establecer mtodo y distribucin de informacin y reportes.
Establecer proceso para preparar los paquetes de trabajo (WBS).
Realizar el desglose de la estructura de trabajo.
Establecer lista de trabajo y revisin del presupuesto.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

146

Establecer requerimiento de fuerza hombre y costo por lista de


trabajo.
Establecer proceso para control de costo.
Definir los mayores recursos requeridos para la parada.
Definir estrategia de contratacin y lista de proveedores y
contratistas.

OS
D
A
V de entrega.
R
Procurar todos los materiales de largo
tiempo
E
ES
R
S
O
H
C
Orientar
alE
equipo de la parada en roles y responsabilidades.
DER
Establecer un proceso de continuo mejoramiento.
LISTA DE EVENTOS

FASE 2. Desarrollo del alcance de trabajo


Establecer trminos de referencia para el equipo de la parada.
Establecer las cuadrillas y horas programadas de trabajo.
Preparar el programa de la parada y el presupuesto.
Preparar un libro de orientacin para el personal de primera lnea.
Establecer la organizacin de ejecucin de la parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

147

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Establecer programa para reuniones, auditorias, horas de almuerzo.


Establecer horas para realizar rayos x, levantamiento de cajas
crticas, pruebas neumticas etc.
Notificar toda regulacin por las autoridades del programa y alcance
de la parada.
Establecer revisin del alcance con planificacin, ingeniera,
mantenimiento.

OS
D
A
RV

E
S
E
Preparar plan de parada
arranque para los equipos y unidades.
S yR
O
H
EC
R
E
D
Preparar lista de ciegos.
Preparar paquetes de trabajo para todo rengln de la lista.
Preparar plan detallado/ programa/ costo para paquetes de trabajo.
Establecer un proceso de coleccin de costo.
Establecer programa para colectar/actualizar/analizar reportes de
costo y proceso.
Preparar, monitorear y actualizar el estado de los trabajos de
preparada.
Establecer control de los trabajos contratados y procedimientos de
coordinacin.
Procurar los materiales de los paquetes de trabajo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

148

Establecer procedimiento de seguridad.


Establecer procedimientos para entrega de materiales durante la
parada y definir recursos de personal requeridos.
Establecer todos los requerimientos de facilidades.
Establecer los requerimientos de equipos pesados mayores.

OS
D
A
Vy los requerimientos
R
Establecer donde ubicar los efluentes
E
ES
equipos de limpieza. S R
O
H
C
ERE
D
Establecer flujo de trfico, identificar y eliminar los cuellos

de

de

botellas.
Preparar los requerimientos de herramientas.
Establecer la fuerza hombre requerida y confirmar disponibilidad con
los contratistas.
Preparar plan para ubicacin de facilidades temporales y gras.
Preparar el alcance de trabajos de talleres externos y confirmar
disponibilidad.
Preparar lista de chequeo de preparada, durantes y post- parada.
Preparar requerimientos de equipos de seguridad, confirmar
disponibilidad.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

149

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Preparar avisos de seguridad, preparar programa de promocin o


reconocimiento y procurar los mismos.
Preparar plan de alarma o emergencia o evacuacin.
Revisar y finalizar plan de contingencia por trabajos riesgosos.
Preparar plan de adiestramiento por trabajos crticos.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

Establecer indicadores.

O
H
C
Establecer
ERErequerimiento de soporte para operaciones, para parada
D
y arranque de planta.
LISTA DE EVENTOS
FASE 3. Ejecucin
Auditar personal clave para conocer el entendimiento de su rol en la
parada.
Auditar la fuerza hombre por tiempo perdido/iniciar acciones
correctivas.
Auditar el estado de las reuniones de trabajo por efectividad.
Auditar los cambios de turno por efectividad.
Auditar la distribucin de los reportes por tiempo de entrega.
Auditar no conformidades por el estado de las acciones correctivas.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

150

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Auditar el crecimiento del alcance de trabajo con respecto a lo


previsto.
Auditar contratistas/ trabajos en talleres externos.
Realizar inspecciones de seguridad.

OS
D
A
RV

Auditar reportes de Incidentes y el estado de las acciones


correctivas.

E
S
E
SR

O
H
C
AuditarR
E losEpaquetes de trabajo (documentos) antes del cierre de los
D
equipos.
Establecer un cuestionario de crtica.
Almacenar herramientas y equipos para futuras paradas.
LISTA DE EVENTOS
FASE 4. Cierre
Publicar los resultados de la parada en trminos de costos.
Preparar historia de las reparaciones.
Preparar informacin actualizada para los paquetes de trabajo.
Definir materiales de largo tiempo de entrega para prxima parada.
Preparar crtica y realizar reunin.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

151

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Cerrar contratos.

Adiestramiento y orientacin
Procedimientos y guas para manejar el adiestramiento y orientacin de la
fuerza de trabajo, supervisin para ejecutar el alcance de trabajo de la parada
debe ser establecido como parte del proceso de gerencia de paradas de plantas.

OS
D
A
RV

Las organizaciones deben proporcionar individuos con la oportunidad de

E
S
E
SR

contribuir ms efectivamente, proporcionando adiestramiento de calidad.

O
H
C
Programas de
EREadiestramiento debe ser establecido para
D
actividades asociadas con planificacin, ejecucin y gerencia esto es:

todas las

Manejo o gerencia de la lista de trabajo, estrategias de contratacin, manejo


o gerencia de materiales, aseguramiento y control de la calidad, estado del
progreso, costo y control, desarrollo de los paquetes de trabajo, desarrollo de la
programacin, manejo o gerencia de los cambios, prcticas de trabajo seguro, etc.
El desarrollo del adiestramiento y programas de orientacin debe ser
asignado a individuos con experiencia o grupo de individuos responsables por
definir, preparar, instruir y actualizar los programas requeridos.
El objetivo del programa de adiestramiento y orientacin debe asegurar que
cada participante en la parada est familiarizada con los requerimientos del trabajo
y posea el conocimiento, calificacin y certificacin para desarrollar su trabajo con
seguridad y efectividad.
Programas de adiestramiento
Supervisores
Reglas del equipo de trabajo/responsabilidades.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

152

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Entender como leer y usar los programas diarios de mantenimiento y


reportes de gerencia.
Entender los reportes de costo diario.
Entender procedimientos de coordinacin para contratistas y
servicios especializados.

OS
D
A
RV

Competencia en comunicacin, relaciones laborales y manejo de

E
S
E
SR

conflictos.

O
H
C
ERE

Gerencia de ejecucin relatada con:

Coordinacin entre planificacin y supervisores.


-

Programas lgicos de equipos.

Prioridad de trabajos.

Fuerza hombre.

Prcticas de trabajo seguro.

Fuerza hombre (Artesanos)


La fuerza hombre en adicin a su conocimiento de su especialidad, requiere
adiestramiento en cualquier herramienta o equipo especial que ellos van a
manejar que no estn considerados como parte de su trabajo o prctica normal.
Adiestramiento relativo a las actividades debe ser de manera que los trabajadores
estn bien instruidos antes que los trabajos comiencen. Tambin adiestramiento

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

153

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

sobre prcticas de trabajo seguro tales como disposicin de efluentes, entrada a


espacios confinados, manejo de asbesto, etc.

Supervisores de soporte
Estos supervisores requieren orientacin en todas las reas de su trabajo
asignado. Cuando se preparan los paquetes de orientacin para los supervisores,
es necesario mantener en mente que la mayora de los supervisores temporales, a

S
O
D
A
paradas de planta puede no tener ninguna experiencia
V en los procesos de la
R
E
ES
planta.
R
S
O
H
C
REpara retirar material esto es pernos y empacaduras, del
Una simple
DEcosa

pesar de su competencia en administracin y prcticas de coordinacin para

almacn pueden causar demora con el resultado de prdida de productividad si el


supervisor en el momento ubica a alguien que les explique.
4.13.2. Identificacin del alcance de trabajo
Mejores prcticas
Focalizar en todos los aspectos del proceso de gerencia de parada
de plantas no solamente en la lista de trabajo.
Identificar metas en seguridad, duracin costo, etc. Defina
estrategia para desarrollar las metas temprano en el proceso.
Establecer mtodos de comunicacin y colaboracin para
asegurar afectividad del equipo de trabajo.
Desarrollar

WBS

(Work

Breakdown

Structure)

consistente como intentar ejecutar el alcance de trabajo.

que

sea

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

154

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Formalizar lista de trabajo y proceso de manejo de cambios para


control del presupuesto y crecimiento del alcance.
Asignar suficientes planificadores calificados.
4.13.3. Desarrollar la lista de trabajo.
Cualquier equipo que no est funcionando falla de bombas,

OS
D
A
RV

compresores, fugas de juntas de intercambiadores, etc.

E
S
E
Cualquier equipo que S
estR
cerca de fallar al tiempo de ejecucin de
O
H
C en ratas de corrosin establecida, niveles de
E(basado
la parada
R
E
D
vibracin, etc.)
Cualquier equipo que requiere limpieza debido a depsitos
acumulados.
Cualquier equipo que no puede ser aislado con la planta en servicio.
Proyectos de capital que se requiere que la planta este fuera de
servicio para su ejecucin.
Fugas de vlvulas y trampas de vapor, fugas de juntas de
empacaduras, etc.
Cualquier trabajo mayor a 40.000 Bs F, debe ser justificado usando
un proceso de riesgo-beneficio.
Evitar

oportunidades

incrementan costos.

de

inspeccin

mantenimiento

que

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

155

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Definir fecha de corte de recibo de solicitud de trabajos (3 meses


antes de iniciar la parada).
Definir un proceso de aprobacin de trabajos despus de la fecha de
corte.
4.13.4. Organizacin de trabajo de ejecucin

OS
D
A
V
R
La organizacin de la parada tiene el mandato
de manejar la ejecucin del
E
S
E
proyecto de la parada con seguridad,
S Rrevisar incremento del alcance, resolver
O
H
C ajustes donde es necesario al programa de la
cualquier obstculoR
yE
realizar
E
D
parada.
El equipo de trabajo tiene representacin de operaciones, mantenimiento,
ingeniera y rea de inspeccin con asistencia de contratistas, vendedores y
consultantes.
Para efectivamente planear, programar y ejecutar el paro es necesario partir
el alcance en pequeos segmentos manejables desglosando el alcance por
unidades, es efectivo y eficiente.
La organizacin por cada unidad de procesos es responsable por manejar
su rea funcional y suplir soporte a toda la parada.
Cuando se desarrolla la organizacin para el proyecto de la parada, las siguientes
guas deben ser establecidas:
La organizacin debe estar establecida.
La organizacin debe estar identificada como
indistintamente de cuantas particiones se tienen.

una

parada

La organizacin debe mostrar los niveles y nmero de unidades.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

156

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Titulares de la posicin, nombres y descripcin de responsabilidades


deben estar definidas.
Adiestramiento debe ser proporcionado.
Mtodos de comunicacin deben estar establecidos.
Cada unidad de proceso debe estar desglosado en tanques, tuberas
y vlvulas, compresores, tanques, recipientes, etc.

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

COORD
SEGURIDA
D

OS
D
A
RV

COORD
OPERACIO
NES

COORD
INGENIERI
A

GERENTE
PARADA

COORD
ADMINISTR
ACIN

COORD
PLANIFICA
CIN

SUPERINT
ENDENTE
EJECUCI
N

INSPECTORE
S
UNIDAD
1

TANQU
E

INTER
CAMBI
ADORE
S

UNIDAD
2

UNIDAD
3

TUBE/
VALV

Figura. 4.7. Modelo organizacin


Fuente disponible: Turnaround Management Solutions Excellence. Delta
Catalytic (2005).

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

157

4.13.5. Estrategia de contratacin


Mejores prcticas
Estrategia de contratacin son establecidas para una efectiva
ejecucin.
Las contratistas deben adherirse a la filosofa de la compaa
basada en innovacin, trabajo en equipo.

OS
D
A
Vproporcionar un trabajo
R
Las contratistas deben dedicarse
a
E
ES
R
seguro, salud de trabajadores.
S
O
H
C
ERE
DEnvolver
personal de contratistas en planificacin y
programacin.
Orientar personal de contratistas en plizas, procedimientos y
guas.
Adiestramiento en responsabilidad del contratista.
El diseo no debe delegar la responsabilidad del plan y programa
al contratista.
Determinar recursos disponibles.
4.13.6. Manejo de materiales y herramientas
Compaas deben utilizar una planificacin efectiva y mtodos de control
para asegurar que la calidad correcta y cantidad de materiales sean identificadas

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

158

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

temprano, obteniendo y almacenando a un costo razonable y disponible cuando


sea requerido.
Mejores prcticas
Institucionalizar la planificacin de materiales y herramientas como parte del
proceso de gerencia.

OS
D
A
RV

Identificacin

E
S
E
SR

Materiales
Herramientas

O
H
C
ERE

Equipos

DServicios
Procura
Orden
Entrega

Almacenaje
Pago
Distribucin
Re-orden / retorno
Costo-monitoreo
Identificar materiales y herramientas durante el desarrollo de los paquetes de
trabajo al nivel de equipos y actividades.
Incluir personal de manejo de los materiales en preparada, parada y reuniones de
post-parada.
Localizar rea cercana a la planta para la entrega de los materiales.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

159

Asegurar que contratistas suplan sus almacenes en planta con suficientes


materiales de manera que la productividad no sea negativamente afectada.
Claves
Los materiales son crticos para ejecutar la parada a tiempo.
Gerenciar la procura de los materiales y los recursos de
personal.

S
O
D
A
Los materiales constituyen un costo significativo
de la parada.
V
R
E
ES
R
S
Ode la fuerza hombre va significativamente ser
La productividad
H
C
ERE si los materiales no estn disponibles para desarrollar el
Dafectada
trabajo.

Desarrollar un proceso por identificacin de materiales, equipos y


servicios de vendedores para un consistente manejo de la
parada.
Asignar responsabilidades.
4.13.7. Seguridad y manejo de prdidas
La organizacin debe implementar un programa seguro para la eliminacin o
reduccin de riesgo de la gente.
Mejores prcticas
Orientar supervisin y trabajadores en un programa de seguridad y
reglas y regulaciones antes a la parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

160

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

LA

SEGURIDAD

ES

UNA

RESPONSABILIDAD

DE

LA

LINEA

SUPERVISORIA Y DE LOS TRABAJADORES


Motive a los trabajadores a identificar en el sitio de trabajo peligros
y parar el trabajo si condiciones inseguras existen.
Solicitar al personal el uso de equipos de proteccin con cero
tolerancias si no se cumple con esto.

OS
D
A
V prioridad que cualquier
Dar a la limpieza del sitio de trabajoE
laR
misma
ES
R
otra actividad de trabajo.
S
O
H
C
E
DER
Usar auditorias para identificar y eliminar peligros.

Usar un programa de reconocimiento para mantener una alta


motivacin.
En caso de incidentes o accidentes realizar investigacin del caso y
tomar acciones correctivas.

4.13.8. Aseguramiento de la calidad


La organizacin debe implementar un aseguramiento de la calidad y control
para asegurar los paquetes de trabajo en cuanto a cdigo, especificaciones,
Standard, etc.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

161

Mejores prcticas
Asegurar control de calidad y puntos de inspeccin los cuales son
identificados en detalle en los paquetes de trabajo y usar plan de
inspeccin y pruebas para controlar la calidad del trabajo en proceso.
En los programas diarios, referenciar los procedimientos relevantes,
guas y formas requeridas:

OS
D
A
V
R
Limpieza del equipo antes deE
inspeccin.
ES
R
Pruebas hidrostticas
y neumticas.
S
O
H
C
E de recipientes.
Cierre
DER
-

Procedimientos de alta presin y alta temperatura.

Monitorear el desarrollo de soldadura durante la fase de ejecucin


para asegurar soldadores calificados.
Donde el volumen de trabajo es suficiente, usar coordinadores de
soldadura.
Proporcionar adiestramiento para soldadores o manejo de gras.
La calidad es esencial de manera que el trabajo sea desarrollado en
altos Standard, especificaciones y cdigos para asegurar, seguridad,
operabilidad y mantenibilidad de las facilidades.
4.13.9. Utilizacin de recursos y control
El grupo de planificacin debe planificar, manejar y controlar los recursos
utilizando tcnicas modernas de planificacin y programacin. Todo tipo de
recursos debe ser identificado y reconocido con sus caractersticas tcnicas. Las

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

162

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

guas deben ser puestas en el lugar para asegurar mxima efectividad a travs de
todas las fases de la parada.

Mejores prcticas
Asegurar que operadores y equipos especiales y herramientas san
certificados, adems que los operadores sean competentes para
operar estos.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

Gerenciar contratistas con relacin a calidad, costo, seguridad.

O
H
C
E
Desarrollar
DER y manejar

la logstica de recursos de soporte y

facilidades durante el desarrollo del alcance de trabajo.


Identificar recursos crticos temprano en la fase del desarrollo del
alcance de trabajo.
Desarrollar procedimientos para proporcionar reportes efectivos y
manejar los recursos de fuerza hombre contratado.
Localizar sitios para comer, estaciones confortables, reas para
ubicar equipos, etc, cercano al sitio de trabajo para minimizar tiempo
de transporte.
Establecer un proceso para estimar horas hombre que incluya
criterio de medicin contra rendimiento actual.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

163

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.13.10. Desarrollo de paquetes de trabajo


El departamento de planificacin debe coordinar la preparacin de
completos y exactos paquetes de trabajo para todos los tems aprobados de la
lista de trabajo.
Este trabajo deber ser realizado temprano en la fase de desarrollo del alcance de
trabajo para proporcionar toda la informacin necesaria para un trabajo
programado.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

Mejores prcticas

O
H
C
Los paquetes
ERE de trabajo deben incluir todos los recursos de fuerza
D
hombre requerido, servicios, materiales, herramientas, equipos,
procedimientos especiales, etc.
Pert-cpm debe ser desarrollado por equipo.
El software debe ser dinmico y capaz de reaccionar a cambios de
condiciones rpidas.
El programa lgico de los equipos debe incluir todo posible
mantenimiento, operaciones.
La parada de la unidad y plan de arranque debe ser integrado dentro
del programa.
SUMARIO / CLAVES
Los paquetes de trabajo deben incluir:
-

Estimado de labor.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Estimado de materiales.

Requerimientos de herramientas y equipo rentado.

Lista de dibujos, procedimientos, lista de materiales.

Pert-cpm.

164

Listar los proyectos de capital y trabajo de ingeniera.


Indicar estado de materiales solicitados.

OS
D
A
Voperaciones, inspeccin y
R
Establecer contacto de departamentos
de
E
ES
R
almacenaje de materiales.
S
O
H
C
ERE
D
Determinar secuencia de parada y arranque para definir prioridades
y confirmar con operaciones.
Obtener lista de ciegos.
Mantener todos los departamentos informados cuando la lista de
trabajo es incrementada o decrecida o actualizar la lista de trabajo
semanalmente.
4.13.11. Desarrollo del programa de la parada
Focalizar sobre trabajos de preparada, actividades crticas, turnos de
trabajo, sobre tiempo por excepcin durante el desarrollo del Programa de la
Parada y proporcionar manejo o gerencia para movilizar o desmovilizar recursos
como identificados. Manejar la parada y nunca permitir que el programa se
convierta en una lista de trabajo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

165

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Mejores prcticas
Parmetros de programacin y controles deben ser asignados
durante los paquetes de trabajo y desarrollo de los programas para
permitir que el software produzca los programas de las cuadrillas y
reportes con el estado o situacin que refleje exactitud ante cambio
de situaciones.
El programa debe ser prioritizado por:

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

rea.

OS
D
A
RV

Equipos

Recursos claves.

El programa debe ser desarrollado en:


-

Preparada.

Parada de unidades.

Parada.

Arranque de la planta.

Post-parada.

Enfatizar autorizacin de sobre tiempo por excepcin - considerar


mltiples cuadrillas antes que sobre tiempo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

166

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Maximizar actividades en pre y post parada - mover trabajo o


ejecutar al tener la oportunidad antes de la parada.
El mejor programa es aquel que optimiza la utilizacin de los
recursos en trminos de costo y duracin entre dos conceptos
opuestos
-

OS
D
A
RV

Recursos ilimitados- menor duracin.

E
S
E
Recursos restringidos
S R- larga duracin.
O
H
EC
R
E
D
-

Todo trabajo a ser completado en cualquier oportunidad antes de la


parada debe ser integrado dentro del programa master.
El equipo de trabajo debe mantener control y responsabilidad por
todo el trabajo conducido durante el paro
PROGRAMACIN ES EL PROCESO POR EL CUAL LAS ACTIVIDADES
PREVISTAS SON ARREGLADAS EN UNA ESPECIFICA SECUENCIA PARA
OPTIMIZAR LA UTILIZACIN DE TODOS LOS RECURSOS. EL DESARROLLO
DE UN PROGRAMA EFECTIVO ES CRTICO PARA EL XITO DEL PARO.

Sumario de claves
Obtener los programas de trabajo y reportes de recursos de todos
los contratistas.
Determinar que aplicacin de software el contratista est utilizando e
integrar su programa dentro del programa master.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

167

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Obtener reportes diarios de avance de los contratistas.


Involucrar supervisores y coordinadores en los paquetes de trabajo,
desarrollo de programas.
NO SE DEBE DELEGAR EL MONITOREO Y CONTROL DEL PROGRAMA A
LOS CONTRATISTAS.

4.13.12. Libro de informacin de la parada.

OS
D
A
RV

E
S
E
La organizacin debe proporcionar
S Raccesible, exacta y especifica referencia
O
H
EC la oportunidad a realizar una efectiva y eficiente
permitiendo a cadaR
individuo
E
D
contribucin al proyecto.
Mejores prcticas
Proporcionar para toda la primera lnea de supervisin y personal
soporte con la informacin que ellos necesitan para llevar su trabajo
efectivamente.
No desperdiciar tiempo valioso de coordinadores y planificadores
explicando simple procedimientos (por ejemplo retirar materiales de
los almacenes); como tambin que supervisores de contratistas no
estn familiares con su facilidades. Colocar el procedimiento en el
libro y explicar de una vez a todos a travs del libro.
Proporcionar el mecanismo para una efectiva comunicacin:

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Contenido:
Plot plan.
Nmeros telefnicos.
Recursos de soporte.
Organizacin.
Sumario de entregas claves, objetivos y metas.

OS
D
A
V
R
Roles y responsabilidades de personal
clave
E
ES
Contactos de emergencia
yR
nmeros telefnicos.
S
O
H
C
Sumario
ERdeEejecucin de la parada.
D
Breve explicacin del rol de cada grupo en la parada.
Equipo de la parada de la compaa y contratistas.

Alcance de trabajo de cada contratista.


Diagrama gantt.
Plan de seguridad, higiene y ambiente (resumen).
Guas para disposicin de efluentes slidos.
Reporte de incidentes.
Control de calidad.
Instrucciones de inspeccin.
Documentacin e inspeccin de puntos de control.
Guas generales para equipos antes de inspeccin.
Reporte de inspeccin final y cierre de equipos.
Pruebas de radiografas.
Requerimientos de pruebas hidrostticas y neumticas.
Comunicacin.
Programa de reuniones.
Rutas para caminantes.
Localizacin de facilidades.
Flujo de trfico.

168

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

169

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Entrada de vehculos.
Cerrado de recipientes.
Control de ciegos.
Procedimientos administrativos.
Reporte de hojas de tiempo trabajados.
Reporte diario de presupuesto.
Manejo de materiales.
Procedimiento para combustible de vehculos.
Sobre tiempo.

OS
D
A
RV

E
S
E
Horas para almuerzo. S R
O
H
C
Cambio
ERdeEropa.
D
Facilidades mdicas.
Transporte y estacionamiento.

Pliza para fumadores.


4.13.13. Estatus y control de costos
Mejores prcticas
Elaborar reporte de progreso por: rea, tipos de equipos, equipos,
orden de trabajo.
Auditar en una base diaria para chequear la exactitud del reporte de
progreso y costo.
Coleccin de costos, reporte y anlisis debe proporcionar a la
gerencia con la informacin para realizar las decisiones requeridas
para manejar la parada.
Decisiones hechas durante la ejecucin de la parada influir en la parada.
Para asegurar la parada con xito, planificadores y analistas de costo deben
proporcionar datos exactos y a tiempo para asegurar que el equipo de trabajo de
la parada pueda realizar buenas decisiones.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

170

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.13.14. Manejo de cambio de condiciones


La organizacin debe realizar esfuerzos para evitar cualquier consecuencia
negativa por cambios no esperados durante la fase de ejecucin de la parada.
Desarrollando planes de contingencia y preparando mtodos y guas para manejo
de cambio de condiciones, seguro y efectivo control del programa de la parada y
costo puede ser mantenido.
Mejores prcticas

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

Formalizar un proceso para manejar la preparacin de la lista de

O
H
C
Establecer
EREuna fecha de corte para solicitud de trabajos tarde (antes
D
trabajo y preparacin del presupuesto.

de la parada) y un proceso formal para manejar adiciones al


alcance.
Gerencia debe aprobar cualquier tem de la lista de trabajo definido
como trabajo tarde.

Durante la fase de ejecucin controlar el crecimiento de la parada


por cambios de alcance.
4.13.15. Manejo de la ejecucin de la parada
La organizacin debe cumplir con los objetivos y metas en seguridad,
calidad, programacin y costos. Planificadores, supervisores, operaciones y
personal tcnico de soporte requieren de programas e informacin de costo que
sea exacta y actualizada. Trabajos extras y lo previsto demanda comunicacin
efectiva, coordinacin y control total del proyecto.
Mejores prcticas
El xito de un paro de planta depende de un efectivo manejo de
gerencia.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

171

Monitorear todas las funciones de soporte y que se est dando a la


primera lnea de supervisin.
-

Cercana de planificadores y programadores.

Equipos de levantamiento suficientes y con toda la perisologa


requerida.

Reportes de costo.

S
O
D
A
cuadrilla para asegurar mxima seguridad
Vy eficiencia en el trabajo.
R
E
ES
R
S
O
Asegurar que la
comunicacin
entre las cuadrillas de da y noche
H
C
RE con no mala interpretacin, ambigedad y dudas.
seaE
precisa
D

Programas de trabajo deben ser supervisados en cada grupo o

Usar una formalizada auditoria a travs de la fase de ejecucin para


identificar y reportar problemas a resolver.
-

Flujo de trfico sin problemas.

Evitar congestin en el suministro de comida.

Sitio de ubicacin de gras adecuado.

Rendimiento de fuerza hombre.

Cambios de alcance. Manejar efectivamente.

Asegurar orientacin a empleados de las contratistas y la logstica


para poner a la gente a trabajar eficientemente y efectivamente.
RECORDAR QUE SOLAMENTE SE TIENE UN CHANCE para realizar una
buena impresin. La motivacin de los nuevos empleados es altamente
influenciada por la primera impresin de cmo se conduce el negocio

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

172

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Mantener la duracin de formales reuniones y nmero de asistentes


al mnimo.
Asentar el mecanismo de continua eficiencia temprano en la
ejecucin.
LISTA DE CHEQUEO PARA MANEJO DE EJECUCIN DE TRABAJOS.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

PROCESO DE LISTA DE CHEQUEO

O
H
C
ERE

PERMISO DE
TRABAJOS Y
AMBIENTE

CUMPLIMIENT
O PLAN DE
SEGURIDAD,
HIGIENE Y
AMBIENTE

MOVILIZACIN

LISTA DE
CHEQUEO
DE
ALCANCE
DE
TRABAJO

TRABAJO
DE
PREPARADA

ALCANCE DE
TRABAJO DE
MANTENIMIENT
O

ALCANCE
DE
TRABAJO
DE
INSPECCIN

TRABAJO
DE POSTPARADA

INSTALACI
NY
REMOCIN
DE CIEGO
BRIDAS

DESCONTAMINACI
N Y LIMPIEZA

UNIDAD DE
PROCESO
PARADA Y
ARRANQUE

ALCANCE
DE
TRABAJOS
DE
PROYECTOS

CUMPLIMIENT
O QA/QC

AUDITORIA
DE CAMPO
DE LA
PARADA

PROCESAR
ALCANCE
DE
TRABAJO

Figura. 4.8. Lista de chequeo


Fuente disponible: Turnaround Management Solutions Excellence. Delta
Catalytic (2005).

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

173

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.13.16. Cierre de paradas de planta


La organizacin debe formular un proceso de cierre de parada la cual debe
contener una crtica de la parada que debe ser completado por todos los
participantes claves, incluyendo contratistas, antes que ellos partan del sitio. El
proceso debe incluir un formalizado sistema de recoleccin de informacin para
identificar oportunidades, desarrollar e implementar un plan de acciones

OS
D
A
RV

correctivas con un lazo de alimentacin a los originadores.

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

Mejores prcticas

D
Asegurar

que formalizado el proceso de cierre de paradas sea

desarrollado e implementado como parte del proceso total de


paradas de planta.
Incluir lo siguiente dentro del proceso formalizado.
-

Resultados de la parada en trminos de costo y desarrollo del


programa.

