TA Gestión de Mantenimiendo de Equipo Pesado 2015

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL
PER
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA
SECCION INGENIERA DE MINAS
Gestin en Mantimento de Equipo Pesado

PROFESOR
TEMA
:
:
ALUMNOS
20084113
Manuel Zegarra Ventura
Tarea Acadmica
:
Cayo Soto Buendia
Bruce Berrospi Chun

20080262
Willi Gonzales Moreno
20084075
Diego Alvarado Alvarado
20090232
William Manrique Seminario
20052122
Fabio Soto Villegas
20090336
Darwin Galvn Moreno
20077078
Pontificia Universidad Catlica Del Per
Vernica Crdoba Rubina20090294

Yousef Villanueva Orellana
20080276
21 de Junio del 2015
INDICE
1. OBJETIVOS............................................................................................................3
3. INFORMACIN DISPONIBLE.......................................................................4
4. PLANEAMIENTO DE LA NUEVA GESTIN............................................9
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................115
6. ORGANIGRAMA..............................................................................................117
7. BIBLIOGRAFA................................................................................................117
1. OBJETIVOS
Con lo aprendido en el curso se va a realizar un anlisis exhaustivo
sobre los principales causantes de las fallas en los componentes de la
maquinarias pesada, que para este proyecto ser el camin
Caterpillar 777D.
Desarrollar un cambio de gestin de mantenimiento haciendo uso de
diversos software como MiniTab y Microsoft Excel, con los cuales
obtendremos grficas que sustentarn nuestro anlisis de
optimizacin de costos.
Con los indicadores aprendidos en el curso como MTTR, MTBS, entre
otros, desarrollaremos y aplicaremos una nueva estrategia de
mantenimiento, basado en el conocimiento de la causa raz.
Con la informacin suministrada por el ingeniero anterior, se realizara
una comparacin de los mismos, destacando las mejoras realizadas
por los integrantes del grupo.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En este proyecto realizaremos una simulacin en la que los integrantes de
este trabajo forman parte del departamento de mantenimiento de una
determinada mina peruana. A finales del ao 2013 el gerente de la mina nos
brinda informacin consolidada por la persona encargada hasta ese
momento, la cual cuenta con conocimiento en mquinas mineras. Esa
informacin tiene como contenido los siguientes puntos:
-
Datos de horas trabajadas.

Datos de horas de reparacin.
Datos de horas totales de parada.
Esta informacin se encuentra en libretas o cuadernos, registradas

diariamente por parte del anterior encargado en mantenimiento.
Con el fin de mejorar la gestin de mantenimiento se decide:

-
Al da de
-
Realizar un consolidado donde muestre las principales causas por

la que las maquinas han tenido paradas.
Elaborar parmetros numricos que nos ofrecern una mejora
continua en el desarrollo, estos 04 parmetros son:
1. MTBS
2. MTTR
3. MTBF
4. R
Elaborar un plan de mantenimiento de camiones basado en el
manual de fabricante, en el cual se ver las actividades rutinarias
como las programadas.
hoy, Enero A-1 se nuestra a la gerencia los siguientes avances:

Plan de mantenimiento.
Costos establecidos.
Resultados de los indicadores de gestin del ao A-2 y A-1.
Tendencia de los indicadores.
Mostrar si hubo mejoras entre la gestin del A-2 y A-1.
Plan de mejoras para el ao A.
Adicionalmente tenemos los datos brindados por el profesor del curso, los
cuales son:
- La flota de camiones Caterpillar 777D.
- Trabajar en rgimen severo.
- El frente analizado.
- El frente encargado se encuentra a 3000 msnm.
- El rango de temperatura de trabajo es de 0C a 30C.
3. INFORMACIN DISPONIBLE
Esta es la informacin que nos fue proporcionada por parte del
encargado de mantenimiento del ao A:
A-2
- Horas trabajadas
Figura 1
Nmero de paradas
Figura 2
Horas Totales de Paradas
Figura 3
A-1
-
Horas trabajadas
Figura 4
Nmero de paradas
Figura 5
Horas Totales de Paradas
Figura 6
Fallas recurrentes
Figura 7
Horas de Inicio
Figura 8
4. PLANEAMIENTO DE LA NUEVA GESTIN

Debido a los datos que nos fueron entregados, podemos inferir que antes
de que seas los nuevos responsables del rea de Mantenimiento, no se
contaba con un sistema de gestin que tenga como objetivo mantener a los
KPIs dentro de los benchmarks sin lograr un uso eficiente de los recursos.
Por ese motivo, se aplicaron las siguientes mejoras:
4.1. Sistema de recoleccin de datos de causas de paradas
Para realizar una correcta recoleccin de datos es necesario seguir los

siguientes pasos:
Cobertura:
Para realizar una cobertura necesitamos primero definir nuestro
universo, en este caso abarca a todos los equipos pertenecientes a la
empresa minera.
Proyeccin en el tiempo:
Para esto es necesario realizar dos estudios:
Prospectivo: aqu se recogen los datos, en esta caso las fallas, ni bien
se producen, y luego a partir de ah se procede a recolectar la
informacin.
Retrospectivo: Aqu se realiza una revisin de historiales de los
equipos, en donde se analizan las causas falla que han sido o no
registradas.
Periodo de tiempo que abarca:
Se realizara un estudio Longitudinal para determinar las tendencias
de falla a travs del tiempo. Por otro lado ser necesario realizar un
anlisis transversal para analizar los factores en un momento dado.
Continuidad:
Una vez de haber realizado estos estudios, se planteara en funcin a
las rdenes de trabajo, un formato de recoleccin de datos que
permita un control continuo y permanente de nuestros equipos.
4.1.1.
Elaboracin del Sistema de Recoleccin de Datos
Para poder cumplir con los objetivos planteados en este estudio nos
valdremos de ciertas herramientas que permitirn la obtencin de la
informacin necesaria para la realizacin del Diagnstico de fallas
tales como:
Observacin Directa
En funcin a esta podremos realizar de manera directa la revisin de
las diversas actividades, metodologas, las tecnologas aplicadas y los
diversos procedimientos realizados.
Datos Histricos
Son la fuente de la data histrica recolectada a lo largo de las rutinas
de mantenimiento preventivo y al mantenimiento
correctivo
ejecutadas por las maquinarias, estas son fuente esencial para los
posteriores anlisis estadsticos.
Revisin Material Bibliogrfico
La revisin de material bibliogrfico debe tener en cuenta la revisin
de: Manuales y catlogos suministrados por los proveedores, la
revisin de textos de consulta e informes de pasanta con el fin de
complementar los fundamentos tericos del presente informe, la
consulta a referencias electrnicas.
Paquetes Computarizados
Es necesario recurrir a paquetes computarizados para el desarrollo,

obtencin, codificacin de los datos, as como la estructuracin formal
del proyecto.
Entrevistas
Cada cierto tiempo ser necesario entrevistas con los trabajadores
y/o personal involucrado con la finalidad de obtener una informacin
no sesgada, precisa y detallada acerca de las fallas, funcionamiento
de los equipos, estas sern desarrolladas en base serie de preguntas
abiertas y aleatorias surgidas de las necesidades pertinentes a dudas
o temas especficos, que permitieron realizar un diagnstico de la
situacin actual.
4.1.2.
Formatos de Gestin a Usar
Orden de Trabajo
Documento que contiene informacin acerca de las labores que se
realizaron en la mquina cuando se le intervino. Asimismo, refleja
parcialmente en el pedido contenido en el parte diario, las razones de
la denuncia (esto con la supervisin del jefe mecnico o elctrico).
Figura 9
File de Mquina
Contiene un resumen de todas las rdenes de trabajo relacionadas
con la mquina, Factura y gastos de compra de la mquina, ETC
Inspeccin de Mantenimiento Preventivo
Este tipo de inspeccin se realiza peridicamente (cada 25, 50, 100,
200, 500, 1000, etc., horas de trabajo) y conforme los intervalos sean
ms largos y aumente el nmero de las horas de funcionamiento, se
van abarcando ms puntos de inspeccin o control, hasta que, para
un nmero de horas establecido, es necesario llevar los equipos al
taller y realizar una gran revisin general desmontndolos para poder
examinar ms detenidamente todas aquellas partes que no son

visibles desde el exterior.
En algunas otras explotaciones en lugar de llevarlo a cabo en unos
periodos de horarios fijos se efecta el MP a una hora fija de un da
fijo de cada semana, de cada mes o ao, que permite una mejor
organizacin del trabajo de una flota grande de unidades o mquinas.
Parte diario
Documento que debe ser completado por los operadores de la
maquinaria. La informacin que incluye el formato es acerca del
trabajo diario, frente de trabajo, SMU inicio y fin de las labores, horas
de trabajo, etc.
Figura 10
Parte Mensual Progresivo

En base a los partes diarios, los registros de reparaciones y
mantenimiento, es que se empieza a confeccionar otros partes
resmenes mensuales en los que se pueda deducir la eficiencia del
programa de mantenimiento y los costos relacionados con el mismo.
Informacin para calcular la disponibilidad real y final de las distintas
unidades y el adecuado funcionamiento del almacn por lo que se
refiere a los suministros todo ello complementado con los costos de la
reparacin por cada mquina o equipo.
Parte Anual Acumulado
El parte anual debe ser una recopilacin o acumulacin de la
informacin contenida en los partes diarios y en los mensuales y
constituir un claro reflejo de historial de la unidad desde su origen
hasta la fecha.
Figura 11
Informe de Servicios
Este documento el mecnico o tcnico realizar la descripcin tcnica
sobre las fallas presentadas en la mquina. Sealar el motivo por el
cual el mecnico realiz un trabajo y cmo lo solucion la falla.
Registro e Historial de Reparaciones y Mantenimiento
El objetivo es ser una herramienta para realizar el anlisis de un caso
y realizar la recomendacin a partir del monitoreo de condiciones.
Formato en el que se registra cada una de las operaciones realizadas
en el equipo o mquina, tanto si se trata de mantenimiento
preventivo como correctivo. Da explicacin de los trabajos realizados

al equipo, el costo aproximado de cualquier pieza sustituida y el
tiempo real necesitado para completar la reparacin. Adems de
existir en el registro una columna adicional para escribir las
observaciones y otra columna para los tiempos de espera por
reparacin. Un documento muy completo. Contiene:
Historial de la orden de trabajo del distribuidor
Historial de la orden de trabajo del cliente
Registros del mantenimiento preventivo
Informes de inspeccin
Cualquier tipo de informacin que ayude a entender qu tipo de
mantenimiento y reparaciones se han realizado en los equipos
Fotos
Informes de pruebas
4.1.3.
Fallas Recurrentes
Se determinar la prioridad de cada trabajo a realizar, se define

prioridad como cun importante es el trabajo que se realiza y adems
nos permitirn la ubicacin de estos trabajos en la programacin
diaria de mantenimiento. En este caso se tiene que fijar la
importancia relativa de los trabajos de mantenimiento da a da con el
fin de que los de mayor importancia sean programados y terminados
antes; tambin logramos con esto ayudar a la administracin del
mantenimiento, asignar fondos
para solventar los gastos de
mantenimiento. Para ello nos basamos en el diagrama de Pareto. El
Anlisis de Pareto es una comparacin cuantitativa y ordenada de
factores segn su contribucin a un determinado efecto.
El objetivo de esta comparacin es clasificar dichos factores en dos
categoras: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su
contribucin) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco
importantes en ella).
Segn esto se podr determinar la prioridad para cada trabajo a
ejecutar, prioridad se define como el grado de importancia, que se
asignara a cada trabajo. Es sumamente necesario fijar un grado de
importancia relativa de manera que la asignacin de los recursos
para cierto trabajo sea de acorde a la prioridad de la tarea.
Nmero de Paradas
90
100.00%
80
90.00%
80.00%
70
70.00%
60
60.00%
50
50.00%
40
Nmero de paradas
% Acumulado
40.00%
30
30.00%
20
20.00%
10
10.00%
0.00%
1
10
Grafica 1
Segn el resultado del anlisis de Pareto, no se cumple la regla del
80-20, pero se llega a identificar las causas con mayor incidencia en
las paradas de las mquinas. Por lo que podemos concluir que se
deben de priorizar en buscar mejoras en el mantenimiento del Electric
System, Engine, Steering System, Fuel System y Braking System, de
esta manera se obtendr una mejora significativa con una accin ms
centrada en los problemas que causan mayor nmero de paradas.
Horas de Duracin
140
100.00%
90.00%
120
80.00%
100
70.00%
60.00%
80
50.00%
60
Hras duracin
% Acumulado
40.00%
30.00%
40
20.00%
20
10.00%
0.00%
1
10
Grfica 2
En este anlisis podemos identificar cules son las causas de las
paradas que tienen la mayor duracin (horas). Horas de duracin de
las paradas de cada sistema. Atacando slo 3 (Fuel System, Electric
System y Engine) de los 10 sistemas, habr un potencial reduccin de
las horas de duracin de las paradas en casi 50%. Por lo que debemos
enfocarnos en optimizar esas reparaciones para disminuir el nmero
de horas improductivas de los camiones.
Podemos tratar de optimizar la logstica para tener un inventario de
repuesto de acorde a la necesidad de la operacin para el caso de
estas fallas ya que estas horas de duracin se puede deber a una
demora por la falta de ciertos repuestos.
Frente A
Tabla1
Descripcin
Electric System
Engine
Transmission and drive line
Operator compartment
Steering system
Hydraulic system
Braking system
Air induction and exhaust
system
Machine
Torque coverter
Nmero de
paradas
80
45
44
41
35
33
32
Descripcin
Electric system
Fuel system
Engine
Transmission and drive line
Braking system
Hydraulic system
Operator compartment
23
19
15
Torque converter
Steering system
Drive line/Drive axle
Hra
dur
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Con ayuda del diagrama de Ishikawa podremos identificar las posibles
causas races de nuestro problema para encontrar una solucin, ya que esta
grafica nos representa las relaciones mltiples de causa-efecto entre las
variables que van a intervenir en nuestro proceso.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA: Mejora en las Labores de Mantenimiento
4.1.4.
Estrategia en el Monitoreo de Condiciones
Es una herramienta ampliamente utilizada por los departamentos de

mantenimiento en todo el mundo, como una herramienta poderosa para
una mayor productividad y competitividad. Depende de un anlisis de su
criticidad, su costo, sus requerimientos de seguridad y ambientales, la
confiabilidad esperada y el impacto de su falla.
El diseo adecuado de una estrategia de mantenimiento basado en
condicin (MBC) permitir acceder a los beneficios y aprovechar al
mximo las inversiones en tecnologa y educacin que se deben hacer.
El objetivo de un programa de monitoreo de condicin, es conocer la
condicin de la maquinaria, de tal manera que se pueda determinar su
operacin de manera segura, eficiente y con economa. Podemos
clasificar los beneficios del MBC en:
Detectar condiciones que pueden ser causa de falla (proactiva)

Detectar problemas en la maquinaria (predictiva)
Evitar fallos catastrficos (predictiva)
Diagnstico de la causa de la falla (proactiva)
Pronstico de utilidad (predictiva)
El monitoreo de condicin estudia la evolucin de los parmetros

seleccionados en funcin del tiempo. El MBC no es una estrategia
econmica y debern ser identificados aquellos equipos en el proceso de
produccin que afectan a cualquiera de las siguientes:
Confiabilidad
Disponibilidad
Costo
Seguridad
Una de las mejores maneras de aplicar esta tecnologa es mediante el

