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PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

CAPITULO I
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
1.1. GENERALIDADES.
1.1.1. QUE ES T.O.C.
La Teora de restricciones o T.O.C por sus siglas en ingls (Theory of
Constraints), es una filosofa de gestin de sistemas o empresas que se
crea sobre una gua y se disea para lograr un proceso de mejora continua.
La TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta.
Si dicha organizacin tiene fines de lucro, su meta es ganar dinero de
forma sostenida ahora y en el futuro 1. La fortaleza de la TOC radica en la
simplicidad que con que se resuelve una realidad compleja. Hacia 1980, el
Doctor Eliyahu M. Goldratt sostuvo que los fabricantes no estaban haciendo
un buen trabajo al programar y controlar sus recursos e inventarios.
Para ayudar a comprender los principios de su filosofa, Goldratt describi
nueve reglas de programacin de la produccin:
1. No equilibre la capacidad, equilibre el flujo.

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2. El nivel de utilizacin de un recurso sin cuello de botella no se


determina por su propio potencial sino por alguna otra restriccin del
sistema.
3. La utilizacin y la activacin de un recurso no son la misma cosa
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo
el sistema.
5. Una hora ahorrada en un no embotellamiento es un espejismo.
6. Los cuellos de botella rigen tanto el throughput o demanda atendida
como el inventario en el sistema.
7. El lote de transferencia no puede y, muchas veces, no debe ser igual al
lote del proceso.
8. Un lote de proceso debe ser variable tanto a lo largo de su ruta como
en el tiempo.
9.

Las

prioridades

pueden

fijarse

nicamente

examinando

las

restricciones del sistema. El plazo se deriva del programa.


Para ampliar este alcance, Goldratt ha desarrollado su teora de las
restricciones, que se ha vuelto muy popular para resolver problemas y que
puede aplicarse en muchas reas para mejorar la produccin, la distribucin
y la gerencia de proyectos.
La TOC, se basa principalmente en las siguientes ideas:
- La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenida; esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas.
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- Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo:


sus restricciones.
- Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existe solo unas
pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
- Hay que tener claro que restriccin, no es sinnimo de recurso escaso.
Es casi imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que impide a una organizacin alcanzar su ms alto
desempeo, en relacin a la meta, son en general criterios de decisin
errneos. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar
restricciones de forma sistmica.
1.1.2. RECURSOS DEL SISTEMA.
En toda planta existen recursos que con mayor capacidad disponible que
otros, teniendo as estos tipos de recursos:
- Recurso que no es cuello de botella.- cualquier recurso cuya capacidad
es mayor a la demanda que se le impone.
- Recurso que es cuello de botella.- cualquier recurso cuya capacidad es
igual o menor que la demanda que se le impone.
- Recursos Restrictivos de la capacidad.- es un recurso que se ha
convertido en cuello de botella como resultado de un incorrecto manejo o
programacin.

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1.1.2.1. RESTRICCIONES.
Una restriccin es cualquier elemento que impida al sistema alcanzar
la meta de ganar ms dinero. Existen diversos tipos de restricciones
inherentes a los sistemas de manufactura entre las cuales tenemos:
- Restricciones de Mercado.- La demanda mxima de un producto
est limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del
sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez
de respuesta, etc.).
- Restricciones de materiales.- La produccin se limita por la
disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta
de material en el corto plazo es resultado de mala programacin,
asignacin o calidad.
- Restricciones de Capacidad.- Es el resultado de tener equipo con
capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
- Restricciones Logsticas.- Restricciones propias del sistema de
planeacin y control de produccin. Las reglas de decisin y
parmetros

establecidos

en

ste

sistema

pueden

afectar

desfavorablemente en el flujo suave de la produccin.


- Restricciones Administrativas.- Estrategias y polticas definidas por
la empresa que perjudican todas las decisiones relacionadas con la
manufactura. Pueden producirse dos situaciones: oSu optimizacin del
sistema: determinando los tamaos de lotes a travs de la cantidad
econmica de pedido. (EOQ por sus siglas en ingls).