Establecer guas por reporte de cierre de paradas.

Guas por proceso de continuo mejoramiento.

Matriz de responsabilidades y guas por actualizacin de


datos de los equipos.

Guas para obtener informacin de las contratistas.

Procedimiento de cierre de contratos y rdenes de compra.

Agenda para realizar reunin de crtica.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

174

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

PROCESO DE CIERRE

DESARROLLA
R PLAN DE
ACCIN Y UN
SISTEMA DE
RECOLECCI
N DE
INFORMACI
N

PREPARAR
REPORTE DE
CIERRE

IDENTIFICAR
PROCESO DE
MEJORAMIENT
O

DESARROLLO
PLAN DE
ACCIN
CORRECTIVO

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

ACTUALIZAR
RECURSOS Y
DOCUMENTO
S
- SISTEMA

ASIGNAR
RESPONSABI
LIDADES

Figura. 4.9. Proceso de cierre


Fuente disponible: Turnaround Management Solutions Excellence. Delta
Catalytic (2005).
4.13.17. Aprender de oportunidades
Aprender de oportunidades debe ser identificado, documentado e
inmediatamente revisado siguiendo el cierre de la parada para continuamente
mejorar la planificacin, ejecucin y manejo de futuras paradas.
Mejores prcticas
Proporcionar un proceso para identificar y registrar oportunidades
aprendidas a travs de las 4 fases del proceso de gerencia.
Revisar las oportunidades aprendidas durante la fase de cierre
utilizando un proceso de mejoramiento continuo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

175

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Proporcionar, un forum para recibir alimentacin constructiva de


personal clave de la parada los suplidores y contratistas claves
antes de la desmovilizacin.
Planificacin y metodologa de programacin software y la utilidad
de los planificadores a usar completamente el software, juega un rol
crtico en el suceso de la parada.

OS
D
A
RV

PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

E
S
E
SR

IDENTIFICAR REA PARA


MEJORAMIENTO

O
H
C
ERE

DIBUJAR UN FLUJO DEL PROCESO

DETERMINAR CAUSAS PARA


DEFICIENCIA Y UNA TORMENTA
DE IDEAS. DESARROLLAR
PARETO (GRFICO) Y
PRIORITIZAR CAUSAS

SELECCIONAR LAS MAYORES


CAUSAS E IDEAS PARA MEJORAR

ACTUALIZAR EL FLUJO DEL


PROCESO. IMPLEMENTAR
RECOMENDACIONES Y MEDIR LOS
RESULTADOS

NO
IDENTIFICAR LAS CAUSAS
POR VARIACIONES NO
CONTROLADAS DE INICIAR
UNA ACCIN CORRECTIVA

ES EL
SISTEMA
ESTABL
E
SI

INICIAR PLAN DE ACCIN

Figura. 4.10. Proceso de mejoramiento contino


Fuente disponible: Turnaround Management Solutions Excellence. Delta
Catalytic (2005).

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

176

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.14. PROCESO PARADAS DE PLANTA ESPECIALISTAS TCNICOS


INDUSTRIALES (ETICA).
Se establece como metodologa el desarrollo de cuatro fases: estrategia
integrada, desarrollo del alcance de trabajo, ejecucin de la parada y cierre de la
parada
La metodologa experimentada y aplicada por empresas exitosas, es

OS
D
A
RV

realizar el proceso de gerencia de paradas de plantas a travs de cuatro fases

E
S
E
SR

anteriormente nombradas:

O
H
C
ERE

Fase I Estrategia integrada.

Fase II Desarrollo del alcance de trabajo.


Fase III Ejecucin.
Fase IV Cierre.
Dentro de la metodologa o proceso de gerencia de paradas de plantas se
indica que es imprescindible considerar el adiestramiento y conocimientos que
deber tener todo el personal involucrado en la parada de planta y el mejoramiento
continuo de los procesos, tambin que la alta gerencia entienda de los beneficios
de la implantacin del proceso referido de gerencia de paradas de plantas y que
se brinde el mximo apoyo y su compromiso de implantacin.
4.14.1. Fase I (Estrategia Integrada)
Con esta fase se persigue bsicamente desarrollar la lista de trabajo y otros
productos que es necesario desarrollar precisamente en esta fase temprana del
proceso de paradas de plantas.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

177

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Para producir la lista de trabajo y los productos mencionados se


recomienda disear una organizacin de trabajo que bsicamente est
conformada por los diferentes especialistas que trabajan en una planta industrial.
Como lder se recomienda que sea el planificador de la planta siempre y cuando
este tenga habilidades de lder y que sea una persona con capacidad para las
tomas de decisiones y preferiblemente con un alto nivel en la compaa.
En la fase de estrategia integrada adems de preparar la lista de trabajo de

OS
D
A
RV

la parada se deben preparar los siguientes productos

O
H
C
ERE

E
S
E
SR

4.14.1.1. Metas y objetivos

Preparar los objetivos y metas y dar del conocimiento a todo el personal


involucrado en la parada, en:
Seguridad/ higiene y Ambiente: cero accidentes de trabajo con
tiempo perdido, frecuencia neta, frecuencia bruta, severidad, fecha
de preparacin de los anlisis de riesgos.
Contratacin: fecha de finalizacin de todos los procesos de
contratacin.
Calidad: rechazo de reparaciones en talleres centrales, numero de
intentos para obtener cero fugas en red de vapor t otros sistemas,
numero de riesgos no retirados, numero de no conformidades.
Tiempo: tiempo de ejecucin de la parada, tiempo de ejecucin de
reparacin de algn equipo en particular, tiempo de ejecucin de la
preparada, fecha de finalizacin de los procesos de contratacin,

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

178

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

tiempo

ejecucin

de

planificacin,

tiempo

de

ejecucin

de

programacin.
4.14.1.2. Desglose de la planta en reas manejables (WBS)
La mejor prctica para controlar la ejecucin de la parada en seguridad,
calidad, costo y tiempo es dividir la planta en reas manejables para lo cual se
recomienda utilizar la herramienta de trabajo WBS (Work Breackdown Structure)
(desglose de la estructura de trabajo).

OS
D
A
RV

E
S
E
R sea realizado en la fase I (estrategia
Este ejercicio se recomienda
Sque
O
H
ECde referencia para estructurar la lista de trabajo de la
integrada) ya que servir
R
E
D
parada por reas/ tipos de equipos y equipos.
4.14.1.3. Fecha tentativa de ejecucin de la parada
Debe haber un compromiso de todos los integrantes de la organizacin en
cuanto a la fecha de inicio de la parada, de manera que las metas trazadas de
tiempo para la ejecucin de las diferentes actividades deben cumplirse.
4.14.1.4. Elaborar lista de trabajo preliminar
Cada organizacin debe presentar propuestas de ejecucin de trabajos,
debidamente justificado de manera que en equipo se pueda discutir la propuesta y
ver la verdadera necesidad de ejecutar los trabajos durante la parada de planta.
Con el propsito de facilitar la toma de decisiones, la organizacin debe
llenar el formato referido en anexo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

179

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.14.1.5. Disear plan de accin de actividades/ estudios / evaluaciones /


inspecciones.
Durante el proceso de preparacin de la lista de trabajo preliminar, existirn
algunos casos que no se puede conocer el alcance de trabajo porque est sujeto a
la realizacin de estudios, evaluaciones, inspecciones. Con la realizacin de esto
se definira exactamente la ejecucin de estos trabajos en la parada de planta y se
podr entonces tener preparado la lista de trabajo definitiva y someter a la
aprobacin de la gerencia.

OS
D
A
RV

E
S
E
4.14.1.6. Lista de trabajo definitivaS R
O
H
C
ERE
D
Esta lista de trabajo definitiva una vez preparada necesitar la aprobacin
de una instancia superior, gerencia. Este documento una vez aprobado se
estregar una copia a los diferentes departamentos y muy especialmente a el
departamento de planificacin.
4.14.1.7. Revisin del presupuesto
Durante la fase I (Estrategia Integrada) se obtendra como referido la lista
de trabajo definitiva, lo que permitir entonces realizar un estimado de costo con el
propsito de comparar con el presupuesto aprobado y en caso de conseguir un
bajo estimado solicitar una revisin del presupuesto.
4.14.1.8. Determinar lista de materiales de largo tiempo de entrega
Durante esta fase de estrategia integrada se recomienda preparar la lista de
materiales de largo tiempo de entrega una vez completado la lista de trabajo
definitiva.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

180

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Cada organizacin debe preparar las solicitudes de materiales, y finalmente


se entregarn estas a un coordinador de materiales para as obtener estos
materiales antes del inicio de la parada a precios razonables.
Materiales de largo tiempo de entrega, es aquel material que una vez
colocada la orden de compra se tendr un tiempo de entrega mayor a 3 meses.
Si es posible esta actividad de determinacin de los materiales de largo

OS
D
A
RV

tiempo de entrega debera iniciarse inclusive antes de la fase de estrategia


integrada.

E
S
E
SR

O
H
C
Ede pendientes (Lista de gerencia de eventos)
4.14.1.9. Elaborar lista
DER
La idea es que durante la fase de estrategia integrada se realice un anlisis

completo de todas las actividades a desarrollar en el proceso de gerencia de


paradas de planta indicando las responsabilidades y fechas compromisos de
completacin de las tareas.
4.14.1.10. Elaborar plan de adiestramiento
Todo el personal involucrado en la parada de planta debe tener
conocimientos de su especialidad y en paradas de planta por lo que temprano se
debe preparar un plan de adiestramiento con el apoyo del departamento de
recursos humanos.
El personal debe estar preparado tcnicamente en paradas de planta y
aquellos trabajadores que ocupen puestos supervisores adems de conocimientos
de paradas de planta deben conocer sobre gerencia y aplicacin de tcnicas
adecuadas para supervisar o dirigir personal.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

181

4.14.2. Fase II (Desarrollo del alcance del trabajo)


Esta fase corresponde el desarrollo de la planificacin, programacin y otra
serie de productos. Tales como: proceso de contratacin, plan de seguridad,
higiene y ambiente, plan de aseguramiento y control de calidad entre otros.
Dicho trabajo de planificacin sera desarrollado por especialistas en
reparacin y mantenimiento de equipos. El planificador en caso que no tenga esta

OS
D
A
V en reparaciones de
R
artesanos y supervisores con conocimiento y E
experiencia
ES
R
equipos.
S
O
H
C
EREesta fase se tiene prevista la programacin por lo que un
Ddurante
Tambin

experticia debe recurrir a solicitar apoyo al personal de mantenimiento de

grupo de varios programadores utilizando paquetes computarizados aplicables


para paradas de plantas realicen las estrategias de ejecucin de los trabajos y
determinen el camino critico de la parada de planta o tiempo de duracin de la
parada de planta, horas/ hombre totales para ejecutar la parada de planta
optimizando los recursos del personal, curvas de control.
Para realizar una programacin efectiva es necesario tener una excelente
planificacin y dividir la planta en reas manejables (WBS).
Tambin durante esta fase se efectuarn los siguientes productos:
4.14.2.1. Procedimientos tcnicos
Elaboracin de procedimientos tcnicos tales como: aplicacin de material
refractario, aplicacin de pintura industrial, retiro de catalizador instalado en
equipos, intercambiadores de calor y otros.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

182

4.14.2.2. Especificaciones tcnicas


Recomendaciones de fabricantes de equipos y normas tcnicas aplicables
tales como: valores de alineacin de equipos rotativos permisible, holguras de
cojinetes de equipos rotativos, holguras permisibles para instalar tuberas y otros.
4.14.2.3. Preparacin de paquetes de contratacin

OS
D
A
V
R
contratacin segn las normas de contratacin de
la compaa.
Resulta clave en
E
S
E
R para el otorgamiento de buena pro
esto el cumplimiento de los tiemposS
estimados
O
H
Ccomo debera ser un mes antes de la preparada.
a las empresas que R
en E
todo
E
D
En funcin de la estrategia de contratacin preparar los paquetes de

4.14.2.4. Plan de inspeccin


El departamento tcnico debe preparar su estrategia de inspeccin de los
equipos e instalaciones indicando secuencia de equipos a inspeccionar, recursos
requeridos de personal y equipos para poder efectuar las inspecciones (andamios,
luz, etc.), tiempo de ejecucin de las inspecciones y las tcnicas de inspeccin a
realizar (ultra sonido, tintes penetrantes etc.).
4.14.2.5. Plan de seguridad, higiene y ambiente
El desarrollo de un plan de manera que se asegure un debido control de la
seguridad, higiene y ambiente para as poder obtener las metas trazadas en esta
materia.
4.14.2.6. Procedimiento de trabajos de alto riesgo
Se deben identificar cuales son esos trabajos que representan un alto riesgo
de tener accidentes, de manera que estos trabajos tendrn una atencin especial

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

183

y deben desarrollarse sus procedimientos de trabajo los cuales en muchos casos


requerirn de la aprobacin del comit de seguridad de la compaa. Estos
procedimientos de trabajo aprobado deben ser divulgados a todo el personal
involucrado en la ejecucin de los trabajos.
4.14.2.7. Plan de aseguramiento y control de la calidad
Con el propsito de asegurar la calidad de las reparaciones a efectuar durante

OS
D
A
Vcon el apoyo del resto de
R
calidad, el cual debe elaborar el departamento E
tcnico
ES
R
las organizaciones.
S
O
H
C
ERE
D
4.14.2.8. Libro de la parada

la parada de planta, se desarrollar un plan de aseguramiento de control de

El desarrollo de este libro es lograr una comunicacin efectiva entre todos los
integrantes de la parada de planta.
El tiempo estimado para llevar a cabo el desarrollo del alcance de trabajo es
de (6 meses).
4.14.3. Fase III (Ejecucin de la parada de planta)
Esta fase corresponde a la ejecucin de los trabajos con la planta fuera de
servicio, incluye preparada y postparada.
Durante esta fase se debe dar cumplimiento al plan de seguridad, higiene y
ambiente, plan de aseguramiento y control de la calidad, ejecutar los trabajos
segn los programas de trabajo preparado por los programadores, normas y
especificaciones tcnicas y ejecutar los trabajos con mximo rendimiento.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

184

El proceso se inicia con la buena pro a las empresas y posteriormente los


preparativos que las contratistas deben realizar.
Entre los preparativos de la contratista tenemos reclutamiento del personal,
compra de materiales y mantenimiento a sus equipos.
Entre los preparativos de la compaa tenemos adiestramiento en
seguridad, higiene y ambiente, reuniones con el sindicato y comunidades, entrega

OS
D
A
V
R
trabajo, simulacin de la parada entre otras actividades.
E
ES
R
Despus de dichos preparativos
se realiza la preparada, luego la ejecucin
S
O
H
C
E la postparada.
de la parada y posteriormente
DER

del libro de la parada a ejecutores, entrega a los ejecutores de los paquetes de

4.14.4. Fase IV (Cierre de la parada de planta)


Una vez realizada la ejecucin de la parada de planta se realiza una critica
de la parada con la participacin del personal clave involucrado en la parada
incluyendo las contratistas.
Su crtica se realiza preferiblemente fuera de las instalaciones de la
compaa y se destaca:
Cuales fueron las holguras entre el desarrollo real y las metas y
objetivos establecidos antes de la parada.
Cada trabajador presentar por escrito una evaluacin u opinin de
la parada.
Elaborar minuta de la reunin con los comentarios relevantes
obtenidos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

185

Desarrollar un plan de accin incluyendo los responsables y fechas


compromiso.
Preparacin de un informe con los resultados de la parada en cuanto
a actividades previstas/hallazgos/ trabajos ejecutados y pendiente
por actividad o equipo de la planta, horas hombre consumidas vs
previsto, costo, entre otros puntos.
Departamento de paradas de plantas (ETICA)

OS
D
A
V para desarrollar las
4.14.5. Actividades a desarrollar en las 4 fases
yR
tiempos
E
ES
R
mismas
S
O
H
C
RE
DEintegrada)
Fase l (Estrategia
Disear organizacin (Lder planificacin paradas de planta) (ALTO
NIVEL) (Habilidades de liderazgo).
Aprobar organizacin - gerencia.
Organizacin del conocimiento de todo el personal.
Identificar metas y objetivos.
Desglose de la planta en reas manejables (WBS).
Fecha tentativa de ejecucin de la parada.
Elaborar lista de trabajo preliminar. (Justificar cada trabajo )
Disear plan de accin de actividades estudios/ evaluaciones/
inspecciones.
Lista de trabajo definitiva.
Revisin del presupuesto.
Obtener aprobacin de lista de trabajo y presupuesto revisado por
gerencia.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

186

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Lista de materiales de largo tiempo de entrega.


Elaborar lista de pendientes (responsables y fecha compromiso)
(gerencia de eventos).
Elaborar plan de adiestramiento.
Actividad

Tiempo

Disear organizacin

1 semana

Aprobar organizacin - gerencia

1 semana

OS
D
A
RV

Organizacin del conocimiento de todo

E
S
E
Identificar metas y objetivos.
SR
O
H
EC
R
E
DesgloseD
de la planta en reas
el personal

1 semana

1 semana
2 das

manejables (WBS).

Fecha tentativa de ejecucin de la

1 da

parada.

Elaborar lista de trabajo preliminar

6 semanas

Disear plan de accin de actividades

2 semanas

estudios/ evaluaciones/ inspecciones.

Lista de trabajo definitiva

1 semana

Revisin del presupuesto

1 semana

Obtener aprobacin de lista de trabajo y

1 semana

presupuesto revisado por gerencia


Lista de materiales de largo tiempo de
entrega

3 meses

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

187

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Elaborar lista de pendientes

2 semanas

Gerencia de eventos
Elaborar plan de adiestramiento.

2 semanas

Tabla 4.10. Tiempo fase estrategia integrada


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

OS
D
A
RV

El proceso de estrategia integrada se realiza en un tiempo de 3 meses

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

Figura 4.11. Estrategia integrada (tiempo)


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Fase II (Desarrollo del alcance del trabajo)


Definicin de actividades por cada trabajo.
Relacin entre actividades.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

188

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Lista de materiales.
Lista de equipos.
Lista de herramientas.
Recursos de personal.
Procedimientos tcnicos.

OS
D
A
RV

E
S
E
Preparacin de paquetes
S deRlicitacin.
O
H
EC
R
E
D
Especificaciones tcnicas.
Plan de inspeccin.

Programa de seguridad, higiene y ambiente.


Procedimiento de trabajos de alto riesgo.
Plan QA/ QC.
Libro de la parada.
Programa de actividades.
H/ Hombres totales (optimizacin).
Camino critico.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

189

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Duracin de la parada.
Actividad

Tiempo

Estrategia de contratacin

4 semanas

Preparacin de paquetes de

12 semanas

contratacin
Planificacin por cada rengln de la lista
Programacin
Especificaciones tcnicas

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
Etcnicos
Procedimientos
DER

16 semanas
2 semanas

12 semanas
12 semanas

Plan SHA

8 semanas

Plan de inspeccin

6 semanas

Plan QA/ QC

8 semanas

Buena pro

5 semanas

Contrataciones
Preparativos contratistas

3 semanas

Pre - parada

4 semanas

Tabla 4.11. Tiempo fase desarrollo del alcance de trabajo


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

190

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.12. Desarrollo del alcance de trabajo (tiempo)


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Fase III (Ejecucin)


Trabajos de preparada, programados y post- parada.
Cumplimiento de plan de seguridad, higiene y ambiente.
Cumplimiento del plan de aseguramiento y control de calidad.
Ejecucin de trabajos segn programas de ejecucin.
Cumplimiento de normas y especificaciones tcnicas.
Mximo rendimiento en trabajos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

191

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Asistir a operaciones en actividades de pre- arranque y arranque.

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.13. Actividades fase ejecucin


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Actividad

Tiempo

Paquetes de licitaciones

20 semanas

Preparativos contratistas

3 semanas

Preparada

4 semanas

Ejecucin

* 4 semanas

(*) Depende de resultados de programacin


Tabla 4.12. Tiempo fase ejecucin
Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

192

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

Figura 4.14. Ejecucin (TIEMPO)


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

O
H
C
E
Fase IV (Cierre) ER
D

Efectuar critica, incluye retroalimentacin de contratistas.


-

Determinar holguras entre el desarrollo real y las metas y


objetivos establecidos antes de la parada.

Realizar cada trabajador una evaluacin u opinin por


escrito de la parada.

Efectuar reunin con la participacin del personal clave de


la parada para conocer directamente su opinin con
respecto a la misma, preferiblemente llevar a cabo esta
fuera de las instalaciones. Escribir minuta con los
resultados.

Desarrollo de un plan de accin para continuo mejoramiento.


Preparacin de informe de los resultados de la parada en cuanto a
actividades previstas / hallazgos / trabajos ejecutados / pendiente
por actividad o equipo de la planta.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

193

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

OS
D
A
RV

E
S
E
R fase cierre
Figura 4.15. S
Actividades
O
H
C
FuenteD
disponible:
ERE Departamento de paradas de plantas (ETICA)
Actividad

Tiempo

Efectuar crtica

3 semanas

Desarrollo de plan de mejoramiento

2 semanas

Cierre de contratos

4 semanas

Inicio proceso prxima parada / inicio

1 ao

ejecucin prxima parada


Tabla 4.13. Tiempo fase cierre
Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

194

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O4.16. Cierre (TIEMPO)


H
Figura
C
ERE

Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

4.14.6. 30 Puntos claves para el xito de una parada de planta

4.14.6.1. Desarrollo e implantacin de un proceso de gerencia de paradas de


planta
Un punto clave para el xito de las paradas de planta es tener desarrollado
e implantado un modelo de gerencia de paradas de planta el cual debe ser
establecido bajo lineamientos y polticas emanadas por la mxima autoridad de la
compaa como: Metodologa aprobada por el comit de contratacin, realizar
adiestramiento a todo el personal clave que labora en la parada y generar
mejoramiento continuo al proceso de paradas de planta. Es de suma importancia
que se entienda de los beneficios de desarrollar e implantar un proceso de
gerencia de paradas de planta para gerentes, superintendentes y personal. El
proceso de gerencia de paradas de planta propuesto es de 4 fases:
Estrategia integrada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

195

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Desarrollo del alcance de trabajo.


Ejecucin.
Cierre.
Fase l (Estrategia integrada)
Esta fase es con el propsito principal de desarrollar la lista de trabajo de la

OS
D
A
RV

parada y al mismo realizar una serie de productos que es recomendable hacerlas

E
S
E
SR

en esta fase por ser su momento adecuado

O
H
C
Eintegrada tenemos:
En la fase de estrategia
DER

Definicin y aprobacin de la gerencia general de organizacin


natural de trabajo estableciendo como lder de esta preferiblemente
el planificador de dicha planta. Dicha organizacin debe ser del
conocimiento de todo el personal a travs de comunicacin emitida
por la gerencia general.
Identificar objetivos y metas: seguridad, higiene y ambiente, tiempo,
costo, contrataciones, calidad.
Realizar un desglose de la planta en reas manejables (WBS) para
controlar la planta en calidad, seguridad y tiempo.
Definicin de fecha tentativa de ejecucin de la parada.
Elaborar lista de trabajo preliminar.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

196

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Diseo de un plan de accin de actividades, estudios, evaluaciones y


inspecciones.
Preparacin de lista de trabajo definitiva.
Revisin del presupuesto de gastos.
Obtener la aprobacin de la lista de trabajo y presupuesto revisado
por gerencia.

OS
D
A
RV

E
S
E
Lista de trabajo de L.T.E.
SR
O
H
EC
R
E
D
Lista de gerencia de eventos.
Elaborar plan de adiestramiento.
Fase II (Desarrollo del alcance de trabajo)

Esta fase corresponde al desarrollo de la planificacin, programacin,


especificaciones tcnicas, procedimientos de trabajo, contrataciones entre otros
puntos.
Planificacin:
Definicin de actividades por cada trabajo.
Relacin entre actividades.
Lista de materiales.
Lista de equipos.
Lista de herramientas.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

197

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Recursos de personal.
Procedimiento de trabajo.

Programacin:
Programa de actividades.
Horas/hombre optimizacin.
Camino critico.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
E
Duracin
de la parada.
DER
Otros puntos:

Procedimientos tcnicos.
Preparacin de paquetes de contratacin.
Especificaciones tcnicas.
Plan de inspeccin.
Plan de seguridad, higiene y ambiente.
Procedimiento de trabajos de alto riesgo.
Plan de control y aseguramiento de la calidad (QA/QC).
Libro de la parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

198

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

DFigura 4.17. Desarrollo fase II (Alcance de trabajo)


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Fase III (Ejecucin)


En esta fase est la preparada y postparada. Los trabajos de preparada
debe iniciarse con 1 mes de antelacin al inicio de la parada y deben ejecutarse
aquellos trabajos que puedan adelantarse, entre ellos tenemos: montaje de
andamios, instalacin y remocin de aislamiento trmico, prefabricacin de tubera
y estructuras metlicas, pintura.
En esta fase se debe cumplir estrictamente con el plan de seguridad,
higiene y ambiente, plan de aseguramiento y control de la calidad, ejecutar los
trabajos segn programas de trabajo, cumplimiento de normas y especificaciones
tcnicas, ejecutar los trabajos con mximo rendimiento.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

199

Fase IV (Cierre)
Durante la fase realizar una critica a la parada incluyendo la informacin
de las contratistas. Determinar las holguras entre el desarrollo real y las metas y
objetivos antes de la parada, realizar evaluacin u opinin por escrito cada
trabajador y efectuar reunin con la participacin de personal clave de la parada
para conocer directamente su opinin con respecto a la parada.

OS
D
A
V
R
preparar un informe de los resultados de la parada.
E
ES
R
S
O
H
C
E
DER

Posteriormente desarrollar un plan de accin para mejoramiento continuo y

Figura 4.18. Proceso de gerencia de paradas de planta


Fuente disponible en: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

4.14.6.2. Conformacin y operacin de un comit de paradas de plantas


Este comit es imprescindible, su conformacin y operacin porque actuara
como organismo rector que tendra como su principal responsabilidad: aprobar el

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

200

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

cronograma de fechas de inicio de las paradas de plantas y sus duraciones,


aprobar guas y procedimientos para el proceso de gerencia de paradas de
plantas y revisin constante de la situacin de la planificacin y programacin de
las paradas de plantas.
Este comit est conformado por: gerente de produccin (lder), gerente de
ventas, superintendente o gerente de paradas de plantas (secretario), gerente de
mantenimiento, gerente de materiales, gerente tcnico, gerente de finanzas,

OS
D
A
RV

gerente de seguridad/ higiene/ ambiente y gerente de control de perdidas (CRI).

E
S
E
Tambin dentro de sus responsabilidades
est la coordinacin con otras
SR
O
H
EC de las paradas.
empresas o clientesR
la ejecucin
E
D
Gerente de operaciones
(LIDER)

-Gerente Proyectos.
-Gerente Ventas.
- Gerente o Superintendentes
de paradas de planta
(Secretario).
-Gerente mantenimiento.
-Gerente materiales.
-Gerente tcnico.
-Gerente finanzas.
-Gerente SHA.

-Gerente control de
prdidas ( CRI).

Figura 4.19. Comit paradas de plantas


Fuente Disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)
El referido comit se encarga de aprobar guas y procedimientos, revisar
situacin de planificacin y programacin y aprobar fecha de inicio de paradas y
duracin.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

201

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.14.6.3. Elaboracin de una lista de trabajo completa y mnima


En la fase I estrategia integrada est previsto como actividad principal el
desarrollo de una lista de trabajo; ahora bien esta lista de trabajo debe ser
completa y mnima es decir no deben existir excesos ni defectos. No deben estar
en la lista trabajos que puedan ejecutarse con la planta en servicio y no deben
olvidarse trabajos.

OS
D
A
V mayores riesgos de
R
incluyen en la lista de trabajo crearan mayores
costos,
E
ES
accidentes y mayores dificultades en
la R
ejecucin de la parada.
S
O
H
C
E
DER

Trabajos que pueden ejecutarse con la planta en servicio pero que se

Trabajos olvidados crearan riesgos de afectar la continuidad operacional de

la planta inclusive accidentes de trabajo.


A continuacin se explica como lograr una lista de trabajo completa y
mnima:
1. Disear una organizacin de trabajo con la participacin de las diferentes
especialidades; el personal que conforma dicha organizacin debe ser
personal especializado.
2. Nombrar

un

lder

el

cual

debe

tener

habilidades

de

liderazgo,

preferiblemente el planificador de la planta.


