Motivacin al Trabajo - Instituto Nacional de Formacin Profesional

Al finalizar el curso los participantes sern capaces de definir

algunos fundamentos de motivacin y su aplicacin en el desarrollo
personal y de la empresa.

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Motivacin y Comportamiento.
Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer
cules son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada
accin en un momento determinado.
El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo.
Los impulsos que dan origen a una accin pueden provenir tanto del consiente como del
subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente es mas posible que pueda
someterse a examen y valoracin, sin embargo la conducta de una persona se rige en gran
medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analoga entre la
motivacin de las personas y la estructura de un tmpano, en donde la mayor parte de la
motivacin aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente.

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El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del comportamiento, sin
embargo cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento.
Es imposible considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como
necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado
momento es el que conduce a la actividad.
Existen dos factores que actan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La
expectativa y la accesibilidad.
La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad
de acuerdo a su experiencia.
La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para
poder satisfacer una necesidad.
Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades bsicas
de los administradores es proveer la motivacin necesaria a sus colaboradores, ya que esta es
uno de los factores que limitan la consecucin de los objetivos organizacionales y porque
constituye el elemento indispensable para la generacin de un clima organizacional, facilitando
las relaciones interpersonales, la comunicacin, la confianza y el espritu de equipo.

Concepto de Motivacin y Ciclo Motivacional

Motivacin: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o,
por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico.
Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por
los procesos mentales internos del individuo.
En este ltimo aspecto la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. La
cognicin es aquello que las personas conocen de s mismas y del ambiente que las rodea, el
sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que estn influidos por su
ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por sus necesidades y experiencias.
Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional est dado por el surgimiento de
una necesidad.

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Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo
un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de
descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue
eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.
En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustracin o
compensacin (Transferencia hacia otro objetivo o meta)

Las Teoras

La motivacin ha sido en los ltimas dcadas un objeto de estudio que ha dado origen a
numerosas teoras, de las cuales las ms importantes han dado lugar a un sinnmero de
investigaciones. Podemos clasificar a estas teoras de la siguiente forma:
- Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar
a las personas.
- Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la
persona llega a motivarse.

Teoras de contenido
Jerarqua de las necesidades de Maslow.
Teora bifactorial de Herzberg.
Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer
Teora de las tres necesidades de McClelland.

Teoras de procesos
Teora de la expectacin de Vroom.
Teora de la equidad de Adams.
Teora de la modificacin de la conducta de Skinner

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1. Teora de las necesidades humanas - Abraham Maslow

De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona est constituido por una serie de
necesidades en orden jerrquico, que va desde la ms material a la ms espiritual. Se
identifican cinco niveles dentro de esta jerarqua:
1. Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre:
Alimento, vivienda, vestimenta, etc.
2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro.
Conservacin de su propiedad, de su empleo,etc.
3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse
informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
4. Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo ms que ser un miembro de un
grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trmino de respeto, status,
prestigio, poder, etc.
5. Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una
sensacin auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia,
autocontrol.

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Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow:

a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella
necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
b. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el
transcurso del tiempo.
c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente
necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin
debido a que ello es una conquista individual.
d. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo
satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores.
e. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente
corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo ms largo.

Observaciones a la teora de Maslow:

Segn otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede
ser una necesidad para una puede no serlo para otra.

Para algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la
jerarqua.

Para otros, el modelo no resulta prctico desde la ptica del managment porque describe el
funcionamiento de las personas, pero no considera la forma ms adecuada de brindar
incentivos desde la organizacin.

Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable
que su modelo responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir
porque se esfuerza y trabaja.

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2. Teora bifactorial de Herzberg:

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas

(enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo
de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin
consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los
factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. De dicha investigacin se
lograron separar dos tipos de factores:
Factores higinicos: Se comparan con el nivel de agua mnimo necesario para poder tener a
flote el barco. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha
en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los
objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida,el
salario, etc.
Factores motivacionales: Se representa como la energa que da el impulso necesario para
conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los
resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de
progreso, etc.
En sntesis, la teora de los dos factores afirma que:

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La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y

estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores.