Anlisis de Modos de Falla, Efecto y Criticidad. (AMEF). Otras opciones
incluyen el desarrollo de metodologas como Mantenimiento centrado en
confiabilidad (RCM), Anlisis de causa raz, Anlisis de Pareto, Anlisis de
frecuencia de falla (TPEF), etc. Lo que realmente importa, es que el
programa de monitoreo de condicin est dirigido a la causa de falla y
que puedan identificarse los indicadores de su deterioro.
La tecnologa o estrategia que pueda ayudarnos a responder las
siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
De dnde proviene?
Qu la causa?
Qu tan severa es?
Se puede controlar?
En cunto tiempo ocurrir?
Las tcnicas de monitoreo las podemos clasificar en:
Inspecciones de la maquinaria.
Mediciones de desempeo de la maquinaria.
Monitoreo de las condiciones dinmicas de la maquinaria.
Monitoreo de los fluidos.
Monitoreo de las partculas de desgaste.
Es muy importante sealar que en un mismo modo de falla, podemos

tener varios P-F, dependiendo de la tecnologa que se seleccione. El
analista debe seleccionar la tecnologa que proporcione el periodo P-F
ms largo que permitir que la toma de decisiones permita mantener el
equipo dentro de su rango de desempeo til. Vea Fig.1.
Grafica 3
La tendencia del MBC actual est llevando a los departamentos de

confiabilidad del mundo a utilizar un conjunto de tecnologas dirigidas a
los principales modos de falla, integradas en un solo departamento que
pueda sumar la informacin para la toma de decisiones. La estrategia
del MBC puede ser implementada dentro de las diferentes filosofas del
mantenimiento como RCM, Mantenimiento Productivo Total TPM,
Mantenimiento Basado en Riesgos MBR, etc.
Por lo general las fallas sbitas, las que son por fatiga y aquellas que no
generan seales posibles de monitorear permanecen fuera del alcance
de un programa de MBC. La aplicacin de los siguientes principios puede
ayudarle a implementar un programa de MBC exitoso:
1. La seleccin adecuada de las tecnologas.
2. Tecnologas dirigidas a las causas de falla y sus sntomas.
3. Determinacin de una adecuada frecuencia de monitoreo.
4. Habilidad para interpretar los resultados y la tendencia.
5. Mtodos y programas de almacenamiento y anlisis de la informacin.
6. Establecimiento de lmites y alarmas adecuados.
7. Actualizacin de la tecnologa.
8. Integracin de las tecnologas en un mismo departamento.
9. Toma de decisiones adecuada.
10. Cuantificacin de los beneficios del programa.
11. Educacin y certificacin de los profesionales a cargo del programa.
4.2. Plan de mantenimiento
El plan de mantenimiento cumple la funcin de evitar las paradas por

desperfecto para ello se tiene que anticipar la aparicin de estas, y
conservar la mquina en condiciones ptimas de seguridad para poder
minimizar la gravedad de desperfectos y poder ampliar la vida til de los
equipos.
Plan de Mantenimiento Camin 777D
Para el ao A-2, no se tiene registrado para un plan de mantenimiento

preventivo. nicamente se conoce las paradas de mantenimiento y el
tiempo que fueron por mes.
Lo nico que se comenz a establecer desde el A-1 es un plan de
mantenimiento con las siguientes actividades:
Las actividades rutinarias que se realizan a diario, y que
normalmente las lleva a cabo el equipo de operacin.
Las actividades programadas que se realizan a lo largo del ao
Las tareas que se realizan durante las paradas programadas.
Primero, se estableci el Check-list o tareas que se realizan a diario,
antes de operar el equipo. Bsicamente se trata de revisin de los
indicadores y limpieza de sedimentos superficiales para que el equipo
pueda operar en la condicin ms deseable posible.
Trabajos a realizar cada 8 horas por guardia.
Tabla2
Esto permite al equipo operar durante un guardia de trabajo bajo las

condiciones establecidas por el fabricante para el rgimen que estar
expuesto el equipo.
Tambin, se defini el plan de mantenimiento segn las horas de trabajo
de la mquina. Para cada tarea de mantenimiento se determin de
acuerdo al MAINTENANCE INTERVALS Operation and Maintenance
Manual. En las condiciones de trabajo de rgimen severo y a gran
altitud (3000 msnm), se tomaron las frecuencias de horas de servicio
para este tipo de rgimen. La frecuencia de cada tarea se fij de acuerdo
a horas de funcionamiento.
Tabla3,4y5
Altura (m.s.n.m)
Temperatura
mxima (C)
Temperatura
mnima (C)
3400
34
0
Actividades que se realizaran diariamente

Revisin de los frenos e indicadores
Cambio de aceite de filtro del motor
Revisar niveles del sistema de refrigeracin
Revisar niveles de aceite del motor
Revisar niveles de aceite del sistema hidrulico
CONSUMO DE ACEITES
CANTID
COMPONENTES
TIPO
AD
Aceite de Motor
117
SAE 5W-30
Sistema de Transmisin
246
SAE 5W-30
Tanque hidrulico
del sistema de
levantamiento,
220
SAE 0W-20
convertidor de torque y
frenos
Sistema hidrulico de
57
SAE 5W-30
direccin
Cada rueda delantera
7.5
SAE 60
Diferencial
222
SAE 60
Cada mando final
42
SAE 60
Refrigerante
Sistema de enfriamiento
232
multigrado
Cada amortiguador
29
SAE 5W-30
delantero
Cada amortiguador
trasero
Tanque del sistema de
renovacin
Tabla6
16.5
SAE 5W-30
116
SAE 5W-31
Cronograma de Mantenimiento General

El cronograma completo se encuentra programado en un archivo adjunto
de Excel, Donde se sealan todos los trabajos a realizar en cada parada.
Tabla7
Tablas de MSU Mensual
AO 2013
ENERO
MSU
inicio
MSU
fin
11028
5,199
5897
11029
3,700
4372
11030
8,044
8695
maquin
a
5
0
1
4
1
3
1
3
25
0
50
0
100
0
200
0
300
0
400
0
600
0
1000
0
1200
0
2000
0
11031
8,616
11032
5,484 6129
10,73
7
11391
14,44
7
15109
11033
11034
11035
11036
11037
9337
8,415 9086
13,92
4
14641
11038
4,147 4868
13,05
6
13695
11039
9,492 10146
11040
9,927 10633
11041
9,622 10285
11042
7,088
11043
6,798 7488
10,47
1
11156
11044
11045
7741
11046
3,732 4401
13,94
9
14666
11047
3,599
4316
11048
8,621
9303
11049
7,049
7733
11050
4,316
4953
11051
6,932 7590
11,80
1
12520
11,58
3
12262
11052
11053
11054
11055
11056
11057
7,311 8008
10,81
5
11510
8,321 9016
12,83
8
13547
1
4
1
3
1
3
1
4
1
3
1
4
1
5
1
2
1
3
1
4
1
3
1
3
1
4
1
4
1
4
1
5
1
5
1
4
1
4
1
3
1
3
1
4
1
4
1
4
1
4
1
4
1
4
FEBRERO
MSU MSU
maqui
inicio fin
na
11028 5897 6578
11029 4372 5055
11030 8695 9375
1001
11031 9337
8
11032 6129 6810
1139 1207
11033
1
3
1510 1578
11034
9
8
11035 9086 9766
1464 1532
11036
1
1
11037 4868
1369
11038
5
1014
11039
6
1063
11040
3
1028
11041
5
5550
1437
5
1082
5
1131
4
1096
6
11042 7741 8422

11043 7488 8170
1115 1183
11044
6
5
11045 4401 5080
1466 1534
11046
6
5
11047 4316 4997
11048 9303 9983
11049 7733 8414
5
0
25
0
50
0
100
0
200
0
300
0
400
0
600
0
1
4
1
4
1
4
1
4
1
4
1
4
1
4
1
4
1
4
1
3
1
4
1
4
1
3
1
4
1
4
1
4
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
4
1000
0
1200
0
20000
11050 4953 5632

11051 7590 8270
1252 1319
11052
0
9
1226 1294
11053
2
1
11054 8008 8689
1151 1219
11055
0
1
11056 9016 9695
1354 1422
11057
7
5
1
3
1
4
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
4
MARZO
MSU MSU
maqui
inicio fin
na
11028 6578 7241
11029 5055 5707
1004
11030 9375
1
1001 1067
11031
8
1
11032 6810 7466
1207 1272
11033
3
5
1578 1642
11034
8
0
1043
11035 9766
2
1532 1596
11036
1
7
11037 5550 6191
11038 1437 1502
5
0
25
0
50
0
100
0
200
0
300
0
400
0
600
0
1
3
1
3
1
3
2
3
1
2
1
1
1
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1000
0
1200
0
20000
5
8
1082 1147
11039
5
8
1131 1196
11040
4
6
1096 1160
11041
6
6
11042 8422 9070
11043 8170 8817
1183 1250
11044
5
4
11045 5080 5715
1534 1600
11046
5
5
11047 4997 5646
1064
11048 9983
4
11049 8414 9055
11050 5632 6286
11051 8270 8921
1319 1384
11052
9
4
1294 1360
11053
1
7
11054 8689 9339
1219 1285
11055
1
2
1034
11056 9695
3
1422 1487
11057
5
6
1
3
1
3
1
4
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
4
1
3
1
4
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
4
1
3
ABRIL
MSU MSU
maqui
inicio fin
na
5
0
25
0
50
0
100
0
200
0
300
0
400
0
600
0
1000
0
1200
0
20000
11028 7241 7843

11029 5707 6311
1004 1064
11030
1
8
1067 1127
11031
1
3
11032 7466
1272
11033
5
1642
11034
0
1043
11035
2
1596
11036
7
8073
1331
9
1703
1
1101
6
1655
4
11037 6191
1502
11038
8
1147
11039
8
1196
11040
6
1160
11041
6
6783
1563
4
1209
3
1255
4
1220
4
11042 9070 9687

11043 8817 9422
1250 1309
11044
4
9
11045 5715 6313
1600 1658
11046
5
9
11047 5646 6235
1064 1123
11048
4
6
11049 9055 9647
11050 6286 6878
11051 8921 9505
1384 1444
11052
4
0
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
1
1
2
1
1
1
2
1
2
1
1
1
2
1
2
1
2
1360 1421
11053
7
4
11054 9339
1285
11055
2
1034
11056
3
1487
11057
6
9914
1345
8
1093
6
1547
5
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
MAYO
MSU MSU
maqui
inicio fin
na
11028 7843 8504
11029 6311 6953
1064 1130
11030
8
6
1127 1193
11031
3
0
11032 8073
1331
11033
9
1703
11034
1
1101
11035
6
1655
11036
4
8731
1396
7
1769
9
1166
8
1724
2
11037 6783
1563
11038
4
1209
11039
3
1255
11040
4
11041 1220
7428
1628
0
1273
9
1320
6
1284
5
0
25
0
50
0
100
0
200
0
300
0
400
0
600
0
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
2
3
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
4
1
3
1
4
1
3
1
3
1
3
1
3
1000
0
1200
0
20000
5
1033
11042 9687
5
1007
11043 9422
9
1309 1375
11044
9
3
11045 6313 6961
1658 1724
11046
9
0
11047 6235 6872
1123 1189
11048
6
6
1030
11049 9647
2
11050 6878 7513
1016
11051 9505
2
1444 1509
11052
0
5
1421 1485
11053
4
1
1056
11054 9914
8
1345 1412
11055
8
7
1093 1159
11056
6
5
1547 1613
11057
5
1
2
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
4
1
3
1
3
1
3
1
3
1
4
1
3
JUNIO
MSU MSU
maqui
inicio fin
na
11028 8504 9165
11029 6953 7606
5
0
1
3
1
3
25
0
50
0
100
0
200
0
300
0
400
0
600
0
1000
0
1200
0
20000
1130 1194
6
5
1193 1257
11031
0
5
11030
11032 8731
1396
11033
7
1769
11034
9
1166
11035
8
1724
11036
2
9370
1460
3
1836
1
1230
8
1788
2
11037 7428
1628
11038
0
1273
11039
9
1320
11040
6
1284
11041
5
1033
11042
5
1007
11043
9
1375
11044
3
8082
1691
2
1337
8
1385
8
1347
6
1097
9
1073
0
1440
7
11045 6961 7612

1724 1790
11046
0
5
11047 6872 7523
1189 1254
11048
6
9
1030 1096
11049
2
9
11050 7513 8169
1016 1080
11051
2
3
1509 1573
11052
5
7
1
2
1
3
1
4
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
4
1
3
1
3
1
3
1
3
11053
11054
11055
11056
11057
1485
1
1056
8
1412
7
1159
5
1613
1
1549
5
1122
0
1477
9
1224
2
1678
3
1
2
1
3
1
3
1
3
1
3
JULIO
MSU MSU
maqui
inicio fin
na
11028 9165 9818
11029 7606 8253
1194 1257
11030
5
5
1257 1324
11031
5
2
1001
11032 9370
2
1460 1523
11033
3
3
1836 1902
11034
1
4
1230 1297
11035
8
1
1788 1854
11036
2
7
11037 8082
1691
11038
2
1337
11039
8
11040 1385
8706
1755
8
1403
6
1451
5
0
25
0
50
0
100
0
200
0
300
0
400
0
600
0
1
3
1
3
1
3
1
2
1
3
1
3
3
3
2
2
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1000
0
1200
0
20000
11041
11042
11043
11044
8
1347
6
1097
9
1073
0
1440
7
4
1413
3
1162
7
1135
7
1507
0
11045 7612 8288

1790 1854
11046
5
7
11047 7523 8127
1254 1320
11048
9
4
1096 1163
11049
9
1
11050 8169
1080
11051
3
1573
11052
7
1549
11053
5
1122
11054
0
1477
11055
9
1224
11056
2
1678
11057
3
8810
1145
5
1637
7
1614
3
1186
0
1543
0
1292
1
1741
7
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
4
1
3
1
3
1
3
1
2
1
2
1
4
1
3
1
3
AGOSTO
MSU MSU
maqui
inicio fin
na
11028 9818 1047
5
0
25
0
50
0
100
0
200
0
300
0
400
0
600
0
1
3
1000
0
1
1200
0
0
20000
0
8
11029 8253
1257
11030
5
1324
11031
2
1001
11032
2
1523
11033
3
1902
11034
4
1297
11035
1
1854
11036
7
8853
1322
9
1388
8
1067
4
1585
4
1967
3
1366
6
1918
7
11037 8706
1755
11038
8
1403
11039
6
1451
11040
4
1413
11041
3
1162
11042
7
1135
11043
7
1507
11044
0
9396
1827
1
1472
9
1514
7
1475
7
1223
0
1204
7
1575
4
11045 8288 8998