3. Solicitar la aprobacin de la organizacin por parte de la gerencia general

4. Dar del conocimiento del personal la organizacin aprobada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

202

5. Es imprescindible que la organizacin trabaje en equipo con la meta de una


lista de trabajo completa y mnima.
6. Implantar procedimiento para el registro de trabajos de manera que al
detectar una necesidad de trabajo por parte de cualquier organizacin se
pueda escribir la necesidad y as no olvidar el trabajo propuesto.
7. Corregir las desviaciones que puedan existir en el cumplimiento de los

S
O
D
A
incluir en la lista de trabajo por ejemplo el mantenimiento
de un nmero
V
R
E
excesivo de bombas, por elRE
no Scumplimiento del programa de
S
OEn este caso la organizacin responsable de la
H
mantenimiento preventivo.
C
RE
DE
ejecucin
de este programa debe canalizar la solucin del problema. Si el
programas de mantenimiento preventivo y predictivo. No es aceptable

problema persiste se debe llevar este problema al comit de paradas de


plantas para que este lo solucione a travs de la gerencia de
mantenimiento.
8. La lista de trabajo una vez elaborada se debe someter a la aprobacin de la
gerencia general.
9. Cada trabajo debe ser justificado.
10. Es imprescindible el apoyo gerencial para el desarrollo de la lista de trabajo
completa y mnima, con la asignacin de personal adecuado para la
solucin de los problemas que se puedan presentar.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

203

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.20. Solicitud de trabajos

Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

3 Tuberas de alimentacin de agua, ubicada fuera de la planta, presenta su


sistema de proteccin catdica fuera de servicio.

Figura 4.21. Ejemplos


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

204

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En el ejemplo n 1 tenemos tres bombas que no poseen repuestos (spare),


que no es recomendable reparar con la planta en servicio porque impactan la
produccin. Las bombas tienen vibraciones tolerables a un mes de iniciar la
parada. En este caso como no hay ms oportunidad de intervenir estas bombas se
deben incluir en la lista de trabajo.
En el ejemplo n 2 se tiene una fuga en una vlvula, pero existe una vlvula
de bloqueo, en este caso no es recomendable incluir esta fuga en la lista porque

OS
D
A
RV

se puede bloquear la vlvula y reparar antes de la parada de planta.

E
S
E
En el ejemplo n 3 se tieneS
queR
la tubera de alimentacin de agua a la
O
H
E
planta tiene el sistema
de C
proteccin catdica desactivado por un largo tiempo. En
R
E
D
este caso se debe incluir en la lista de trabajo la inspeccin y reparacin de la
tubera.
Trabajos que deben incluirse en una lista de trabajo:
Instalacin y remocin de ciegos.
Reemplazo de vlvulas, accesorios de tuberas, tuberas.
Reparacin de vlvulas.
Mantenimiento o reparacin de vlvulas de seguridad.
Limpieza mecnica y/o qumica a intercambiadores de calor.
Reparacin o reemplazo de tubos de intercambiadores de calor
(sujeto a inspeccin durante la parada).

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

205

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Reemplazo de tubos a hornos y calderas, (sujeto a inspeccin antes


de parada).
Reemplazo de tubos ubicados debajo de hornos y calderas. Se
requiere efectuar inspeccin para definir el probable alcance (sujeto
a inspeccin antes de la parada).
Efectuar anlisis de vibraciones al conjunto turbina-compresor para

OS
D
A
RV

definir la necesidad de reemplazo de alabes de turbina y cojinetes

E
S
E
SR

del compresor.

O
H
C
Reparacin
ERE de material refractario a hornos y calderas (sujeto a
D
inspeccin en la parada).
Inspeccin

y reparacin

de

tanques,

recipientes,

torres

de

elctricos

fraccionamiento. (sujeto a inspeccin en la parada).


Mantenimiento a equipos rotativos.
Reemplazo total de tubos de hornos.
Mantenimiento

transformadores,

motores

subestaciones elctricas.
Mantenimiento a instrumentos.
Completar estudio de anlisis de falla de caldera y prever la
ejecucin de trabajos segn los resultados del mismo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

206

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Para obtener una lista de trabajo completa y mnima se debe:


Aprobar organizacin (Gerente general).
Personal con experiencia y conocimientos (Especialistas).
Trabajo de equipo.
Compromiso/ Apoyo gerencial.

E
S
E
Implantacin de sistema
S Rmanual o
O
H
EC
trabajos.
R
E
D

OS
D
A
RV

Cumplimiento de programas de

computarizado Solicitud de

mantenimiento preventivo y

predictivo.
4.14.6.4. Establecer una fecha tope de solicitud de trabajos
La elaboracin de la lista de trabajo de la parada es un proceso en lnea
que se elabora en la fase I estrategia integrada pero que queda abierta porque la
planta est en servicio y pueden surgir nuevos trabajos; adems, pudiera que
alguna organizacin pudiese olvidar algunos trabajos.
Es recomendable dado que todo trabajo debe realizarse una planificacin y
posterior programacin establecer una fecha tope para solicitud de trabajos. Esta
fecha tope se considera que sea tres meses antes del inicio de la parada de
manera de poder realizar la planificacin y obtener los recursos de materiales.
Cualquier trabajo solicitado despus de esa fecha se clasifica como
trabajo tarde y ser aprobado por una instancia superior o un comit de
aprobacin de trabajo tarde.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

207

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En todo caso el trabajo tarde debe ser solicitado a travs del llenado del
formato anexo.

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.22. Solicitud de trabajo tarde


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Figura 4.23. Concepto de establecer una fecha tope de solicitud de trabajos.


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

208

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.14.6.5 Apoyo y compromiso gerencial


Gerentes,

superintendentes,

supervisores,

coordinadores

deben

comprometerse con dar mximo apoyo al proceso de planificacin programacin,


ejecucin y cierre de paradas de plantas.
Este apoyo es clave para obtener un resultado exitoso por lo tanto resaltamos:
Aprobar los recursos de personal requeridos para desarrollar la lista

OS
D
A
RV

de trabajo y productos requeridos en la fase I.

E
S
E
R de computadoras y paquetes de
Aprobar los recursos S
requeridos
O
H
EC(software) para programar y controlar la ejecucin de la
computacin
R
E
D
parada de planta.
Apoyar en los procesos de compra de materiales, contratacin de
obras y servicios, ingreso de personal de contratistas.
Exigir el estricto cumplimiento de las normas de seguridad, higiene y
ambiente; ser modelo a seguir.
Mantener buenas relaciones con los sindicatos y velar por el
cumplimiento de los contratos colectivos.
Aprobar los recursos presupuestarios solicitados y debidamente
justificados.
En conclusin el apoyo y compromiso gerencial es un punto clave para el xito
ya que a travs de su inters y participacin podrn facilitar la aplicacin del
proceso de gerencia de paradas de plantas en una forma efectiva.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

209

4.14.6.6. Personal de la parada con experiencias y conocimientos


Es indispensable que el personal que labore en la parada de planta a todos
los niveles posea los conocimientos requeridos y experiencias en su especialidad;
as como en paradas de plantas que, trabajan con personal inexperto y sin
conocimientos se conllevar a cometer errores que ponen en riesgo la calidad de
los trabajos ejecutados y desplazan la parada.

OS
D
A
V
R
tener el personal que labora en una planta industrial.
E
ES
R
S
O
H
C
4.14.6.7. Determinacin
ERE con antelacin de materiales de largo tiempo de
D
entrega
Como ejemplo presentamos a continuacin los conocimientos necesarios a

Existen materiales que requieren por lo menos de tres meses como mnimo
para su compra. Estos materiales son principalmente aquellos de fabricacin u
otros ubicados en el mercado exterior.
Por lo explicado, es necesario que el inicio del proceso de compra se
realice con antelacin es decir, durante la fase I (Estrategia integrada). Inclusive
existen materiales que requieren que su proceso de inicio de compra se d en un
tiempo mayor.
No es necesario que se complete el proceso de planificacin (FASE II) para
determinar con certeza de materiales que se necesitarn en una parada de planta.
Este ejercicio debe hacerlo cada una de las organizaciones, informacin
que consolidar el coordinador de la organizacin fase I (preferiblemente
planificacin) y entregar posteriormente al coordinador de materiales previo
verificacin de la disponibilidad presupuestaria.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

210

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.14.6.8 Manejo efectivo de materiales, herramientas y servicios


Los materiales, herramientas y servicios de vendedores debemos
adquirirlos a un costo razonable y que estn disponibles cuando sea requerido. La
falta de materiales y herramientas pueden dar lugar a que los trabajos no puedan
ser ejecutados e inclusive que se tengan prdidas de ingresos importantes.
El proceso de materiales tiene 5 subprocesos:
Procura

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
E
Seguimiento
DER
Inspeccin
Almacenaje
Entrega de materiales
Procura:

Dar del conocimiento del personal de la parada del procedimiento


para las solicitudes de materiales
Definir responsabilidades por la procura de los materiales
-

Puntos focales: coordinador de materiales y planificador de


parada.

Responsabilidades: requisitores de materiales, planificador y


coordinador de materiales.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

211

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Asignar

personal

dedicacin

exclusiva:

compradores,

coordinador de materiales y planificador de parada, asistente de


materiales (reporta a planificador).
Seguimiento:
Efectuar reunin cada 15 das entre planificador y coordinador de
materiales.

OS
D
A
V gerente de materiales,
R
Efectuar reunin cada 15 dasEentre
ESde parada de planta, planificador y
R
supervisor coordinador
general
S
O
H
C
E de materiales.
coordinador
DER
Visita a las fbricas.
Cada requisitor o supervisor debe efectuar seguimiento a los
materiales de su competencia.
Inspeccin y almacenaje:
Inspeccin a los materiales recibidos y los almacenados.
Almacenaje adecuado.
Entrega de materiales:
Localizar reas para ubicar materiales y herramientas cercano a las
plantas.
Almacenar materiales por equipo y referencia de lista de trabajo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

212

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

Figura 4.24. Procedimiento/ solicitudes de materiales, herramientas y


servicios de vendedores
Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)
4.14.6.9. Utilizacin de material en existencia (stock)
La poltica que debe hacerse en paradas de planta es que indistintamente
de la existencia de los materiales o no en los almacenes los mismos deben ser
solicitados.
El departamento de materiales en funcin de su existencia o no decidir
comprar siempre que no se afecte el stock de los materiales.
4.14.6.10. Identificacin temprana del alcance de trabajo, fechas compromiso
y responsables.
El alcance de la parada debe ser preparado temprano especficamente en
la fase de estrategia integrada I.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

213

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

A continuacin mostramos dicho alcance:


DESCRIPCIN
Elaborar guas y
procedimientos de
paradas de planta.
Operacin del
comit de paradas
de planta.
Disear
organizacin para
definir lista de
trabajo y alcance de
la parada.
Aprobacin de
organizacin.
Dar del
conocimiento de la
organizacin a todo
el personal.
Identificar metas y
objetivos

RESPONSABLE
Planificador

Desglose de la
planta en reas
manejables ( WBS)

Planificador

Definir fecha
tentativa de
ejecucin de la
parada

Planificador

Elaborar lista de
trabajo preliminar

Planificador

Disear plan de
accin de
actividades
pendientes para
concretar as la lista
definitiva
Revisar presupuesto
formulado ( revisin
# 1)
Elaborar lista de

Planificador

Gerencia de
operaciones
Planificador

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

Gerente de
mantenimiento
Planificador

O
H
C
ERE

COMENTARIOS
Seleccionar personal
especializado en paradas de
planta.
Lder gerente de operaciones,
participan todos los gerentes de
apoyo a la parada.
-servicios tcnicos, ingeniera de
procesos, seguridad, higiene y
ambiente, planificacin,
ejecucin, etc.
-personal especialista
Obtener aprobacin de la
gerencia general
Sacar copias y entregar a
diferentes organizaciones

Planificador

Elaborar conjuntamente el
personal que forma parte de la
organizacin
Utilizar como base para elaborar
la lista de trabajo, organizacin
para ejecutar la parada y los
paquetes de trabajo.
Definir conjuntamente el personal
que forma parte de la
organizacin.
Definir conjuntamente el personal
que forma parte de la
organizacin.
Definir responsables y fechas de
compromiso

Planificador

Apoyo de estimacin

Planificador

Solicitar aprobacin a la gerencia

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

214

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

trabajo definitiva
Definicin de
responsabilidades
en varias fases del
proceso de parada
de planta
Determinar lista de
materiales de largo
tiempo de entrega
Elaborar plan de
adiestramiento
Establecer plan de
seguimiento para
compra de
materiales

Planificador

Se requiere apoyo de recursos


humanos

Planificador

Se requiere apoyo de
especialistas de mecnica,
electricidad, instrumentacin,
electrnica, ing. Procesos, etc.
Se requiere apoyo de recursos
humanos

Supervisores de
diferentes
organizaciones
Planificador

OS
D
A
EfectuarR
enV
forma programada
E
S varias de seguimiento.
reuniones
S REEn una de las reuniones se

O
H
C
ERE

Disear
procedimiento de
control de
presupuesto
Determinar
estrategia de
contratacin
Disear plan de
aseguramiento y
control de calidad
Definir auditorias a
realizar
Definir coordinador
general de ejecucin
de la parada
Establecer un
procedimiento para
el proceso de
solicitud/ aceptacin
de trabajos en taller

Establecer un

Planificador

Planificador
Ingeniera
servicios
tcnicos
Planificador
Gerencia
mantenimiento

requiere la participacin de
superintendente de materiales
gerente de materiales
Se requiere apoyo del
departamento de finanzas
Prever contratistas con
conocimientos y experiencia en
paradas de planta
Participar mantenimiento,
proyectos y operaciones
Prever auditorias en seguridad/
calidad/ productividad
Incorporar el equipo 3 meses
antes del inicio de la parada

Planificador

Solicitar comentarios de
organizaciones de apoyo

operaciones

Solicitar aprobacin de

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

procedimiento para
la instalacin y
remocin de ciegos
Definir persona para
dirigir las
operaciones de
manejo de los
efluentes lquidos y
slidos
Realizar las
estrategias de
ejecucin de
trabajos crticos
Elaborar plan de
seguridad, higiene y
ambiente

seguridad, higiene y ambiente


Coordinador
general de
parada de planta

Solicitar a operaciones trabajador


de su organizacin

Planificador

-en caso necesario efectuar


presentacin al comit de
operaciones seguras

S
O
H
EC

ER
D
Definicin del

alcance de trabajo
de c/u de las
actividades de la
lista de trabajo
Revisar las acciones
de mejoramiento
continuo
establecidas
Determinar y
desarrollar
procedimientos y
especificaciones
tcnicas requeridas
Definir persona para
dirigir y/o coordinar
las actividades de
reparaciones de
equipos en talleres
Realizar
procedimiento para
la aceptacin de
trabajos
Realizar
procedimiento para
aprobacin de inicio

Coordinar en
seguridad
industrial,
higiene
ambiente
Planificador

OS
D
A
Participar
V todas las
R
E
ES organizaciones

Ubicar personal que posea


conocimientos y experiencia en
paradas de planta y reparaciones
de equipos

Planificador

Revisar estado de acciones


acordadas

Planificador

Se requiere del apoyo de


servicios tcnicos e ingeniera

Coordinador
general de
parada

Solicitar a coordinador de talleres


personal de su organizacin

Planificador

Discutir en conjunto produccin,


servicios tcnicos, planificacin,
seguridad, higiene y ambiente

Operaciones

Discutir en conjunto produccin,


servicios tcnicos, planificacin,
seguridad, higiene y ambiente

215

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

216

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

de los trabajos
Definir
adiestramiento a
realizar en materia
de SHA y forma de
dictarlo
Determinar
reuniones a realizar
durante fase I,II,III
Elaborar libro de la
parada y determinar
personas a recibir el
mismo
Realizar formato de
presentacin a la
gerencia

Coordinador en
seguridad,
higiene y
ambiente

En equipo ver este punto con el


resto de las organizaciones

Coordinador
general de
parada
Planificador

Numero de reuniones mnimas y


de corta duracin
Dar a conocer al personal
involucrado en la parada

OS
D
A
Va la gerencia
Coordinador
Presentar
R
E
S
general de la
de tal forma que le
Einformacin
R
S
parada
permita
entender
el estado de la
O
H
C
parada
EPlanificador
R
E
Disear formatos
de
Solicitar
aprobacin
de formatos
D
critica y puntos de
a organizaciones de apoyo
accin de
mejoramiento
Efectuar reunin con
sindicato para
conocer de sus
inquietudes
Resolver problema
de reclamos
presentados por el
sindicato,
desviaciones a
contrato colectivo
Efectuar reunin con
contratistas antes
del inicio de la
parada
Efectuar reunin con
supervisores y
capataces antes del
inicio de la parada

Coordinador
general de la
parada

2 meses antes de inicio de la


parada

Coordinador
general de la
parada

Cumplir con fechas compromiso

Coordinador
general de la
parada

1 mes antes del inicio de la


parada

Coordinador
general de la
parada

1 mes antes de la preparada

Tabla 4.14. Responsabilidades (lista de eventos)


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

217

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.14.6.11. Daos ocultos de equipos


Ver probables daos en funcin del mejor criterio tcnico e historial de fallas.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O4.25. Daos ocultos


H
C
Figura
ERE

Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Historial de falla
100 tubos taponados.
Reentubado cada ao.
Corrosin.
Decisin
Comprar la totalidad de los tubos.
4.14.6.12. Desarrollo de paquetes de trabajos completos y exactos
Los paquetes de trabajos lo comprenden para cada trabajo de la lista
Planificacin.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

218

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Lista de materiales.
Lista de equipos.
Desarrollo de la programacin.
Anlisis de riesgo (ARETE).
Especificaciones tcnicas.
Procedimientos de trabajo.

OS
D
A
RV

Esta informacin se les debe entregar oportunamente y con claridad antes de

E
S
E
SR

la parada (1 mes antes) a supervisores y capataces de las diferentes cuadrillas.

O
H
C
E
Dichos paquetes
DERde trabajos se ensamblaran por reas, tipos de equipos y

cuadrillas.

La preparacin de los paquetes de trabajo ser coordinados por planificadores

Figura 4.26. Procedimiento de reparacin y alcance de trabajo


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

219

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

HORNO DE PIROLIS (101-CA)


1. reparacin de
horno 101-CA

DURACIN
(HORAS)

RECURSOS

TOTAL HORAS H

1.1. Desmontaje de
boca de visita

2 Obreros

1.2. Instalacin de
serpentines

6 Obreros

48

1.3. Inspeccin de
serpentines

16

3 Inspectores

48

1.4. Reparacin de
acuerdo a reporte
de inspeccin

80

S
O
H
EC

DER

OS
D
A
2 Soldados
160 H/H
V4
R
E
Soldadores
ESMecnicos I

320 H/H Mecnicos

1.5. Reparacin de
material refractario

40

Contratista

Contratista

1.6. Cierre de boca


de visita

2 Obreros

Tabla 4.15. Procedimiento de reparacin y alcance de trabajo


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Materiales: empacaduras, tornillos, tubos

Equipos: seoritas, gra, andamios

Informacin a recibir cualquier cuadrilla.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

220

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
E CPM. Reparacin de horno de pirolisis 101-CA
Figura
ERPERT
D4.27.
Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Informacin a recibir c/u de cuadrillas


Programa diario de actividades en la cual se optimice la utilizacin de
los recursos de personal y equipos, ms interrelacin con otros
trabajos o cuadrillas.
Planificacin por c/u de los renglones de la lista. Lista de
materiales/herramientas y equipos.
Programa de actividades pert-cpm por dicho rengln.
Especificaciones y normas tcnicas aplicables.
Procedimientos de trabajo tcnico y de seguridad.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

221

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

WBS (Work breakdown


Structure) desglose de la
estructura de trabajo

Personal con experiencia y


conocimientos

Software apto para manejar


paradas de planta

Definir coordinador
(planificacin)

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

Ensamblar por reas, equipos,


tipos de equipos y cuadrillas

PAQUETES DE
TRABAJO
COMPLETOS Y
EXACTOS

Participacin de operaciones,
ejecutores de mantenimiento,
servicios tcnicos, proceso,
proyectos, SHA
Disponer de historial de
reparaciones de instalaciones y
equipos

Figura 4.28. Como obtener paquetes de trabajos completos y exactos


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

4.14.6.13. Recomendaciones, plan de inspeccin y participacin acertada


durante la parada del departamento de inspeccin de equipos
El grupo de inspeccin de equipos tiene un rol importante y clave para el
resultado con xito de una parada de planta.
En primer lugar sus recomendaciones de los equipos o instalaciones a ser
inspeccionadas y reparadas durante la parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

222

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En segundo lugar su participacin en la parada en: inspeccin, emisin de


reportes de los daos de los equipos, aprobacin de pruebas hidrostticas y
neumticas y aprobacin del cierre de los equipos.
Tambin en el desarrollo del informe final.

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.29. Participacin del grupo de inspeccin de equipos


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

223

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.30. Programa de inspeccin

Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Figura 4.31. Informe de inspeccin


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

224

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.14.6.14. Definir estrategia de contratacin para obtener resultados


positivos en los servicios prestados
Se requiere definir una adecuada estrategia de contratacin de manera de poder
obtener resultados positivos, esto se puede de la siguiente manera:
Determinar los recursos para efectuar las contrataciones.

OS
D
A
RV

Las empresas deben tener conocimientos y experiencia en paradas


de planta.

E
S
E
SR

O
H
C
Efectuar
EREun contrato exceptuando los
D
recomendables contratar directamente

trabajos
con

que

sean

fabricantes

especialistas.
A continuacin se indica una serie de puntos a considerar con los contratos

Mejores prcticas:
Compartir los programas de la parada (pert CPM, etc.) con las
contratistas.
No delegar responsabilidad de la programacin al contratista.
Las contratistas deben proporcionar trabajos con seguridad, salud y
adecuado ambiente.
Las contratistas deben adherirse a la filosofa de la compaa de
efectuar trabajos con seguridad, calidad, mnimo tiempo y costo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

225

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Las contratistas deben formar equipos de trabajo con la organizacin


de parada de la compaa.
Orientar en polticas y procedimientos administrativos.
Las contratistas sern responsables por la ejecucin de la parada en
el tiempo previsto, trabajos con calidad, dentro del presupuesto y sin
accidentes.

4.14.6.15.

OS
D
A
V de la parada de la
R
La estructura organizacional de E
ejecucin
ES
R
contratista debe ser similar
a la estructura de la compaa.
S
O
H
C
ERE
D
Disear un plan de seguridad, higiene y ambiente y cumplir

estrictamente.

MEJORES PRCTICAS
Concientizar a todo el personal de la parada en seguridad, higiene y
ambiente.
La organizacin debe implantar un programa de S/H/A para la
eliminacin o reduccin de riesgos para las personas. Todo el
personal

supervisorio

de

las

diferentes

organizaciones

participan en el desarrollo del plan.


Plan de seguridad, higiene y ambiente, debe ser del conocimiento de
todo el personal involucrado en la parada.
No se aceptan desviaciones de seguridad, higiene y ambiente.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

226

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Efectuar auditorias de campo de seguridad, higiene y ambiente.


Realizar reconocimiento y un programa de premios.
Establecer comit de investigacin a cualquier accidente o incidente
que ocurra.
Establecer procedimiento para la entrega de los premios de trabajo y
dar del conocimiento del personal.

OS
D
A
RV

E
S
E
Efectuar anlisis de riesgo
S R(ARETE Y ARO) por cada permiso de
O
H
EC
trabajo.
R
E
D
Contenido del plan de seguridad, higiene y ambiente

Adiestramiento
Uso de implementos de seguridad.
Manejo de sustancias qumicas.
Permiso de trabajo.
Anlisis de riesgo.
Trabajos crticos de alto riesgo.
Entrada a recipientes.
Montaje de andamios.
Procedimiento para el manejo de los efluentes lquidos y slidos
Comit de investigacin
Normas
Presidente = coordinador general de la parada

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Secretario= coordinador de seguridad, higiene y ambiente


Auditorias
Plan de evacuacin/ emergencia
Manejo de equipos pesados
Procedimientos de trabajos crticos. Anlisis de riesgo

S
O
D
A
Procedimiento para elaboracin de ARETE Y ARO. V
R
E
S
RE
S
O
H
C
E
DER
Normas de seguridad, higiene y ambiente

Figura 4.32. Anlisis de riesgo (ARETE)


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

227

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

228

4.14.6.16. Establecer un procedimiento seguro y prctico para otorgar


permisos de trabajo
Los permisos de trabajo son un requisito que deben ser seguro y prctico, para
lo cual se establece lo siguiente:
Discutir y acordar procedimiento entre seguridad, operaciones,
mantenimiento y proyectos.

OS
D
A
R
Obtener aprobacin de la gerencia
deV
operaciones y de SHA.
E
S
E
SR
O
H
EC
R
E
DSe requiere obtener los recursos de personal, para la aplicacin
del procedimiento seleccionado.
Alternativas
Elaborar un permiso de trabajo, por cada rengln de la lista de
trabajo de la parada. Valido por un turno de trabajo
Elaborar un permiso de trabajo, por cada actividad/ rengln de la
lista. Valido por un turno de trabajo.
Elaborar un permiso de trabajo, para un rea especifica- vlido por
un turno de trabajo.
Un permiso de trabajo vlido para toda la planta, por un turno de
trabajo.
Combinar alternativa 1,2 y 3.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

229

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Elaborar anlisis de riesgo (ARETE Y ARO) por cada permiso de trabajo


emitido

4.14.6.17. Coordinador general de la parada


La persona seleccionada para dirigir la ejecucin de la parada debe ser una
persona competente con habilidades de lder y con conocimiento y experiencia
en manejo de personal y experiencia en planificacin, programacin, ejecucin
y cierre de paradas de planta.

OS
D
A
RV

E
S
E
Este coordinador debe incorporarse
S R como mnimo 3 meses antes del inicio
O
H
de la preparada. REC
DE
4.14.6.18. Efectiva comunicacin
Para lograr una efectiva comunicacin se desarrollar el libro de parada y
de orientacin a todo supervisor y personal clave, para proporcionar
informacin exacta y de referencia.
Por otro lado se deben efectuar unas series de reuniones con frecuencia y
tiempo de duracin mnimo.
En las siguientes tablas se muestran las propuestas de reuniones en las
diferentes fases I, II, III y tabla de contenido del libro de la parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

230

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
ERE Departamento de paradas de plantas (ETICA)
Fuente
Ddisponible:
Tabla 4.16. Reuniones de trabajo

Tabla 4.17. Reuniones de trabajo


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

231

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
ERETabla 4.18. Reuniones de trabajo

Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Libro de la parada

Contenido del libro de la parada

Metas y objetivos

Organizacin:
Equipo de trabajo de la empresa y de las contratistas.
Roles y responsabilidades del personal clave.
Nmeros telefnicos del personal/ correos electrnicos.
Nmeros telefnicos para emergencias.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

232

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Sumario breve de los roles de cada grupo en la parada

Alcance del trabajo:


Alcance de trabajo resumido de cada contratista.
Trabajos que realiza directamente la empresa.
Seguridad, higiene y ambiente:

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
Eresumida del plan de SHA.
Descripcin
DER
Gua para disposicin de efluentes.
Referencia de las normas de SHA.

Formatos a utilizar para reportar incidentes/ accidentes.


Procedimiento aplicable para investigacin de accidentes.
Auditorias de SHA.
Aseguramiento y control de calidad:
Instrucciones

requerimientos

neumticas.
Formato de cierre de equipos.
Formato para solicitar radiografas

para

pruebas

hidrostticas,

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

233

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Comunicaciones:
Reuniones diarias y semanales. Lugar y tiempo de duracin.
Distribucin de reportes de avance, inspeccin, ambiente y otros
reportes.
Procedimientos de trabajo en forma segura:

OS
D
A
RV

E
S
E
Remisor/ receptor de permisos de trabajo.
Personas autorizadas S
como
O
H
EC
R
E
D
Trabajos crticos de levantamiento de cargas.
Entrada a espacios confinados, entrada de vehculos, cierre de
equipos.
Instalacin y retiro de ciegos.

Facilidades temporales:
Plot- Plan.
Rutas para caminantes / rutas vehiculares.
Ubicacin de oficinas temporales.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

234

Procedimientos administrativos:
Reportes de: hoja de tiempo, ingreso de personal de contratista,
autorizacin de sobre tiempo, autorizacin de comidas, retiro de
materiales de almacn, entrega de herramientas, aprobacin de
trabajos extras, suministro de combustibles.
Reglas para los empleados:

OS
D
A
V de descanso, ropas
R
Transporte, estacionamiento, horarios
y tiempos
E
ES facilidades medicas, sitios para
R
a utilizar, facilidadesS
sanitarias,
O
H
C
E poltica para fumadores.
guardar
ropa,
DER

Aspectos de ingeniera:
Control de dibujos AS- BUILT, referencia de especificaciones,
referencia de normas, reportes de no conformidad, aprobacin de
desviaciones de normas.
Pert- CPM resumido/ Camino crtico

4.14.6.19. Dividir la planta en reas manejables


De manera de controlar la ejecucin de los trabajos en seguridad, calidad y
tiempo se requiere dividir la planta en reas manejables para ello se utiliza la
herramienta WBS (Work breackdown structure), desglose de la estructura de
trabajo. Con la WBS se prepara la lista de trabajo de la parada, desarrollo de los
paquetes de trabajo y la organizacin de ejecucin de la parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

235

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.33. Desglose de la estructura de trabajo (WBS)


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

4.14.6.20. Desarrollo de estructura organizacional de ejecucin de la parada


La estructura organizacional debe ser a medida que rena las necesidades
del alcance de trabajo y que pueda ser ejecutada la parada con la efectividad
requerida.
Para el diseo de la organizacin se debe utilizar la WBS (desglose de la
estructura de trabajo)
4.14.6.21. Ingreso de personal artesanal
Un punto clave para el xito es que el personal artesanal ingrese a tiempo.
Si ingresa tarde se produce atraso en la ejecucin de los trabajos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

236

A continuacin mostramos las mejores prcticas para lograr el ingreso de


personal a tiempo
Mejores prcticas:
Ingresar 2 das del inicio de la ejecucin de sus tareas asignadas.
Con el propsito de recibir principalmente adiestramiento en
seguridad, higiene y ambiente.