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O Agravar el efecto de otras restricciones: fomentando la optimizacin


de recursos que no son cuello de botella.
- Restricciones Conductuales.- Actitudes y comportamientos del
personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a
trabajar lo fcil.
1.1.3. MEDIDAS DEL T.O.C.
Los indicadores o mediciones son el resultado directo de la meta elegida. A
ms de los indicadores financieros TOC emplea indicadores globales
deoperacin, que permiten juzgar el impacto de las decisiones locales sobre
la meta de la empresa.
1.1.3.1. INDICADORES FINANCIEROS.
- Utilidad Neta (UN).- se lo reporta normalmente en el estado de
resultados.
- Retorno sobre la inversin (ROI).- se lo reporta en el balance general.
- Estado de flujo de efectivo.- este estado financiero no representa un
indicador, sino ms bien una condicin necesaria. El flujo de efectivo
es un indicador de nivel. Cuando tenemos suficiente liquidez no
importa. Cuando no tenemos suficiente, nada ms importa.

1.1.3.2. INDICADORES OPERATIVOS.


- Throughput (T).- es la velocidad a la cual una organizacin genera
dinero a travs de las ventas.

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Thruoghput = Precio de Venta Costo de materia prima


- Inventario (I).- es el dinero que el sistema ha invertido en cosas que
piensa vender, mide el inventario slo en trminos del costo de la
materia prima excluyendo el valor de la mano de obra y los gastos de
fabricacin.
- Gasto de Operacin (GO).- es todo el dinero que el sistema gasta
en transformar todos los inventarios en throughput.
Con las definiciones antes presentadas, los indicadores financieros
ms utilizados se pueden expresar as:
UN = T GO
ROI = T GO/I

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CAPITULO II
2.1. LOS 5 PASOS DE FOCALIZACION.
1) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Cualquiera sea el
sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su
capacidad, sin importar cun complejo o complicado sea. Una restriccin es una
variable que condiciona. Puede haber distintos tipos de restricciones:
2) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Las restricciones impiden
al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta; explotar la
restriccin, implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la
restriccin.

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3) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Este paso consiste


en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema (tambor), segn fue definido en el paso anterior. Como
la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de tal manera que las restricciones puedan ser explotadas segn
lo decidido en el Paso 2.
4) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Para seguir mejorando es
necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de
ELEVAR, crear un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la
restriccin.
5) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER
AL PASO: En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si
sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora
existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso
1, comenzando nuevamente el proceso. En otras palabras, se trata de entrar en
un proceso de mejora continua.
2.2MEJORA CONTINUA EN LAS T.O.C.

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La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar
el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje
hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora
enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En
la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones
o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de
un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de
algn aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la
aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde
la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as
no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que
bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que
apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de
que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En
pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

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La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma


sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas
restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de
recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones,

lo

que

le

impide

una organizacin alcanzar

su

ms

alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin


errneos.

2.3 PRODUCCION COMO MEJORAR CON T.O.C.

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La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de


Optimizacin de la Produccin. El punto de partida de todo el anlisis es que la
meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero
como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra
su atencin en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La
Teora de las Restricciones. Producir para lograr un aprovechamiento integral de
la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si
esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E.
Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de
operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo
que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una
solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una
planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta
concordancia con la demanda del mercado.

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2.3.1

FENOMENO

DEL

CUELLO

DE

BOTELLA.

Siguiendo con el anlisis de E. Goldratt, veamos cul es el camino


propuesto por l, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte ms
rescatable de todo el desarrollo: El Programa de Optimizacin de la
Produccin. E. Goldratt. Distingue dos tipos de recursos productivos:
RECURSO CUELLO DE BOTELLA: Es aquel cuya capacidad es menor o
igual

la

demanda

que

hay

de

l.

RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: Es aquel cuya capacidad es


mayor

que

la

demanda

que

hay

de

l.

Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y


hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Segn E.
Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta
es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave est en equilibrar esa
capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo
de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factor
productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al mximo los
cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora
perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar
prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del
throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de
convertirse en throughput sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de
botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar
libremente

aumenta

los

inventarios

los

gastos

de

operacin

innecesariamente.
La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo
consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes
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(mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos,


los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la
produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos
de botella es el primer paso que las compaas que implementan TOC
tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus
complejos problemas.

CAPITULO III
3.1. LAS NUEVAS TENDENCIAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS:
Grandes tendencias de los sectores productivos El anlisis conjunto de los tres
estudios de prospectiva ha permitido determinar cules son las grandes
tendencias de los sectores productivos.
Un hito importante y recurrente en todos los planes estratgicos de las
compaas industriales de mbito mundial es la reduccin de costes.

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FUENTE: Elaboracin propia. Competencia internacional motivar que se eleve


calidad y tiempo de entrega, lo que todava dar la ventaja competitiva a las
industrias de pases desarrollados por encima de los costos de mano de obra
reducidos de las economas mundiales subdesarrolladas.
Todas estas dificultades se traducen en seis grandes tendencias en los sectores
productivos:
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Fabricacin concurrente.
El conocimiento como factor de produccin.
Procesos y productos innovadores.
Empresas reconfigurables y flexibles.
Desarrollo sostenible.
Cualificacin de los recursos humanos.

La productividad ha sido definida como la capacidad de potenciar el uso de los


recursos para obtener mayores resultados y puede ser observada a nivel macro
(seguridad, infraestructura, entorno macroeconmico, institucionalidad pblica,
educacin) o micro (factores internos de las empresas que determinan su
eficiencia y su competitividad).
Las organizaciones, la productividad est determinada por su estrategia
corporativa, su estructura y por la capacidad de agregar valor a travs de un
trabajo humano coordinado. La competitividad, por su parte, hace referencia al
grado en el cual un pas puede, bajo condiciones de mercado libres y
transparentes, producir bienes y servicios, los cuales son expuestos al mercado
internacional, mientras simultneamente mantiene y expande el ingreso real de la
gente a largo plazo. En otras palabras, la competitividad es la habilidad para
crear un nivel de vida alto y creciente para el ciudadano promedio para lo cual se
requiere de un cierto nivel de desarrollo productivo.

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La administracin de los procesos productivos como las diversas actividades


empresariales enfrenta una serie de retos, dificultades y oportunidades en el
futuro, que requieren entender hacia donde se est dirigiendo este campo del
conocimiento y los respectivos efectos en las organizaciones. Los cambios del
entorno tienen un significativo efecto en los procesos y sistemas productivos de
las organizaciones.
Desde esta perspectiva, la dinmica del entorno empresarial altamente
competitivo y globalizado presenta una serie de tendencias en el campo de la
produccin y las operaciones.
Que segn Render y Heizer corresponden a los aspectos a los cuales debern
atender las organizaciones. Estas tendencias son:

Enfoque global.
Desempeo justo a tiempo.
Sociedades de cadenas de suministros.
Rpido desarrollo de productos.
Personalizacin en masa que corresponde a la llamada

generacin de productos.
Servicios personalizados.
Empleados con autoridad delegada.
Produccin sensible al medioambiente.
A continuacin se describe cada una de ellas.
A. Enfoque Global. La disminucin de los costos de la comunicacin y el
transporte ha globalizado la gestin de los recursos del sistema
productivo en las organizaciones porque las ideas, las piezas y los
productos se mueven con gran velocidad y bajo costo alrededor del
mundo en el momento en que se requieren. Por otra parte, la
eliminacin de todo tipo de barreras a la movilidad de las mercancas,