1854 1923
11046
7
6
11047 8127 8763
1320 1381
11048
4
5
1163 1223
11049
1
2
11050 8810 9480
1
2
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
4
1
4
1
4
1
2
1
3
1
2
1
3
1
3
1
3
1
4
1
4
1
4
1
3
1
2
1
2
1
3
11051
11052
11053
11054
11055
11056
11057
1145
5
1637
7
1614
3
1186
0
1543
0
1292
1
1741
7
1214
5
1709
2
1685
3
1247
6
1604
2
1354
7
1811
4
1
3
1
4
1
5
1
2
1
2
1
2
1
4
SETIEMBRE
MSU MSU
maqui
inicio fin
na
1047 1114
11028
8
2
11029 8853
1322
11030
9
1388
11031
8
1067
11032
4
1585
11033
4
1967
11034
3
1366
11035
6
1918
11036
7
9413
1378
5
1444
0
1129
8
1643
3
2033
0
1428
8
1974
6
1003
11037 9396
7
11038 1827 1883
5
0
25
0
50
0
100
0
200
0
300
0
400
0
600
0
1
1
1
1
1
2
1
1
1
3
1
2
1
1
3
2
2
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
3
1
1
1
3
1
1
1000
0
1200
0
20000
11039
11040
11041
11042
11043
11044
1
1472
9
1514
7
1475
7
1223
0
1204
7
1575
4
8
1531
8
1580
1
1538
1
1285
4
1269
9
1630
2
11045 8998 9597

1923 1978
11046
6
8
11047 8763 9383
1381 1444
11048
5
8
1223 1289
11049
2
5
1013
11050 9480
8
1214 1269
11051
5
7
1709 1766
11052
2
9
1685 1741
11053
3
9
1247 1307
11054
6
7
1604 1671
11055
2
8
1354 1419
11056
7
2
1811 1865
11057
4
4
1
2
1
4
1
2
1
3
1
3
1
2
1
3
1
3
1
1
1
2
1
1
1
2
1
4
1
3
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
OCTUBRE
MSU
maqui
inicio
na
1114
11028
2
11029 9413
1378
11030
5
1444
11031
0
1129
11032
8
1643
11033
3
2033
11034
0
1428
11035
8
1974
11036
6
1003
11037
7
1883
11038
8
1531
11039
8
1580
11040
1
1538
11041
1
1285
11042
4
1269
11043
9
1630
11044
2
MSU
fin
1165
3
9891
1422
0
1500
7
1179
6
1695
1
2079
2
1477
0
2029
5
1069
5
1940
1
1585
7
1630
1
1595
3
1351
2
1325
3
1686
6
1001
11045 9597
4
1978 2029
11046
8
1
11047 9383 9922
1444 1496
11048
8
8
5
0
25
0
50
0
100
0
200
0
300
0
400
0
600
0
1
1
1
2
1
0
1
1
1
0
1
1
1
3
1
2
1
1
1
0
1
2
1
3
1
2
1
1
1
0
1
1
1
1
1000
0
1200
0
20000
11049
11050
11051
11052
11053
11054
11055
11056
11057
1289
5
1013
8
1269
7
1766
9
1741
9
1307
7
1671
8
1419
2
1865
4
1342
2
1081
5
1316
4
1807
7
1802
2
1369
9
1717
8
1477
7
1920
4
1
1
1
4
1
0
1
2
1
2
1
2
1
1
NOVIEMBRE
MSU MSU
maqui
inicio fin
na
1165 1233
11028
3
4
1054
11029 9891
4
1422 1489
11030
0
2
1500 1564
11031
7
8
1179 1245
11032
6
8
1695 1756
11033
1
6
2079 2144
11034
2
1
1477 1542
11035
0
8
5
0
25
0
50
0
100
0
200
0
300
0
400
0
600
0
1000
0
1200
0
1
3
1
3
1
3
1
2
1
4
1
2
1
3
1
3
20000
11036
11037
11038
11039
11040
11041
11042
11043
11044
11045
11046
2029
5
1069
5
1940
1
1585
7
1630
1
1595
3
1351
2
1325
3
1686
6
1001
4
2029
1
11047 9922
1496
11048
8
1342
11049
2
1081
11050
5
1316
11051
4
1807
11052
7
1802
11053
2
1369
11054
9
1717
11055
8
1477
11056
7
1920
11057
4
2096
0
1133
2
2005
8
1649
6
1696
5
1664
0
1420
1
1388
1
1753
1
1066
4
2094
7
1055
3
1559
2
1410
3
1143
2
1379
8
1874
4
1867
2
1432
4
1780
4
1540
8
1985
7
1
4
1
3
1
3
1
2
1
3
1
3
1
4
1
2
1
3
1
3
1
3
1
3
1
2
1
4
1
2
1
2
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
1
3
DICIEMBRE
MSU
maqui
inicio
na
1233
11028
4
1054
11029
4
1489
11030
2
1564
11031
8
1245
11032
8
1756
11033
6
2144
11034
1
1542
11035
8
2096
11036
0
1133
11037
2
2005
11038
8
1649
11039
6
1696
11040
5
1664
11041
0
1420
11042
1
1388
11043
1
11044 1753
MSU
fin
1295
8
1109
1
1548
2
1619
9
1309
1
1815
8
2203
6
1598
6
2152
8
1200
5
2065
6
1714
9
1754
7
1721
7
1483
4
1452
2
1808
5
0
25
0
50
0
100
0
200
0
300
0
400
0
600
0
1
3
1
1
1
2
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
4
1
2
1
3
1
1
1
2
1
2
3
2
2
1
1
1
1
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
1
3
1
1
1000
0
1200
0
20000
11045
11046
11047
11048
11049
11050
11051
11052
11053
11054
11055
11056
11057
1
1066
4
2094
7
1055
3
1559
2
1410
3
1143
2
1379
8
1874
4
1867
2
1432
4
1780
4
1540
8
1985
7
9
1127
4
2158
2
1109
4
1626
0
1469
6
1199
2
1444
4
1939
7
1922
8
1497
5
1846
1
1607
7
2045
1
1
2
1
3
1
0
1
4
1
1
1
1
1
3
1
3
1
1
1
3
1
3
1
3
1
2
AO 2014
ENERO
MSU
maqu inici
ina
o
1102 129
8
58
1102 110
9
91
1103 154
0
82
1103 161
1
99
MSU 5 25 50 10
fin 0 0 0 00
134
38
115
48
160
27
167
79
20
00
30
00
40
00
60 100 120 200

00 00
00
00
11
12
1103
2
1103
3
1103
4
1103
5
1103
6
1103
7
1103
8
1103
9
1104
0
1104
1
1104
2
1104
3
1104
4
1104
5
1104
6
1104
7
1104
8
1104
9
1105
0
1105
1
1105
2
1105
3
1105
130
91
181
58
220
36
159
86
215
28
120
05
206
56
171
49
175
47
172
17
148
34
145
22
180
89
112
74
215
82
110
94
162
60
146
96
119
92
144
44
193
97
192
28
149
137
03
186
68
225
85
164
57
221
12
125
65
212
70
176
95
180
47
178
43
154
34
150
55
186
86
118
62
220
93
117
44
167
33
151
62
125
33
149
90
199
44
198
63
155
13
10
11
10
12
11
12
11
10
12
12
11
12
12
10
13
10
11
11
11
13
12
3
3
1
2
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4
1105
5
1105
6
1105
7
75
184
61
160
77
204
51
84
190
56
166
14
210
21
12
11
11
FEBRERO
maqui
na
1102
8
1102
9
1103
0
1103
1
1103
2
1103
3
1103
4
1103
5
1103
6
1103
7
1103
8
1103
9
1104
0
1104
MSU
inici
o
134
38
115
48
160
27
167
79
137
03
186
68
225
85
164
57
221
12
125
65
212
70
176
95
180
47
178
MSU 5 25 50 10
fin 0 0 0 00
139
85
121
74
166
10
173
95
141
95
191
96
231
16
169
67
226
00
130
60
219
07
181
81
184
97
183
20
00
30
00
40
00
60 100 120 200

00 00
00
00
11
13
12
12
10
11
10
10
13
10
9
10
1
2
0
1
0
1
0
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
1
1104
2
1104
3
1104
4
1104
5
1104
6
1104
7
1104
8
1104
9
1105
0
1105
1
1105
2
1105
3
1105
4
1105
5
1105
6
1105
7
43
154
34
150
55
186
86
118
62
220
93
117
44
167
33
151
62
125
33
149
90
199
44
198
63
155
84
190
56
166
14
210
21
49
159
95
155
15
192
00
124
37
227
19
122
19
173
60
156
96
130
33
154
62
205
68
203
55
160
88
196
43
171
76
214
94
11
10
11
13
10
13
10
10
10
13
10
10
11
11
MARZO
MSU
MSU 5 25 50 10 20 30 40 60 100 120 200
maqui inici
fin 0 0 0 00 00 00 00 00 00
00
00
na
o
1102 139 145
8
85
32 11 3 2
1
1
0
0
0
0
0
0
1102 121 127
9
74
06 11 2 1
0
0
0
0
0
0
0
0
1103
0
1103
1
1103
2
1103
3
1103
4
1103
5
1103
6
1103
7
1103
8
1103
9
1104
0
1104
1
1104
2
1104
3
1104
4
1104
5
1104
6
1104
7
1104
8
1104
9
1105
0
1105
1
1105
166
10
173
95
141
95
191
96
231
16
169
67
226
00
130
60
219
07
181
81
184
97
183
49
159
95
155
15
192
00
124
37
227
19
122
19
173
60
156
96
130
33
154
62
205
171
49
178
99
147
03
196
60
237
62
175
44
231
58
135
26
224
95
187
36
190
39
189
06
166
31
161
09
198
31
129
98
231
90
127
78
179
46
161
48
135
01
159
12
210
10
10
11
10
13
11
12
11
11
11
12
13
12
13
11
11
11
10
9
10
2
2
1
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
1105
3
1105
4
1105
5
1105
6
1105
7
68
203
55
160
88
196
43
171
76
214
94
57
208
55
166
08
201
40
178
21
220
01
10
11
10
13
11
ABRIL
maqui
na
1102
8
1102
9
1103
0
1103
1
1103
2
1103
3
1103
4
1103
5
1103
6
1103
7
1103
8
1103
9
MSU
inici
o
145
32
127
06
171
49
178
99
147
03
196
60
237
62
175
44
231
58
135
26
224
95
187
36
MSU 5 25 50 10
fin 0 0 0 00
151
55
131
90
176
91
183
96
151
83
202
88
242
35
180
77
236
89
141
52
229
69
193
08
20
00
30
00
40
00
60 100 120 200

00 00
00
00
13
11
10
12
11
10
13
10
12
1104
0
1104
1
1104
2
1104
3
1104
4
1104
5
1104
6
1104
7
1104
8
1104
9
1105
0
1105
1
1105
2
1105
3
1105
4
1105
5
1105
6
1105
7
190
39
189
06
166
31
161
09
198
31
129
98
231
90
127
78
179
46
161
48
135
01
159
12
210
57
208
55
166
08
201
40
178
21
220
01
195
41
193
58
171
35
166
41
204
39
135
36
238
24
133
45
184
76
167
26
141
08
164
48
216
86
214
54
170
88
207
70
182
83
226
27
10
10
10
12
11
13
11
11
12
12
10
12
12
13
12
MSU MSU 5 25 50 10
maqui inici fin 0 0 0 00
20
00
MAYO
30 40 60 100 120 200
00 00 00 00
00
00
na
1102
8
1102
9
1103
0
1103
1
1103
2
1103
3
1103
4
1103
5
1103
6
1103
7
1103
8
1103
9
1104
0
1104
1
1104
2
1104
3
1104
4
1104
5
1104
6
1104
7
1104
8
1104
o
151
55
131
90
176
91
183
96
151
83
202
88
242
35
180
77
236
89
141
52
229
69
193
08
195
41
193
58
171
35
166
41
204
39
135
36
238
24
133
45
184
76
167
156
05
137
90
183
31
189
07
156
44
208
39
247
65
186
60
241
46
146
71
234
23
198
97
200
67
199
96
176
49
171
39
209
87
141
00
244
46
139
81
189
80
172
12
13
11
11
11
12
10
11
11
12
10
10
11
11
12
13
10
10
2
2
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
9
1105
0
1105
1
1105
2
1105
3
1105
4
1105
5
1105
6
1105
7
26
141
08
164
48
216
86
214
54
170
88
207
70
182
83
226
27
maqui
na
1102
8
1102
9
1103
0
1103
1
1103
2
1103
3
1103
4
1103
5
1103
6
MSU
inici
o
156
05
137
90
183
31
189
07
156
44
208
39
247
65
186
60
241
46
14
146
95
169
09
221
91
219
05
175
45
213
42
187
79
232
46
11
10
10
11
10
12
JUNIO
MSU 5 25 50 10
fin 0 0 0 00
161
80
144
28
189
09
194
47
162
92
214
25
253
04
193
03
246
01
20
00
30
00
40
00
60 100 120 200

00 00
00
00
11
13
12
10
13
12
11
13
10
1103
7
1103
8
1103
9
1104
0
1104
1
1104
2
1104
3
1104
4
1104
5
1104
6
1104
7
1104
8
1104
9
1105
0
1105
1
1105
2
1105
3
1105
4
1105
5
1105
6
1105
7
146
71
234
23
198
97
200
67
199
96
176
49
171
39
209
87
141
00
244
46
139
81
189
80
172
14
146
95
169
09
221
91
219
05
175
45
213
42
187
79
232
46
151
46
240
68
204
78
206
44
205
08
182
99
176
38
216
02
145
96
250
82
144
74
195
30
177
84
152
46
173
60
228
12
224
23
179
99
218
36
194
15
238
22
13
12
11
11
13
10
13
10
13
10
11
11
11
13
10
10
13
12
JULIO
maqui
na
1102
8
1102
9
1103
0
1103
1
1103
2
1103
3
1103
4
1103
5
1103
6
1103
7
1103
8
1103
9
1104
0
1104
1
1104
2
1104
3
1104
4
1104
5
MSU
inici
o
161
80
144
28
189
09
194
47
162
92
214
25
253
04
193
03
246
01
151
46
240
68
204
78
206
44
205
08
182
99
176
38
216
02
145
96
MSU 5 25 50 10
fin 0 0 0 00
167
97
149
61
195
15
199
50
169
22
218
81
259
20
197
99
250
81
156
03
246
96
209
66
212
34
211
24
187
84
182
63
221
46
151
94
20
00
30
00
40
00
60 100 120 200

00 00
00
00
12
11
12
10
13
12
10
12
10
12
12
10
13
10
12
1104
6
1104
7
1104
8
1104
9
1105
0
1105
1
1105
2
1105
3
1105
4
1105
5
1105
6
1105
7
250
82
144
74
195
30
177
84
152
46
173
60
228
12
224
23
179
99
218
36
194
15
238
22
255
81
150
69
200
04
182
86
158
30
179
92
233
99
230
15
185
66
224
35
198
88
243
91
10
12
10
10
12
12
11
12
12
12
11
AGOSTO
maqui
na
1102
8
1102
9
1103
0
1103
1
1103
2
1103
3
1103
MSU
inici
o
167
97
149
61
195
15
199
50
169
22
218
81
259
MSU 5 25 50 10
fin 0 0 0 00
173
07
155
06
200
65
205
99
174
05
224
54
265
20
00
30
00
40
00
60 100 120 200