OS
D
A
Vde un departamento de
R
Empresas contratistas, deben disponer
E
ES
R
recursos humanos eficiente,
de manera de contratar los recursos de
S
O
H
C
Eel tiempo requerido.
personal
en
DER
Empresas contratistas, deben conocer del procedimiento para el
ingreso del personal al rea, efectuar reunin entre coordinador
general de la parada, relaciones laborales, proteccin fsica y
contratistas.

Figura 4.34. Procedimiento ingreso de personal


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

237

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.14.6.22 Trabajos de preparada


Un punto clave para el xito en paradas de planta es realizar la preparada
en forma efectiva, para ello se requiere iniciar esta con un mes de antelacin.
A continuacin se muestran los trabajos que normalmente se realizan en
una preparada.

OS
D
A
RV

Por lo menos iniciar los trabajos de preparada 4 semanas antes de parar la


planta

E
S
E
SR

O
H
C
Ede preparada:
Trabajos y/o actividades
DER
Montaje de andamios.

Remocin de aislamiento trmico.


Prefabricacin de tuberas, estructuras metlicas etc.
Ubicacin de montacargas, gras, waterblasting, etc.
Inspeccin de equipos pesados.
Ubicacin de cuarto de herramientas y almacenaje de las mismas.
Ubicacin de trailers de oficina.
Adiestramiento de personal artesanal.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

238

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Efectuar programas de trabajo. Efectuar seguimiento con reuniones de


trabajo entre ejecutores y programadores- efectuar los ajustes necesarios.

4.14.6.23. Ejecutar los trabajos con seguridad, calidad y de acuerdo a los


programas establecidos

Mejores Prcticas

OS
D
A
RV

Adiestrar y orientar a todo el personal de ejecucin / incluyendo


contratistas.

E
S
E
SR

O
H
C
Etrabajos con seguridad. Estricto cumplimiento de normas
Ejecutar
ERlos
D
y procedimientos.
Ejecutar trabajos de acuerdo a las normas y procedimientos
tcnicos, trabajos deben ser de calidad.
Mantenerse actualizado sobre tcnicas de reparaciones de equipos
para mejorar efectividad en trabajos y reducir costos.
Cumplimiento de los programas diarios de mantenimiento.
Efectuar reuniones con planificadores y programadores, para
informar del avance de los trabajos. Mximo apoyo.
Realizar auditoria de campo con el propsito de conocer el grado de
utilizacin de la fuerza hombre. Determinar si existen problemas en
la productividad.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

239

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.35. Como ejecutar una parada de planta con xito


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Inspectores de seguridad - contratistas y empresa


1 inspector de seguridad de contratista por cada (50) trabajadores.
1 inspector de seguridad por cada trabajo de alto riesgo (contratista y
empresa).
Supervisores / capataces
Relacin capataces / trabajadores: 10 trabajadores = 1 capataz.
Relacin supervisor / capataces: 1 supervisor = 4 capataces.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

240

Disponibilidad de materiales / herramientas y equipos


Trasladar cuarto de herramientas al sitio de ubicacin de la planta.
Asignar cajas de herramientas por trabajador.
Empresa suministrar los implementos de seguridad especial:
Mscaras antigs, etc.

OS
D
A
V y otros equipos.
R
Asignar rea para ubicacin de equipos
pesados
E
ES
R
S
O
H
C
E en sitio de ubicacin de la planta/ ordenar por
Colocar
material
DER
equipo y referencia segn lista de trabajo.

Certificar herramientas especiales y equipos.


Mximo rendimiento en los trabajos
En organizacin de parada disponer de coordinador de logstica.
Disponibilidad de sistema de control y aseguramiento de la calidad,
normas tcnicas y especificaciones, etc.
Personal con conocimientos y experiencias.
Da anterior disponer de programa diario de actividades.
Prepararse el da anterior con materiales, herramientas, equipos.
Cumplimiento de normas de seguridad, higiene y ambiente.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

241

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Cumplimiento de programas de trabajo.


Efectiva comunicacin

Cumplimiento de programas de ejecucin


Estricto cumplimiento a los programas de ejecucin. No ejecutar
trabajos que no estn programados.

OS
D
A
RV

E
S
E
R con programacin para informar del
Participar en reuniones
Sdiarias
O
H
Ctrabajos y desviaciones en los programas.
avanceR
deE
los
E
D
Cumplimiento de normas y especificaciones
Normas internas de la empresa.
Normas tcnicas nacionales o internacionales.
Normas de fabricantes o suplidores.
Desviacin de normas, se requiere aprobacin de ingeniera para
poder aceptar el trabajo.
Auditorias de campo y de calidad
Contratar empresa para realizar auditorias o efectuar con personal
propio que no sea del equipo de la parada.
Reportar al coordinador general de la parada y gerencia.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

242

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Emitir informe de NO CONFORMIDADES y resolver de inmediato


las desviaciones crticas (nombrar responsables).

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Tabla 4.19. Programa de inspeccin para intercambiadores


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Solicitud de reclamos del sindicato


Efectuar 1-2 reuniones con sindicatos antes del inicio de la parada.
Resolver antes del inicio de la parada problemas presentados por el
sindicato.
Tener una muy buena relacin con los sindicatos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

243

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Tomar acciones para evitar probables reclamos.


Especial atencin a firmas de contratos, orden y limpieza,
comedores, calidad de comidas, pagos, seguridad.

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.36. Monitoreo efectivo de programacin


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

Figura 4.37. Diagrama causa- efecto


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

244

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.14.6.24. Aplicar estrategia adecuada para ejecutar al mnimo costo la


parada de planta.

Estrategia integrada:
Lista de trabajo completa y mnima.
Solicitud de materiales de largo tiempo de entrega oportuno y con
calidad.

OS
D
A
RV

E
S
E
Plan de adiestramiento.
SR
O
H
EC
R
E
D
Revisin de presupuesto de gastos.
Desarrollo del alcance de trabajo:

Planificacin o determinacin de recursos de materiales, equipos y


labor con tiempo y con calidad.
Uso de paquete computarizado ( primavera Project), nivelacin de
recursos de personal.
Estrategia de contratacin. Mnimo numero de empresas.
Revisin de presupuesto de gastos.
Ejecucin:
Ingreso de personal.
Cumplimiento de programas diarios de mantenimiento.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

245

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Aplicacin del plan de SHA.


Herramientas, vestuario, comedores, transporte.
Coordinacin de suministro de equipos pesados.
Solucin de problemas que afectan productividad rendimiento.

OS
D
A
RV

Aplicacin plan de aseguramiento y control de calidad.

E
S
E
4.14.6.25. Supervisin de trabajosS
de R
contratistas en forma adecuada.
O
H
EC
R
E
D
Mejores prcticas:
Nombrar coordinador general de supervisin de trabajos, de
contratistas para efectuar control tcnico y administrativo de los
contratos.
Postular un supervisor por contrato para velar por la calidad, tiempo
de ejecucin de los trabajos y seguridad.
4.14.6.26. Establecer un plan de aseguramiento y control de la calidad de los
trabajos.

Mejores prcticas:
Personal debe tener experiencias y conocimientos.
Implementar plan de aseguramiento y control de calidad, para
asegurar que los alcances de trabajo y los trabajos sean ejecutados
en cumplimiento de cdigos, especificaciones y sistemas de calidad.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

246

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Compartir el plan de aseguramiento y control de calidad con resto de


organizaciones.
Asegurar que un sistema de no conformidad es establecido,
mantenido y monitoreo.
Auditar los sistemas de control de calidad a intervalos peridicos.

OS
D
A
RV

Contenido de un plan de aseguramiento y control de la calidad

E
S
E
Para cada uno de los trabajos
S R y/o equipos, disear estrategia de
O
H
EdeClas diferentes actividades a realizar.
verificacin
R
E
D
Aprobacin por parte de inspector de inspeccin de equipos.
Aprobacin supervisor y/o capataz de la obra.
Registrar en formato los resultados sin la presencia de inspector de
inspeccin de equipos o supervisor de la obra.
formato a utilizar de no conformidades.
Procedimiento a seguir en caso que se consigan desviaciones a las
normas y especificaciones tcnicas.
Procedimientos para: limpieza de equipos tubulares, pintura, pruebas
neumticas e hidrostticas, cerrado de recipientes, aprobacin de
finalizacin de trabajos, etc.
lista de chequeo de verificacin para cada uno de los equipos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.14.6.27. Control de trabajos tardes, cambios de alcance y trabajos extras

Mejores prcticas:
Elaborar procedimiento de aprobacin.
Cualquier cambio, requiere la aprobacin de:
-

OS
D
A
V y operaciones.
R
operaciones y gerentes de mantenimiento
E
ES
R
S
O
H
C
ECoordinador general de la parada.
Fase III
DER

FASE I Y II Coordinador de planificacin, coordinador de

Figura 4.38. Solicitud de trabajo tarde


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

247

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

248

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.39. Solicitud de cambio de alcance o trabajo extra


Fuente disponible: Departamento de paradas de plantas (ETICA)

4.14.6.28. Control de presupuesto

Mejores Prcticas
La organizacin debe realizar control de los gastos como parte
esencial de la gerencia de la parada.
Durante el desarrollo de la parada, es imprescindible conocer el
estado de los gastos de manera de permitir la toma de decisiones.
Prever trabajador a dedicacin exclusiva en control de gastos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Gastos

Control

Contratos

Avance fsico

Materiales crticos

Precios de ordenes de compra

Resto de materiales

Preparar manual de costos

Devolucin de materiales

Reducir gastos

S
O
D
A
Fuente disponible: Departamento de paradas
Vde plantas (ETICA)
R
E
ES
R
S
O
H
4.14.6.29. Cierre de paradas
C
E
DER
Tabla 4.20. Control presupuesto

Mejores Prcticas
Efectuar una crtica de la parada por todos los participantes claves
incluyendo contratistas.
Identificar actividades de mejoramiento
4.14.6.30. Oportunidades para aprender

Mejores Prcticas
Desarrollar un plan de accin para las oportunidades.
Identificar responsables.
Efectuar seguimiento.

249

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

250

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.15. Revisin documental sobre metodologa existente


Revisin documental sobre metodologas PDVSA, PEQUIVEN, DELTA
CATALYTIC, ETICA.
COMIT DE PARADAS DE PLANTAS
PDVSA

Existe comit

PEQUIVEN

Existe comit

CATALYTIC

No hace referencia

ETICA

Hace referencia en los 30 puntos clave para el xito

Conclusin

El comit de paradas de planta es importante su existencia

OS
D
A
Val recomendar fechas de
R
gerencia de paradas de
planta
E
RdeElaSparada en funcin del mercado de
S
paradas y O
duracin
H
C
E
ERventas de productos y condicin fsica de las plantas.
porque es un organismo rector que ayuda al proceso de

Recomendaciones Instalar en las empresas un comit de paradas de plantas

con deberes y responsabilidades que deben ser claramente


establecidas y publicadas.
METODOLOGIA DE PROCESOS DE GERENCIA DE PARADAS DE PLANTAS
PDVSA

Existe metodologa de 4 fases: ( estrategia integrada,


alcance del trabajo, ejecucin y cierre)

PEQUIVEN

No se evidenci la existencia de una metodologa

CATALYTIC

Metodologa de 4 fases: ( estrategia integrada, alcance del


trabajo, ejecucin y cierre)

ETICA

Metodologa de 4 fases: ( estrategia integrada, alcance del


trabajo, ejecucin y cierre)

Conclusin

La

metodologa

referida

por

PDVSA,

PEQUIVEN,

CATALYTIC y ETICA muestra un proceso lgico de hacer


paradas de plantas al realizarse las actividades en el
momento adecuado y cubre todos los aspectos para poder
lograr resultados exitosos.
Recomendaciones Aplicar metodologa de 4 fases: (estrategia integrada,

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

251

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

alcance del trabajo, ejecucin y cierre)


DESARROLLO DE METAS Y OBJETIVOS
PDVSA

Esta establecido en la metodologa clase mundial

PEQUIVEN

No establece nada sobre el particular

CATALYTIC

Establecido en su metodologa

ETICA

Establecido en la fase estrategia integrada

Conclusin

Es importante que esto sea desarrollado en la fase


estrategia integrada antes del desarrollo de la lista de trabajo

OS
D
A
RV

Recomendaciones Metas y objetivos desarrollar en calidad, seguridad, tiempo,

E
S
E
SR

costo en la fase estrategia integrada.

O
H
C
E
el desarrollo de esta herramienta para planificar,
EREstablece

DESGLOSE ESTRUCTURA DE TRABAJO ( WBS)


PDVSA

programar y ejecutar paradas de plantas.

PEQUIVEN

Establece la herramienta.

CATALYTIC

Profundiza en esto al mostrar ejercicios y grficas de cmo


ejecutar la WBS.

ETICA

Resalta la herramienta WBS al referir que con esto se facilita


controlar la parada en seguridad, calidad y tiempo.

Conclusin

Utilizar esta herramienta antes de la elaboracin de la lista


preliminar permitira controlar la parada en seguridad,
calidad y tiempo.

Recomendaciones Aplicar WBS antes de preparacin de la lista preliminar en la


fase estrategia integrada.
Utilizar para disear organizacin de ejecucin de la parada.
LISTA DE GERENCIA DE EVENTOS
PDVSA

Hace referencia a la importancia de esto

PEQUIVEN

No hace referencia

CATALYTIC

Presenta la importancia de desarrollar esto a tiempo,


presenta tablas.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

252

Resalta la importancia del desarrollo de este ejercicio en la

ETICA

fase estrategia integrada, inclusive presenta un ejercicio


ilustrativo
Conclusin

Con tiempo y en la fase estrategia integrada se debe realizar


un ejercicio de todas las actividades que deben desarrollarse
en todas las fases de la parada de planta indicando fecha de
completacin de la actividad y responsables

Recomendaciones Realizar gerencia de eventos en la fase de estrategia

OS
D
A
V PRELIMINAR
R
PREPARACIN DE UNA LISTA DE TRABAJO
E
S
Epreparacin
R
S
Hace referencia
a
la
de la lista de trabajo, no
O
H
EC metodologa de cmo realizarla, responsable
presenta
R
E
D tcnico.
integrada, ejercicio que debe realizar la organizacin natural.

PDVSA

PEQUIVEN

Hace referencia a la preparacin de la lista pero no indica


quien es responsable por su ejecucin y como realizarla.

CATALYTIC

Indica una explicacin de los trabajos que deben incluirse en


una parada de planta
Presenta una explicacin de lo que debe incluirse en una

ETICA

parada de planta y como debe prepararse la lista de trabajo.


Conclusin

La preparacin de la lista de trabajo debe ser completa ni


defectos ni excesos y debe prepararse temprano en la fase
de estrategia integrada, debe ser preparado en equipo por la
organizacin natural de trabajo y debe oficializarse su
aprobacin

Recomendaciones Preparar la lista de trabajo durante la fase de estrategia


integrada por organizacin natural de trabajo y oficializar
esta.
DESARROLLAR UN PLAN DE ADIESTRAMIENTO CON TIEMPO
PDVSA

Se hace referencia al adiestramiento como una importante

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

253

actividad y se describe con detalles en la metodologa


PEQUIVEN

No se hace referencia, aunque se realiza adiestramiento en


forma general

CATALYTIC

Se presentan detalles de los conocimientos requeridos para


el personal clave que labora en las paradas de planta
Presenta un capitulo en la que destaca como punto clave

ETICA

para el xito los conocimientos que requiere el personal


artesanal, planificadores, programadores y supervisores.

OS
D
A
V
R
estrategia integrada plan
de
adiestramiento.
E
RES es clave para el xito de una
S
El plan deO
adiestramiento
H
C
E
parada
DER de planta y este hay que desarrollarlo con tiempo en
Destaca este punto para ser desarrollado en la fase de

Conclusin

la fase de estrategia integrada

Recomendaciones Realizar un plan de adiestramiento en la fase de estrategia


integrada, ejercicio que debe asesorar el departamento de
recursos humanos
DETERMINACIN DE MATERIALES DE LARGO TIEMPO
PDVSA

Existe procedimientos sobre el manejo de los materiales,


destacando la importancia de las solicitudes de materiales a
tiempo y el manejo efectivo del proceso de gerencia de los
materiales

PEQUIVEN

No dispone de ningn procedimiento escrito, los resultados


de una parada de planta de olefinas II es disponibilidad 80%
de los materiales, existe seguimiento peridico a los
materiales solicitados

CATALYTIC

Compaas deben utilizar una planificacin efectiva y


mtodos de control para asegurar la correcta calidad y
cantidad de materiales de manera que los recursos sean
identificados temprano, obtenidos y almacenados a un costo

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

254

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

razonable y que estn disponibles cuando sea requerido.


Existe capitulo escrito sobre el manejo de los materiales
ETICA

Existe en la fase de estrategia la actividad de determinacin


de los materiales de largo tiempo de entrega , destacando
que los mismos deben ser especificados con calidad;
tambin destaca en capitulo escrito sobre el manejo de los
materiales el seguimiento y control a nivel de gerencia de
materiales y coordinadores de planificacin y materiales

Conclusin

OS
D
A
Vtemprano en la fase de
R
una actividad a ser desarrollada
E
ES de la preparacin de la lista de
Rdespus
estrategia O
integrada
S
H
C
E
trabajo
definitiva, el proceso de manejo de los materiales
DER
La lista de materiales de largo tiempo de entrega debe ser

debe ser eficiente de manera de obtener estos a tiempo,


debidamente

almacenados

disponible

cuando

sea

requerido
Recomendaciones Realizar esta actividad en la fase de estrategia integrada
despus de la preparacin de la lista definitiva y manejar un
proceso eficiente para obtener estos a tiempo, debidamente
almacenados y disponibles
DESARROLLO DE PAQUETES DE TRABAJO
PDVSA

Resalta la importancia de disponer de paquetes de trabajo


como actividad de soporte a las cuadrillas de mantenimiento
para ejecutar los trabajos con calidad, seguridad y a tiempo

PEQUIVEN

Establece los paquetes de trabajo a nivel de planificacin,


recursos de materiales, diagrama de gantt, anlisis de
riesgos, especificaciones tcnicas, camino critico, programa
general

CATALYTIC

Resalta que el departamento de planificacin debe coordinar


la preparacin de completos y exactos paquetes de trabajo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

255

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Est considerado como punto clave para el xito el

ETICA

desarrollo de paquetes de trabajos completos y exactos.


Indica cual es el alcance de los paquetes de trabajo a ser
desarrollado durante la fase II
Conclusin

El personal de ejecucin requiere adems de los programas


de trabajo informacin adicional de soporte que les permita
ejecutar los trabajos sin interrupciones de manera de poder
lograr ejecutar los trabajos con seguridad, calidad y tiempo.

OS
D
A
V
R
la fase II que sirvan de soporte
al personal de cuadrillas de
E
S
E
mantenimiento
ejecucin de los trabajos
SdeR
O
H
ECDE ACTIVIDADES RECURSOS DE PERSONAL,
DEFINICINE
DE
LISTA
R
D

Recomendaciones Ejecutar paquetes de trabajos completos y exactos durante

MATERIALES, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS (PLANIFICACIN).

PDVSA

Destaca el concepto de planificacin y cual es el alcance de


trabajo de est, existe capitulo sobre el particular

PEQUIVEN

Presenta deficiencias al no haber desarrollado a un mes de


una parada de planta la planificacin, actividad que
desarrollara la contratista principal de ejecucin de los
trabajos y empresa asesora. No presenta ningn escrito
sobre el particular aunque conceptualmente el grupo de
paradas de planta esta claro sobre la importancia de la
planificacin y como debe hacerse esta.

CATALYTIC

Destaca que el grupo de planificacin debe planificar,


manejar y controlar los recursos con modernas herramientas
tcnicas de planificacin y programacin. Presenta escrito
sobre utilizacin de recursos y control

ETICA

Define

claramente

presenta

ejercicio

para

definir

planificacin, destaca que esta debe ser desarrollada por


profesionales especializados en reparaciones de equipos,

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

256

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

durante la fase II de desarrollo del alcance de trabajo.


La planificacin es la definicin de recursos de materiales,

Conclusin

equipos y labor, procedimiento de trabajo.


Recomendaciones Realizar la planificacin durante la fase II, al finalizar la fase I
ESTRATEGIA DE CONTRATACIN
PDVSA

Establece como mejor prctica un solo contrato

PEQUIVEN

Establece como estrategia realizar un solo contrato excepto


trabajos especializados

OS
D
A
RV

Establece escrito sobre el particular indicando el tipo de

CATALYTIC

E
S
E
SR

trabajos que se recomienda sean contratados, as como los

O
H
C
E
ERetc.).

diferentes tipos de contratos (precio unitario, suma global

ETICA

Establece como mejor practica un solo contrato excepto


trabajos especializados

Conclusin

La mejor practica es realizar un solo contrato excepto


trabajos especializados

Recomendaciones Establecer como mejor practica un solo contrato excepto


trabajos especializados
MANEJO DE SEGURIDAD
PDVSA

Posee polticas en materia de seguridad, higiene y ambiente


para paradas de planta, establece como practica realizar
anlisis de riesgo (ARETE) por cada actividad que forma
parte de un trabajo especifico, comit de seguridad, higiene
y ambiente, auditorias, comits de investigacin

PEQUIVEN

Posee polticas en materia de seguridad, higiene y ambiente


con comprobado xito: comits de investigacin, auditorias,
estadsticas, adiestramiento, charlas de seguridad, anlisis
de riesgo (ARO) anlisis de riesgos de trabajo especifico (
ARETE)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

257

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

CATALYTIC

Se establece que la organizacin debe establecer un


programa

de

gerencia

de

seguridad

la

cual

debe

proporcionar la eliminacin o reduccin de riesgos de la


gente y el ambiente. Se presenta un resumen de las mejores
practicas y varios conceptos aplicables a seguridad
ETICA

Establece como un punto clave para el xito el desarrollo de


un plan de seguridad, higiene y ambiente, destacndose el
desarrollo de anlisis de riesgos compartiendo con los

OdeS seguridad,
D
A
R
adiestramiento antes y durante
laV
parada
E
S
E
R de un plan de seguridad, higiene y
Se requiere
elS
desarrollo
O
H
EC por el coordinador SHA y compartirlo con todo el
ambiente
R
E
D
trabajadores,

Conclusin

auditorias,

comits

personal clave de la parada que incluya: normas, auditorias,


comits de investigacin, adiestramiento, anlisis de riesgo

Recomendaciones Desarrollar un plan de seguridad, higiene y ambiente en la


fase II por el coordinador de SHA

y compartirlo con el

personal clave antes de su emisin


DESARROLLO DEL LIBRO DE LA PARADA
PDVSA

Tiene establecido como practica el desarrollo del libro de la


parada, texto de comunicacin para todo el personal clave
de la parada de manera de informarles sobre aspectos
importantes de la parada

PEQUIVEN

En cada parada de planta se realiza un libro de parada


aunque no existe una gua de referencia del contenido del
libro

CATALYTIC

La organizacin de la parada debe proporcionar accesible,


exacta y especifica referencia permitiendo que cada
individuo y servicio de contratos este informado de la parada
para una efectiva y eficiente contribucin al proyecto. Se

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

258

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

establece un resumen de la mejor practica y un contenido de


lo que debe llevar el libro de la parada: sumario de entregas,
objetivos y metas, organizacin, alcance de trabajo,
seguridad,

salud,

comunicacin,

ambiente,

facilidades

control

temporales,

de

calidad,

procedimientos

administrativos, reglas de empleados, ingeniera


ETICA

Tiene desarrollado una referencia gua del contenido del


libro y destaca la importancia de esta actividad para lograr

OS
D
A
Vdesarrollar el libro de la
R
Es imprescindible y necesario
E
EunaS efectiva comunicacin entre los
R
parada, para
lograr
S
O
H
C
E
DERintegrantes de la parada
una efectiva comunicacin a personal clave y contratistas

Conclusin

Recomendaciones Desarrollar el libro de la parada segn guas y referencias

establecidas por ETICA, PDVSA, PEQUIVEN y CATALYTIC


y ejecutar durante la fase II como mnimo 1 mes antes de la
parada
ESTADO Y CONTROL DE COSTOS
PDVSA

Llevar un control de los costos de la parada en referencia al


registro de los gastos pero no refleja un efectivo control

PEQUIVEN

Llevar un control de los gastos de la parada en cuanto a


registro pero no existe un verdadero sistema de control

CATALYTIC

Resalta que la organizacin de la parada debe realizar un


estado y control de los costos como parte esencial de la
gerencia. Se establece la mejor practica relacionado con
el estado y control de los costos

ETICA

Establece como mejor practica llevar un control efectivo de


los costos y establece una metodologa

Conclusin

Se debe llevar un efectivo y seguimiento a los costos.


Se requiere de una metodologa para un control efectivo de

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

259

los costos
Recomendaciones Establecer como punto clave para el xito un efectivo
seguimiento y control de los costos, utilizar metodologa
sugerido por ETICA durante las 4 fases de gerencia de
paradas de planta
MANEJO DE CAMBIOS O TRABAJOS EXTRAS
PDVSA

Presenta un resumen del manejo de cambio como una


actividad importante dentro del proceso de gerencia de

OS
D
A
V el particular
R
PEQUIVEN
No se observ ningn escrito
sobre
E
ES debe realizar un esfuerzo para
R
S
CATALYTIC
Destaca que
la
organizacin
O
H
C
E
DERevitar consecuencias negativas por cambios de alcance
paradas de planta, tiene metodologa establecida

durante la fase de ejecucin de los trabajos. Tambin indica


de la importancia de preparar mtodos y guas para manejar
los cambios de alcance. Presenta un capitulo de las mejores
practicas aplicables a cambios de alcance, inclusive
recomienda una fecha de corte para solicitud de trabajos
antes del inicio de la parada.

ETICA

Destaca como punto clave para el xito el establecimiento


de una fecha tope para la solicitud de trabajos antes del
inicio de la parada. As como un procedimiento para
aprobacin de trabajos extras durante la ejecucin de la
parada

Conclusin

Se requiere el establecimiento de un procedimiento para el


manejo de cambios antes del inicio de la parada y la
ejecucin para evitar impactar la parada en costo y tiempo.

Recomendaciones Establecer metodologa por cambios de alcance antes del


inicio de la parada la ejecucin de la parada.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

260

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

GERENCIA DE EJECUCIN DE PARADA


PDVSA

Tiene establecido mejores practicas

PEQUIVEN

No tiene escrito nada sobre el particular aunque tienen una


metodologa

del

cual

se

puede

aprovechar

sus

conocimientos y experiencias
Tiene establecido las mejores practicas para ejecucin de

CATALYTIC

paradas de planta
Presenta un escrito sobre como gerenciar la ejecucin de

ETICA

OS que deben
D
A
V
R
desarrollarse en: seguridad,
programacin
y control, calidad
E
S
E
S deRla calidad, logstica, organizacin
y aseguramiento
O
H
C
ERSeErequiere de una gua para ejecutar paradas de plantas el
paradas

Conclusin

de

planta.

Destaca

actividades

cual est debidamente explicado por ETICA.

Recomendaciones Aplicar recomendaciones ETICA para ejecutar paradas de


plantas.
CIERRE DE PARADAS DE PLANTA
PDVSA

Establece la necesidad de desarrollar una critica de la


parada

PEQUIVEN

Establece realizar una critica de la parada

CATALYTIC

La organizacin debe formular un proceso de cierre el que


debe contener una critica de la parada el cual debe ser
realizado por todos los participantes claves de la parada,
incluyendo contratistas. El proceso debe incluir un sistema
para identificar oportunidades y realizar un plan de acciones
correctivas. Establece resumen de mejores practicas

ETICA

Indica como punto clave para el xito el desarrollo de una


critica de la parada

Conclusin

Es necesario que despus de finalizado la parada de planta


y en un tiempo no mayor a 30 das realizar una crtica de la

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

261

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

parada
Recomendaciones Realizar crtica de la parada al finalizar la parada en
trminos no mayor a 30 das
APRENDER DE OPORTUNIDADES
Describe este punto como mecanismo para mejorar

PDVSA

procesos.
Destaca este punto en la interaccin con pequiven aunque

PEQUIVEN

no presenta nada escrito,

CATALYTIC

OserS identificado,
D
A
RV siguiendo el cierre
documentado y revisadoS
inmediatamente
E
RE
S
de la parada
para continuamente mejorar la planificacin,
O
H
C
E
DERejecucin, manejo de futuras paradas. Presenta resumen de
Aprender

de

oportunidades

debe

la mejor prctica relacionado con esto

ETICA

Presenta este punto como punto clave para el xito

Conclusin

Aprovechar de las oportunidades para mejorar los procesos


de paradas de plantas.

