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TEORIA DE RESTRICCIONES

pasos para guiar la mejora continua


Mejora continua en la teora de restricciones
La Teora de las restricciones fue descrita por primera
vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde
entonces ha sido ampliamente utilizada en
la industria. Es un conjunto
de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la
causa y efecto para entender lo que sucede y as
encontrar maneras de mejorar. Est basada en el
simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del
paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr
que trabaje hasta el lmite de su capacidad para
acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la
dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor
limitante. En la descripcin de esta teora estos
factores limitantes se denominan restricciones o
"cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser
un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o
una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta
o pieza de algn aparato.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA


CONTNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para


enfocar los esfuerzos de mejora:

1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en


nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente
llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar
correctamente nuestro sistema. En general sentimos
que tenemos miles de restricciones: falta de gente,
falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero,
falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General
de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el
sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos
que determinan su capacidad, sin importar cun

complejo o complicado sea.


2) Decidir cmo EXPLOTAR las
restricciones.- Las restricciones impiden al sistema
alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta
(Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la
poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad,
etc.). Es fundamental, entonces, decidir
cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo
vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del
sistema, existen numerosos mtodos para obtener de
ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin
son los siguientes:
La restriccin es una mquina: Se le deberan
asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer
control de calidad antes de que la misma procese las
piezas, se debera evitar las paradas para almorzar
(rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin
trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de
un programa ptimo donde cada minuto se aproveche
para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas
suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se
despachan en el plazo comprometido con los clientes.

No hay excusa ya que la empresa tiene ms


capacidad de produccin que la demanda del
mercado.
La restriccin es una materia prima (El
abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala
calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a
vender en el corto plazo, etc.
3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin
anterior.- Este paso consiste en obligar al resto de los
recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el
paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe
interdependencia entre los recursos que la componen.
Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso
que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto
de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte
de manera de facilitar que las restricciones puedan
ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es
esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar
con xito la subordinacin.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de
asimilar para quienes hemos sido educados en el
Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla
IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos
que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo

mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a


nuestra forma de pensar tradicional. Pero ...
SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que marcan las
restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a
trabajar menos de lo que podran? Eso s que es
exactamente opuesto a nuestro pensamiento
tradicional.
4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para
seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad
de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema
son:
La compra de una nueva mquina similar a la
restriccin.
La contratacin de ms personas con las
habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los
materiales que actualmente son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para
satisfacer una demanda en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin
haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese
modo estamos aumentando la capacidad del sistema
sin haber obtenido an el mximo provecho del
mismo segn como estaba definido originalmente.

5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una


restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo
una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque
ahora existen otros recursos con menor capacidad.
Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el proceso.
Bibliografa:
http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml
https://es.wikibooks.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_las_Restricciones
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
https://www.youtube.com/watch?v=HQEtGK18p0k
https://www.youtube.com/watch?v=s967-0zwroE