00 00
00
00
11
11
11
13
10
12
12
2
3
1
2
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4
1103
5
1103
6
1103
7
1103
8
1103
9
1104
0
1104
1
1104
2
1104
3
1104
4
1104
5
1104
6
1104
7
1104
8
1104
9
1105
0
1105
1
1105
2
1105
3
1105
4
1105
5
1105
6
20
197
99
250
81
156
03
246
96
209
66
212
34
211
24
187
84
182
63
221
46
151
94
255
81
150
69
200
04
182
86
158
30
179
92
233
99
230
15
185
66
224
35
198
88
09
203
48
256
67
161
91
251
66
214
62
218
83
216
51
192
79
187
28
226
91
156
75
260
83
156
72
205
01
187
99
164
60
184
63
238
66
235
04
191
14
229
86
204
62
11
12
11
10
10
13
11
10
11
10
10
12
10
10
13
10
10
10
11
11
12
1105
7
243
91
248
43
SETIEMBRE
maqui
na
1102
8
1102
9
1103
0
1103
1
1103
2
1103
3
1103
4
1103
5
1103
6
1103
7
1103
8
1103
9
1104
0
1104
1
1104
2
1104
3
MSU
inici
o
173
07
155
06
200
65
205
99
174
05
224
54
265
09
203
48
256
67
161
91
251
66
214
62
218
83
216
51
192
79
187
28
MSU 5 25 50 10
fin 0 0 0 00
177
89
160
83
206
93
211
99
178
77
229
69
269
97
208
94
262
25
166
78
256
53
220
54
223
65
222
00
197
50
192
45
20
00
30
00
40
00
60 100 120 200

00 00
00
00
11
12
12
10
11
11
10
10
12
10
10
10
10
1104
4
1104
5
1104
6
1104
7
1104
8
1104
9
1105
0
1105
1
1105
2
1105
3
1105
4
1105
5
1105
6
1105
7
226
91
156
75
260
83
156
72
205
01
187
99
164
60
184
63
238
66
235
04
191
14
229
86
204
62
248
43
232
14
162
55
266
39
161
77
211
20
193
73
170
59
189
84
243
75
241
41
196
89
235
13
210
76
253
07
11
12
11
10
12
12
12
10
10
12
11
11
12
10
OCTUBRE
maqui
na
1102
8
1102
9
1103
MSU
inici
o
177
89
160
83
206
MSU 5 25 50 10
fin 0 0 0 00
183
05
166
99
211
20
00
30
00
40
00
60 100 120 200

00 00
00
00
11
12
10
2
2
1
1
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1103
1
1103
2
1103
3
1103
4
1103
5
1103
6
1103
7
1103
8
1103
9
1104
0
1104
1
1104
2
1104
3
1104
4
1104
5
1104
6
1104
7
1104
8
1104
9
1105
0
1105
1
1105
2
93
211
99
178
77
229
69
269
97
208
94
262
25
166
78
256
53
220
54
223
65
222
00
197
50
192
45
232
14
162
55
266
39
161
77
211
20
193
73
170
59
189
84
243
75
95
216
71
184
43
235
66
275
90
215
41
267
78
171
76
261
09
225
88
228
80
228
29
203
50
198
06
238
35
167
55
271
00
167
98
216
58
198
51
175
65
196
08
248
98
10
11
12
12
13
11
10
10
10
13
12
12
12
10
10
12
11
10
10
13
10
1105
3
1105
4
1105
5
1105
6
1105
7
241
41
196
89
235
13
210
76
253
07
246
78
202
59
240
28
215
48
259
07
11
12
10
12
NOVIEMBRE
maqui
na
1102
8
1102
9
1103
0
1103
1
1103
2
1103
3
1103
4
1103
5
1103
6
1103
7
1103
8
1103
9
1104
0
1104
MSU
inici
o
183
05
166
99
211
95
216
71
184
43
235
66
275
90
215
41
267
78
171
76
261
09
225
88
228
80
228
MSU 5 25 50 10
fin 0 0 0 00
189
43
172
79
217
75
221
80
189
67
242
12
281
44
221
51
273
18
178
24
265
72
230
50
234
20
232
20
00
30
00
40
00
60 100 120 200

00 00
00
00
12
12
12
10
11
13
11
13
11
13
11
9
2
2
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1104
2
1104
3
1104
4
1104
5
1104
6
1104
7
1104
8
1104
9
1105
0
1105
1
1105
2
1105
3
1105
4
1105
5
1105
6
1105
7
29
203
50
198
06
238
35
167
55
271
00
167
98
216
58
198
51
175
65
196
08
248
98
246
78
202
59
240
28
215
48
259
07
93
208
43
202
85
243
56
172
95
276
27
173
64
222
67
204
16
181
03
200
82
255
37
252
45
207
48
246
54
221
30
265
28
11
10
10
12
12
11
11
13
11
13
12
12
DICIEMBRE
MSU
MSU 5 25 50 10 20 30 40 60 100 120 200
maqui inici
fin 0 0 0 00 00 00 00 00 00
00
00
na
o
1102 189 195
8
43
32 12 3 2
1
0
0
0
0
0
0
0
1102
9
1103
0
1103
1
1103
2
1103
3
1103
4
1103
5
1103
6
1103
7
1103
8
1103
9
1104
0
1104
1
1104
2
1104
3
1104
4
1104
5
1104
6
1104
7
1104
8
1104
9
1105
0
1105
172
79
217
75
221
80
189
67
242
12
281
44
221
51
273
18
178
24
265
72
230
50
234
20
232
93
208
43
202
85
243
56
172
95
276
27
173
64
222
67
204
16
181
03
200
178
56
223
19
226
46
194
76
246
73
286
99
227
69
279
36
182
95
270
96
236
13
239
26
238
86
213
32
209
08
249
51
179
05
280
87
179
43
227
80
209
14
185
99
207
12
11
10
11
12
12
10
12
10
12
10
13
12
13
11
10
10
9
13
2
2
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1105
2
1105
3
1105
4
1105
5
1105
6
1105
7
82
255
37
252
45
207
48
246
54
221
30
265
28
01
260
93
257
17
213
05
252
38
226
99
269
94
11
10
12
11
11
4.3. Costos
Con respecto al tema de costos para el equipo, este se divide tanto en

costos de posesin como en costos de operacin. En un inicio tendremos en
cuenta los costos horarios de operacin y costos horarios de posesin para
poder representar los resultados de manera ms especfica.
Los puntos a tener en cuenta para los costos de posesin horarios son los
siguientes:
Combustible
Aceites
Filtros
Reserva de reparaciones
Neumticos
Operador y mecnico
Vale indicar que los datos utilizados han sido tomados de los manuales de
costos de posesin y operacin de Caterpillar, as como de la pgina web
respectiva de Caterpillar.
De acuerdo al periodo de vida de la mquina, las horas de trabajo
estimadas son comparadas con las horas promedio de trabajo de dicha
mquina (segn el manual de costos de posesin y operacin de Caterpillar)
y condiciones de extremas de trabajo, la mquina se encuentra operando
con severidad alta. Esto sumado a la posibilidad de que los camiones fueron
cargados con cantidades mayores de manera que no cumplan la regla 1010-20, al mal estado de los caminos de transporte de material y al
inadecuado o mejor dicho inexistente plan de mantenimiento, puede
aumentar considerablemente los costos de operacin.
Cada inicio de ao se estima una cantidad de horas de trabajo, la cual para
el 2013 fueron menor a las horas trabajadas reales, punto que para el 2014
se asumi horas trabajadas mayor que el real del 2013; esto es, para que al
momento de pronosticar ciertos costos salgan aproximadamente igual a los
reales.
De acuerdo al manual de costos de posesin y operacin, el costo horario
total pertenece a un rango severo tal como se estipul al principio. Es por
eso que mejorando ciertos aspectos para la aplicacin de maquina como:
los caminos de acarreo, evitando el sobrepeso en los camiones y aplicando
el plan de mantenimiento se disminuirn los consumos de lubricantes,
combustibles, filtros, etc. Esto influir directamente en la disminucin de los
costos de posesin y operacin.
Por ltimo y de acuerdo a las estimaciones de los precios del combustible,
segn consultoras, estos presentarn una baja debido a indicadores
econmicos menores de los esperados que han moderado las expectativas
del crecimiento del mundo, por ende una menor demanda de los mismos.
Lo cual impactar de manera positiva en los costos de operacin.
Datos:
Valor de Venta
Inters simple
Inters de seguro
Impuestos
Tiempo de posesin
Horas totales de trabajo
anuales
Uso estimado por ao
1050000
16
1
1
37500
USD
%
%
%
Horas
7500
Horas
1500
Horas/ao
1155000
346500
USD
USD
808500
USD
Aos
21.56
73.92
4.62
4.62
104.72
USD
USD/hora
USD/hora
USD/hora
USD/Hora
Costos de Posesin:
Valor de entrega
Valor de Reventa
Valor a recuperar
mediante el trabajo
Tiempo para recuperar la
inversin
Costos por hora
Costos de intereses
Costos de Seguros
Costos de propiedad
COSTO DE POSESIN
Costos de Operacin
Costo horario de combustible (CC)
CC = consumo promedio x $/galn
El consumo promedio fue obtenido de la siguiente Tabla 1:
Tabla 13
Se consider condiciones de trabajo ALTAS (pendientes adversas, tiempo de
trasporte elevado y baja calidad de caminos con alta resistencia a la rodadura).
Como se indica, se tomaron los valores proporcionados por la anterior tabla y
se obtuvo el promedio de ambos.
El costo por galn ($/galn) fue obtenido de la grfica 1:
Grafica4
Para el ao 2013, se consider un precio de 3.2 $/galn.
Para el ao 2014, se consider un precio de 3 $/galn.
OJO: para la tabla an no se tiene el valor de precio de galn de 2014 debido a

que la fuente aun no realiza lectura del mismo. Por ende se ha considerado
tomar en cuenta el retroceso de un ao para el precio.
El costo por galn bajo en un 6.25% entre los aos 2014 y 2013.
Costo horario de aceites y lubricantes (CL)
CL = consumo de lubricantes/hora x $/galn de lubricante
El consumo de lubricantes horario fue obtenido de la Tabla 2:
Tabla14
El valor empleado en la frmula es la sumatoria de los aceites y lubricantes
utilizados en los componentes del equipo que lo necesiten (monoblock,
transmisin, mandos finales y sistema hidrulico).
Para el ao 2013 se consider un precio por galn de lubricante de 12
$/galn. Sin embargo, en el ao 2014, dicho precio aument en un 4% segn
lo anunciado por el principal proveedor (Shell Oil Products)4.
Costo Horario de Filtros (CF)
Dicho valor fue obtenido directamente de la Tabla 3:
Tabla15
*Valor aproximado.
Costo horario de Reserva de Reparaciones (CRR)
CRR = Costo bsico de Operacin x Escalador
El costo bsico de operacin fue obtenido de la grfica 2:
Grfica 2.- Costo horario de Reserva de Reparaciones aproximado6.
El escalador es el factor de vida extendida, el cual considera la cantidad

de horas que ha trabajado el equipo y su vida til. Para este caso, se ha
utilizado el valor de 1, ya que se considera que el equipo est dentro del
intervalo de trabajo de 0 a 20000 horas como se indica en el grfico
anterior.
Costo de horario de neumticos (CN)
CN = Costo por llanta/Vida til promedio de la llanta en horas
El costo por llanta ha sido obtenido a partir de nuestros principales
proveedores. En el ao 2013, este fue de 10600 $/llanta. En el ao 2014,
dicho precio descendi a 8000 $/llanta. Esto ocurri debido a que para el
primer ao, las llantas eran compradas directamente del proveedor de
turno, quien venda su producto a precio de mercado. Sin embargo, para el
segundo ao, se decidi terminar contrato con el proveedor y adquirir las
llantas de CATERPILLAR, empresa que recibe un descuento especial por
llanta al ser un consumidor a gran escala de estos productos, lo cual hace
que el precio de reventa sea menor al costo de mercado7. Dicha decisin
permiti bajar el precio por llanta en un 24.5% aproximadamente.
La vida til de la llanta en horas se obtiene de la grfica 3:
Grafica5
El rango de vida de la llanta utilizado corresponde a la Zona C, la cual,

como se indic sera la ms cercana a nuestras condiciones de trabajo. La
vida til promedio, como se indica, es el promedio de los lmites de dicho
intervalo.
Costo horario de operador y mecnico (COyM)
Dicho valor fue considerado 20 $/hora9.
Costo horario de operacin

El costo horario de operacin es la sumatoria de todos los anteriores costos
estimados.
CATERPILLAR 777D
COSTO OPERACIN
ITEM
Valor
Costo horario de combustible
72.00
Costo horario de aceites
3.84
Costo horario de filtros
0.42
Costo horario de reserva de

reparaciones
12.00
Costo neumtico
7.07
Costo horario de operador y mecnico
20.00
115.
33
Un
d
$/h
r
$/h
r
$/h
r
$/h
r
$/h
r
$/h
r
$/h
r
CATERPILLAR 777D
COSTO OPERACIN
ITEM
Valor
Costo horario de combustible
67.50
Costo horario de aceites
3.99
Costo horario de filtros
0.42
Costo horario de reserva de

reparaciones
12.00
Costo neumtico
5.33
Costo horario de operador y mecnico
20.00
109.
25
Un
d
$/h
r
$/h
r
$/h
r
$/h
r
$/h
r
$/h
r
$/h
r
Para el ao 2013 se tiene un costo de operacin de 115.33 $/hora.

Para el ao 2014, se tiene un costo de operacin de 109.25 $/hora.
El costo ha descendido en un 5.27% con respecto al precio del ao 2013.
Adems se observa que para el ao 2014, el costo de operacin es muy
cercano al precio estimado (109 $/hora) presentado en el manual
CATERPILLAR10.
4.4. Indicadores De Gestin