Recomendaciones Determinar las oportunidades de mejoramiento y realizar un


plan de seguimiento y control.
Tabla 4.21. Revisin documental sobre metodologas PDVSA, PEQUIVEN,
DELTA CATALYTIC, ETICA.
Fuente disponible: Morales (2011)

4.16. Conceptos planificacin y programacin

Planificacin
Determinacin de actividades e interrelacin entre ellas de un trabajo
especfico y definicin de los recursos de materiales, herramientas, equipos y
labor.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

262

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Tabla 4.22 Ejemplo de programacin de reparacin de bomba


Fuente Disponible: Gestin de proyectos. Harvard Business School Press,
Boston. (2004)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

263

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Programacin
Ejecucin de los trabajos en un tiempo total mnimo, optimizando los
recursos de personal, equipos y herramientas.
Ejemplo:

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.40. Programacin de actividades general

Fuente disponible: Gestin de proyectos. Harvard Business School Press,


Boston. (2004)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

264

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.41. Pert-cpm general resumido

Fuente disponible: Gestin de proyectos. Harvard Business School Press,


Boston. (2004)
En la figura 4.41 se muestra un diagrama Pert cpm en el cual se ilustra el
camino crtico actividad numero 2. Esta actividad no tiene holgura y representa el
camino ms largo de ejecucin de la parada. El resto de actividades 1, 3 y 4
presentan holguras. Las holguras se calculan al restar el camino crtico de la
duracin de la actividad. En esta figura se calcula el tiempo ms temprano y ms
tardo de arranque y finalizacin de una actividad. As por ejemplo la actividad 3 la
fecha mas temprana de inicio es 0 y la ms tarda es 4 precisamente la holgura.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

OS
D
A
V artesanal
Figura 4.42. Curva de ingreso y egreso de
personal
R
E
ESen la direccin y gestin de
Fuente disponible: Estrategias
yR
tcticas
S
O
H
C
proyectos.
E Lus Jos Amndola. (2006)
R
E
D
En la figura 4.42 se ilustra como es la curva de ingreso y egreso de

personal para la ejecucin de la parada

Figura 4.43. Curva de avance fsico general vs tiempo


Fuente disponible: Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de
proyectos. Lus Jos Amndola. (2006)

265

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

266

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En la figura 4.43 se ilustra la curva de avance fsico general de la parada vs


tiempo

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Figura 4.44. Curva de avance fsico por procesos (agua desmineralizada,


aire, etc.) vs tiempo

Fuente disponible: Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de


proyectos. Lus Jos Amndola. (2006)

En la figura 4.44 se ilustra la curva de avance fsico de un determinado


proceso de la planta

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

267

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

Figura 4.45. Curva de avance fsico por reas establecidas en la WBS vs


tiempo
Fuentes disponible: Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de
proyectos. Lus Jos Amndola. (2006)
En la figura 4.45 se muestra la curva de avance fsico por reas
establecidas en la WBS vs tiempo.
La planificacin didctica. Lus M del Carmen (2004)

Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de proyectos. Lus Jos


Amndola. (2006)

Gestin de proyectos. Harvard Business School Press, Boston. (2004)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

268

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.17. Como lograr una planificacin y una programacin eficiente


Suficiente numero de planificadores para realizar la planificacin
para cada uno de los trabajos definidos en la lista de trabajo y a
tiempo.
Los planificadores deben tener conocimientos y experiencias en
reparaciones de los equipos e instalaciones a realizarles la

OS
D
A
RV

planificacin.

E
S
E
Conocer de las limitaciones
S Rpara poder ejecutar los trabajos, esto es
O
H
EC
por ejemplo
nmero de soldadores insuficientes.
R
E
D
Conocer

del

alcance

las

limitaciones

de

los

paquetes

computarizados (software).
Conocer del programa de parada y arranque de la planta, esto es por
ejemplo cuanto es el tiempo de parada y arranque del sistema de
vapor.
Disponer de un historial de las reparaciones a los equipos e
instalaciones realizadas o llevadas a cabo en paradas de plantas
anteriores.
4.17.1. Nmero de planificadores
Se puede conocer o estimar las horas/ hombre de planificacin por cada
actividad de la lista y en funcin del tiempo disponible para realizar la planificacin
determinar el nmero de planificadores suficientes.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

269

4.17.2. Planificadores con experiencia y conocimientos.


Se debe conocer como reparar los equipos e instalaciones y tener historial
de reparaciones efectuados a los mismos. De esto se podr lograr definir los
recursos de personal, equipos y materiales con exactitud y la definicin del
procedimiento de trabajo.
4.17.3. Limitaciones para ejecutar los trabajos

OS
D
A
V falta de suficientes
En muchos casos existen limitaciones, E
porRejemplo
S
Erealizar
R
soldadores, carencia de maquinas
para
limpieza de los tubos de
S
O
H
ECejecutar trabajos en pocas de lluvias, clima laboral
intercambiadores deR
calor,
E
D
tenso, en fin realidades que deben ser tomados en cuenta cuando se desarrolla la
programacin de manera de poder estimar el tiempo total que se tomar la parada
de planta.
4.17.4. Conocimiento del alcance y potencialidades de los paquetes
computarizados existentes en el mercado para paradas de plantas.
Se investig que existen 2 paquetes computarizados que se utilizan para
programar paradas de plantas: PRIMAVERA y MICROSOFT PROJECT ambos
paquetes son validos y es clave que se conozca la potencialidad de ellas.
4.17.5. Programa de parada y arranque de la planta
Una planta industrial tiene un proceso para parar y arrancar, dicha parada y
arranque se hace en forma programada por sistemas que puede tomar varios das
normalmente, de 1 a 5 das.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

270

Como la parada de planta se controlar por sistemas y reas (WBS), es


imprescindible conocer de dichos procesos de parar y arrancar para incorporar
esta informacin en el programa (software).
4.17.6. Historial de reparaciones de equipos e instalaciones
La manera de poder mejorar los procesos de planificacin indudablemente
y resulta obvio que debe tenerse un historial de las fallas por tal motivo durante los

OS
D
A
V registrar el proceso de
R
registrar como se realizaron dichas reparaciones.
Se
debe
E
ES problemas que interfirieron la
R
ejecucin de los trabajos, recursos
utilizados,
S
O
H
C
E(falta de especificaciones tcnicas, carencia de equipos,
ejecucin de los trabajos
DER

procesos de ejecucin de las paradas se asigna personal precisamente para

problemas de coordinacin, entre otros puntos).

Planificacin y programacin. Carlos E. Hernndez Orozco. Sexta edicin (2000).


4.18. Paquetes computarizados aplicables en paradas de plantas
(planificacin y programacin)

4.18.1. Que es Microsoft Project?


Es una aplicacin de gestin de proyectos, que ayuda a organizar un
proyecto en diferentes tareas y en un tiempo determinado.
Es una metodologa de planeamiento, organizacin y gestin de recursos
para cumplir exitosamente con las metas de un proyecto
Gestin de proyectos
Gracias al software de gestin de proyectos podemos:

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

271

Ver como algn cambio en una parte del proyecto puede afectar al
resto.
Informar a todos los participantes en el mismo acerca de lo que
tienen que hacer y cuando tienen que hacerlo.
Como utilizar Project?

OS
D
A
V las tareas a desarrollar
R
planificacin, una vez que se han establecido
E
ES
y los recursos con S
los R
que se cuenta, se puede aumentar la
O
H
C
efectividad
EREdel proyecto basndonos en sugerencias y trucos que
D
estos ofrecen.
Crear un plan realista del proyecto: gracias a los asistentes de

Gestionar el proyecto y ajustarse a los cambios: esto lleva consigo el


seguimiento de las tareas, si se van realizando como se esperaban,
si hay algn retraso en su finalizacin, tambin se tiene en cuenta los
imprevistos que puede haber.
Comunicacin de los resultados del proyecto: como generalmente
son muchas las personas que participan un proyecto, stas tienen
que estar informadas para que puedan trabajar efectivamente.
Mediante el uso de los informes, se puede presentar la informacin
necesaria en cada caso.
Evaluacin del proyecto: Project almacena toda la informacin
relacionada con tareas, los costos, y esta informacin ayuda a
realizar la evaluacin final del proyecto. Tambin permite hacer
sugerencias para proyectos futuros.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

272

Aunque hay muchas herramientas en Microsoft Project que nos pueden


ayudar en diversos momentos del planteamiento y la ejecucin de un proyecto,
quizs las dos ms tiles son el diagrama de gantt, que se encarga del tiempo
en el que se programan las tareas, y el diagrama pert, que aclara la relacin entre
las mismas.
Ventajas del Project:

OS
D
A
R
complejidad) a travs del cumplimiento
deV
una serie de hitos.
E
S
E
SR
O
H
ElaCmeta dentro de los lmites preestablecidos de tiempo y
As, permite alcanzar
R
E
D un uso ms eficiente de los recursos.
dinero,
con
El Project permite conseguir un objetivo (en general, de alta

El Project minimiza la burocracia e incrementa la velocidad de


implementacin al crear una estructura matricial especfica para el
proyecto.
La estructuracin del proyecto en fases (evaluacin de factibilidad
tcnica y econmico-financiera, planificacin, implementacin, cierre
y control) donde cada una cumple una funcin especfica permite
optimizar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros al
tiempo que se minimizan los riesgos.
El Project permite maximizar las sinergias y, por lo tanto, los
resultados del equipo multidisciplinario y de cada miembro en
particular.
El Project es una metodologa efectiva para mantener alta la
motivacin de los empleados.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

273

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

El Project permite identificar tempranamente los potenciales riesgos


y

definir

anticipadamente

planes

de

mitigacin

acciones

correctivas.
4.18.2. Qu es el PRIMAVERA PROJECT?
Es la gerencia de proyecto, costos y recursos, que permiten que las
organizaciones tomen las decisiones fundamentadas en una organizada

S
O
D
A
del tiempo, recursos y sobre el presupuesto (costo). V
R
E
S
RE
S
O
Es recomendable C
queHlas personas que utilicen esta herramienta sean
E
DEdeRgerencia, planificacin y control de proyectos.
personas del rea
planificacin de proyectos aplicando las mejores prcticas para tener un control

4.18.3. Anlisis comparativo entre MICROSOFT PROJECT y PRIMAVERA


Recurso

Microsoft Project

Primavera

Ingreso de datos por

Eficiente

Deficiente

Programar sin recursos

Muy eficiente

Eficiente

Valor ganado

Muy deficiente*

Muy eficiente

Actualizacin de recursos

Deficiente*

Muy eficiente

WBS

Eficiente

Muy eficiente

Informes de control

Eficiente*

Muy eficiente

Copiar/pegar

Muy eficiente

Muy deficiente

Filtros

Eficiente

Muy deficiente

Nivelacin de recursos

Eficiente

Eficiente

Manejo de costos

Muy deficiente

Muy eficiente

Manejo por altos

Eficiente

Muy deficiente

pantalla

y costos

directivos

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

274

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Herramientas sin utilidad

Pocas

Muchas

Manejo multiproyecto

Muy eficiente

Muy eficiente

* Necesita Excel
Tabla 4.23. Anlisis comparativo entre PROJECT Y PRIMAVERA
Fuente disponible: Manual avanzado en espaol. Primavera Project Planner

OS
D
A
RV

A travs de Microsoft Project o de Primavera las herramientas ocupan el


mismo fundamento, pero se recomienda que si slo se va a emplear duracin y

E
S
E
SR

HH asignadas a una actividad (omisin de costos) sea Project el elegido para

O
H
C
EREde costos
es
Dmanejo

programar, pues su formato permite un rpido manejo de los datos. En cambio si


la eleccin

y un detallamiento superior de recursos y

actualizacin peridica del flujo de caja del proyecto, primavera lleva la delantera.
Microsoft Project 2007.The missing manual. Bonnie Biafore.1era Edicin. (2007)
Manual avanzado en espaol. Primavera Project Planner. Ral Rojas Vera
4.19. Herramientas de control para la ejecucin de paradas de plantas
Se investig sobre cuales son las herramientas de control que se disponen
para controlar la ejecucin de las paradas de plantas con tiempo, calidad, costo y
seguridad, higiene y ambiente.

4.19.1. Seguridad/ higiene / ambiente


Desarrollo de un plan de seguridad/ higiene y ambiente (SHA) por el
grupo o departamento (SHA) de la compaa.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

275

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Cumplimiento estricto del plan de SHA por el personal que realizara


labores de ejecucin de trabajos.
No se aceptan desviaciones al plan. Al conocerse de una desviacin
se debe proceder de inmediato a realizar acciones correctivas
inclusive la entrega de una amonestacin por escrito a la empresa y
trabajadores que estuvieron involucrados en la desviacin. La idea
es que no se repita de nuevo la desviacin que pudiera dar lugar

OS
D
A
RV

inclusive a un accidente de trabajo de mayores proporciones.

E
S
E
R orden y limpieza, visitas peridicas
Realizar auditorias deS
seguridad:
O
H
EC
no mayores
a una semana a las instalaciones con la participacin de
R
E
D
personal clave de la parada incluyendo al coordinador general.

Compartir plan SHA con supervisores y ejecutores antes de su


publicacin para obtener de ellos comentarios y recomendaciones
importantes, porque son ellos quienes deben cumplir con el plan
SHA estrictamente.
Dividir la planta en reas manejables (WBS) de manera de facilitar el
control de la seguridad.

4.19.2. Plan de aseguramiento y control de la calidad (QA/QC).


Diseo de un plan de aseguramiento y control de calidad por el grupo o
departamento de ingeniera, el cual debe tener:
Diseo de lista de actividades de referencia de revisin de los
diferentes componentes de los equipos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

276

Diseo de puntos de control para asegurar que los trabajos se


ejecuten segn normas tcnicas y especificaciones; puntos de
control para la aprobacin de tcnico o supervisores.
Desarrollo de un plan de adiestramiento durante la fase de
estrategia integrada en aspectos tcnicos, supervisores, gerenciales
y paradas de planta.

OS
D
A
V de manera de poder
R
Dividir la planta en reas manejables
(WBS),
E
ES
controlar la calidad. S R
O
H
C
ERE
D
Realizar auditorias cada semana para as determinar que
efectivamente se esta cumpliendo con lo establecido en el plan
QA/QC.
4.19.3. Tiempo
Para controlar la parada en tiempo se deben llevar a cabo las siguientes
actividades:
Dividir la planta en reas manejables (WBS).
Realizar una planificacin eficiente.
Realizar una programacin eficiente.
Desarrollar paquetes de trabajo completos y exactos por rea, familia
de equipos y equipos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

277

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Pert- cpm.

Lista de materiales.

Anlisis de riesgo (ARETE).

Programa de actividades.

Especificaciones tcnicas.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

Desarrollar por produccin un plan de parada y arranque de los

O
H
C
ERE

diferentes sistemas que componen la planta (por ejemplo vapor,

D
agua desmineralizada, gas combustible, etc.).
Desarrollar las siguientes curvas o tablas:
% Avance fsico

Tiempo

Figura 4.46. Curva de avance fsico general


Fuente disponible: Morales (2011)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

278

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En la figura se muestra la curva de avance fsico programada vs la curva de


avance fsico real. La curva de avance fsico programada se determina dando
pesos a las diferentes actividades que componen la lista de trabajo de la parada,
este peso se define en funcin de las horas hombres estimadas para ejecutar los
trabajos. La curva de avance fsico real se determina con la definicin de
diferentes hitos para cada actividad de la lista. Una vez alcanzados los hitos se
coloca el % que se haya definido.

E
S
E
SR

% Avance fsico

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Tiempo
Figura 4.47. Avance fsico por rea
Fuente disponible: Morales 2011
En la figura se observa la curva de avance fsico programada de un rea
determinada (WBS) vs Curva de avance fsico real. Las curvas se determinan
similares a la curva de avance fsico general ya explicado en la figura 1.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

279

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

% Avance Fsico

OS
D
A
RV

ESE

SR
O
H
C disponible: Morales 2011
EFuente

Tiempo

Figura 4.48. Curva de avance Fsico de camino critico

ER
D
En la figura se observa la curva de avance fsico programado del camino crtico de
la parada vs la curva de avance fsico real. Dichas curvas se determinan similares
a las curvas de avance fsico ya explicado en la figura 1

Figura 4.49. Diagrama gantt general


Fuente disponible: Morales 2011
En la figura se muestra en diagrama gantt general en el mismo se puede observar
como se ejecutaran las actividades en el tiempo optimizando los recursos de
personal, equipos y herramientas, tomando en cuenta las restricciones o falta de
recursos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

280

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

% avance fsico

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

Tiempo
Figura 4.50. Curva de avance fsico y control de actividades de trabajos
predeterminados e importantes
Fuente disponible: Morales 2011
En la figura se muestra un ejemplo de la curva de avance fsico programada
vs real de un trabajo determinado referido a continuacin:
Trabajos predeterminados
Vlvulas de seguridad y control.
Intercambiadores de calor (limpieza y reparaciones).
Torres de fraccionamiento.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

281

Trabajos generales menores (tuberas, vlvulas, instrumentacin,


empaques, etc).
Recipientes.
Instrumentacin.
Electricidad.
Equipos inspeccionados.
Reparacin de torre de enfriamiento.
Reparacin de mechurrio.

OS
D
A
V
R
Reparacin de compresores y turbinas
mayores.
E
ES
R
S
O
H
C
E
4.19.4. Costos
DER
Cambi de catalizador de reactores.

Se investig:
1. Revisar el presupuesto de paradas de planta especficamente en fase I
y II.
2. Seleccionar trabajador para que se dedique especficamente en el
control de los costos.
3. Hacer proyecciones de costo mensualmente.
4. Realizar grafica donde se muestre mensualmente costos mensuales
programados, costos reales mensuales y valor acumulado.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

282

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

MESES

COSTOS ACUMULADOS / MES

450000

COSTOS (M BS.)

400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
ENERO
0

MESES

FEBRE
MARZO
RO
0

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOST
O

V
R
E
ES

S
ADO
SEPT.

OCTUB
RE

NOV.

DIC.

SR
O
H
Figura 4.51.
CHistograma costos acumulados/mes
E
R
DE Fuente disponible: Morales 2011

COSTOS (M BS.) 35.000,0 75.000,0 125.000, 155.000, 170.000, 230.000, 255.000, 285.000, 305.000, 330.000, 355.000, 390.000,

En la figura se muestra un ejemplo en la cual se muestra los costos acumulados de


una parada de planta en el tiempo
COSTOS (M BS.)

450.000,00

COSTOS REAL (M BS.)

400.000,00
350.000,00
300.000,00
250.000,00
200.000,00
150.000,00
100.000,00
50.000,00
0,00

COSTOS (M BS.)

ENER FEBRE MARZ


AGOS
OCTUB
ABRIL MAYO JUNIO JULIO
SEPT.
NOV.
O
RO
O
TO
RE

DIC.

35.000, 75.000, 125.000 155.000 170.000 230.000 255.000 285.000 305.000 330.000 355.000 390.000

COSTOS REAL (M BS.) 41.000, 72.000, 110.000 169.000 188.000 243.000 289.000 310.000 317.000 328.000 349.000 376.000

Figura 4.52. Histograma control de costos programado vs real/ mes


Fuente disponible: Morales 2011

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

283

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

En la figura se muestra un ejemplo de los costos previstos por mes vs real.


Direccin y gestin de proyectos de paradas de plantas. Dr. Lus Amndola
(2005).
4.20. Normas Comisin Venezolana de Normas industriales COVENIN

OS1055
D
ANCLAJE PARA CINTURONES DE SEGURIDAD
EN
A
V
R
E
AUTOMOVILES
ES
R
S
O
H
ANDAMIOS. REQUISITOS
DE
SEGURIDAD
2116
C
E
R
E DE PROTECCION, REQUISITOS (2DA. 1042
ARNESES Y D
ESLINGAS
Norma

Referencia
1977
1984
2000

REVISION).
ASBESTOS.

TRANSPORTE,

ALMACENAMIENTO

USO.

2251

1998

FUENTES

3190

1995

CALOR Y FRIO. LIMITES PERMISIBLES DE EXPOSICION EN

2254

1995

3532

1999

39

1997

810

1998

CASCOS DE SEGURIDAD PARA USO INDUSTRIAL.

815

1999

CASCOS PARA COMBATE DE INCENDIO EN ESTRUCTURAS.

3280

1997

1064

1979

MEDIDAS DE HIGIENE OCUPACIONAL. (1RA. REVISION).


BLINDAJES

PARA

CONTENEDORES

DE

RADIOACTIVAS. REQUISITOS MINIMOS.


LUGARES DE TRABAJO. (1RA. REVISION).
CALZADO

DE

SEGURIDAD

PARA

EL

COMBATE

DE

INCENDIOS ESTRUCTURALES. REQUISITOS


CALZADO DE SEGURIDAD. REQUISITOS. (2DA. REVISION).
CARACTERISTICAS

DE

LOS

MEDIOS

DE

ESCAPE

EN

EDIFICACIONES SEGUN EL TIPO DE OCUPACION. (2DA.


REVISION). (CONFIRMACION).

REQUISITOS.
CINTURONES DE SEGURIDAD PARA VEHICULOS DE MOTOR.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

284

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

CODIFICACION PARA LA IDENTIFICACION DE TUBERIA QUE

253

1999

COLORES PARA CILINDROS QUE CONTIENEN GASES.

1706

1999

COLORES, SIMBOLOS Y DIMENSIONES PARA SEALES DE

187

1992

CONDUZCAN FLUIDOS.

SEGURIDAD.
CRITERIOS PARA LA SELECCION Y USOS DE LOS EQUIPOS 1056DE PROTECCION RESPIRATORIA.

DETECTOR DE CALOR PUNTUAL.

1382

1991

OS1420
D
A
RV

1979

1443

1979

1176

1980

3334

1997

EQUIPOS DE PROTECCION RESPIRATORIA COMBINADOS 1056-

1991

DETECTOR OPTICO DE HUMO (FOTO ELECTRICO).

E
S
E
SR

DETECTORES DE HUMO POR IONIZACION.

O
H
C
E
ENCENDEDORES.
ESPECIFICACIONES
DE SEGURIDAD.
DER
DETECTORES. GENERALIDADES.

PARA GAS O VAPOR Y PARTICULAS.


EQUIPOS

DE

PROTECCION

1980

RESPIRATORIA

CONTRA 1056-

PARTICULAS.

1991

ESTACION MANUAL DE ALARMA

758

1989

EXCAVACIONES A CIELO ABIERTO Y SUBTERRANEAS.

2247

1991

1331

2001

1376

1999

EXTINTOR PORTATIL DE BIOXIDO DE CARBONO.

2062

1983

EXTINTORES MANUALES PORTATILES DE POLVO QUIMICO

2605

1989

3026

1993

757

1990

REQUISITOS DE SEGURIDAD.
EXTINCION DE INCENDIOS EN EDIFICACIONES. SISTEMA
FIJO DE EXTINCION CON AGUA CON MEDIO DE IMPULSION
PROPIO. (3RA. REVISION).
EXTINCION DE INCENDIOS EN EDIFICACIONES. SISTEMA
FIJO DE EXTINCION CON AGUA. ROCIADORES.

SECO. PRESURIZACION DIRECTA E INDIRECTA


EXTINTORES PORTATILES SOBRE RUEDAS.
EXTINTORES

PORTATILES.

ENSAYO

DE

PRESION

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

285

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

HIDROSTATIVA. (1RA. REVISION)


EXTINTORES

PORTATILES.

GENERALIDADES.

(1ERA.

1040

1989

EXTINTORES PORTATILES. INSPECCION Y MANTENIMIENTO.

1213

1998

DE

3070

1994

GABINETES PARA LA DISPOSICION DE EQUIPOS, ENSERES,

3506

1999

E
S
E
S R Y DESASTRES,
GESTIN DE RIESGOS, EMERGENCIAS
O
H
EC
DEFINICIN DE E
TERMINOS
R
D

3661

2004

GUANTES DE CUERO PARA USO INDUSTRIAL.

1927

1982

GUANTES DE GOMA NATURAL Y MATERIALES SINTETICOS

2165

1984

DE

3672

2001

GUANTES DIELECTRICOS DE GOMA. REQUISITOS. (1RA.

761

1997

2266

1988

823

1988

2226

1990

1764

1998

REVISION).
(1RA. REVISION).
FLUORUROS.

DETERMINACION

EN

AMBIENTES

TRABAJO. METODOS PARA MUESTREO ACTIVO Y PASIVO


DISPOSITIVOS

SISTEMAS

DE

OY S
D
A
RV

PREVENCION

PROTECCION CONTRA INCENDIO.

PARA USO INDUSTRIAL.


GUANTES

DE

PROTECCIN

PARA

EL

COMBATE

INCENDIOS ESTRUCTURALES. REQUISITOS


REVISION).
GUIA

DE

LOS

ASPECTOS

GENERALES

SER

CONSIDERADOS EN LA INSPECCION DE LAS CONDICIONES


DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.
GUIA INSTRUCTIVA SOBRE SISTEMAS DE DETECCION,
ALARMA Y EXTINCION DE INCENDIOS. (PROVISIONAL).
GUIA PARA LA ELABORACION DE PLANES PARA EL
CONTROL DE EMERGENCIAS.
GUIA PARA LA INSPECCION DEL SISTEMA DE PREVENCION
Y PROTECCION CONTRA INCENDIOS PARA INDUSTRIA Y
COMERCIO (1RA. REVISION)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

286

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

GUIA

PARA

LA

INVESTIGACION

DE

INCENDIOS

3507

1999

HIDRANTES PUBLICOS. (2DA. REVISIN)

1294

2001

LABORATORIO PARA DOSIMETRIA PERSONAL. REQUISITOS

2497

1988

1472

2000

2248

1987

EXPLOSIONES (PROVISIONAL)

DE OPERACION.
LAMPARAS DE EMERGENCIA (AUTOCONTENIDAS). (1RA.
REVISION)
MANEJO

DE

MATERIALES

EQUIPOS.

MEDIDAS

OS
D
A
V(1RA. RE- 2166
R
MANGAS DIELECTRICAS DE GOMA. REQUISITOS.
E
ES
R
S
VISION).
O
H
C
E
MANTAS DIELECTRICAS
2167
DER DE GOMA.
GENERALES DE SEGURIDAD.

MATERIALES PELIGROSOS. CALIFICACION PROFESIONAL

1998
1999

3606

2000

3060

2002

LA

3402

1998

MATERIALES PELIGROSOS. GUIA DE RESPUESTAS DE

2670

2001

3061

2002

3059

2002

DEL

PERSONAL

DE

RESPUESTA

INCIDENTES

(PROVISIONAL)
MATERIALES PELIGROSOS. CLASIFICACION, SIMBOLOS Y
DIMENSIONES DE SEALES DE IDENTIFICACION (1RA.
REVISION)
MATERIALES

PELIGROSOS.

DIRECTRICES

PARA

ATENCION DE INCIDENTES Y EMERGENCIAS


EMERGENCIAS

INCIDENTES

ACCIDENTES.

(3RA.

REVISION)
MATERIALES

PELIGROSOS.

ADIESTRAMIENTO

DE

GUA

PERSONAS

PARA
QUE

EL

MANEJAN,

ALMACENAN Y/O TRANSPORTAN MATERIALES PELIGROSOS


(1ERA. REVISIN)
MATERIALES PELIGROSOS. HOJA DE DATOS DE SEGURIDAD
DE LOS MATERIALES (HDSM). (1ra. Revisin)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

287

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

MATERIALES

PELIGROSOS.

GUA

DE

RESPUESTA

3058

2002

979

1978

1642

2001

2260

1988

EMERGENCIAS QUE DEBE ACOMPAAR A LA GUA DE


DESPACHO DEL TRANSPORTISTA (1ERA. REVISIN)
MEDIDAS DE SEGURIDAD EN EL PROCESO DE SOLDADURA
AL ARCO PARA DISTINTOS RIESGOS.
PLANOS DE USO BOMBERIL PARA EL SERVICIO CONTRA
INCENDIO. (2DA. REVISIN)
PROGRAMA

DE

HIGIENE

SEGURIDAD

INDUSTRIAL.

OS
D
A
V
R
PROGRAMA DE HIGIENE Y SEGURIDAD
OCUPACIONAL.
2260
E
S
E
SR
ASPECTOS GENERALES
O
H
EC RADIOLOGICA. REQUISITOS. 3299
PROGRAMA DE E
PROTECCION
R
D
ASPECTOS GENERALES.