La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del

contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higinicos.

En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos provocar la

insatisfaccin de sus miembros, impidiendo a los mismos permanecer en un estado de
motivacin debido a su preocupacin por satisfacer necesidades de este tipo.

Una vez satisfechas en forma mnima las necesidades higinicas esto evitar que los miembros
de la organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para provocar
una actitud motivante.

De mis tiempos de alumno de la carrera de Contador Pblico y de la forma de actuar sobre la

motivacin de los dos factores de esta teora, qued en mi mente el siguiente ejemplo de la
ctedra de Administracin I dictada por el Cr. Ral Ortiz de UNS: "La Obra social o cobertura
mdico-asistencial que se otorga a un empleado no motiva, pero su quita desmotiva".

Respecto de esta teora suele producirse una confusin semntica, ya que muchas personas
consideran que lo opuesto a satisfaccin es insatisfaccin y viceversa. Sin embargo lo opuesto a
satisfaccin es ausencia de satisfaccin y del mismo modo, lo opuesto a insatisfaccin es
ausencia de insatisfaccin.

A los efectos de lograr satisfaccin en el trabajo, el autor de esta teora propone el

enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafo
a travs del incremento de la responsabilidad y de los objetivos.

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3. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer

Clayton Adelfer, llev a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se
convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento (growth, en ingls). La revisin
efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las
tres categoras mencionadas.

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Existencia: Agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de
seguridad.
Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras
personas, comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificacin de
estima efectuada por Maslow.
Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el
componente interno de la clasificacin de estima y la de autorealizacin.
La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades
consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes
aspectos. La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe
seguirse un orden correlativo para su satisfaccin.
En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado
nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no
logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior
(frustracin-regresin)
Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las
necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las
necesidades sociales a las fisiolgicas.

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4. Teora de las tres necesidades de McClelland.

Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres categoras:
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a
aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en s mismo a los premios, buscan
situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por
azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no
habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de
influir en los dems y se preocupan ms por lograr influencia que por su propio rendimiento.
Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen
prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un
alto grado de colaboracin.

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Teoras de procesos
5. Modelo de expectativas de Vroom

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El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y
mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la
motivacin es el resultado de multiplicar tres factores:
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u
objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo
largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.
El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1.
Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su
trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en
dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener
un ascenso) su valor ser de
Expectativa: Est representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo
depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor vara entre 0 y 1 ya que la
expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen
en gran medida de la percepcin que tenga la persona de s misma, si la persona considera que
posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta,
en caso contrario le asignar una expectativa baja.
Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que una vez
realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa.
Funcionamiento del modelo
El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas
y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas
percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante
en su comportamiento.
Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a
la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es ms
motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le
permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.
Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a
que los gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a las
recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.

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6. Modelo de equidad de Stacy Adams

Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no
formara parte de una organizacin por ms pequea que sea y como si esta a su vez no formara
parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a
continuacin subsana la omisin indicada, demostrando el efecto que produce sobre la
motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con
el ambiente interno y externo que lo rodea.
Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de
recompensas por su desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que transforma
en ms compleja la motivacin. Es decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y
resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de
la organizacin o no.

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Teora de la equidad

Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras

personas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna.
En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente
recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con
ms intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc.
Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una
situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin de
esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.
La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la
posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la
equidad. Es decir hay empleados que pueden ser ms "sensibles" y otros ms "benevolentes".
Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los gerentes a identificar
quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y en qu medida podra
afectar a sus comportamientos.

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7. Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner

B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo
exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con
exactitud las acciones de los individuos. La afirmacin contenida en el prrafo precedente es de
difcil aplicacin en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en
forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crtica
efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo".
El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo
cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el
comportamiento, sino que adems ensea.
El refuerzo negativo est constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un
cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido
como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni
tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo
puede aprender a evitar los castigos.
El autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo
por no tratar bien al cliente. El solo castigo no ensea a la persona la forma en que debe
atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela
(conducta de escape).