De acuerdo a la data proporcionada se obtuvieron los siguientes indicadores
de gestin:
Para el ao A-2
Indicadores Mensuales
Mquin Indicado
a
r
MTBS
MTTR
11028
DM
MTBS
MTTR
11029
DM
MTBS
MTTR
11030
DM
MTBS
MTTR
11031
DM
MTBS
MTTR
11032
DM
MTBS
MTTR
11033
DM
MTBS
MTTR
11034
DM
MTBS
MTTR
11035
DM
MTBS
MTTR
11036
DM
MTBS
MTTR
11037
DM
MTBS
MTTR
11038
DM
MTBS
MTTR
11039
DM
MTBS
MTTR
11040
DM
10
11
12
35.3
4.2
89%
46.3
8.1
85%
26.4
3.3
89%
24.9
4.2
86%
24.0
4.9
83%
46.0
6.9
87%
29.9
5.8
84%
28.4
4.9
85%
66.8
14.3
82%
49.7
9.8
84%
50.1
8.5
85%
31.6
4.6
87%
49.8
7.8
86%
52.3
8.8
86%
48.8
7.2
87%
45.3
6.4
88%
40.1
4.6
90%
28.4
4.0
88%
35.9
5.8
86%
35.7
4.5
89%
32.4
5.0
87%
42.5
7.4
85%
40.1
7.1
85%
61.8
8.1
88%
48.5
4.4
92%
29.6
4.5
87%
36.8
4.4
89%
59.3
5.7
91%
66.6
11.6
85%
46.6
6.5
88%
46.9
7.5
86%
27.2
5.2
84%
37.1
5.3
88%
74.0
10.7
87%
71.8
7.8
90%
27.9
4.6
86%
29.7
5.3
85%
65.2
8.5
88%
26.1
4.0
87%
43.0
6.8
86%
67.2
12.2
85%
43.4
6.9
86%
26.2
3.8
87%
60.7
10.2
86%
54.0
7.0
89%
29.1
5.4
84%
30.8
6.4
83%
24.5
3.3
88%
32.9
5.2
86%
27.5
4.9
85%
24.6
4.9
83%
28.0
4.7
85%
44.0
7.3
86%
71.3
11.3
86%
29.9
5.2
85%
54.7
10.8
84%
31.3
4.9
86%
40.5
9.8
81%
66.8
9.8
87%
72.5
11.5
86%
34.4
4.0
89%
49.6
5.8
90%
29.4
5.4
85%
38.0
6.3
86%
31.1
6.7
82%
28.7
4.5
86%
59.3
10.1
85%
37.6
6.0
86%
30.7
4.7
87%
29.1
5.1
85%
48.9
6.6
88%
33.1
2.5
93%
26.7
3.0
90%
29.1
3.2
90%
29.7
4.5
87%
33.3
5.2
86%
33.6
5.8
85%
32.6
2.4
93%
43.5
7.6
85%
40.5
3.8
91%
33.1
4.1
89%
26.7
3.4
89%
71.3
10.2
88%
35.0
5.5
86%
41.4
5.3
89%
39.0
7.5
84%
39.1
6.7
85%
41.6
5.6
88%
35.9
4.8
88%
27.4
4.0
87%
59.6
6.8
90%
73.3
7.3
91%
26.1
5.1
84%
46.7
4.3
92%
46.1
10.5
81%
30.1
3.9
89%
36.5
7.2
84%
72.1
12.6
85%
29.0
3.5
89%
25.6
4.9
84%
57.5
6.1
90%
37.5
7.0
84%
38.5
4.0
91%
52.8
5.2
91%
27.7
3.9
88%
35.0
7.3
83%
61.8
12.9
83%
50.2
10.3
83%
52.0
7.9
87%
41.4
8.8
82%
65.7
9.7
87%
32.7
6.5
83%
24.3
3.2
88%
35.6
5.4
87%
51.5
10.2
83%
24.5
4.0
86%
36.3
5.6
87%
21.3
3.1
87%
31.9
6.3
83%
22.9
4.7
83%
47.3
6.4
88%
24.9
5.9
81%
24.7
5.8
81%
27.2
6.4
81%
20.1
4.8
81%
23.9
4.6
84%
29.9
6.1
83%
24.5
2.5
91%
31.7
6.7
83%
20.0
3.0
87%
75.7
13.7
85%
28.4
3.3
90%
26.9
4.1
87%
33.7
5.8
85%
60.1
10.3
85%
38.5
7.2
84%
43.3
9.1
83%
26.3
6.4
80%
60.5
9.4
87%
30.3
4.2
88%
29.8
3.8
89%
63.9
11.5
85%
36.9
6.3
85%
41.6
7.1
85%
22.8
4.2
85%
25.7
2.9
90%
26.2
4.8
84%
28.8
5.7
83%
42.3
8.9
83%
59.5
7.4
89%
25.4
4.1
86%
25.8
4.4
86%
33.7
6.4
84%
23.9
4.4
84%
72.6
7.3
91%
48.5
9.4
84%
Pro
io A
11041
11042
11043
11044
11045
11046
11047
11048
11049
11050
11051
11052
11053
11054
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
33.3
5.2
86%
25.1
4.0
86%
24.8
4.4
85%
25.1
4.3
85%
54.8
9.5
85%
24.9
5.1
83%
35.3
5.9
86%
60.5
9.5
86%
27.3
6.2
81%
26.0
5.1
84%
54.8
12.4
81%
31.6
6.5
83%
28.6
4.2
87%
25.2
4.3
85%
31.0
3.1
91%
35.8
4.6
89%
37.9
6.3
86%
35.8
6.7
84%
52.3
8.6
86%
34.0
4.5
88%
61.9
7.8
89%
32.4
4.6
88%
35.9
5.5
87%
45.3
6.2
88%
35.8
5.2
87%
45.2
7.9
85%
56.6
7.8
88%
27.2
4.7
85%
49.3
6.7
88%
27.0
4.5
86%
32.4
4.3
88%
74.4
11.5
87%
52.9
8.7
86%
41.2
4.8
90%
49.9
6.9
88%
66.1
11.0
86%
25.6
4.9
84%
34.4
4.3
89%
65.1
11.2
85%
29.3
4.0
88%
37.0
6.2
86%
72.2
10.6
87%
35.1
3.2
92%
32.5
5.1
86%
24.2
2.8
90%
33.0
6.1
84%
37.4
8.9
81%
26.6
4.5
85%
34.7
5.7
86%
59.1
8.6
87%
24.7
3.9
86%
28.2
5.0
85%
58.4
9.1
87%
49.7
8.6
85%
27.6
2.8
91%
63.9
14.1
82%
25.7
3.4
88%
34.1
5.3
87%
28.6
3.7
89%
65.4
13.6
83%
49.8
8.0
86%
28.3
3.6
89%
49.0
9.1
84%
73.4
11.9
86%
31.2
4.9
86%
57.8
10.4
85%
43.8
5.7
88%
40.9
4.0
91%
31.9
4.1
89%
27.2
3.8
88%
48.5
5.8
89%
29.3
3.8
89%
43.4
7.1
86%
26.2
3.9
87%
28.3
5.1
85%
28.9
4.1
88%
38.3
7.0
85%
26.1
3.0
90%
35.1
3.3
91%
43.7
7.7
85%
40.0
7.4
84%
27.9
3.9
88%
32.2
6.3
84%
26.1
3.8
87%
36.5
6.6
85%
36.0
6.8
84%
39.2
5.8
87%
47.3
7.3
87%
48.2
7.7
86%
42.8
5.7
88%
28.8
5.0
85%
26.2
5.4
83%
47.3
6.5
88%
27.9
2.6
91%
43.4
5.1
90%
35.5
5.7
86%
27.0
1.7
94%
29.1
3.7
89%
48.0
8.0
86%
60.3
11.0
85%
34.5
4.2
89%
38.0
5.3
88%
28.4
4.0
88%
49.2
7.6
87%
27.7
5.7
83%
24.4
3.7
87%
60.1
11.0
85%
37.2
4.4
89%
32.9
5.4
86%
32.5
4.3
88%
30.9
5.2
86%
38.5
8.4
82%
62.4
9.4
87%
36.7
6.3
85%
65.2
11.5
85%
24.9
4.7
84%
35.2
4.3
89%
36.8
6.3
85%
32.6
5.6
85%
27.5
4.9
85%
27.6
3.3
89%
34.6
4.0
90%
55.2
6.2
90%
36.1
6.7
84%
24.6
4.7
84%
24.0
3.5
87%
38.1
8.2
82%
26.3
2.7
91%
22.2
3.6
86%
31.3
5.3
86%
17.4
6.0
74%
22.9
4.9
82%
21.6
4.2
84%
52.0
8.7
86%
31.0
5.3
85%
56.4
7.9
88%
18.7
2.9
87%
40.8
6.6
86%
40.2
4.6
90%
69.1
13.0
84%
27.5
4.0
87%
28.7
4.1
88%
41.8
7.2
85%
55.4
7.7
88%
72.3
10.4
87%
36.4
6.3
85%
28.6
4.2
87%
62.4
9.3
87%
30.9
3.2
91%
56.1
12.1
82%
52.9
10.0
84%
27.8
3.6
89%
43.4
8.3
84%
56.8
5.9
91%
38.5
6.5
86%
33.3
5.1
87%
32.1
4.8
87%
22.3
4.8
82%
40.7
7.7
84%
33.4
5.2
87%
30.1
4.8
86%
26.7
5.0
84%
28.2
6.1
82%
24.3
4.6
84%
40.4
6.3
86%
29.7
4.2
88%
25.3
4.7
84%
40.7
6.7
86%
11055
11056
11057
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
66.3
9.7
87%
39.8
6.0
87%
50.3
10.2
83%
30.9
5.7
85%
33.9
5.5
86%
42.4
5.4
89%
38.9
6.6
86%
43.2
9.6
82%
32.5
7.0
82%
55.2
8.6
87%
25.8
3.8
87%
42.8
5.7
88%
51.4
9.2
85%
47.0
6.8
87%
46.8
8.4
85%
59.3
7.5
89%
38.1
4.3
90%
29.6
3.2
90%
32.5
3.7
90%
40.0
3.9
91%
27.6
3.5
89%
55.6
6.7
89%
44.7
8.1
85%
63.4
12.1
84%
28.2
5.0
85%
58.6
9.0
87%
38.6
9.5
80%
20.9
3.7
85%
39.0
7.9
83%
22.0
3.4
86%
36.8
5.0
88%
39.4
7.2
85%
27.2
3.2
89%
26.3
4.6
85%
55.8
6.6
89%
29.7
5.8
84%
Tabla 16
Indicadores Anuales
HORAS
MQUIN TOTALES
A
TRABAJAD
AS
11028
11029
11030
11031
11032
11033
HORAS
TOTAL
TOTALE
DE
S DE
PARAD
PARAD
AS
AS
PARADAS NO
PROGRAMADA
S POR
MANTENIMIEN
TO
MTBS
MTT
R
7660
196
1152
41
39
7321
184
1157
37
40
7395
210
1115
61
35
7460
213
1219
62
35
7562
212
1269
61
36
7365
196
1350
47
38
DM
86.67
%
86.96
%
87.50
%
85.37
%
85.71
%
84.44
%
MTB R(1 R(25 R(50

F
)
0)
0)
187
198
121
120
124
157
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.26
0.07
0.28
0.08
0.13
0.02
0.12
0.02
0.13
0.02
0.2
0.04
11034
11035
11036
11037
11038
11039
11040
11041
11042
11043
11044
11045
11046
11047
11048
11049
11050
11051
7525
184
1166
33
41
7497
234
1303
83
32
7488
221
1163
69
34
7734
213
1216
56
36
7562
226
1215
74
33
7603
206
1135
53
37
7512
218
1124
66
34
7531
204
1103
52
37
7696
240
1174
85
32
7630
231
1151
77
33
7535
214
1287
63
35
7476
192
1321
42
39
7514
231
1174
79
33
7378
216
1236
67
34
7562
203
1214
51
37
7565
238
1189
86
32
7637
210
1177
58
36
7456
180
1188
30
41
34
32
35
37
41
35
0.99
0.1
11052
7477
219
1134
68
11053
7567
235
1126
83
11054
7572
215
1222
63
11055
7548
202
1169
50
11056
7657
189
1188
35
11057
Result
7507
35.77
215
5.73
1245
86.19
62
136.6
87.23
%
84.21
%
87.18
%
85.71
%
86.84
%
86.05
%
87.18
%
88.10
%
86.49
%
86.84
%
85.37
%
84.78
%
86.84
%
85.00
%
86.05
%
86.49
%
85.71
%
85.42
%
87.18
%
86.49
%
85.37
%
86.05
%
87.23
%
85.37
%
0.03
228
90
109
138
102
143
114
145
91
99
120
178
95
110
148
88
132
249
1
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
0.9
9
1
0.33
0.11
0.06
0.1
0.01
0.16
0.03
0.09
0.01
0.17
0.03
0.11
0.01
0.18
0.03
0.06
0.08
0.01
0.12
0.02
0.25
0.06
0.07
0.01
0.1
0.01
0.18
0.03
0.06
0.15
0.02
0.37
0.13
0.9
0.1
9
0.9
91
0.06
9
0.9
120
0.12
9
0.9
151
0.19
9
110
219
121
0.32
0.01
0
0.02
0.04
0.1
0.9
0.13 0.02
9
0.37
ado
Ao A2
56
Tabla17
I.
El MTBS se encuentra muy por debajo del rango recomendable (60-80).Se debe mejorar la
gestin en mantenimiento para que este sea el mximo posible.
II.
En esta ocasin el MTTR se encuentra dentro del rango recomendado (3-6 hrs). El tiempo de
reparacin es el adecuado.
III.
En esta ocasin el MTTR se encuentra dentro del rango recomendado (3-6 hrs). El tiempo de
reparacin es el adecuado.
Conclusiones
Se ve que se tiene una gestin deficiente ya que algunos indicadores

principales se encuentran demasiado alejados de los rangos ptimos. Se
debe alcanzar un mayor nmero de horas entre paradas, para lo cual se
requiere mejorar el mantenimiento, ya que como se sabe este es un
indicador indirecto de que tan confiable este es.
Se debe mantener el MTTR dentro del rango ptimo y mejorar la

disponibilidad mecnica de los equipos.
De la misma manera, luego de haber tomado las medidas necesarias e