PROTECCION

CONTRA

INCENDIOS.

AGENTES

2004
1997

3056

1998

2061

1997

3055

1998

3496

1999

3375

1998

2257

1995

EXTINGUIDORES. PARTE 2: CODIGO DE PRACTICA PARA LA


MANIPULACION Y PROCEDIMIENTOS DE TRANSFERENCIA
SEGURA DE HALON 1211 Y 1301. (1RA. REVISION).
PROTECCION CONTRA INCENDIOS. MEDIOS DE EXTINCION
CONTRA INCENDIOS. POLVOS. (2DA. REVISION). (SOLO EN
LOS PUNTOS 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 Y 13).
PROTECCION

CONTRA

EXTINGUIDORES.

PARTE

INCENDIOS.
1:

AGENTES

ESPECIFICACIONES

PARA

HALONES 1211 Y 1301. (1RA. REVISION).


PROTECCION RADIOLOGICA. MEDIDAS DE SEGURIDAD
PARA

LA

PROTECCION

IONIZANTES

LAS

CONTRA
FUENTES

LAS
DE

RADIACIONES
RADIACION.

(PROVISIONAL).
PROTECCION RADIOLOGICA. RADIOGRAFIA INDUSTRIAL.
REQUISITOS.
RADIACIONES IONIZANTES. CLASIFICACION, SEALIZACION

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

288

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Y DEMARCACION DE LAS ZONAS DE TRABAJO. (1RA.


REVISION).
RADIACIONES IONIZANTES. LIMITES ANUALES DE DOSIS.

2259

1995

2238

2000

474

1997

OS1018
D
A
RV

1978

(1RA. REVISION).
RADIACIONES NO IONIZANTES. LIMITES DE EXPOSICION.
MEDIDAS DE PROTECCION Y CONTROL. (2DA. REVISION).
REGISTROS, CLASIFICACION Y ESTADISTICAS DE LESIONES
DE TRABAJO. (3RA. REVISION).

REQUISITOS PARA LA PRESURIZACION DE MEDIOS DE

E
S
E
S R DE
RIESGOS
BIOLOGICOS. OMEDIDAS
H
C
OCUPACIONAL ERE
D

HIGIENE

3558

2000

PROTECCION

2237

1989

PERSONAL.

RIESGO
96

1992

1377

1979

4004

2000

4001

2000

EN 823-1

1989

EN 823-2

1997

EN 823-4

2000

ESCAPE Y ASCENSORES EN EDIFICACIONES.

ROPA,

EQUIPOS

DISPOSITIVOS

SELECCION

DE

DE

ACUERDO

AL

OCUPACIONAL.
SIMBOLOS BASICOS PARA RADIACIONES IONIZANTES.
SISTEMA AUTOMATICO DE DETECCION DE INCENDIO.
COMPONENTES.
SISTEMA

DE

GESTION

DE

SEGURIDAD

HIGIENE

OCUPACIONAL (SGSHO). GUIA PARA SU IMPLANTACION


(PROVISIONAL)
SISTEMA

DE

GESTION

DE

SEGURIDAD

HIGIENE

OCUPACIONAL (SGSHO). REQUISITOS (PROVISIONAL))


SISTEMA

DE

PROTECCION

CONTRA

INCENDIOS

EDIFICACIONES POR CONSTRUIR. PARTE 1. OFICINAS


SISTEMA

DE

PROTECCION

CONTRA

INCENDIOS

EDIFICACIONES POR CONSTRUIR. PARTE II: INDUSTRIAL.


SISTEMA

DE

PROTECCION

CONTRA

INCENDIOS

EDIFICACIONES POR CONTRUIR PARTE 4: EDIFICACIONES

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

289

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

COMERCIALES
SISTEMA FIJO DE EXTINCION CON AGUA SIN MEDIO DE

1330

1997

EN 823-3

1995

IMPULSION PROPIO. (2DA. REVISION).


SISTEMAS

DE

PROTECCION

CONTRA

INCENDIO

EDIFICACIONES POR CONSTRUIR. PARTE 3: INSTITUCIONES


EDUCACIONALES.
SISTEMAS DE PROTECCION CONTRA INCENDIO. SIMBOLOS

1329

1989

(1ra. REVISION).

OS2271
D
A
V
R
DE PERSONAS U OBJETOS. REQUISITOS DE
SEGURIDAD.
E
ES
R
S
SOCORRISMO EN LAS EMPRESAS
3478
O
H
EC
TABLERO CENTRAL
DE
DETECCION Y ALARMA DE INCENDIO 1041
R
E
D
SISTEMAS DE PROTECCION CONTRA LA CAIDA A DESNIVEL

TALLERES

DE

RECARGA

MANTENIMIENTO

1991
1999
1999

DE

2389

1991

TRABAJO EN ESPACIOS CONFINADOS. MEDIDAS DE SALUD

3153

1996

2026

1999

3368

1998

VIGILANCIA RADIOLOGICA. REQUISITOS.

2258

1995

NORMA DE SEGURIDAD PARA EQUIPOS INDUSTRIALES DE

801

1976

MEDIDORES DE NIVEL DE SONIDO (1RA REVISIN)

1432

1982

PROTECTORES OCULARES Y FACIALES

955

1976

EXTINTORES REQUISITOS (1RA REVISIN).


OCUPACIONAL.
TRANSPORTE SEGURO DE MATERIALES RADIACTIVOS.
VESTIMENTA

DE

PROTECCION

PARA

COMBATE

DE

INCENDIOS EN ESTRUCTURAS. REQUISITOS.

CONTROL (2DA REVISIN).

Tabla 4.24. Normas COVENIN


Fuente disponible: www.sencamer.gob.ve

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

290

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.21. Normas Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)


4.21.1. Normas ISO 9000
La organizacin ISO, es una organizacin internacional de estandarizacin
conformada por los diferentes organismos de estandarizacin nacionales del
mundo. Esta organizacin en 1989 public la primera serie de norma ISO 9000,
entre las que se destacaban la ISO 9001, la ISO 9002, y la ISO 9003, normas que
permitan establecer los requisitos del sistema de aseguramiento de la calidad en
las empresas.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

O
H
C
E
el fin de que D
puedan
con las exigencias de los mercados actuales, lo
ERresponder

Estas normas estn sujetas a la revisin y mantenimiento quinquenal, con

cual, origin que en el ao de 1994, se publicara la primera revisin de la familia


de las normas ISO 9000.

Posteriormente, en el ao 2000, se hace una nueva revisin de la norma


con cambios significativos, generndose a travs de esta nueva revisin el cambio
de la norma de aseguramiento de la calidad versin 1994 por la norma que
establece la gestin de la calidad. En el 2008 se presenta una nueva versin de la
norma ISO 9001 en donde se realizan una serie de enmiendas y aclaraciones de
la norma anterior. Sin embargo, la esencia de la norma previa permanece vigente,
como se aclara a continuacin:
4.21.2. Beneficios de la norma ISO 9001
Dearing J (2007), en su artculo cuales son los beneficios de ISO 9001
plantea que implementar la norma en mencin genera los siguientes
beneficios:

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

291

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Proporciona disciplina la interior del sistema en donde se est


implementando.
Contiene las bases de un buen sistema de gestin de la calidad, al
facilitar unos requisitos de la calidad para el cliente, as como
tambin la capacidad para satisfacer a estos. Garantiza que tenemos
talento humano, edificios, equipos, servicios capaces para cumplir
con los requisitos de los clientes. Y nos permite identificar problemas
y prevenirlos.

OS
D
A
RV

E
S
E
Tambin se constituyeS
enR
un programa de marketing con impacto a
O
H
ECal constituirse en un referente internacional utilizado
nivel mundial,
R
E
D
en ms de 150 pases.
Participacin de la administracin

Debido a las exigencias que impone la norma ISO 9001, las organizaciones
suelen ver que el sector administrativo se involucra ms en el sistema de
administracin de calidad. La administracin tiene la obligacin de participar en el
diseo de la poltica de calidad y de los objetivos de calidad, debe revisar los datos
del sistema de gestin de calidad y tomar las medidas necesarias para asegurarse
de que se cumplan los objetivos de calidad, establecer nuevas metas y lograr un
progreso continuo.
Una vez implementado el sistema, la organizacin debe centrarse en el
cumplimiento de los objetivos de calidad. La administracin recibe informacin de
manera constante, de modo que puede ver los progresos (o la falta de progresos)
hacia el cumplimiento de los objetivos, lo que le permitir tomar las medidas
apropiadas. Luego, se lleva a cabo el proceso de evaluacin organizado y se
implementa un mecanismo de supervisin del desempeo, teniendo en cuenta los

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

292

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

objetivos. De este modo, es posible tomar las medidas necesarias de acuerdo con
los resultados.
Beneficios en la productividad

El aumento de la productividad se alcanza tras la evaluacin inicial y la


consiguiente mejora de los procesos que se producen durante su implementacin,
as como tambin de la mejora en la capacitacin y calificacin de los empleados.

OS
D
A
RV

Al disponer de mejor documentacin o de un control de los procesos, es

E
S
E
SR

posible alcanzar una estabilidad en el desempeo, reducir la cantidad de

O
H
C
problemas
ERElas noches
Ddurante

desperdicio y evitar la repeticin del trabajo. Los gerentes reciben menos llamadas
por

ya que los empleados cuentan con ms

informacin para resolverlos por s mismos.

Clientes satisfechos

Aumenta el grado de satisfaccin de los clientes porque los objetivos que se


establecen toman en cuenta sus necesidades. La empresa procura la opinin de
sus clientes y luego la analiza con el objeto de lograr una mejor comprensin de
sus necesidades. Los objetivos se adaptan de acuerdo a esta informacin y la
organizacin se torna ms centrada en el cliente. Cuando los objetivos se
concentran en el cliente, la organizacin dedica menos tiempo a los objetivos
individuales de los departamentos y ms tiempo a trabajar en conjunto para
cumplir con las necesidades de los clientes.
Todo esto lleva a beneficios econmicos, que son la recompensa por el
arduo trabajo e inversin en el sistema de administracin de calidad. Un estudio
llevado a cabo por investigadores de UCLA ha demostrado que "las empresas
estadounidenses que cotizan en la Bolsa de Nueva York y que cuentan con la

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

293

certificacin de calidad ISO 9000 han logrado una mejora significativa en su


desempeo financiero en comparacin con aquellas empresas que no cuentan
con esta certificacin".
As como tambin:
Mejora el ordenamiento interno de las organizaciones.
Mejora en el anlisis de los productos y procesos a travs de un

OS
D
A
RV
Facilita el planeamiento de todasS
las
actividades.
E
RE
S
O
Confianza en laH
capacidad para controlar productos y procesos.
C
E
DER
Mayor
precisin en las especificaciones.
sistema organizado de registros.

Correcta interpretacin.

Mayores oportunidades de satisfacer al cliente.

Identificacin de errores en las especificaciones/ rdenes.


Reduccin de las no-conformidades.
Disminucin de reclamos de clientes.
Mejor comunicacin.
-

Mejor comprensin de polticas, objetivos y procesos de trabajo.

Mejor aptitud y actitud de los empleados, mejor clima laboral.

Mejores relaciones entre clientes y proveedores.


Aumento de la eficiencia.
Disminucin de costos.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

294

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Menores errores de diseo, procesamiento y entregas.

Reduccin de desperdicios.

Menores gastos por garantas.

Mayor control sobre contratistas y proveedores.


Promocin de mejoras continas.
Mejor posicionamiento en mercados actuales.

OS
D
A
RV

E
S
E
SR

Mejor reputacin de la organizacin.

Mejores productos.

O
H
C
ERE

DPosibilidad de disminucin de precios.

Mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos mercados.


4.21.3. La familia de normas ISO 9000
Esta nueva norma versin 2008, se enfoca tambin en la implementacin
de un sistema de gestin de calidad, con un enfoque basado en procesos, con lo
que busca que la organizacin articule sus procesos, procedimientos, tareas y el
trabajo de las personas de forma sistemtica, con lo que se logra un mejoramiento
continuo dentro de las organizaciones.
Esta norma ISO 9001:2008, conserva los requisitos anteriores, como son los
siguientes cinco numerales:
Sistema de gestin de calidad.
Responsabilidad de la direccin.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

295

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Gestin de los recursos.


Realizacin del producto o prestacin del servicio.
Medicin, anlisis y mejora.
A continuacin se muestran las clusulas que como producto de la revisin,
presentaron mayores comentarios:

OS
D
A
RV

E
S
E
Requisitos generales. S R
O
H
C
ERE
D
Documentacin.
Recursos humanos.
Diseo y desarrollo.
Produccin y prestacin de servicios.
Seguimiento y medicin.
Mejora.

Con estas enmiendas realizadas, se mejora la calidad y se reduce la


ambigedad, existe mayor coherencia con otras normas ISO y de genera mayor
compatibilidad con la ISO 14001. Es importante sealar que esta nueva norma
9001:2000, es aplicable a cualquier tipo de organizacin y mantiene la
compatibilidad con la norma 14001.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

296

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

De igual forma, esta nueva versin restringe los cambios para limitar el
impacto en los usuarios al aplicarla y se realizan nicamente cambios en donde se
evidenci que se obtienen claros beneficios para quien la implemente. La familia
de normas presenta la siguiente estructura.

ISO 9000
Principios y
vocabulario

OS R

H
C
E
ER

ISO 9001
Requisitos
del sistema
de calidad

V
R
E
ES

ISO 9004
S
Recomenda
O
AD ciones para
la mejora

ISO 19011
Auditorias

Figura 4.53. Familia de ISO 9000


Fuente disponible: La gestin de la calidad en los servicios ISO 9001:2008.
Toms J Montalvo, Juan C Vergara. (2010).
La nueva versin de las normas est conformada por la norma ISO 9001
que es la norma certificable y, adicionalmente, presenta la ISO 9000 en donde se
establecen los principios y el vocabulario requerido para el entendimiento,
comprensin e implementacin de la norma ISO 9001; adems, se apoya en la
norma ISO 9004, la cual proporciona directrices que van ms all de los requisitos
establecidos en la ISO 9001 propiciando de esta manera la eficacia y eficiencia del
sistema de gestin de la calidad en las empresas, logrando de este modo el
mejoramiento de su desempeo.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

297

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

De igual forma, en esta nueva versin se especifica la cadena de suministro


de la siguiente manera:

Cadena de suministro

Proveedor

Organizacin

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

OS
D
A
RV

Cliente

Figura 4.54. Cadena de suministro

Fuente disponible: La gestin de la calidad en los servicios ISO 9001:2008.


Toms J Montalvo, Juan C Vergara. (2010).
Para el logro de la implementacin de un sistema de gestin de calidad en las
empresas, la norma ISO 9000 posee 8 principios que pueden ser utilizados con el
fin de direccional, las empresas hacia un mejor desempeo: estos principios los
podemos ver a continuacin:
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Participacin del personal.
Enfoque basado en procesos.
Enfoque de sistema para la gestin.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

298

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Mejora continua.
Enfoque basado en hecho para la toma de decisiones.
Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor.
Para garantizar el desarrollo, implementacin y mejora de un sistema de
gestin de la calidad, la nueva norma trae un enfoque basado en proyectos
logrndose con esto garantizar la eficiencia y eficacia del SGC al poder articularse

OS
D
A
RV

de esta forma procesos, actividades y tareas relacionadas entre s, conllevando


esto a la satisfaccin del cliente.

E
S
E
SR

O
H
C
ERE

A travs de este enfoque se establece el control continuo de los diferentes

procesos, actividades y tareas que hacen parte del sistema de gestin de la


calidad.

Responsabilidad
de la direccin

R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S

Gestin de
los recursos

Medicin, anlisis
y mejora

Prestacin
del servicio
ENTRADA

S
A
T
I
S
F
A
C
C
I

PRODUCTO

SALIDA

Figura 4.55. Control contino del sistema de gestin de la calidad


Fuente disponible: La gestin de la calidad en los servicios ISO 9001:2008.
Toms J Montalvo, Juan C Vergara. (2010).

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

299

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

La adopcin de un sistema de gestin de calidad debera ser una decisin


estratgica de la empresa, cuyo diseo e implementacin est influenciado por
diferentes necesidades, objetivos particulares, los servicios suministrados, los
procesos, empleados adems del tamao y la estructura de la empresa.
La gestin de la calidad en los servicios ISO 9001: 2008, Toms J Montalvo,
Juan C Vergara. (2010).

S
O
D
A
4.21.4. Qu se necesita para iniciar un proceso V
de Aseguramiento de la
R
E
Calidad s/Normas ISO serie 9001? RES
S
O
H
ECreal y participacin de los directivos.
R
Compromiso
E
D
Involucramiento de todos los empleados
Comunicacin
Capacitacin de todas las reas de la organizacin
Disponibilidad de recursos dedicados a la implementacin del SGC
(responsables, tiempos, dinero, espacios fsicos para reuniones, etc.)
Definicin clara de responsabilidades
Realizacin de un diagnstico de calidad
Comprensin de los requerimientos de los clientes
Fijacin de polticas y objetivos de calidad
Establecimiento de un plan de calidad
Ordenamiento de la documentacin existente
Creacin de la documentacin del SGC s/ norma ISO (Manual de
Calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

300

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Puesta a punto o calibracin de mquinas, equipos, etc.


Diseo e implementacin de mecanismos de mejora continua
Definicin, planificacin e implementacin de actividades de
medicin y seguimiento necesarias para asegurar el cumplimiento de
las exigencias de la norma.

OS
D
A
RV

4.21.5. Normas ISO: 14000

E
S
E
SR

Las normas ISO 14000 ofrecen a las empresas una base homognea de

O
H
C
externalidadesD
medioambientales
negativas de sus procesos productivos.
ERE

directrices sobre procedimientos de gestin ambiental, que les permite anticipar

La necesidad de penetrar a nuevos mercados dinmicos, tanto nacionales


como externos, en los cuales impera un sistema de comercio multilateral cada vez
ms exigente en cuanto a la calidad productiva, ha impuesto como requerimiento
la adopcin de las normas de gestin ambiental ISO 14000, con el fin de cumplir
con las exigencias sobre calidad, eficiencia, proteccin de los recursos naturales y
sostenibilidad.
Esta norma forma parte de un sistema de gestin medioambiental. Presenta
un enfoque que se puede aplicar para obtener, como resultado final, la
conservacin y proteccin del ambiente en su perspectiva ms amplia. Es decir,
permite mantener y promover la estabilidad de los recursos productivos que se
utilizan y del medio que los rodea.
Adems, al ser las normas ISO 14000 aceptadas internacionalmente como
un sistema de gestin ambiental que se enfoca en la mejora continua, y dado que
son consistentes con elementos claves de muchos modelos de gestin ambiental,

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

301

incluido el eco etiquetado europeo, es necesario actuar conforme a ellas para


incorporarse a los mercados internacionales.
Las empresas cuya meta es acceder a esos mercados han desarrollado
inters en obtener reconocimiento internacional y beneficio econmico al utilizar
los recursos eficientemente, evitando excesos en el uso de la materia prima y
desechos en el proceso productivo.
Las normas ISO 14000 se pueden clasificar en tres grandes categoras, segn su
contenido:

OS
D
A
V
R
Normas sobre sistemas de gestinE
medioambiental.
ES
R
S
O
H
C
Normas E
sobre evaluacin y auditoria medioambiental.
DER
Normas orientadas a los productos.

4.21.6. Aplicacin de la gestin ambiental


Como sucede con las normas de calidad, ISO 9000, las normas ISO 14000
son utilizadas como parte de un sistema de gestin ambiental que puede ser
aplicado tanto en productos como en servicios, como a los procesos regulares de
produccin y administracin de la empresa.
Estas normas de gestin medioambiental son aplicables en organizaciones que
desean:
Implementar, mantener y perfeccionar un sistema de gestin
medioambiental.
Asegurar que la empresa cumpla con la poltica medioambiental que
exige el pas.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

302

Conseguir la certificacin y el registro del sistema de gestin


medioambiental por parte de una organizacin externa.
Tomar una actitud determinada para declararse conforme a las
normas internacionales establecidas.

4.21.7. Beneficios de la ISO 14000

S
O
D
A
La serie de normas ISO 14000, como V
gestin empresarial
R
E
ES un conjunto de ventajas:
estructurada, disciplinada y documentada,
presenta
R
S
O
H
C
E
Beneficios internos:
DER

bien

La implementacin de un enfoque ISO 14000 define los siguientes


beneficios internos:
Conformidad con las regulaciones internas propuestas por la propia
empresa.
Conformidad con las exigencias de los consumidores.
Mejora la imagen de los productos o servicios de la empresa en los
mercados, y los hace ms vendibles.
Mejor utilizacin de los recursos, lo que genera ahorro de materias
primas, agua y energa.
Se logra mayor eficiencia en general; eso reduce los costos de
produccin.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

303

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Mejor comunicacin entre los departamentos.


Calidad superior.
Facilita el trabajo de cada director.
Niveles de seguridad superiores.

OS
D
A
RV

Mejora la imagen ante la comunidad donde opera la empresa.

E
S
E
Consistencia entre polticas
S Rde un tipo y otro.
O
H
EC
R
E
D
Aumenta la confianza de los gestores de la empresa.
Organizacin y satisfaccin personal.
Consistencia de las relaciones con los proveedores.
Demostracin de capacidad.
Acceso creciente al capital.
Seguros, permisos y otras autorizaciones.
Transferencia de tecnologa.
Niveles de limpieza y salud mayores.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

304

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Beneficios externos:
As como se presentan beneficios internos una vez que sen han
implementado las normas de gestin medioambiental ISO 14000, se experimentan
beneficios externos que sustentan de una manera ms amplia la adopcin de
dichas normas:
Conformidad con regulaciones internacionales.

OS
D
A
V exigentes respecto
R
Accesos a mercados internacionales
dinmicos,
E
ES
R
a la proteccin del medioambiente.
S
O
H
C
E
DER

Mejora significativa de la imagen y del prestigio de la empresa, lo


cual puede afectar positivamente a las ventas.
Mayor satisfaccin de clientes y consumidores finales.
Mejor

relacin

con

las

autoridades

competentes

en

temas

ambientales.
Posibilidad de incentivos fiscales y ayudas, as como mayor facilidad
a la hora de tramitar permisos y licencias en el mbito ambiental.
Mejora de relaciones con las comunidades cercanas.
Conservacin del medio ambiente.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

305

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Beneficios en la agroindustria:
Adems de los beneficios ya mencionados, desde el punto de vista de la
agroindustria se pueden citar:
Asegurar un manejo sostenible de sus recursos naturales y, en
consecuencia, la permanencia del propio negocio a largo plazo.

OS
D
A
Vel empleo de recursos no
R
nutrientes a la tierra, reduciendo al E
mnimo
ES
R
renovables.
S
O
H
C
ERE
D
Puede accederse a nuevos mercados o expandir los antiguos,

Reutilizar los desechos de origen vegetal y animal, a fin de devolver

explorando nichos de mercado especficos.


Acceso a fuentes de financiamiento nacionales e internacionales,
pblicas

privadas,

que

requieren

actividades

con

ciertas

condiciones ambientales y sociales.


La demanda por productos certificados incrementa; cada vez existe
un nmero mayor de consumidores de todo el mundo preocupados
por las consecuencias ambientales de sus compras.
Pueden mejorar su imagen ante consumidores, empresas y pblico
en general, enfatizando sus responsabilidades socio ambientales.
Reduce costos del manejo de desechos.
Ahorro en consumo de energa y otros recursos.
Costos menores.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

306

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Las normas actan como parmetro para el mejoramiento continuo


en el funcionamiento ambiental.
4.21.8. Procesos de implementacin
La ISO 14001, que es la norma que se certifica, presenta un modelo de
sistema de gestin ambiental compuesto por varios elementos. Estos pueden
observarse en el siguiente grafico

E
S
E
S R Poltica

O
H
C
ERE

Mejoramiento
contino

OS
D
A
RV

ambiental

Planeacin
Revisin de la
gestin

Asuntos ambientales
Requisitos legales y de otra
ndole
Objetivos y metas
Programas de manejo
ambiental

Implementacin y operacin
Revisin y accin correctiva
Supervisin y medicin
Inconformidad, accin preventiva
y correctiva
Registros

Estructura y responsabilidades
Capacitacin, concientizacin y
competencia
Comunicacin
Documentacin del SGA
Control de documentos
Control operativo
Preparacin y respuesta ante
emergencias

Figura 4.56. Proceso de implementacin de la ISO 14001


Fuente disponible: Sistemas de gestin medio ambiental: las normas ISO
14000. Paula Cordero S, Sergio Seplveda. (2002)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

307

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.21.9. La familia ISO 14000


La familia de estndares referidos a la gestin ambiental est constituida
por

las

siguientes

normas:

ISO 14000: Gua a la gerencia en los principios ambientales,


sistemas y tcnicas que se utilizan.

OS
D
A
V Especificaciones para el
R
ISO 14001: Sistema de Gestin Ambiental.
E
ES
R
uso.
S
O
H
C
RE
DISOE14010:
Principios generales de Auditora Ambiental.
ISO 14011: Directrices y procedimientos para las auditorias
ISO 14012: Guas de consulta para la proteccin ambiental. Criterios
de calificacin para los auditores ambientales.
ISO 14013: Guas de consulta para la revisin ambiental.
Programas de revisin, intervencin y gravmenes.
ISO 14015: Evaluacin ambiental.
ISO 14020: Objetivos y principios de todo etiquetaje ambiental.
ISO

14021:

Etiquetaje

declaraciones:

principios

procedimientos.
ISO 14022: Etiquetaje y declaraciones: smbolos.

gua

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

308

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

ISO 14023: Etiquetaje y declaraciones: evaluacin y verificacin.


ISO

14024:

Etiquetaje

declaraciones:

principios

gua

procedimientos.
ISO 14025: Etiquetaje.

OS
D
A
RV

ISO 14031: Evaluacin de la estructura ambiental.

E
S
E
ISO 14040: Evaluacin
SdelRciclo de vida: principios y estructura.
O
H
EC
R
E
D
ISO 14041: Evaluacin del ciclo de vida: anlisis del ciclo de los
inventarios.
ISO 14042: Evaluacin del ciclo de vida: evaluacin del impacto.
ISO 14043: Evaluacin del ciclo de vida: interpretacin.
ISO 14050: Trminos y definiciones.
ISO 14001 Manual de sistema de gestin medioambiental. Hewitt
Roberts, Gary Robinson (2003).
4.22. Estrategia para toma de datos
Para la toma de datos se utilizan formatos diseados para: limpieza de
intercambiadores de calor, reparacin de intercambiadores de calor, inspeccin de
equipos, vlvulas de seguridad, vlvulas de control, etc. (ver anexo)

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS


CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

309

4.23. Parada y arranque de paradas de plantas.


Las actividades operacionales consideradas por operaciones en un plan de
parada y arranque de planta son por ejemplo: para el caso de una planta de
olefinas en el complejo Ana Maria Campos (PEQUIVEN):
Tiempo previsto para parar y arrancar los sistemas de hornos de pirolisis,
vapor, gasolina, conversin de acetileno, reas de procesos, etc.

OS
D
A
V
El departamento de operaciones dispone E
deR
supervisores
y operadores de
S
E
plantas calificados debidamente adiestrados
S R para garantizar el xito de la parada y
O
H
C forma parte del proceso de gerencia de paradas
arranque de planta R
queE
tambin
E
D
de planta.

Existen manuales escritos ilustrando el procedimiento que deben seguir los


operadores y supervisores de produccin para parar y arrancar la planta.
4.24. Cierre de paradas de plantas
Una vez la planta se arranca y se encuentra estable empieza la actividad
de cierre de la parada. Las actividades a realizar son:
Desarrollar una critica de la parada con la participacin de personal
clave inclusive las contratistas. Para facilitar este proceso se
considera el desarrollo de un formato de critica el cual debe ser
llenado por el personal referido y las contratistas.
A continuacin se muestra dicho formato de crtica:

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

310

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.24.1. Critica de la parada


Critica parada

Nombre del trabajador


o contratista:
Proyecto:

PARA LLENAR PLANIFICACIN

Alcance Bs.F:

PARA LLENAR PLANIFICACIN

Horas Hombre totales :

PARA LLENAR PLANIFICACIN

OS
D
A
V
R
PARA LLENAR
PLANIFICACIN
E
S
RELLENAR
SPARA
PLANIFICACIN

Pico de Horas Hombre:


Fecha arranque parada:

PARA LLENAR PLANIFICACIN

O
H
C
parada ERE
D

Fecha finalizacin

1. Proceso de gerencia de paradas de planta


1.1. Fueron definidos metas y objetivos?

Si

No

1.2. Expectativas de la gerencia fueron entendidos por el equipo

Si

No

1.3. Los productos (deliverables) fueron definidos?

Si

No

1.4. El alcance de la parada fue entendido?

Si

No

1.5. Mtodos, herramientas y standards de reparaciones de los

Si

No

1.6. Conoci de la metodologa para realizar paradas de planta?

Si

No

2. Definido organizacin con sus responsabilidades?

Si

No

3. Se desarroll un plan de comunicacin y transmitido al

Si

No

4. Desarrollo del alcance?

Si

No

4.1. Paquetes de trabajo fueron de calidad y completos?

Si

No

4.2. Se desarroll un plan de parada y arranque?

Si

No

4.3. Existi procedimiento para desarrollar la lista de trabajo?

Si

No

de la parada?

equipos estaban en sitio?

personal clave?