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los artculos y las personas con sus conocimientos, habilidades y


destrezas enfrenta a la administracin de los procesos productivos a
retos.
B. Desempeo justo a tiempo. Para generar respuestas giles y efectivas
a los cambios que se producen en el mercado, las organizaciones
necesitan eliminar o al menos reducir en forma significativa todos sus
inventarios y generar respuestas rpidas a las demandas de los clientes
y la sociedad en general. Los clientes y los consumidores actuales
demandan entregas ms rpidas y confiables, dentro de los trminos y
condiciones establecidas; esto implica que los procesos logsticos y en
general la cadena de abastecimientos debe ser transformada para que
responda desde la concepcin justo a tiempo.
C. Sociedades de cadenas de suministros. Con el propsito de atenuar
el impacto de los cada vez ms cortos ciclos de vida de los productos
las

organizaciones

requieren

generar

redes de

cooperacin

colaboracin con los proveedores para el desarrollo de nuevos


productos y servicios de manera ms productiva y competitiva. En este
sentido, es necesario desarrollar una concepcin de cadena de valor
donde cada uno de los miembros de la cadena, se enfoca en la
ejecucin de las actividades en las cules es sobresaliente y se integra
de manera armnica a la cadena para desarrollar productos y servicios
de excelencia que responda a prcticas de operaciones de talla
mundial.
D. Rpido desarrollo de productos. Disminuir el tiempo de la produccin
de nuevos bienes: se enfoca principalmente al trabajo de grupos
interdisciplinarios para el desarrollo de productos y procesos. Realizar

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actividades concurrentes y no secuenciales para reducir los tiempos de


desarrollo de productos..
E. Personalizacin en masa. Desarrollar sistemas de produccin flexibles
que permitan la personalizacin de productos y servicios para atender a
las necesidades y expectativas particulares de los clientes atendidos por
la organizacin.
F. Esto implica lograr una gran flexibilidad para fabricar variedad de
productos mediante la combinacin de las llamadas economas de
integracin, que utilizan las ventajas de los grandes volmenes de
produccin de las economas de escala con la gran variacin de las
economas de alcance (Ahorro de recursos y costes que obtienen
ciertas empresas como consecuencia de producir dos o ms bienes o
servicios de forma conjunta.
G. Empleados con autoridad delegada. Para administrar una fuerza
laboral diversa que atiende a clientes con diferentes nacionalidades y
culturas es necesario empoderar los trabajadores para obtener un
adecuado nivel de competitividad. Los trabajadores requieren estar
autorizados para tomar decisiones y emprender las acciones que
permitan atender en forma eficiente a las necesidades de los clientes y
consumidores.
H. Produccin sensible al medio ambiente. Las organizaciones deben
lograr la armona y el equilibrio con el ambiente, para ello deben
adaptarse

las

normas

ambientales,

las

normas

ticas,

las

reglamentaciones gubernamentales y tener en cuenta lo referente al


tema de produccin limpia. La administracin de los procesos
productivos en las organizaciones debe atender a la proteccin del
medio ambiente, mediante la reduccin del impacto de las operaciones

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sobre el entorno, eliminacin de desechos y desperdicios, el reciclaje de


los subproductos.
Estas tendencias presentan una serie de desafos y promueven una serie de
acciones a seguir por parte de los profesionales que dirigen y gestionan los
procesos productivos en las organizaciones, ofreciendo un gran potencial de
oportunidades y retos a los profesionales que se desempean en este campo en
las organizaciones.

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PRCTICA CALIFICADA
APELLIDOS Y NOMBRES:..
FECHA:.
PREGUNTAS:
1.- QU ES LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES?
2.- CUALES SON LOS PROCESOS QUE NOS AYUDAN A IDENTIFICAR SIS SIGUE
UNA RESTRICCIN.
3.- CREE USTED QUE EL TEMA TIENE RELACION CON EL CURSO DE GESTIN
DE OPERACIONES.

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