implementado las mejoras descritas en los incisos anteriores, se muestra
una mejora en los principales indicadores de gestin. Sin bien es cierto
alguno de ellos, como en el caso del MTBS, an no se encuentran dentro de
los valores benchmark, se observa una mejora notoria:
Para el ao A-1
Indicadores Mensuales
Mquin
a
11028
11029
Indica
dor
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
10
11
12
48.0 45.6 39.1 56.6 45.0 41.1 44.1 42.5 34.4 39.7 42.5 58.9
4.4
4.3
2.9
5.2
2.8
2.7
4.3
3.4
3.9
3.8
3.5
5.2
92% 91% 93% 92% 94% 94% 91% 93% 90% 91% 92% 92%
45.7 69.6 38.0 37.2 46.2 45.6 48.5 36.3 64.1 51.3 52.7 64.1
5.7
4.8
4.1
3.0
2.9
3.6
3.1
2.9
3.2
3.3
3.0
4.2
11030
11031
11032
11033
11034
11035
11036
11037
11038
11039
11040
11041
11042
11043
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
89%
38.9
2.9
93%
64.4
6.4
91%
47.1
3.5
93%
42.5
2.5
94%
39.2
4.2
90%
36.2
3.8
91%
41.7
3.2
93%
56.0
2.7
95%
51.2
3.1
94%
39.0
4.2
90%
35.7
2.6
93%
69.6
4.8
94%
54.5
4.0
93%
59.2
5.9
94%
38.9
3.2
92%
44.0
2.1
95%
54.7
4.0
93%
44.0
3.3
93%
48.3
4.5
91%
46.4
3.3
93%
44.4
2.8
94%
41.3
4.7
90%
63.7
5.4
92%
44.2
2.6
94%
45.0
4.2
91%
33.7
2.7
93%
46.8
2.9
94%
38.3
3.6
90%
35.9
3.3
92%
45.8
2.8
94%
50.8
3.5
94%
46.4
3.4
93%
43.1
3.6
92%
52.5
2.5
96%
55.8
4.9
92%
42.4
5.4
89%
42.0
2.6
94%
46.3
4.2
92%
36.1
1.8
95%
39.8
4.0
91%
57.8
5.3
92%
49.5
4.4
93%
45.2
2.5
95%
55.2
5.6
91%
32.0
3.8
89%
57.1
5.3
92%
43.0
3.6
92%
41.0
3.2
93%
37.9
3.4
92%
48.2
4.5
91%
36.5
4.2
90%
52.0
3.5
94%
38.6
2.2
95%
30.1
3.2
90%
45.8
2.7
94%
35.5
2.0
94%
58.2
4.4
93%
39.3
3.6
92%
32.9
2.4
93%
39.4
2.5
94%
58.9
4.3
93%
48.6
5.0
91%
32.6
2.7
92%
47.2
3.9
92%
45.4
4.8
90%
49.1
4.3
92%
35.1
2.9
92%
58.0
5.1
92%
51.4
4.1
93%
35.6
3.4
93%
41.3
2.8
94%
36.0
2.9
92%
49.8
2.6
95%
41.9
4.2
91%
44.9
4.2
92%
71.4
6.1
92%
41.4
5.5
88%
52.8
4.8
92%
53.8
3.4
94%
38.7
3.4
92%
64.1
4.2
94%
36.6
2.4
94%
65.0
4.9
93%
45.4
4.3
94%
46.6
3.2
94%
45.7
4.0
92%
45.0
3.9
92%
30.4
3.1
91%
68.4
6.6
91%
38.2
4.0
91%
53.3
4.8
92%
38.1
4.0
90%
57.1
4.2
93%
32.5
3.3
91%
49.2
2.7
95%
61.6
3.3
95%
40.4
3.5
92%
56.8
4.0
93%
39.3
2.4
94%
72.1
6.3
92%
40.3
4.8
89%
52.1
2.5
96%
58.9
4.3
93%
61.0
5.7
92%
48.8
4.7
91%
42.0
2.8
94%
33.6
2.9
92%
38.2
3.5
92%
54.1
4.9
92%
37.6
3.9
91%
55.0
5.8
90%
31.0
3.3
95%
57.1
4.3
93%
46.2
3.5
93%
42.9
3.5
92%
46.8
5.5
90%
34.9
4.1
89%
49.6
5.5
90%
46.5
4.9
90%
32.5
3.0
92%
40.6
3.3
92%
39.5
3.9
91%
37.1
3.2
92%
54.9
3.6
94%
52.3
3.7
93%
36.9
2.3
94%
35.9
2.3
94%
39.3
2.3
94%
43.5
2.9
94%
59.7
3.8
94%
65.9
6.1
92%
71.9
3.9
95%
50.3
3.8
93%
41.5
2.9
93%
50.7
6.0
89%
48.5
5.4
90%
42.9
4.0
91%
48.4
3.5
93%
66.7
4.6
94%
56.1
3.1
95%
52.7
4.6
92%
36.4
2.9
93%
40.3
2.5
94%
64.6
3.1
95%
61.6
3.1
95%
40.7
2.1
95%
45.0
3.6
93%
43.2
3.6
92%
30.9
2.3
93%
38.5
4.3
90%
38.6
3.8
91%
42.2
4.3
91%
37.9
2.2
94%
31.9
2.7
94%
36.3
3.3
92%
38.8
4.5
90%
36.4
1.9
95%
30.7
3.7
89%
50.5
2.7
95%
41.2
2.1
95%
68.7
4.6
94%
52.3
4.1
93%
34.9
3.7
90%
43.3
4.0
92%
33.7
4.0
89%
49.4
4.2
92%
37.6
3.8
91%
69.2
6.1
11044
11045
11046
11047
11048
11049
11050
11051
11052
11053
11054
11055
11056
11057
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
DM
MTBS
MTTR
91%
66.3
5.0
93%
45.2
2.3
95%
36.5
2.9
93%
65.0
4.4
94%
39.4
3.9
91%
46.6
4.5
91%
41.6
3.5
92%
36.4
2.3
94%
49.7
4.9
91%
63.5
3.8
94%
60.9
2.9
95%
42.5
3.9
92%
48.8
3.8
93%
38.0
2.5
91%
46.7
3.9
92%
44.2
2.6
94%
44.7
4.3
91%
33.9
2.1
94%
41.8
3.8
92%
35.6
3.7
91%
35.7
3.0
92%
52.4
3.0
95%
52.0
4.2
93%
41.0
3.7
92%
33.6
2.7
92%
39.1
2.5
94%
62.4
6.4
91%
36.4
3.5
92%
57.4
3.5
94%
62.3
3.8
94%
33.6
2.4
93%
55.9
4.6
92%
45.1
3.0
94%
41.1
4.0
91%
36.0
4.3
89%
34.6
3.3
91%
54.3
3.0
95%
50.0
5.3
90%
37.1
3.1
92%
55.2
4.4
93%
43.0
3.6
92%
33.8
3.8
95%
50.7
4.8
91%
44.8
3.2
93%
48.8
4.5
92%
56.7
6.0
90%
44.2
3.3
93%
41.3
2.3
95%
46.7
3.5
93%
41.2
2.9
93%
52.4
3.3
94%
42.8
3.4
93%
53.3
6.2
90%
63.0
6.0
91%
30.8
3.7
89%
69.6
5.3
91%
54.8
3.3
94%
37.6
2.4
94%
44.4
2.9
94%
42.4
2.6
94%
42.0
4.9
90%
37.5
2.6
93%
41.9
4.3
91%
32.9
2.1
94%
56.1
5.2
91%
32.2
3.9
89%
30.5
1.8
94%
52.0
4.9
91%
38.2
2.5
94%
41.3
2.3
91%
51.3
2.6
95%
35.4
2.9
93%
48.9
3.8
93%
37.9
3.9
91%
45.8
2.5
95%
63.3
4.7
93%
36.7
3.1
92%
37.6
4.8
89%
44.4
4.3
91%
37.0
4.1
90%
41.3
4.9
89%
41.2
5.0
89%
42.4
2.0
95%
64.0
4.7
93%
60.4
3.3
95%
46.0
2.8
94%
33.3
3.1
91%
49.6
3.0
94%
39.5
4.3
90%
35.9
3.4
91%
58.4
3.8
94%
52.7
3.3
94%
41.9
4.1
91%
59.2
4.6
93%
47.3
4.3
92%
42.8
4.0
91%
39.4
2.7
94%
47.4
4.6
90%
60.6
3.4
95%
34.4
3.5
91%
33.5
2.6
93%
54.8
3.9
93%
45.2
3.9
92%
36.6
3.1
92%
42.0
3.0
93%
52.3
5.1
91%
51.9
4.3
92%
40.8
4.1
91%
39.1
2.9
93%
39.4
2.1
95%
63.8
5.9
92%
50.2
4.8
94%
47.5
3.5
93%
64.4
4.3
94%
46.3
2.3
95%
36.1
3.3
92%
68.8
5.7
92%
52.2
4.5
92%
46.1
4.6
91%
52.1
2.9
95%
46.3
3.5
93%
63.7
5.2
92%
63.9
6.3
91%
47.9
4.1
92%
47.2
3.3
93%
42.2
5.4
95%
51.8
4.2
93%
55.6
4.1
93%
32.9
3.6
90%
69.0
4.6
94%
59.8
3.9
94%
36.8
2.8
93%
46.0
3.2
94%
41.6
3.3
93%
58.1
5.9
91%
44.8
2.9
94%
63.3
4.2
94%
39.6
3.2
93%
42.9
4.7
90%
50.0
4.1
92%
37.2
3.4
92%
36.0
1.9
95%
40.5
2.1
95%
51.5
5.4
91%
60.9
4.2
94%
51.4
4.5
92%
48.9
3.3
94%
39.5
2.5
94%
58.1
3.1
95%
43.6
3.5
92%
48.9
5.4
90%
41.7
3.3
93%
38.8
2.1
95%
51.8
4.3
92%
49.6
2.5
95%
40.7
1.9
95%
35.4
2.2
94%
44.5
4.2
91%
42.8
3.0
93%
38.3
4.2
90%
38.2
2.7
93%
47.6
3.2
94%
39.7
1.9
95%
47.2
3.2
94%
42.8
3.6
92%
48.7
4.4
92%
40.6
2.7
94%
35.8
2.8
DM
94% 91% 90% 93% 95% 93% 91% 91% 89% 92% 92% 93%
Tabla18
Indicadores Anuales
HORAS
MQUIN TOTALES
A
TRABAJAD
AS
11028
11029
11030
11031
11032
11033
11034
11035
HORAS PARADAS NO
TOTAL
TOTALE PROGRAMADA
DE
MTB MTT
S DE
S POR
PARAD
S
R
PARAD MANTENIMIEN
AS
AS
TO
6574
149
568
18
44
6765
140
501
48
6837
159
509
22
43
6447
142
529
13
45
6385
151
489
23
42
6515
145
515
15
45
6663
134
565
50
6783
141
529
48
DM
91.67
%
92.31
%
93.48
%
91.84
%
93.33
%
91.84
%
92.59
%
92.31
MTB
F
R(
1)
365
0.5
0.25
0.37
169
1
0.86
0.74
0.37
311
0.45
0.2
0.37
496
0.6
0.36
0.37
278
0.41
0.17
0.37
434
0.56
0.32
0.37
0.96
0.93
0.37
0.83
0.69
0.37
666
3
135
R(25 R(50 R(MTB

0)
0)
F)
11036
11037
11038
11039
11040
11041
11042
11043
6408
139
555
11
46
6290
143
545
18
44
6440
147
542
19
44
6464
154
593
24
42
6379
154
508
26
41
6669
148
543
15
45
6498
130
503
50
6386
147
525
19
43
6862
132
476
-6
52
6631
151
431
18
44
6505
164
503
34
40
6849
142
549
48
6520
139
531
47
6218
148
534
23
42
6607
155
544
23
43
6257
147
466
21
43
11052
6696
135
527
50
11053
6489
141
555
11
46
11054
6330
141
539
14
45
11055
6777
150
580
15
45
11056
6622
152
521
20
44
11057
Result
ado
Ao A-
6543
45.13
145
3.77
558
92.30
%
15
1066
45
1.0
0
0.6
1
11044
11045
11046
11047
11048
11049
11050
11051
%
92.00
%
91.67
%
91.67
%
91.30
%
93.18
%
91.84
%
92.59
%
91.49
%
7
583
0.65
0.42
0.37
349
0.49
0.24
0.37
339
0.48
0.23
0.37
269
0.39
0.16
0.37
245
0.36
0.13
0.37
445
0.57
0.33
0.37
649
8
0.96
0.93
0.37
336
0.48
0.23
0.37
1.24
1.55
0.37
0.51
0.26
0.37
0.27
0.07
0.37
0.83
0.69
0.37
0.71
0.5
0.37
0.4
0.16
0.37
0.42
0.18
0.37
0.43
0.19
0.37
0.96
0.93
0.37
0.65
0.43
0.37
0.58
0.33
0.37
0.58
0.33
0.37
0.47
0.22
0.37
0.56
0.32
0.37
92.86
114
%
4
93.62
368
%
93.02
191
%
92.31 137
%
0
92.16
724
%
91.30
270
%
91.49
287
%
93.48
298
%
92.59 669
%
6
92.00
590
%
91.84
452
%
91.84
452
%
93.62
331
%
91.84
436
%
0.42
0.37
2
Tabla19
I.
El MTBS se encuentra muy por debajo del rango recomendable (6080).Se debe mejorar la gestin en mantenimiento para que este sea
el mximo posible.
II.
En esta ocasin el MTTR se encuentra dentro del rango recomendado

(3-6 hrs). El tiempo de reparacin es el adecuado.
III.
La disponibilidad se encuentra algo baja, teniendo en cuenta que esta

debe encontrarse entre 94 y 95.
Conclusiones
Se observa una mejora respecto al ao anterior, ya que l ha subido forma

creciente. Adems se nota que la disponibilidad mecnica ha aumentado si
se la compara con la anterior
El MTTR ha sido optimizado, ya que sigue en el rango recomendado pero

esta vez ha bajado, lo cual quiere decir que las reparaciones se hacen
manera ms rpida.
Sin embargo, se recomienda seguir mejorando la gestin de mantenimiento

para obtener un MTBS superior a las 60 horas
INDICADORES DE GESTION
Podemos apreciar la tendencia de nuestra operacin comparando nuestros
indicadores del A-2 y los del A-1 (Ao en que comenz nuestra gestin). En
lneas generales se ha aumentado la disponibilidad mecnica de un aumentoen
porcentaje pasando de un valor que estaba muy por debajo del benchmark a
una Disponibilidad mecnica muy alta (dentro del benchmark, rango superior).
En el caso del MTBS, todava estamos muy por debajo del benchmark (60 80)
pero notamos una tendencia alcista ya que se mejor aumentando hr/parada,
aumentando de esta manera la disponibilidad mecnica.
En el caso del MTTR, nos podemos dar cuenta que decrecio, ambos valores
dentro del benchmark y observando que el MTBS ha aumentado podemos
concluir que se han optimizado los tiempos de reparacin y estas son de mejor
calidad.
Comparacin de indicadores 2013 y 2014

60
50
50
40
2013
34
2014
30
20
10
0
MTBS
5MTTR
0.93
0.87
DM
Por otro lado, calculamos los valores de confiabilidad para distintos periodos de
tiempo. En el caso de nuestra operacin obtuvimos un mismo valor para el
MTBS y para el MTBF, la confiabilidad para el MTBS, R (MTBS), no es
representativo. En el caso del R(1), aumento de 79.7 % a 84 % por lo que la
probabilidad de no falla hasta que tenga su primer mantenimiento es bastante
alta. Para la confiabilidad para 250 y 500 horas es muy baja por lo que se debe
seguir el plan de mantenimiento propuesto para que estos valores de
confiabilidad sean altos.
Confiabilidad
1.2
1
0.96
0.93
0.8
2013
2014
0.6
0.37
0.4
0.2
0
0.99
R(1)
0.1
R(250)
0.01
R(500)
0.37
R(MTBF)
4.5. Anlisis de gestiones

Se analizar mediante herramientas estadsticas y el uso del Minitab cada
indicador de gestin para poder realmente comparar si ha habido cambios
en las gestiones del ao 2013 y 2014.
4.5.1 Ao 2013
MTBS: Histograma
Histograma de MTBS 2013

Normal
Media 35.77
Desv.Est. 2.800
N
30
Frecuencia
30
32
34
36
38
40
42
MTBS 2013
Del siguiente histograma se puede apreciar cmo se presentan los datos

del MTBS y se puede apreciar que para el ao 2013 el MTBS est fuera
del benchmark establecido el cual es de 60-80, con una media
establecida en 35.77 casi a la mitad del bechmark lo cual requiere una
mejora a futuro.
MTTR: Histograma
Histograma de MTTR 2013

Normal
20
Media
5.733
Desv.Est. 0.6397
N
30
Frecuencia
15
10
MTTR 2013
Del siguiente histograma se puede apreciar cmo se presentan los datos

del MTTR y se puede apreciar que para el ao 2013 el MTTR la media, la
cual es de 5.733 est dentro del benchmark (3- horas), sin embargo la
grfica tiende a ver que los datos estn casi en el lmite derecho y
algunos con ms de horas de reparacin. Esto hace decir, que es
necesario realizar mejoras en el mbito de tiempo de reparaciones que
sea el ms eficiente posible.
Disponibilidad Mecnica: Histograma
Histograma de Disponibilidad Mecanica 2013