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

311

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

5. Planificacin / programacin/ medicin del progreso/ control de costo


5.1. Existe una metodologa para planificacin?

Si

No

5.2. Se efectu anlisis de riesgos y revisin del proceso de

Si

No

5.3. Existi metodologa de estimacin de recursos y costo?

Si

No

5.4. Se tuvo acceso al proceso de preparacin del presupuesto?

Si

No

5.5. Hubo estrategia de programacin?

Si

No

5.6. Camino critico?

Si

No

5.7. Asignacin de recursos suficientes de personal y equipos?

Si

No

5.8. Nivelacin de recursos?

Si

No

Si

No

Si

No

5.11. Plan para reporte del progreso?

Si

No

5.12. Integracin de inspeccin, seguridad, higiene, ambiente, e

Si

No

5.13. Provisin por cambios de alcance?

Si

No

5.14. Entrega de programas diarios de mantenimiento con

Si

No

6.1. Existi plan de seguridad/ higiene/ ambiente?

Si

No

6.2. Se comparti plan con supervisores?

Si

No

6.3. Se aplic el plan cabalmente?

Si

No

6.4. Se audit el plan?

Si

No

6.5. Se cumpli con recomendaciones producto de auditorias?

Si

No

7.1. Existi plan?

Si

No

7.2. Se audit el plan?

Si

No

7.3. Se cumpli el plan?

Si

No

7.4. Se realizaron las recomendaciones producto de las

Si

No

actividades crticas?

E
S
E
SR

O
H
C
E
5.10. Plan de costo?
DER
5.9. Plan para definir el avance?

OS
D
A
RV

ingeniera de procesos en el alcance de los trabajos?

tiempo?
6. Seguridad/ higiene/ ambiente

7. Calidad

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

312

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

auditorias del plan?


8. Ejecucin
8.1. Existi cumplimiento con el suministro de los equipos?

Si

No

8.2. Los equipos pesados eran suficientes?

Si

No

8.3. Equipos pesados certificados?

Si

No

8.4. Se disponan de los materiales en sitio?

Si

No

8.5. Los programas de trabajo eran de calidad?

Si

No

Si

No

OS
D
A
RV

8.6. Se cumplan los programas de trabajo que reflejaban


entonces alta productividad?

E
S
E
SR

O
H
C
E
Fuente disponible:
DER Turnarond Mannagement Solutions Excellence. Delta
Tabla. 4.25. Critica de la parada

catalytic. (2006).

Una vez concluido producto de la critica los puntos a revisar y


mejorar, se realiza un plan de mejoramiento continuo con
responsables y fechas compromiso por ejemplo:
4.24.2. Mejoramiento contino
Actividad

Responsable

Fecha compromiso

Preservar bridas ciegas,

Mantenimiento

30/05/11

guardar en cuarto de
herramientas
Tabla 4.26. Ejemplo mejoramiento continuo
Fuente disponible: Turnarond Mannagement Solutions Excellence. Delta
catalytic. (2006).
Realizar reuniones peridicas de seguimiento para conocer el grado
de avance de los compromisos contrados.

MANUAL DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS

313

CAPITULO IV - ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.24.3. Elaboracin de informe final


Realizar informe final de la parada con informacin relevante de la
parada: trabajos ejecutados, hallazgos, horas hombre totales,
presupuesto ejecutado vs real, recomendaciones pendientes para
ejecutar en la oportunidad que la planta brinde.

OS
D
A
RV

Turnaround Management Solutions Excellence Delta Catalytic (2006)

O
H
C
ERE

E
S
E
SR

CONCLUSIONES
Para ejecutar paradas de plantas con xito se deben conocer de las bases
tericas como, mantenimiento predictivo, correctivo, preventivo, confiabilidad,
mantenibilidad, mejores prcticas, calidad, y otras.
Para tener xito en una parada de planta es necesario e imprescindible tener una
metodologa adecuada.
Las cuatro empresas estudiadas establecen como metodologa el desarrollo de
cuatro fases: estrategia integrada, desarrollo del alcance de trabajo, ejecucin y
cierre.

DO
A
V
R

El procedimiento establecido de cuatro fases referido representa el mejor camino

E
S
E
R
por empresas importantesHOS
C
Eplanificacin
R
El desarrollo
de
una
y programacin con calidad es un punto clave
E
D
o estrategia para ejecutar paradas de plantas porque se ha comprobado su xito

para el xito de una parada de planta y dichos trabajos deben ser desarrollados
por personal con conocimientos y experiencia en la materia.
Las herramientas de control de ejecucin de una parada de planta deben
considerar controlar esta por avance de trabajos general, reas, procesos y
trabajos especficos incluyendo el camino crtico de la parada.
El desarrollo de un plan de seguridad higiene y ambiente compartido entre todo el
personal clave y el cumplimiento del plan por los ejecutores permitir obtener
resultados positivos.
El desarrollo de una crtica de la parada con la participacin de supervisores y
trabajadores clave incluyendo las contratistas y la elaboracin de un plan de
ejecucin

de

recomendaciones

incluyendo

responsables

fechas

de

compromisos permitir mejorar los procesos de paradas de planta en una forma


continua.
La elaboracin de un plan de parada y arranque de la planta debe ser
considerado en la programacin de los trabajos.

Existen experiencias vividas con comprobado xito (mejores prcticas) que deben
ser tomadas en cuenta en el proceso de gerencia de paradas de plantas
(resumido ver anexo).

DER

E
S
E
SR
O
H
C

DO
A
V
R

RECOMENDACIONES
Realizar adiestramiento a todo el personal clave que laborar en paradas de planta
en las bases tericas como: Mantenimiento preventivo, correctivo, preventivo,
confiabilidad, mantenibilidad, mejores prcticas, calidad y otras
Establecer como metodologa para realizar paradas de planta, el establecimiento
de cuatro fases: estrategia integrada, desarrollo del alcance de trabajo, ejecucin y
cierre.
Realizar la planificacin de la parada con personal que disponga de experiencia y
conocimientos

DO
A
V
R

Realizar el control de la parada por reas, procesos y trabajos especficos

E
S
E
S Ry ambiente y compartir con el personal clave
O
Realizar un plan de seguridad,
higiene
H
EC
de la parada.DER
incluyendo el camino crtico de la parada y en forma general.

Cumplir con el plan de seguridad, higiene y ambiente, no aceptar desviaciones al


plan.
Al finalizar la parada realizar una crtica de la parada con la participacin de
personal clave incluyendo las contratistas.
Elaborar un plan de mejoramiento continuo indicando personas responsables y
fechas compromisos.
Considerar en la programacin de los trabajos el plan de parada y arranque de la
planta
Aplicar las mejores prcticas establecidas ya referidas en anexo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Carlos E. Hernndez Orozco. Sexta edicin (2000). Planificacin y programacin.
Delta Catalityc. (2001).Herramientas Gerenciales.
Delta Catalytic. (2005).Turnaround Management Solutions Excellence.
Ediciones Daz de Santos. (1996).Gestin de la calidad total.
Especialistas Tcnicos Industriales. (ETICA). Departamento de paradas de plantas.
Ezequiel Ander- Egg. Martn Jos Aguilar. (2001). Trabajo en equipo.
Harvard Business School Press, Boston. (2004).Gestin de proyectos.
Jean Paul Souris. (1992). Mantenimiento fuente de beneficios.

DO
A
V
R

Lus Jos Amndola. (2006). Estrategias y tcticas en la direccin y gestin de


proyectos.
Lus Jos
plantas.

E
S
E
S R y gestin
O
Amndola. (2005).Direccin
H
EC
R
E
D

de proyectos de paradas de

Lus M del Carmen. (2004).La planificacin didctica.


Microsoft Project. (2007).The missing manual. Bonnie Biafore.1era Edicin.
Miguel Udaondo Durn. (1992).Gestin de calidad.
PEQUIVEN. Superintendencia de paradas de plantas.
Ral Rojas Vera Manual avanzado en espaol. Primavera Project Planner.
Toms J Montalvo, Juan C Vergara. (2010).La gestin de la calidad en los servicios
ISO 9001: 2008.
Hewitt Roberts, Gary Robinson (2003).ISO 14001 Manual de sistema de gestin
medioambiental.
http:// www.sencamer.go.ve

ANEXOS
ANEXO A. Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores
ANEXO B. Formato para toma de datos control de avance fsico de aislamiento
ANEXO C. Formato para la toma de datos control de avance fsico de pintura
ANEXO D. Formato para la toma de datos control de avance fsico de filtros
ANEXO E. Formato para la toma de datos control de avance fsico de turbinas
ANEXO F. Formato para la toma de datos control de avance fsico de ventiladores

ANEXO G. Formato para la toma de datos control de avance fsico de bombas

DO
A
V
R

ANEXO H. Formato para la toma de datos control de avance fsico de intercambiadores

E
S
E
SR
O
H
C

ANEXO I. Conclusiones / Mejores prcticas

DER

ANEXO A
Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores

ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A

5.1.4

5.1.1

15

15

TAG

FUNCION

HP

102-103-JLO

Lubricac.co
mpresor

60

102-103-JSO

Aceite de
sello

5.1.1

17

129-J
(No va)

Circ. de
soda
caustica

5.1.5

17

122-JC

Aguas a
calderas

5.1.3

11

10

11

14

11

5.1.1

5.1.2

5.1.1

5.1.6

11

11

Almc

4%

126-J

Condensad
o
Compresor

180-JMLO

Lubricac.co
mpresor
180

181-JMLO

Lubricac.co
mpresor
181

182-JM

Condensad
o
Compresor

184-JA

Condensad
o
Compresor

192-JM

Drenaje

2210-JB

Torre de
Enfriamient
o

3,5

0,5

15%

30

0,1

15

0,1

15

0,5

1250

5%

5%

30%

Trasladar a
planta

Montar y
alinear

Desenergizar
equipo e
identificar
cables

Desacoplar

Desmontar

Trasladar al
taller

100%

100%

100%

100%

100%

30%

16/06/2008

16/06/2008

16/06/2008

18/06/2008

24/06/2008

25/06/2008

100%

100%

100%

100%

100%

30%

16/06/2008

16/06/2008

16/06/2008

18/06/2008

24/06/2008

25/06/2008

100%

100%

C
E
R
DE
400

20%

E
R
S
HO
100%

100%

100%

100%

100%

10%

%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.
59%

100%

100%

18/06/2008

18/06/2008

18/06/2008

20/06/2008

100%

100%

100%

100%

100%

16/06/2008

16/06/2008

16/06/2008

18/06/2008

24/06/2008

100%

100%

100%

100%

100%

30%

16/06/2008

16/06/2008

16/06/2008

18/06/2008

24/06/2008

25/06/2008

100%

100%

100%

100%

100%

30%

16/06/2008

17/06/2008

17/06/2008

18/06/2008

24/06/2008

25/06/2008

100%

100%

100%

100%

16/06/2008

17/06/2008

17/06/2008

21/06/2008

100%

100%

100%

100%

16/06/2008

17/06/2008

17/06/2008

21/06/2008

100%

100%

100%

17/06/2008

17/06/2008

17/06/2008

100%

59%

0%

S
O
D
VA

SER

100%

SEGUIMIENTO DE EQUIPOS

10%

100%

HERRAMIENTAS
REQUERIDAS

EQUIPOS

Llaves de combinacion:
3/16"
llaves ALEN

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

OBSERVACIONES

59%

59%

0%

Llaves de combinacion:
1"
llaves ALEN

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

100%

100%

0%

Llaves de
combinacion: 9/16"
llaves ALEN

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

45%

45%

0%

50%

50%

0%

Llaves de combinacion:
9/16"
1 1/4"
3/4"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

59%

59%

0%

Llaves de combinacion:
7/8"
3/4"
llaves ALEN

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

59%

59%

0%

45%

45%

0%

45%

45%

0%

Llaves de combinacion: 1 Montacarga Drott,


9 /16"
camion 350,
eslingas, estibas
llaves ALEN

40%

40%

0%

Llaves de combinacion: 9 Montacarga Drott,


/16"
camion 350,
eslingas, estibas
llaves ALEN

0%

0%

0%

Llaves de combinacion:1
15 /16"
2"
1 5/8"

Llaves de combinacion: 1
Montacarga Drott,
5/8"
camion 350,
1 1/4"
eslingas, estibas
Llaves ALEN
Llaves tubo

Llaves de combinacion: 1
Montacarga Drott,
1 /16"
camion 350,
15/16"
eslingas, estibas
Llaves ALEN
Llaves de combinacion:
15/16"
1/2"
9/16"
llave de tubo

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas

Fabricar gatos
a base del
motor para
alinear

ANEXO A
Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores

ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A

12

13

14

15

16

17

18

19

5.1.6

5.1.6

5.1.6

5.1.5

5.1.3

5.1.3

5.1.3

Almc

Almc

Almc

17

Horno

Horno

10

5.1.2

TAG

FUNCION

HP

2210-JC

Torre de
Enfriamient
o

1250

2210-JD

Torre de
Enfriamient
o

1250

2210-JE

Torre de
Enfriamient
o

1250

119-JA

Reflujo torre
fracc.

101-BJM

Motor de
tiro octavo
horno

201-BJM

Motor de
tiro octavo
horno

104-JC

108 - J

Motor

Motor

15%

40

40

250

7,5

5%

5%

30%

Trasladar a
planta

Montar y
alinear

Desenergizar
equipo e
identificar
cables

Desacoplar

Desmontar

Trasladar al
taller

100%

100%

100%

100%

100%

17/06/2008

17/06/2008

17/06/2008

18/06/2008

24/06/2008

10%

100%

100%

100%

100%

16/06/2008

17/06/2008

17/06/2008

18/06/2008

100%

100%

100%

100%

20/06/2008

20/06/2008

20/06/2008

20/06/2008

100%

100%

100%

100%

100%

19/06/2008

20/06/2008

20/06/2008

20/06/2008

27/06/2008

100%

100%

100%

100%

19/06/2008

20/06/2008

20/06/2008

22/06/2008

100%

100%

100%

100%

17/06/2008

18/06/2008

18/06/2008

20/06/2008

100%

100%

100%

100%

20/06/2008

20/06/2008

20/06/2008

21/06/2008

SEGUIMIENTO DE EQUIPOS

10%

%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.

50%

V
R
E
S
E
R
S
O
H
EC

DER
200

20%

50%

0%

S
O
D
A

HERRAMIENTAS
REQUERIDAS

EQUIPOS

Llaves de combinacion:1
15 /16"
2"
1 5/8"

Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas

OBSERVACIONES

0%

0%

0%

Llaves de combinacion:1
15 /16"
2"
1 5/8"

Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas

45%

45%

0%

Llaves de combinacion:1
15 /16"
2"
1 5/8"

Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas

45%

45%

0%

Llaves de combinacion: 1
Montacarga Drott,
1 /16"
camion 350,
1 1/4"
eslingas, estibas
llaves ALEN

50%

50%

0%

Motor de ventilador

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

45%

45%

0%

Motor de ventilador

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

45%

45%

0%

NO HAY ACCESO

45%

45%

0%

Llaves de combinacion: 9 Montacarga Drott,


/16"
camion 350,
eslingas, estibas
llaves ALEN

20

5.1.1

109 - J
(No va)

Motor

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

0%

Llaves de
combinacion: 9 /16"
llaves ALEN

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

21

5.1.1

110-JA
(No va)

Motor

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

0%

Llaves de
combinacion: 9 /16"
llaves ALEN

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

22

5.1.1

111-J

Soda
Caustica

100%

100%

100%

100%

45%

45%

0%

Llaves de combinacion:
9/16"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

21/06/2008

21/06/2008

21/06/2008

22/06/2008

17

ANEXO A
Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores

ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A

23

24

5.1.3

5.1.3

TAG

FUNCION

HP

112 - J

Soda
Caustica

30

112 - JA

25

5.1.1

113-JA
(No va)

26

5.1.2

114-J

27

28

29

30

31

32

33

34

5.1.2

5.1.3

5.1.1

5.1.1

5.1.5

5.1.1

5.1.1

5.1.1

11

11

114-JA

115-JA

180 - JJ3M

Soda
Caustica

Diproleno

Reflujo torre
fracc.

Reflujo torre
fracc.

Reflujo torre
fracc.

Motor giro
lento comp.

181 - JJ3M

Motor giro
lento comp.

190-JM

Motor
bomba
reflujo

501 - J

Soda
Caustica
Gastada

501 - JA

Soda
Caustica
Gastada

2210 - LJ

Lubricacion
de turb.

30

15%

15

50

0,1

0,1

250

0,5

0,5

0,1

5%

5%

30%

Trasladar a
planta

Montar y
alinear

Desenergizar
equipo e
identificar
cables

Desacoplar

Desmontar

Trasladar al
taller

100%

100%

100%

100%

20/06/2008

20/06/2008

20/06/2008

21/06/2008

100%

100%

100%

20/06/2008

20/06/2008

20/06/2008

21/06/2008

26/06/2008

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

50%

18/06/2008

18/06/2008

18/06/2008

19/06/2008

23/06/2008

24/06/2008

100%

100%

100%

100%

100%

50%

18/06/2008

18/06/2008

18/06/2008

19/06/2008

23/06/2008

24/06/2008

100%

100%

100%

100%

100%

18/06/2008

18/06/2008

18/06/2008

21/06/2008

27/06/2008

100%

100%

100%

100%

100%

21/06/2008

21/06/2008

21/06/2008

22/06/2008

28/06/2008

100%

100%

100%

19/06/2008

19/06/2008

19/06/2008

100%

100%

100%

100%

18/06/2008

18/06/2008

18/06/2008

20/06/2008

100%

100%

100%

100%

100%

20/06/2008

20/06/2008

20/06/2008

26/06/2008

30/06/2008

100%

100%

100%

100%

100%

50%

20/06/2008

20/06/2008

20/06/2008

21/06/2008

27/06/2008

28/06/2008

100%

100%

100%

100%

22/06/2008

22/06/2008

22/06/2008

22/06/2008

SEGUIMIENTO DE EQUIPOS

10%

%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.

45%

100%

100%

10%

V
R
E
S
E
R
S
O
H
EC

100%

DER
15

20%

100%

100%

45%

0%

S
O
D
A

HERRAMIENTAS
REQUERIDAS

EQUIPOS

Llaves de combinacion:
9/16"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

OBSERVACIONES

50%

50%

0%

Llaves de combinacion:
9/16"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

100%

100%

0%

Llaves de
combinacion: 1 1/16"
9/16"
7/8"
llaves de tubo

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

65%

65%

0%

Llaves de combinacion: 9 Montacarga Drott,


/16"
camion 350,
eslingas, estibas
llaves ALEN

65%

65%

0%

Llaves de combinacion: 9 Montacarga Drott,


/16"
camion 350,
eslingas, estibas
llaves ALEN

50%

50%

0%

50%

50%

0%

40%

40%

0%

45%

45%

0%

50%

45%

5%

Llaves de combinacion:
9/16"
llaves
ALEN

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

65%

65%

0%

Llaves de combinacion:
9/16"
llaves
ALEN

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

45%

45%

0%

Llaves de combinacion:
15/16"
llaves ALEN

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

Llaves de combinacion: 1 Montacarga Drott,


5/16"
camion 350,
llaves ALEN
eslingas, estibas

ANEXO A
Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores

ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A

35

5.1.5

T.EMF

TAG

FUNCION

HP

2201-U1.

Motor

200

36

5.1.5

T.EMF

2201-U2.

Motor

200

37

5.1.5

T.EMF

2201-U3.

Motor

200

38

5.1.5

T.EMF

2201-U4.

Motor

39

40

5.1.5

5.1.2

T.EMF

2201-U5.

Motor

2218 - JM

Agua
Desminerali
zada

15%

200

15

5%

5%

30%

Trasladar a
planta

Montar y
alinear

Desenergizar
equipo e
identificar
cables

Desacoplar

Desmontar

Trasladar al
taller

100%

100%

100%

100%

17/06/2008

21/06/2008

21/06/2008

21/06/2008

100%

10%

100%

100%

100%

17/06/2008

21/06/2008

21/06/2008

21/06/2008

100%

100%

100%

100%

17/06/2008

17/06/2008

20/06/2008

20/06/2008

100%

100%

100%

100%

19/06/2008

19/06/2008

19/06/2008

22/06/2008

SEGUIMIENTO DE EQUIPOS

10%

%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.

45%

V
R
E
S
E
R
S
O
H
EC

DER
200

20%

45%

0%

S
O
D
A

HERRAMIENTAS
REQUERIDAS

EQUIPOS

Motor de ventilador

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

OBSERVACIONES

0%

0%

0%

Motor de ventilador

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

0%

0%

0%

Motor de ventilador

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

45%

45%

0%

Motor de ventilador

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

45%

45%

0%

Motor de ventilador

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

45%

45%

0%

Llaves de combinacion: 3
Montacarga Drott,
/4"
camion 350,
1/2"
eslingas, estibas
9/16"

41

5.1.3

3301 - P1M
(No va)

Lubricacio
n

25

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

0%

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 1/16"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

42

5.1.3

3301 - P2M
(No va)

Lubricacio
n

25

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

0%

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 1/16"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

43

5.1.4

3305 - JB
(No va)

Recirculac
ion Etanol

100

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

0%

Llaves de
combinacion: 1 1 /8"
1 1/16"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

44

5.1.4

3305-JC.
(No va)

Recirculac
ion Etanol

100

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

0%

Llaves de
combinacion: 1 1 /8"
1 1/16"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

45

5.1.2

3307 - J
(No va)

Condensa
do
Compresor

7,5

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

0%

Llaves de
combinacion: 9 /16"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

46

5.1.2

3307 - JA
(No va)

Condensa
do
Compresor

7,5

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

0%

Llaves de
combinacion: 9 /16"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

ANEXO A
Formato para toma de datos control de avance fsico de rotativos menores

ACTIVIDADES
5%
ITE PARTID
AREA ZONA
M
A

47

5.1.3

TAG

FUNCION

HP

3308 - JC
(No va)

Refigeraci
on comp.

25

15%

20%

5%

5%

30%

Trasladar a
planta

Montar y
alinear

100%

100%

Desenergizar
equipo e
identificar
cables

Desacoplar

Desmontar

Trasladar al
taller

100%

100%

100%

100%

10%

%
% AVANCE
%
Conectar,
AVANCE
ACUMULA
AVANCE
probar
ANTERIO
Acoplar
DO
PERIODO
sentido de
R
giro e inspec.

100%

100%

100%

100%

0%

S
O
D
VA

TOTAL AVANCE

C
E
R
DE

SEGUIMIENTO DE EQUIPOS

10%
HERRAMIENTAS
REQUERIDAS

EQUIPOS

Llaves de
combinacion: 15 /16"
5/8"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

57%

E
R
S
HO

SER

FIRMA DEL CONTROLADOR


30/06/2008

OBSERVACIONES

ANEXO B

Formato para toma de datos control de avance fsico de aislamiento

Tag

Area

Tipo Aisl.

Montaje
de
Andamios
5%

Aislamiento 100%
Retiro

Instalacin

Retiro de
Andamios

45%

45%

5%

107-E

Foan Glass

100%

100%

100%

80%

Lineas asociadas a la 107-E

Foan Glass

100%

100%

90%

193-C

Foan Glass

100%

100%

100%

Lineas asociadas al 193-C

Foan Glass

100%

100%

70%

192-C

Foan Glass

100%

100%

70%

Lineas asociadas al 192-C

Foan Glass

100%

100%

191-C

Foan Glass

100%

Colector del 191-C

Foan Glass

202-C

%
Avance
Anterior

%
Avance
del Da

%
Avance
Acumulado

95%

4%

99%

S
O
D
A
91%

0%

91%

100%

0%

100%

82%

0%

82%

82%

0%

82%

30%

64%

0%

64%

100%

85%

88%

0%

88%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

Foan Glass

100%

100%

80%

84%

2%

86%

Lineas asociadas al 202-C

Foan Glass

100%

100%

30%

64%

0%

64%

191-F

Foan Glass

100%

100%

70%

77%

4%

82%

2114-C y colector

Foan Glass

100%

100%

85%

88%

0%

88%

Linea del LV-533 asociada al 124-F

Foan Glass

100%

100%

90%

95%

0%

95%

Lineas asociadas al 114-J/JA

Foan Glass

100%

100%

80%

86%

0%

86%

Lineas asociadas al 110-E1/110-E2

Foan Glass

100%

100%

90%

91%

0%

91%

Lineas asociadas al 189-J/JA

Foan Glass

100%

100%

90%

91%

0%

91%

Linea 4" Lado oeste de la 107-E

Foan Glass

0%

0%

0%

101-C

Foan Glass

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

102-C

Lana Mineral

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

135-F

Foan Glass

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

Linea asociada al 129-CA

Foan Glass

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

Linea asociada al 129-CB

Foan Glass

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

Linea asociada al 129-CC

Foan Glass

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

Linea asociada al 132-C (2")

Lana Mineral

100%

5%

0%

5%

114-C

Lana Mineral

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

112-F

Lana Mineral

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

1
1
1

100%

V
R
E
S
E
R
S
O
H
EC

DER

100%

80%

ANEXO C
Formato para la toma de datos control de avance fsico de pintura
Pintura 100%

Area

Tag

Montaje de
Andamios
10%

107-E

100%

180-J

100%

181-J

%
%
Avance del Avance
Da
Acumulado

Pintura

30%

25%

25%

10%

100%

100%

N/A

65%

90%

100%

N/A

100%

100%

100%

0%

100%

100%

100%

N/A

100%

100%

100%

90%

100%

189-J/JA y lineas asociadas

100%

100%

100%

N/A

100%

52%

49%

100%

190-C

100%

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

Lineas Asociadas al 190-C

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

100%

193-C

100%

100%

100%

N/A

100%

100%

0%

100%

191-C

100%

100%

100%

N/A

100%

100%

0%

100%

Colector del 191-C

100%

100%

100%

N/A

100%

100%

0%

100%

192-C

100%

100%

100%

N/A

100%

100%

0%

100%

Lineas asociadas al 192-C

100%

100%

100%

N/A

100%

10%

90%

100%

202-C

100%

100%

100%

N/A

100%

100%

0%

100%

191-F

100%

100%

100%

N/A

0%

0%

90%

90%

2114-C

100%

100%

100%

N/A

100%

100%

0%

100%

LV-527

100%

100%

100%

N/A

100%

100%

0%

100%

LV-526

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

100%

Linea del LV-526 asociada al


191-F

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

100%

HV-857

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Linea del HV-857 asociada al


191-F

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

100%

181-JT

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

100%

lneas del 181-JT

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

N/A

100%

100%

0%

100%

100%

100%

100%

N/A

100%

100%

0%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

0%

100%

100%

1
1
1
1

1
1
1

E
S
E
R
S
O
H
C
E

DER

Linea del LV-533 asociada al


124-F
Lineas asociadas al
110E1/110-E2
FVG-33 y Tuberas asociadas

Retiro de
Andamios

%
Avance
Anterior

Fondo
Anticorrosivo

Limpieza

7%

DOS

RVA

97%

ANEXO D
Formato para la toma de datos control de avance fsico de filtros

2%
ITEM rea

Tag

8%

Descripcin

101-LA

Filtro de gas de proceso

N/A

100%

17

101-LB

Filtro de gas de proceso

N/A

100%

17

101-LC

Filtro de gas de proceso

N/A

100%

17

102-L

Filtro de gas de proceso

100%

100%

17

123-L

Filtro 181-J- de gas

100%

100%

17

2
3

5%

15%

Montar
Instalar
Abrir
Desmontar
Andamios
Ciegos boca de elementos
externos
visita
internos

C
E
R
E

10%

5%

S
O
D
VA

20%

2%
%
%
%
Montar
Avance Avance
Avance
Limpieza
Reparar Segunda
Montar
Cerrar Retirar
Inspeccin
Andamios Diario Anterior Acumulado
interna
segn inspeccin elementos Bocas de ciegos
externos
manual
reporte
internos
Visita.