Normal
Media
0.8619
Desv.Est. 0.009691
N
30
9
8
Frecuencia
7
6
5
4
3
2
1
0
84.00%
85.00%
86.00%
87.00%
Disponibilidad Mecanica 2013
88.00%
Del siguiente histograma se puede apreciar la distribucin de datos con

respecto a la disponibilidad mecnica, en este caso se puede apreciar
que la mayor concentracin de datos est en el rango de 85.5% y 87%,
casi dentro del benchmark requerido el cual es de 88%-92%. En este
aspecto al igual que en los dems es requerida una mejor gestin para
mejorar la Disponibilidad mecnica que este dentro o por encima del
benchmark.
4.5.2 Ao 2014
Para el ao 2014 de acuerdo a lo analizado anteriormente que se vieron
necesario reajustar o mejor dicho rehacer un plan de mantenimiento
basndonos en los indicadores pasados para lograr una mejor gestin de
mantenimiento viendo las distintas horas de paradas de los equipos y las
principales fallas recurrentes que estos presentaban se vio necesario
enfocarnos en esos puntos para lograr un cambio para lograr tener una
mejor eficiencia del equipo, y esto se va a poder ver reflejado a
continuacin en las siguientes graficas obtenidas para el ao 2014.
MTBS: Histograma
Histograma de MTBS 2014
Normal
Media 45.13
Desv.Est. 2.909
N
30
9
8
Frecuencia
7
6
5
4
3
2
1
0
39
42
45
48
51
MTBS 2014
Viendo el siguiente histograma se puede apreciar que debido a una

nueva gestin propuesta y realizada se han podido ver cambios en el
MTBS ya que el valor se ha incrementado en un 26%, la media aument
de 35.77 a 45.13. A comparacin del MTBS del ao 2013 un aumento
considerable, esto hace decir que cada vez la maquina est logrando
trabajar ms horas efectivas sin la necesidad de ser parada. Si bien an

no est dentro de los valores deseados (60-80).
Este es un punto a mejorar para el futuro en base a una slida gestin
que pueda lograr una mejor optimizacin a futuro. La propuesta tiene
como objetivo lograr alcanzar los valores de MTBS en un mediano plazo
(3 a 5 aos), basndose en que cada ao el objetivo al igual como se ve
en esta comparacin es el de mejorar con respecto al ao anterior. Esto
plasmado se podra esperar que en el largo plazo estos valores del MTBS
se mantengan constantes a lo largo de la vida de la mina y no bajen.
A continuacin se va a presentar la grfica comparativa de ambos aos
para el MTBS y se va a poder apreciar lo comentado anteriormente, en
donde realmente se ve de forma grfica una mejora con respecto al ao
2013 y con proyecciones para el futuro en base a lo proyectado y
hablado anteriormente.
Histograma de MTBS 2013, MTBS 2014

Normal
39
MTBS 2013
9
8
Frecuencia
7
6
5
4
3
2
1
30
32
34
MTTR: Histograma
36
38
45
48
MTBS 2014
42
40
42
51
MTBS 2013
Media 35.77
Desv.Est. 2.800
N
30
MTBS 2014
Media 45.13
Desv.Est. 2.909
N
30
Histograma de MTTR 2014

Normal
30
Media
3.767
Desv.Est. 0.4302
N
30
Frecuencia
25
20
15
10
MTTR 2014
Viendo el siguiente histograma se puede apreciar que debido a una

nueva gestin propuesta y realizada se han podido ver cambios en el
MTTR ya que el valor se ha disminuido en un 48% aproximadamente, la
media disminuyo de 5.733 a 3.767. A comparacin del MTTR del ao
2013 ha habido una disminucin importante, esto hace decir que cada
vez la maquina est logrando ser reparada en un tiempo menor entre
predominando un aproximado de casi 4 horas por parada.
Si bien es cierto que los valores obtenidos en el ao 2014 son buenos y
aceptables en lo que respecta al benchmark del MTTR (3-6 horas), hay
que considerar que el MTTR sea el menor posible aceptable, es decir,
que hay que analizar bien estos datos y resultados ya que un factor
importante en el MTTR es el tiempo ya que un indicador bajo puede
asumirse que las reparaciones se estn haciendo de forma rpida y a
veces esto puede estar mal realizado.
Lo ideal es que a partir de este punto tengamos que priorizar en
mantener el MTTR en este rango ya que est dentro del benchmark, y a
su vez tener que enfocarnos en la calidad del mantenimiento para que
sea la mejor esto a su vez repercutan en el MTBS ya que las fallas
siguen presentndose pero no como antes.
para el MTTR y se va a poder apreciar lo comentado anteriormente, en

Histograma de MTTR 2013, MTTR 2014

Normal
3
MTTR 2013
20
30
25
Frecuencia
15
20
10
15
10
5
5
Disponibilidad Mecnica: Histograma
MTTR 2014
MTTR 2013
Media
5.733
Desv.Est. 0.6397
N
30
MTTR 2014
Media
3.767
Desv.Est. 0.4302
N
30
Histograma de Disponibilidad Mecanica 2014

Normal
Media
0.9230
Desv.Est. 0.007233
N
30
9
8
Frecuencia
7
6
5
4
3
2
1
0
91.00%
91.50%
92.00%
92.50%
93.00%
93.50%
94.00%
Viendo el siguiente histograma se puede apreciar que la disponibilidad

mecnica ha tenido un incremento con respecto al ao 2013, en un 7%,
teniendo ahora la Disponibilidad mecnica con un valor mnimo de 91%
y con una media de 92.30%, lo cual est dentro del benchmark
establecido, el cual rige en un 88%-92%.
Si bien es cierto que los valores estn segn lo requerido el objetivo es el
de poder mantener una disponibilidad mecnica constante a lo largo de
la vida de la mina, y que a su vez los dems indicadores puedan ir
mejorando conforme la Disponibilidad mecnica se mantenga estable.
Esto va a apoyar a la gestin de mantenimiento para planes futuros.
para el MTTR y se va a poder apreciar lo comentado anteriormente, en
Histograma de Disponibilidad Mecanica , Disponibilidad Mecanica

Normal
Frecuencia
Grficos de cajas y valores individuales

Media
0.8619
Desv.Est. 0.009691
N
30
Media
0.9230
Desv.Est. 0.007233
N
30
Grfica de caja de MTBS 2013, MTBS 2014

55
50
Datos
45
40
35
30
MTBS 2013
MTBS 2014
Grfica de caja de MTTR 2013, MTTR 2014

7
Datos
3
MTTR 2013
MTTR 2014
Grfica de caja de Disponibilidad Mecanica , Disponibilidad Mecanica

95.00%
Datos
92.50%
90.00%
Grfico 10: Cajas para los datos del MTTR

87.50%
85.00%
Grfica de intervalos de MTBS 2013, MTBS 2014

95% IC para la media
47.5
46.2197
45.0
44.047
Datos
42.5
40.0
37.5
35.0
36.8122
Grfica de intervalos de MTTR 2013, MTTR 2014

34.7211
MTBS 2013
5.9722
MTBS 2014
6.0
Las desviaciones
estndar individuales se utilizaron para calcular los intervalos.
Datos
5.5
5.49447
5.0
4.5
3.9273
4.0
3.60603
3.5
MTTR 2013
Las desviaciones estndar individuales se utilizaron para calcular los intervalos.
MTTR 2014
Grfica de intervalos de Disponibilidad M, Disponibilidad M

93.00%
92.57%
92.00%
92.03%
91.00%
Datos
90.00%
89.00%
88.00%
87.00%
86.56%
86.00%
85.83%
85.00%
Las desviaciones estndar individuales se utilizaron para calcular los intervalos.
Capacidad del Proceso

MTBS:
Para obtener las grficas de capacidad del proceso se ingresaron los
siguientes parmetros:
- Lmite inferior de especificacin (LEI) = 60
- Lmite inferior de especificacin (LES) = 80
- Objetivo = 70
Estos valores se obtuvieron de acorde a los benchmarks descritos
anteriormente, en este caso para el MTBS un benchmark de 60-80.
Por lo que se obtuvieron las siguientes grficas:
Informe de capacidad del proceso de MTBS 2013

LEI
Objetivo
LES
Procesar datos
LEI
60
Objetivo
70
LES
80
Media de la muestra 35.7667
Nmero de muestra 30
Desv.Est. (General)
2.80004
Desv.Est. (Dentro)
2.99584
General
Dentro de
Capacidad general
Pp
1.19
PPL -2.88
PPU 5.27
Ppk -2.88
Cpm 0.10
Capacidad (dentro de)
Cp
1.11
CPL -2.70
CPU 4.92
Cpk -2.70
28
Observado
PPM < LEI 1000000.00
PPM > LES
0.00
PPM Total 1000000.00
35
42
49
56
63
70
77
Rendimiento
Esperado Largo
plazo Esperado Dentro de
1000000.00
1000000.00
0.00
0.00
1000000.00
1000000.00
Informe de capacidad del proceso de MTBS 2014

LEI
Objetivo
LES
Procesar datos
LEI
60
Objetivo
70
LES
80
Media de la muestra 45.1333
Nmero de muestra 30
Desv.Est. (General)
2.90936
Desv.Est. (Dentro)
1.35968
General
Dentro de
Capacidad general
Pp
1.15
PPL -1.70
PPU 3.99
Ppk -1.70
Cpm 0.13
Capacidad (dentro de)
Cp
2.45
CPL -3.64
CPU 8.55
Cpk -3.64
42
Observado
PPM < LEI 1000000.00
PPM > LES
0.00
PPM Total 1000000.00
48
54
60
Rendimiento
Esperado Largo
plazo Esperado Dentro de
999999.84
1000000.00
0.00
0.00
999999.84
1000000.00
66
72
78
De los grficos anteriores se puede observar que tanto para los aos
2013 y 2014, el total de datos se encuentra por encima del LEI, y que al
igual que se coment anteriormente con los histogramas del MTBS ha
habido un incremento en los aos 2013 y 2014 respectivamente, pero
aun no entran dentro del benchmark como se ven en los lmites.
Se puede observar que el Cp tiene un valor mayor a 1.
-
El 100% de los datos se encuentra por debajo del LEI
Ninguna se acerca al objetivo
Tiene un Cp mayor a uno. En teora el valor de Cp obtenido es

aceptable ya que debera estar entre valores de 1 y 2; no
obstante, este indicador no puede aplicarse cuando el centro de
gravedad del rango de especificaciones no coincide con la
tendencia central de las mediciones del proceso. En ese caso, el
indicador ms adecuado es el Cpk, el cual es negativo para este
caso y sugiere que el proceso no tiene la capacidad suficiente
segn los lmites de especificacin ingresados.
MTTR

-
Lmite inferior de especificacin (LEI) = 3
Lmite inferior de especificacin (LES) = 6
Objetivo = 4.5

anteriormente, en este caso para el MTTR es de 3-6 horas.
De los grficos anteriores se puede observar que tanto para los aos
2013 y 2014, el total de datos se encuentra por encima del LEI, y que al
igual que se coment anteriormente con los histogramas del MTTR ha
tenido un decrecimiento en los aos 2013 y 2014 respectivamente, esta
vez si entrando en los limites establecidos, pudindose decir como
resultado que ha habido una buena gestin en el aspecto de
reparaciones
Se puede observar que el Cp tiene un valor mayor inicial de 0.8 y luego
logra estar en el rango de mayor a 1.
Todos las medias de los datos se encuentran dentro del rango
establecido
En el ao 2014 se logr tener todos los datos dentro de los lmites
establecidos.
Tiene un Cp mayor a uno al final del ao 2014. En teora el valor
de Cp obtenido es aceptable ya que debera estar entre valores de 1 y 2;
no obstante, este indicador no puede aplicarse cuando el centro de
gravedad del rango de especificaciones no coincide con la tendencia
central de las mediciones del proceso. En ese caso, el indicador ms
adecuado es el Cpk, el cual es negativo para este caso y sugiere que el
proceso no tiene la capacidad suficiente segn los lmites de
especificacin ingresados.
Disponibilidad Mecnica

-
Lmite inferior de especificacin (LEI) = 0.88
Lmite inferior de especificacin (LES) = 0.92
Objetivo = 0.90

anteriormente, en este caso para el MTTR es de 88%-92%
4.6. Prueba de Hiptesis

Se va a realizar la prueba de hiptesis y demostrar que nuestra gestin en el
Departamento de Mantenimiento fue mejor a la del ao 2013
La Prueba de hiptesis: Se tienen dos poblaciones y lo que se desea es probar
que de 1 muestra de cada poblacin sean diferentes entre s. Para esto se van
a tomar los siguientes parmetros:
O Nivel de confianza = 95%
O Diferencia de la prueba = 0
O Hiptesis alterna = no es igual a
Para esto se hace un t de 2 de dos muestras, se tiene la media y la desviacin
estndar de cada uno, dentro de esto se tiene un indicador de un ao, se tiene
desviacin de acuerdo a la media.
Lo que se espera es demostrar que la media del prximo ao no se encuentre
dentro de ese rango del ao anterior, si es diferente estadsticamente se puede
afirmar que vienen de dos poblaciones diferentes, si es as no soy iguales.
Por lo tanto se probara que ambas muestras no pertenecen a la misma
poblacin, por lo tanto son diferentes.
MTBS
Prueba T e IC de dos muestras: MTBS 2013, MTBS 2014
T de dos muestras para MTBS 2013 vs. MTBS 2014
N
MTBS 2013 30
MTBS 2014 30
Media Desv.Est. Error estndar de la media

35.77
2.80
0.51
45.13
2.91
0.53
Diferencia = (MTBS 2013) - (MTBS 2014)

Estimacin de la diferencia: -9.367
IC de 95% para la diferencia: (-10.843, -7.890)
Prueba T de diferencia = 0 (vs. ): Valor T = -12.71 Valor p = 0.000 GL = 57
MTTR
Prueba T e IC de dos muestras: MTTR 2013, MTTR 2014
T de dos muestras para MTTR 2013 vs. MTTR 2014
N Media Desv.Est. Error estndar de la media
MTTR 2013 30 5.733
0.640
0.12
MTTR 2014 30 3.767
0.430
0.079
Diferencia = (MTTR 2013) - (MTTR 2014)
Estimacin de la diferencia: 1.967
IC de 95% para la diferencia: (1.684, 2.249)
Prueba T de diferencia = 0 (vs. ): Valor T = 13.97 Valor p = 0.000 GL = 50
Disponibilidad Mecnica
Prueba T e IC de dos muestras: Disponibilidad Mecanica 2013, Disponibilidad
Mecanica 2014
T de dos muestras para Disponibilidad Mecanica 2013 vs. Disponibilidad
Mecanica 2014
N Media Desv.Est. Error estndar de la media
Disponibilidad Mecanica 30 0.86194 0.00969 0.0018
Disponibilidad Mecanica 30 0.92302 0.00723 0.0013
Diferencia = (Disponibilidad Mecanica 2013) - (Disponibilidad Mecanica
2014)
Estimacin de la diferencia: -0.06108
IC de 95% para la diferencia: (-0.06551, -0.05665)
Prueba T de diferencia = 0 (vs. ): Valor T = -27.67 Valor p = 0.000 GL = 53
Informacin de Resumen
Informe de resumen de MTBS 2013
Prueba de normalidad de Anderson-Darling
A-cuadrado
Valor p
0.58
0.119
Media
Desv.Est.
Varianza
Asimetra
Curtosis
N
35.767
2.800
7.840
0.488961
-0.683350
30
Mnimo
1er cuartil
Mediana
3er cuartil
Mximo
32.000
33.750
35.000
37.250
41.000
Intervalo de confianza de 95% para la media

32
34
36
38
34.721
40
36.812
Intervalo de confianza de 95% para la mediana

34.000
37.000
Intervalo de confianza de 95% para la desviacin estndar

2.230
Intervalos de confianza de 95%

Media
Mediana
34
35
36
37
3.764
MTBS:
Informe de resumen de MTBS 2014
A-cuadrado
Valor p
0.65
0.081
Media
Desv.Est.
Varianza
Asimetra
Curtosis
N
45.133
2.909
8.464
0.605728
-0.087730
30
Mnimo
1er cuartil
Mediana
3er cuartil
Mximo
40.000
43.000
45.000
47.250
52.000

42
45
48
44.047
51
46.220

44.000
45.771

2.317
3.911

Media
Mediana
Grafico 21: Resumen MTBS 2014

44.0
44.5
45.0
45.5
46.0
Grafico 20: Resumen MTBS 2013
MTTR:
Informe de resumen de MTTR 2013
A-cuadrado
Valor p
3.12
<0.005
Media
Desv.Est.
Varianza
Asimetra
Curtosis
N
5.7333
0.6397
0.4092
0.291075
-0.554403
30
Mnimo
1er cuartil
Mediana
3er cuartil
Mximo
5.0000
5.0000
6.0000
6.0000
7.0000