100%

100%

100%

100%

100%

100%

R
E
S
RE

100%

100%

2%

15%

8%

100%

100%

N/A

N/A

100%

100%

100%

100%

N/A

N/A

100%

100%

100%

N/A

N/A

100%

100%

100%

100%

N/A

N/A

100%

100%

100%

N/A

N/A

HOS

8%

7,50%

82,50%

90,00%

100%

7,50%

82,50%

90,00%

100%

16,25%

73,75%

90,00%

100%

100%

7,50%

82,50%

90,00%

100%

100%

7,50%

82,50%

90,00%

ANEXO E
Formato para la toma de datos control de avance fsico de turbinas

ACTIVIDADES

ITEM Partida

Area Zona

5.3.3

5.3.1

17

Tag

10%

20%

5%

5%

30%

Desacopar

Desmontar
tuberias y
accesorios

Desmontar

Trasladar
al taller

Trasladar
a planta

Montar y
alinear

100%

100%

100%

16/06/2008

16/06/2008

FUNCION

102Lubricac.c
103ompresor
JTLO

102103JTSO

Aceite de
sello

103BJTA

Turbina
del tiro de
caldera

103BJTB

Turbina
del tiro de
caldera

5%

100%

100%

16/06/2008

16/06/2008

100%
17/06/2008

17

100%
17/06/2008

5.3.5

5.3.5

5.3.5

10

5.3.5

5.3.5

10

104-JA Agua de
(No va) proceso

100%

17/06/2008
100%

100%

30%

E
R
S
HO

16/06/2008 19/06/2008 24/06/2008 25/06/2008


100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Soda
caustica

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Reflujo al
109

100%

100%

100%

100%

18/06/2008

18/06/2008

100%

100%

17/06/2008

17/06/2008

129-J
(No va)

17

130-JT

AGUA DE
CAJDERA

100%

100%

100%

17

ENTRADA SALIDA
VAPOR

SER

OBSERVACIN

VAPOR

0%

Llaves de
combinacion: 1 1/6" 1 1/2 X 600 5 X 600
1 1/4"

Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas

1750 RPM de
servicio

0%

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 3/16" 15/16" 1
1/16"
llaves ALEN

Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas

1751 RPM de
servicio

S
O
D
VA

54%

EQUIPOS

54%

54%

45%

45%

0%

Grua de 160

4300 RPM de
servicios

45%

45%

0%

Grua de 161

4301 RPM de
servicios

20/06/2008 21/06/2008 27/06/2008

100%

HERRAMIENTAS
REQUERIDAS

20/06/2008 21/06/2008 26/06/2008

22/06/2008

122JTA

100%

22/06/2008
REFLUJO
119-JT
TORRE
(No va)
FRACC.

100%

54%

100%

104-JB TURBINA

17

17/06/2008

30%

16/06/2008 19/06/2008 24/06/2008 25/06/2008

C
E
R
DE
100%

100%

SEGUIMIENTO DE EQUIPOS

EMPACA EMPACA
DURA
DURA

10%

%
%
%
AVANC AVANC
AVANCE
E
E
Montar
Prueba de
ACUMUL
tuberias y disparo y
ANTERI PERIOD
ADO
accesorios acople
OR
O

100%

10

100%

100%

15%

100%

100%

100%

0%

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1
Llaves tubo
Llaves ajustables

3"

2 1/2

3500 RPM de
servicio

3"

2 1/3

3501 RPM de
servicio

40%

40%

0%

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1
Llaves tubo
Llaves ajustables

100%

100%

100%

0%

Llaves de
combinacion: 1 1/16"
1 1/4"
15/16"
llaves tubo

100%

100%

100%

0%

40%

40%

0%

40%

40%

0%

100%

22/06/2008 22/06/2008
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas

1770 RPM de
servicio

3495 RPM de
servicio

Llaves de
combinacion: 1 1/16"
1 1/4"

Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas

1170 RPM de
servicio

18/06/2008 20/06/2008
100%

100%

17/06/2008 19/06/2008

3550 RPM de
servicio

ANEXO E
Formato para la toma de datos control de avance fsico de turbinas

ACTIVIDADES

ITEM Partida

11

5.3.5

Area Zona

17

Tag

122-JB

5%

10%

20%

5%

5%

30%

Desacopar

Desmontar
tuberias y
accesorios

Desmontar

Trasladar
al taller

Trasladar
a planta

Montar y
alinear

FUNCION

AGUA DE
CALRERA

100%

100%

22/06/2008

22/06/2008

100%

SEGUIMIENTO DE EQUIPOS

22/06/2008 22/06/2008

S
O
H
EC

EMPACA EMPACA
DURA
DURA

10%

%
%
%
AVANC AVANC
AVANCE
E
E
Montar
Prueba de
ACUMUL
tuberias y disparo y
ANTERI PERIOD
ADO
accesorios acople
OR
O

100%

DER

15%

40%

HERRAMIENTAS
REQUERIDAS

ENTRADA SALIDA
VAPOR

Llaves de
combinacion: 15/16"
1 1/4"
llaves ALEN

VAPOR

S
O
D
VA

40%

R
E
S
RE

0%

EQUIPOS

Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas

OBSERVACIN

ANEXO E
Formato para la toma de datos control de avance fsico de turbinas

ACTIVIDADES

ITEM Partida

12

13

5.3.3

5.3.4

14

15

16

17

Area Zona

17

17

5.3.4

5.3.3

5.3.2

11

11

Tag

5%

10%

20%

5%

5%

30%

Desacopar

Desmontar
tuberias y
accesorios

Desmontar

Trasladar
al taller

Trasladar
a planta

Montar y
alinear

FUNCION

CONDES
ADO
126-JT
COMPRE
SOR

Lubricac.c
180ompresor
JTLO
180

100%

100%

16/06/2008

16/06/2008

100%

100%

20/06/2008

20/06/2008

Lubricac.c
ompresor
180

180JMLO

Lubricac.c
181ompresor
JTLO
181

CONDES
ADO
182-JT
COMPRE
SOR

CONDES
ADO
184-JT
COMPRE
SOR

100%

100%

100%

100%

22/06/2008

22/06/2008

100%

100%

17/06/2008

17/06/2008

100%

100%

17/06/2008

17/06/2008

100%

45%

100%

20/06/2008 22/06/2008

100%

SEGUIMIENTO DE EQUIPOS

100%

40%

HERRAMIENTAS
REQUERIDAS

EQUIPOS

OBSERVACIN

0%

Llaves de
combinacion: 9/16"
1 1/4"
1 1/16"
llaves ajustables

Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas

3550 RPM de
servicio

0%

Llaves de
combinacion: 7/8" 1
1/16"
llaves ALEN
Llaves tubo

Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas

ENTRADA SALIDA
VAPOR

VAPOR

S
O
D
VA

45%

R
E
S
RE
40%

HOS

EMPACA EMPACA
DURA
DURA

10%

%
%
%
AVANC AVANC
AVANCE
E
E
Montar
Prueba de
ACUMUL
tuberias y disparo y
ANTERI PERIOD
ADO
accesorios acople
OR
O

16/06/2008 18/06/2008 22/06/2008

C
E
R
DE
100%

15%

0%

0%

0%

Llaves de
combinacion: 7/8" 1
1/16"
llaves ALEN
Llaves tubo
Llaves ajustables

40%

40%

0%

Llaves de
combinacion: 1 5/16"
7/8"
1 1/4"
llaves de tubo

40%

40%

0%

40%

40%

0%

100%

100%

0%

40%

40%

0%

22/06/2008 22/06/2008
100%

100%

Llaves de
combinacion: 7/8"
3" X 150
9/16"
1,5 X 600 RF
FF
1 1/16"
1 1/4"

Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas

8500 Critica

18/06/2008 20/06/2008
100%

100%

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 1/16"
3/4"
9/16"

Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas

17/06/2008 20/06/2008

18

5.3.3

189-JT
(No va)

REFLUJO
DE
ETILINO

100%

100%

100%

100%

19

5.3.6

Almc

2210- ENFRIAMI
JTA
ENTO

100%

100%

100%

100%

17/06/2008

17/06/2008

100%

100%

100%

100%

Llaves de
combinacion: 7/8"
3" X 150
3/4"
1,5 X 600 RF
FF
Llave de tubo
Llaves ajustables
Llaves de
combinacion e
impacto: 1 7/16"
1 1/16"
1 5/8"

17/06/2008 18/06/2008

AVANCE TOTAL

53%

FIRMA DEL CONTROLADOR :


30/06/2008

Montacarga
Drott, camion
350, eslingas,
estibas
Grua de 70
Ton., camion
750, eslingas,
estibas

900 RPM de
servicio

ANEXO F
Formato para la toma de datos control de avance fsico de ventiladores

ACTIVIDADES
5%

ITEM Partida Area Zona

15

15

5.5.1

5.5.2

Tag

FUNCION

103-BJTA Ventilador

103-BJTB Ventilador

101-BJM Ventilador

201-BJM Ventilador

15%

20%

5%

%
5%

30%

15%

SEGUIMIENTO DE EQUIPOS

5%

%
%
AVANCE AVANCE % AVANCE
Desenergizar e Desmontar
Montar
Trasladar a Trasladar Montar y
identificar
tuberias y Desmontar
tuberias y Energizar ACUMULA ANTERIO PERIODO
taller
a planta
alinear
DO
R
cables
accesorios
accesorios
100%

100%

100%

100%

16/06/2008

16/06/2008

22/06/2008

25/06/2008

100%

100%

100%

100%

16/06/2008

16/06/2008

22/06/2008

25/06/2008

100%

100%

100%

100%

23/06/2008

23/06/2008

23/06/2008

25/06/2008

100%

100%

100%

21/06/2008

E
R
S
O
H
C
E

21/06/2008

DER

21/06/2008

AVANCE TOTAL

45%

45%

SER
40%

0%

S
O
D
VA

45%

45%

HERRAMIENTAS
REQUERIDAS

45%

0%

45%

0%

40%

0%

44%

FIRMA DEL CONTROLADOR :


30/06/2008

EQUIPOS

OBSERVACIN

ANEXO G
Formato para la toma de datos control de avance fsico de bombas

ACTIVIDADES
30%
ITEM Partida Area Zona

Tag

FUNCION

5.2.4

15

102-103Lubric.
JTLO
Compresor

5.2.4

15

102-103Lubric.
JLO
Compresor

5.2.4

15

102-103Lubric.
JTSO Compresor

102-103Lubric.
JSO
Compresor

5.2.1

15

5.2.5

15

119-JT
Reflujo
(No va) torre fracc.

5,2,1

129-JA

Desacoplar Trasladar al
y desmontar
taller

10

11

12

5.2.5

5.2.5

5.2.5

5.2.3

5.2.3

5.2.4

17

17

17

14

14

11

122-JB

126-JT

126-JA

180JTLO

Agua de
caldera

Condesado
comp.

Condesado
comp.

Lubric.
Compresor

Trasladar a
planta

Montaje y
alineacin

100%

30%

16/06/2008

18/06/2008

24/06/2008

25/06/2008

100%

100%

100%

30%

16/06/2008

18/06/2008

24/06/2008

25/06/2008

100%

100%

100%

30%

16/06/2008

18/06/2008

24/06/2008

25/06/2008

100%

100%

100%

30%

16/06/2008

21/06/2008

24/06/2008

25/06/2008

100%

100%

100%

100%

Agua de
caldera

50%

100%

130-JT

122-JA

10%

100%

18/06/2008

10%

100%

100%

100%

17/06/2008

18/06/2008

100%

65%

0%

65%

65%

0%

NO HAY ACCESO

65%

65%

0%

NO HAY ACCESO

40%

40%

0%

0%

100%

22/06/2008

22/06/2008

100%

100%

16/06/2008

20/06/2008

100%

100%

100%

16/06/2008

20/06/2008

30/06/2008

100%

100%

100%

20/06/2008

22/06/2008

26/06/2008

0%

40%

ESPARRAGOS
BRIDA

SUCCIN

DESCARGA

SUCCIN

DESCARGA

EQUIPOS
OBSERVACIN

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

65%

0%

ESPARRAGOS
BRIDA

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 3/16"
llaves ALEN

0%

100%

EMPACADURA
BRIDA

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

65%

100%

EMPACADURA
BRIDA

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 3/16"

65%

40%

100%

HERRAMIENTAS
REQUERIDAS

S
O
H
EC

DER
21/06/2008

SEGUIMIENTO DE EQUIPOS

%
%
%
AVANCE AVANCE
AVANCE
ACUMUL ANTERIO
PERIODO
ADO
R

S
O
D
VA

R
E
S
RE

Llaves de
combinacion e
impacto: 1 1/2"

14"

8"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

0%

Llaves de
combinacion: 1 1/2"
15/8"
17/16"
Llaves de tubo
llaves ajustables

0%

Llaves de combinacion
e impacto: 1 5/8"
1 1/4"
1 1/2"
Llaves ALEN
Llaves de tubo
llaves ajustables

6" X 150 FF

3" x 600 RF

8 Pzas.
3/4 X 3 1/2

8 Pzas.
5/8 X 3 1/2

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

6" X 150 FF

3" x 600 RF

8 Pzas.
3/4 X 3 1/2

8 Pzas.
3/4 X 5

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

40%

40%

0%

Llaves de combinacion
e impacto: 1 5/8"
1 1/4"
1 1/2"
Llaves ALEN
Llaves de tubo
llaves ajustables

40%

40%

0%

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
Llaves de tubo
llaves ajustables

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

50%

40%

10%

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
Llaves de tubo
llaves ajustables

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

50%

50%

0%

Llaves de
combinacion: 1 3/16"
1 1/4"
Llaves ALEN

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

ANEXO G
Formato para la toma de datos control de avance fsico de bombas

ACTIVIDADES
30%
ITEM Partida Area Zona

13

14

15

16

5.2.4

5.2.5

5.2.5

5.2.3

11

11

11

11

Tag

180JMLO

181JTLO

181JMLO

182-JT

FUNCION

Lubric.
Compresor

Lubric.
Compresor

Lubric.
Compresor

Condesado
comp.

10%

Desacoplar Trasladar al
y desmontar
taller

100%

50%

16/06/2008

18/06/2008

22/06/2008

24/06/2008

100%

100%

100%

30%

18/06/2008

21/06/2008

22/06/2008

24/06/2008

100%

100%

16/06/2008

18/06/2008

100%

30%

19/06/2008

24/06/2008

26/06/2008

100%

100%

100%

11

182-JA Condesado
(No va)
comp.

100%

18

5.2.2

184-JA

Condesado
comp.

100%

100%

16/06/2008

20/06/2008

100%

100%

19/06/2008

20/06/2008

100%

100%

23/06/2008

26/06/2008

100%

100%

19/06/2008

20/06/2008

20

21

22

23

5.2.1

5.2.6

11

Alma
c

5.2.6

Alma
c

5.2.6

Alma
c

189-JT

192-J

2210JTA

Flujo de
etileno

Drenaje

Enfriamient
o

Enfriamient
o

2210-JB

Enfriamient
2210-JC
o

100%

100%

100%

50%

19/06/2008

20/06/2008

24/06/2008

25/06/2008

HERRAMIENTAS
REQUERIDAS

75%

75%

0%

Llaves de
combinacion: 1 3/16"
1 1/4"
Llaves ALEN

65%

65%

0%

Llaves de
combinacion: 15/16"
1 1/16"
1 1/4"

40%

0%

Llaves de
combinacion: 15/16"
1 1/16"
1 1/4"

65%

65%

0%

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 7/16"
Llave de tubo

100%

100%

0%

40%

40%

40%

E
R
S
HO

EMPACADURA
BRIDA

EMPACADURA
BRIDA

ESPARRAGOS
BRIDA

ESPARRAGOS
BRIDA

SUCCIN

DESCARGA

SUCCIN

DESCARGA

EQUIPOS
OBSERVACIN
Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

6x150 Lb

S
O
D
VA

6x150 Lb

SER

5/8" x 5 1/2"

5/8" x 5/2"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

6x150 Lb

6x150 Lb

5/8" x 5 1/2"

5/8" x 5/2"

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

6" x 300RF

4" X 300 RF

12 Pzas.
3/4 X 4 1/2

8 Pzas.
3/4 X 3 1/2

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
1 7/16"
Llave de tubo

6" x 300RF

4" X 300 RF

12 Pzas.
3/4 X 4 1/2

8 Pzas.
3/4 X 3 1/2

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

0%

Llaves de
combinacion: 1 1/4"
Llaves tubo

4" X 600 RF

3" X 300 RF

40%

0%

Llaves de
combinacion: 1 3/8"
1 1/4"
1 1/16"
Llaves tubo

6" x 300RF

4" X 300 RF

12 Pzas.
3/4 X 4 1/2

8 Pzas.
3/4 X 3 1/2

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

40%

40%

0%

Llaves de combinacion
e impacto: 1 5/16"
1 1/16"
Llaves tubo

2" X 300 RF

1" X 300 RF

5/8 x 4 (20)

1 1/2 x 3 (8)

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

40%

40%

0%

Llaves de combinacion
e impacto: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables

30" X 125 FF

30" X 125 FF

Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas

0%

0%

0%

Llaves de combinacion
e impacto: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables

30" X 125 FF

30" X 125 FF

Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas

0%

Llaves de combinacion
e impacto: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables

30" X 125 FF

30" X 125 FF

Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas

C
E
R
DE
100%

SEGUIMIENTO DE EQUIPOS

%
%
%
AVANCE AVANCE
AVANCE
ACUMUL ANTERIO
PERIODO
ADO
R

40%

100%

5.2.3

Montaje y
alineacin

100%

17

5.2.3

Trasladar a
planta

%
50%

100%

18/06/2008

19

10%

75%

75%

Montacarga Drott,
camion 350,
eslingas, estibas

Se recomienda cambiar
junta de expansin de
descarga

ANEXO G
Formato para la toma de datos control de avance fsico de bombas

ACTIVIDADES
30%
ITEM Partida Area Zona

Tag

FUNCION

24

5.2.6

Alma
c

2210-JD

Enfriamient
o

25

5,6

Alma
c

2210-JE

Enfriamient
o

10%

Desacoplar Trasladar al
y desmontar
taller

100%

100%

19/06/2008

20/06/2008

10%
Trasladar a
planta

50%
Montaje y
alineacin

SEGUIMIENTO DE EQUIPOS

%
%
%
AVANCE AVANCE
AVANCE
ACUMUL ANTERIO
PERIODO
ADO
R

0%

0%

0%

Llaves de
combinacion: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables

40%

40%

0%

Llaves de
combinacion: 2 1/16"
1 15/16"
2 3/16"
Llaves ajustables

50%

AVANCE TOTAL

S
O
H
EC

DER

HERRAMIENTAS
REQUERIDAS

EMPACADURA
BRIDA

EMPACADURA
BRIDA

ESPARRAGOS
BRIDA

ESPARRAGOS
BRIDA

SUCCIN

DESCARGA

SUCCIN

DESCARGA

30" X 125 FF

30" X 125 FF

30" X 125 FF

30" X 125 FF

OBSERVACIN
Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas

S
O
D
VA

R
E
S
RE

EQUIPOS

FIRMA DEL CONTROLADOR :


30/06/2008

Grua de 70 Ton.,
camion 750,
eslingas, estibas

ANEXO H
Formato para la toma de datos control de avance fsico de intercambiadores

No.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38

Partida Zona

1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.3
1.1.5

rea

3
3
5
6
7

Tag

101-C

114-C
116-C

1.1.9
1.1.9
1.1.10
1.1.10
1.1.10

3
12
13
4
5
6

1.1.11

117-C
126-CA
126-CB
129-CA
129-CB
129-CC

Mesa

N/A

100%
100%
100%
N/A

133-C

100%

15

135-C

100%

1.1.16

139-C

N/A

1.1.17

140-CA

140-CB

1.1.18

141-C

1.1.21

151-C

N/A

1.1.22

15

153-C

100%

1.1.23

15

154-C

N/A

1.1.25

11

156-C

N/A

1.1.28

11

180-C

100%

1.1.31
1.1.31
1.1.31
1.1.32
1.1.32

4
4
4
4
4

182-C
183-CA
183-CB
183-CC
186-C1A
186-C1B

5%
I
Limpieza
Carcasa y
Cabezales

12%
J
Instalar
Haz
Tubular

3%
K
Instalar
Brida de
Prueba

3%
5%
L
M
Prueba
Repar.
Hidrost.
Segn
Lado
Informe
Carcasa Tcnico.

3%
3%
3%
5%
2%
5%
N
O
P
Q
R
S
Retirar
Instalar
Prueba
Retirar Instalar Desmontar
Brida de
Tapas /
de
Ciegos. Aislam. Andamios
Prueba Cabezales Hermetic.

E
R
S
O
H
C
E

N/A

50%

100%

100%

100%

50%

DER

N/A

100%

100%

100%

100%

V
R
E
S

S
O
D
A

%
Avance
Periodo

%
Avance
Anterior

%
Avance
Acum.

3,50%

2,50%

6,00%

2,50%

2,50%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

29,00%

24,00%
10,00%

100%
50%

100%
100%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

3,50%

6,50%

10,00%

2,50%

7,50%

10,00%

4,50%

3,00%

7,50%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

100%

186-C2A

100%

186-C2B

100%

1.1.33

11

187-C

50%

1.1.34

190-C

100%

1.1.36

199-CA

100%

1.1.36

199-CB

100%

5,00%
36,00%

5,00%

100%

5,00%

5,00%

100%

5,00%

5,00%

5,00%

100%

1.1.32

5,00%

5,00%

5,00%

100%

1.1.32

5,00%

5,00%

36,00%

100%

100%

10,00%
5,00%

5,00%

100%

1.1.17

11

100%

100%

15

1.1.30

5%
H
Limpieza
Externa
Tubos

50%

100%

132-C

181-C

7%
G
Limpieza
Interna
Tubos

N/A
100%

1.1.13

11

5%
12%
E
F
Retirar
Retirar
Tapas /
Haz
Cabezales Tubular

100%
Mesa

1.1.12

1.1.29

2%
D
Retirar
Aislam.

100%

113-C

10%
C
Limpieza
Quimica
Interna

100%

105-CB

5%
B
Instalar
Ciegos.

100%

105-CA

1.1.7

5%
A
Montar
Andamios

100%

102-C

1.1.6

1.1.8

Descripcin

2,50%

2,50%
5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

ANEXO H
Formato para la toma de datos control de avance fsico de intercambiadores

No.

39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60

Partida Zona

rea

Tag

1.1.37

17

200-C

1.1.39

204-CA

1.1.39

204-CB

1.1.39

204-CC

1.1.41

11

208-C

1.1.42
1.1.43

11
7

Descripcin

Armando

210-C

5%
A
Montar
Andamios

5%
B
Instalar
Ciegos.

100%

100%

100%

100%

100%

213-C

15

102-JC1

N/A

100%

15

102-JC2

N/A

100%

1.1.45

180-JC1

N/A

1.1.45

180-JC2

N/A

181-JC1

1.1.46

11

181-JC2

1.1.47

ALM

3308-LC

1.3.1

15

134-CA

1.3.1

15

134-CB

1.3.1

15

134-CC

1.3.2

143-C1A

1.3.2
1.3.2
1.3.2
1.3.3

4
4
4
15

143-C1B
143-C2A
143-C2B
2115-C

100%
100%

Reentubado

100%

100%

DER
100%

Partida
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4

7%
G
Limpieza
Interna
Tubos

5%
H
Limpieza
Externa
Tubos

5%
I
Limpieza
Carcasa y
Cabezales

12%
J
Instalar
Haz
Tubular

3%
K
Instalar
Brida de
Prueba

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

3%
5%
L
M
Prueba
Repar.
Hidrost.
Segn
Lado
Informe
Carcasa Tcnico.

3%
3%
3%
5%
2%
5%
N
O
P
Q
R
S
Retirar
Instalar
Prueba
Retirar Instalar Desmontar
Brida de
Tapas /
de
Ciegos. Aislam. Andamios
Prueba Cabezales Hermetic.

V
R
E
S

S
O
D
A

%
Avance
Periodo

%
Avance
Anterior

%
Avance
Acum.

5,00%

5,00%

10,00%

4,50%

5,50%

10,00%

10,00%

Reentubado
Reentubado
Reentubado
Reentubado
Reentubado
Reentubado

100%

22,00%
22,00%

22,00%

22,00%

22,00%

0,50%

100%
100%
100%
100%
100%

Descripcin
EXPANDIDO DE TUBOS
TAPONEADO TUBO - PLACA
SOLDADURA TUBO - PLACA
REPARACION DE PLACA TUBULAR

Unidad
PZA
PZA
PUNTO
PULG2

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

No.
Equipo

5,00%
22,00%

22,00%

10%

Cantidad
Total

10,00%
5,00%

100%

No.
Equipo
No.
1
2
3
4

5%
12%
E
F
Retirar
Retirar
Tapas /
Haz
Cabezales Tubular

E
R
S
O
H
C
E

100%

1.1.44

11

2%
D
Retirar
Aislam.

100%

1.1.44

1.1.46

10%
C
Limpieza
Quimica
Interna

No.
Equipo

22,00%
5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,50%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

5,00%

ANEXO -ICONCLUSIONES / MEJORES PRACTICAS


El comit de paradas de plantas representa un organismo rector que sirve de
apoyo al proceso de gerencia de paradas de planta al establecer como
referencia fechas de inicio de la parada y duracin de la misma: adems del
seguimiento del avance del plan establecido.
El desarrollo de la lista de trabajo de la parada requiere de una estrategia que

S
O
D
A
Se requiere definir una fecha tope para la propuesta
V de incluir trabajos en la
R
E
ES
lista de trabajo.
R
S
O
La lista de materialesC
deH
largo tiempo de entrega debe realizarse (mayor a 3
ERE
meses su D
entrega)
durante la fase de estrategia integrada.
permita obtener esta sin excesos ni defectos de trabajo.

Gerentes,

coordinadores,

comprometerse

dar

superintendentes

mximo

apoyo

al

supervisores

proceso

de

deben

planificacin,

programacin, ejecucin y cierre de paradas de planta con la aprobacin de


recursos presupuestarios, apoyo a comits de contratacin, ingreso de
personal, compra de materiales, asignacin de recursos de personal y
computadoras para efectuar la planificacin, programacin y ejecucin de la
parada.
El personal clave de la parada debe tener conocimientos y experiencias de su
especialidad y en paradas de planta.
Debe existir un proceso efectivo de manejo de materiales de manera de
obtener estos a un precio razonable y con calidad y a tiempo.
El proceso de manejo de los materiales no debe afectar los materiales
determinados a mantener en stock (mximo y mnimo).
La definicin temprana (mximo en 2 meses fase estrategia integrada) de
todas las actividades a realizar en las diferentes fases del proceso de gerencia
de paradas de planta (gerencia de eventos) es clave; as como establecer
responsables y fechas compromisos de cumplimiento de las tareas.

Los equipos que no se pueden inspeccionar antes de la parada se les debe


determinar los probables daos en funcin de un anlisis tcnico los cuales
considere la condicin actual de los equipos, causas de fallas e historial de
fallas.
Los ejecutores de la parada deben recibir paquetes de trabajos completos y
exactos que incluya: planificacin y programacin detallada anlisis de riesgo,
lista de materiales, equipos y herramientas, normas y especificaciones
tcnicas.

S
O
D
A
relacionado con los equipos e instalaciones desde
V el punto de vista de su
R
E
ESde fallas, reparaciones pendientes y
condicin fsica para el momento, historial
R
S
O de los equipos.
H
recomendaciones de los
fabricantes
C
RE
Elas
La calidadDde
inspecciones de los equipos e instalaciones, entrega de
El personal de inspeccin de equipos debe presentar recomendaciones

informes con calidad y a tiempo es un punto clave para el xito de una parada
de planta.
La mejor prctica de contratacin es realizar un solo contrato con una
empresa calificada con conocimientos y experiencias en paradas de plantas.
La empresa debe asegurarse de cumplir con las fechas de buena pro de
manera que estas se den por lo menos un mes antes de la preparada.
Para lograr excelentes resultados en materia de seguridad, higiene y ambiente
(SHA) se requiere del desarrollo de un plan a preparar el departamento SHA y
compartido con los departamentos de mantenimiento, operaciones, y
proyectos. As como tambin el cumplimiento estricto de parte de ejecucin de
mantenimiento.
Para tener una efectiva comunicacin se requiere el desarrollo de un libro de
la parada de forma que sirva de orientacin a toda la supervisin y personal
clave.
Para lograr tener un control de la calidad, seguridad, costo y tiempo se
requiere dividir la planta en reas manejables (WBS). (Work Breakdown
Structure).

La ejecucin de la parada requiere del diseo de una organizacin que debe ir


en lnea con la WBS.
El ingreso de personal artesanal a tiempo es un punto clave para el xito por
lo que se establece como necesario que las contratistas conozcan del
procedimiento para tal fin.
Los trabajos de preparada debe iniciarse por lo menos con 30 das de
antelacin antes de la ejecucin de la parada.
Se debe establecer una estrategia en cada una de las fases del modelo de

S
O
D
A
Para lograr la calidad requerida debe disearse V
y cumplir estrictamente un
R
E
ES
plan de aseguramiento y control de R
la calidad.
S
O para aprobacin de trabajos tardes y cambios
H
Debe llevarse un procedimiento
C
E
DER
de alcance.
gerencia para lograr ejecutar la parada a un mnimo costo.

Las paradas de plantas deben mejorarse a travs de una crtica de la parada y


un plan de mejoramiento continuo con responsables y fechas compromisos.