5
5.4945
5.9722

5.0000
6.0000

0.5094

Media
Mediana
5.00
5.25
5.50
5.75
6.00
Grafico 22: Resumen MTTR 2013
0.8599
Informe de resumen de MTTR 2014

A-cuadrado
Valor p
7.31
<0.005
Media
Desv.Est.
Varianza
Asimetra
Curtosis
N
3.7667
0.4302
0.1851
-1.32834
-0.25732
30
Mnimo
1er cuartil
Mediana
3er cuartil
Mximo
3.0000
3.7500
4.0000
4.0000
4.0000

3
3.6060
3.9273

4.0000
4.0000

0.3426
0.5783

Media
Mediana
3.6
3.7
3.8
3.9
4.0
Disponibilidad Mecnica:
Informe de resumen de Disponibilidad Mecanica 2013
A-cuadrado
Valor p
0.41
0.319
Media
Desv.Est.
Varianza
Asimetra
Curtosis
N
0.86194
0.00969
0.00009
-0.205724
-0.676029
30
Mnimo
1er cuartil
Mediana
3er cuartil
Mximo
0.84211
0.85366
0.86266
0.87012
0.88095

84.00%
85.00%
86.00%
87.00%
0.85832
88.00%
0.86556

0.85714
0.86842

0.00772

Media
Mediana
86.00%
86.50%
87.00%
Grafico 24: Resumen DM 2013
0.01303
Informe de resumen de Disponibilidad Mecanica 2014

A-cuadrado
Valor p
0.94
0.015
Media
Desv.Est.
Varianza
Asimetra
Curtosis
N
0.92302
0.00723
0.00005
0.558826
-0.923011
30
Mnimo
1er cuartil
Mediana
3er cuartil
Mximo
0.91304
0.91794
0.92078
0.92899
0.93617

91.50%
92.00%
92.50%
93.00%
0.92032
93.50%
0.92572

0.91837
0.92593

0.00576
4.7.
Plan
0.00972

Media
Mediana
91.80%
92.00%
92.20%
92.40%
92.60%
Grafico 25: Resumen DM 2014
de mejoras A
Para la elaboracin de un plan de mejoras ha sido, o mejor dicho es necesario
tener datos de gestiones pasadas para en base a eso trabajar a futuro. Se
parti en base a datos recopilados del ao 2013 y en base a esa data se
trabaj para mejorar la gestin en el ao 2014. Ahora en base a estas
gestiones lo que se va a trabajar es a futuro como debe de ir nuestra gestin
de ahora en adelante para lograr obtener una mayor eficiencia.
Para la elaboracin de este plan de utiliz la metodologa Seis sigma DMAIC, la
cual se presenta a continuacin:
a) Identificacin de problema
Como se ha establecido anteriormente un plan para la recoleccin de
datos:
Check-list
Parte diario
Orden de trabajo
Formatos
Esto va a poder identificar donde pueden darse las fallas ms
recurrentes en la flota de camiones y poder organizar.
Se ha elaborado un plan de mantenimiento de camiones de acuerdo a
manuales tcnicos los cuales van a servir como guas para una mejor
gestin, luego ya en base a la experiencia y mejor conocimiento de
nuestros equipos este plan puede variar.
Para estar siempre con un nivel de referencia constante se han
elaborado indicadores de gestin de mantenimiento para poder tener
resultados medibles para asi poder ir viendo numricamente como estn
nuestros camiones.
b) Medicin
En base a lo comentado anteriormente se han tenido datos de una
gestin anterior a la nuestra, en el ao 2013 y en base a los resultados
de ese ao, estos no han sido muy buenos, hay muchos aspectos que
mejorar en base a los resultados de los indicadores. Esto quiere decir
que el plan de mantenimiento de ese ao no fue el correcto y esto
repercuta directamente en los equipos y en la gestin.
c) Anlisis de causas
-
Desconocimiento de los objetivos del programa de mantenimiento

por parte de los trabajadores.
No hay un control especfico de los resultados del mantenimiento

realizado.
Se ve que hay mucha repetividad en las fallas, y estos siguen siendo

recurrentes por lo que no hay un buen control en la calidad del
mantenimiento, es ineficiente.
No se verifica que las condiciones de operacin definidas en el Plan

de Mantenimiento se cumplan.
Se puede apreciar que no hay formatos definidos para los equipos por
lo que se pueden estar omitiendo detalles importantes.
Es necesario un mejor trabajo en conjunto con los operadores ya que

hay fallas que se podran prevenir con una correcta explicacin de
como usar bien los equipos
No se puede hablar de un inventario de repuestos actualizados sin

tener aun claro un plan de mantenimiento ptimo.
Los operadores no reciben capacitacin tcnica peridica
No hay un plan a futuro definido, se tiene un plan desactualizado y

deficiente que necesita de mejoras.
d) Mejoras
Tener definidos los objetivos a corto plazo para ir mejorando de a

pocos la gestin. Tener un plan de mantenimiento solido que se
respete.
Tener un control seguido de cmo estn los equipos en base a un

buen check-list, parte diario y orden de trabajo. Esto va de la mano a
tener a los operadores familiarizados con este formato de trabajo,
que sea entendible.
Reportar cada parada, por ms mnima que sea, ver si puede

representar una falla y tratarla como tal.
Definir el programa de monitoreo de condiciones y checklists
En base a un buen plan de mantenimiento tener un inventario de

repuestos actualizados de acorde a lo que se necesita y estar
preparado ante cualquier eventualidad
Tener establecido los componentes y repuestos a utilizar y a quien

realizar los pedidos de acuerdo a lo que se busque.
En base al plan de mantenimiento elaborar un plan a futuro en base a

las horas de operacin de la mquina para ver con anticipacin la
compra y venta de equipos.
Elaborarlos reportes de resultados de los mantenimientos, de

acuerdo a lo especificado en el tiempo requerido.
Que se establezcan reuniones constantes para ver el rendimiento de

los equipos y ver las prioridades.
Realizar capacitaciones constantes para el uso del equipo y priorizar

la seguridad en este para tener el equipo operativo ms tiempo y
poder tener un valor residual al final.
e) Control
Como se mencion anteriormente, para tener mejoras adecuadas, todo lo
especificado anteriormente debe de tener un control riguroso y peridico,
sobre todo en los primeros aos en los cuales se est implementando una
nueva gestin de mantenimiento y hay que familiarizarse con nuevas
estrategias y tcnicas. Este control debe de partir desde lo esencial, lo ms
importante, la recoleccin de datos, con los cuales se va a poder realmente
determinar cules son las causas y que se va a mejorar y si est bien
mantenerlo en ese mismo rubro para lograr una mxima eficiencia. Esto
debe de realizarse en toda la gestin hasta analizar de forma estadstica la
mejora de la gestin. Finalmente cuando se implementa una mejora esto
debe ser continuo y cclico.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En base a los resultados obtenidos en el ao 2014 se puede afirmar que

ha habido mejoras significativas con respecto al ao 2013 de acuerdo al
plan de mantenimiento establecido.
Lo esperado es de poder seguir manteniendo una mejora continua en

base al plan de mantenimiento y poder obtener mejores resultados que
el ao 2014 y los resultados positivos que se han obtenido mantenerlos
constantes.
En base a lo mejorado se va a poder dar prioridad a las dems fallas que

tienen que ser mejoradas y que va a requerir de mayor atencin y
cuidado.
Llevar un record de las fechas que se hacen los mantenimientos para

tener mayor exactitud en la programacin de los futuros servicios.
Siempre es necesario tener un monitoreo continuo no solo a los equipos

sino a los mecnicos, operadores, trabajadores, etc. Esto debido a que
no todo se basa en indicadores sino tambin hay que ver como se esta
trabajando en el campo pueden haber detalles que los indicadores no
nos indique, lo que es necesario estar en constante comunicacin con
los trabajadores.
Es necesario revisar la calidad de mantenimiento que se esta realizando

ya que estos puede ser uno de los principales causantes de las fallas
mas recurrentes y siempre mantener un limite de tiempo de reparacin
pero con la calidad respectiva, para que la falla no se vuelva a presentar.
Es necesario tambin no solo enfocarnos en el equipo o en los

operadores sino tambin en el ambiente, ya ue este puede ser tambin
un factor primordial causante de fallas, ya que el terreno afecta al
rendimiento del equipo. Si se trabaja en altura como es el caso, se
espera un menor rendimiento, por lo que este no debe ser sobrecargado.
A su vez es importante tener los caminos en buen estado, para asi
optimizar la operacin y la vida del equipo.
Los datos de los consumos de los distintos tems considerados para el

clculo del costo de operacin son
ideales, es decir, que no hay
perdidas en el camino (por goteos, al momento de cambio, etc).
Al realizar la comparacin de los indicadores segn la distribucin

Weibull se ve la mejora que se ha tenido desde que se ha comenzado a
implementar el Plan de Gestin de Mantenimiento. Se ve que la
dispersin de datos ha disminuido, esto se comprueba con los datos
mostrados en grficas anteriores.
La filosofa 6 sigma DMAIC es una herramienta basada en la estadstica

que nos permite tomar decisiones en base a datos y hechos, nos va a
permitir definir las principales causas y plantear distintas formas de
mejoras que va a varias segn la aplicacin dada.
6. ORGANIGRAMA
Organigrama del plan de mantenimiento
Superinten
dente de
Ingeniera
de
Mantenimi
ento Supervisor
(1)
de
Supervisor
Capacitaci
Supervisor
de
n y
de costos
confiabilida
control
d
(1)
Documenta
(1)
rio de
Analista
Analista
(1)
Capacitaci
Analista de
despachad
on y
Confiabilid
or de
Control
ad
Mantenimi
Documenta
ento
(4)
rio
(3)
Tcnico de
(2)
Confiabilid
Tcnico
ad Y
Asistente
Mantenimi
de
ento
Muestreo
Predictivo
(4)
(17)
Gerente de
Mantenimi
ento
(1)
Supervisor
Supervisor
de
de Guardia
Planeamie
de
nto
mantenimi
Mantenimi
ento Mina
ento Mina
(3)
(1) Analista
Planificado
Analista de
r de
Backlogs
Mantenimi
(7)
ento
(8)
Tcnico
paol de
Backlogs
(6)
Supervisor
de Flota
Auxiliar
(2)
ingeniero
de Flota
Auxiliar
(3)
Tcnico de
Mestranza
(6)
tecnico de
Flota
Auxiliar
(54)
Superinten
dente de
Mantenimi
ento
Mecnico
Mina
(1)
Supervisor
Mec. de
Palas y
Perforador
as
(2)
Ingeniero
de Palas y
Perforador
as
(3)
Tcnico
Mec. de
Palas y
Perforador
as
(30)
Supervisor
de
Camiones
(2)
Ingeniero
de
Camiones
(3)
Supervisor
Elec. de
Palas y
perforador
as
(2)
Tecnico
Elec. de
Palas y
Perforador
as
(15)
Tecnico de
Taller de
Camiones
(63)
7. BIBLIOGRAFA
-
Caterpillar. FPC, Performance Handbook Edition 30, Owning and

Operation Costs. Pg. 17. Construction & Mining Trucks &Tractors,
777D.
Energy Administration Information. Petroleum and other liquids.

Consulta: 14/06/2015.
http://www.eia.gov/dnav/pet/pet_pri_spt_s1_a.htm

Operation Costs. Pg. 25. Approximate Hourly Consumption of
Lubricants, 777D.
OEN/Lube
News.
ExxonMobil
Consulta: 14/06/2015.
Announces
Lube
Price
Increase.
Supervisor
de Enllante
y Eq.
Liviano
(1)
Ingeniero
de Enllante
y Eq.
Liviano
(1)
Tnico
Operador
de Grua
Mvil
(6)
http://www.imakenews.com/lubritec/e_article002666290.cfm?
x=b11,0,w

Operation Costs. Pg. 27. Guide for estimating Local Hourly Cost of
Filters, 777D.

Operation Costs. Pg. 41. Construction & Mining Trucks, 777D.
Approximate Costs for Truck Tires. Consulta: 14/06/2015.
http://paulywogbog.net/315/Assignments/approximate_costs_for_truc
k_tire.htm

Operation Costs. Pg. 30. Construction & Mining Trucks, 777D.

Operation Costs. Pg. 45. Operator Hourly Wage.

Operation Costs. Pg. 51. Construction & Mining Trucks and Tractors.

TA Gestión de Mantenimiendo de Equipo Pesado 2015

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TA Gestión de Mantenimiendo de Equipo Pesado 2015

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL

Gestin en Mantimento de Equipo Pesado

Manuel Zegarra Ventura

Cayo Soto Buendia

Bruce Berrospi Chun

Vernica Crdoba Rubina20090294

21 de Junio del 2015

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Datos de horas trabajadas.

Esta informacin se encuentra en libretas o cuadernos, registradas

Con el fin de mejorar la gestin de mantenimiento se decide:

Realizar un consolidado donde muestre las principales causas por

hoy, Enero A-1 se nuestra a la gerencia los siguientes avances:

Horas Totales de Paradas

Horas Totales de Paradas

4. PLANEAMIENTO DE LA NUEVA GESTIN

4.1. Sistema de recoleccin de datos de causas de paradas

Para realizar una correcta recoleccin de datos es necesario seguir los

Elaboracin del Sistema de Recoleccin de Datos

Es necesario recurrir a paquetes computarizados para el desarrollo,

Formatos de Gestin a Usar

examinar ms detenidamente todas aquellas partes que no son

Parte Mensual Progresivo

preventivo como correctivo. Da explicacin de los trabajos realizados

Se determinar la prioridad de cada trabajo a realizar, se define

DIAGRAMA DE ISHIKAWA: Mejora en las Labores de Mantenimiento

Estrategia en el Monitoreo de Condiciones

Es una herramienta ampliamente utilizada por los departamentos de

Detectar condiciones que pueden ser causa de falla (proactiva)

El monitoreo de condicin estudia la evolucin de los parmetros

Una de las mejores maneras de aplicar esta tecnologa es mediante el

Las tcnicas de monitoreo las podemos clasificar en:

Es muy importante sealar que en un mismo modo de falla, podemos

La tendencia del MBC actual est llevando a los departamentos de

4.2. Plan de mantenimiento

El plan de mantenimiento cumple la funcin de evitar las paradas por

Para el ao A-2, no se tiene registrado para un plan de mantenimiento

Esto permite al equipo operar durante un guardia de trabajo bajo las

Actividades que se realizaran diariamente

Cronograma de Mantenimiento General

Tablas de MSU Mensual

11042 7741 8422

11050 4953 5632

11028 7241 7843

11042 9070 9687

11045 6961 7612

11045 7612 8288

11045 8288 8998

11045 8998 9597

60 100 120 200

60 100 120 200

60 100 120 200

60 100 120 200

60 100 120 200

60 100 120 200

60 100 120 200

60 100 120 200

60 100 120 200

Con respecto al tema de costos para el equipo, este se divide tanto en

OJO: para la tabla an no se tiene el valor de precio de galn de 2014 debido a

Grfica 2.- Costo horario de Reserva de Reparaciones aproximado6.

El escalador es el factor de vida extendida, el cual considera la cantidad

El rango de vida de la llanta utilizado corresponde a la Zona C, la cual,