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Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco
acerca del refuerzo positivo y que este podra ser utilizado para interesar las actividades a las
personas
Otros autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin
intrnseca, la cual se opondra a la teora del refuerzo. Una postura intermedia considera que
ambas posturas se complementan.
Existe tambin lo que se denomina prctica del no refuerzo que es una forma de condicionar la
conducta de un trabajador. Si un empleado est constantemente quejndose de su trabajo y no
se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de
quejarse.

Desmotivacin Laboral

Recientemente, las empresas gastan cuantiosas energas, recursos y tiempo tratando de

motivar a sus empleados. Todo ello no sera necesario si, simplemente, los directivos se
preocupasen de evitar su desmotivacin. La inmensa mayora de las personas se incorporan a
un nuevo trabajo motivadas pero, generalmente, por descuido o negligencia, se las coloca en el
camino de la desmotivacin. Es un sendero claramente definido en el que se pueden diferenciar
seis etapas. Al principio, el empleado est confundido. Ello da lugar a enfados, esperanzas
inconscientes, desilusiones y, finalmente, a una actitud de falta de cooperacin. Una vez
alcanzada la ltima etapa, el individuo abandona la empresa o adopta una postura laboral

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cnica y problemtica, con el consiguiente descenso en la productividad. El proceso es

reversible, pero, segn se progresa en las etapas, resulta cada vez ms difcil rectificar.
Los resultados indican que todos los empleados estn motivados cuando se incorporan a un
puesto de trabajo, independientemente del nivel del mismo dentro de la organizacin o del tipo
de trabajo a realizar. Tendra sentido que la mezcla cultural de la organizacin afectase a la
motivacin. El estudio refleja que los empleados estn idnticamente motivados en las distintas
culturas, ya sean stas autoritarias o participativas. El grado de motivacin est ms
directamente influenciado por la persona para la que se trabaja, especialmente por el superior
inmediato.
El proceso de desmotivacin puede dispararse por una serie de causas. He aqu seis de las ms
corrientes:
-Intromisin de un supervisor u otro individuo que pueda influenciar el xito del empleado, en
el rea de su responsabilidad y autoridad.
-Falta de apoyo psicolgico y de comportamiento.
-Carencia de suficiente informacin, dando lugar a retrasos y errores.
-Falta de respeto a la confidencialidad.
-Carencia de sensibilidad respecto a las necesidades individuales.
-Comportamiento inconsciente por parte del superior y de quienes directamente influyen en el
xito del empleado.
El resultado final lgico de todas estas transgresiones es el de que el empleado se siente
devaluado en trminos humanos.
Disminuye el orgullo, la confianza, la seguridad y las oportunidades de desarrollarse. Devaluar
al ser humano y le desmotivar; le dejar sin iniciativa individual en lo que respecta a la
organizacin
Cada fase del proceso desmotivador presenta sntomas propios. De ah que se pueda identificar
e invertir la tendencia.

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FASE 1. CONFUSION
Cuando se origina el proceso de desmotivacin la productividad del empleo disminuye
ligeramente. No obstante, lo ms patente es la aparicin de sntomas de estrs. Dichos
sntomas son el resultado de una gimnasia cerebral. Bsicamente, el empleado se est
preguntando. "qu pasa? Soy yo, mi jefe o el trabajo?. La necesidad de contestar dichas
preguntas surge de mensajes y percepciones equvocas. Lo que el empleado desea percibir no
es congruente con lo que realmente percibe. El esfuerzo por clarificar dichos mensajes
equvocos roba atencin a las tareas a realizar, dando lugar a una menor productividad.

Como ejemplo, tomemos el hipottico caso de Gumersindo y Mari Puri. El primero es Director
de Relaciones Pblicas de la mayorista YUPPYTOURS, y Mari Puri es la Jefa de Oficina que
despacha con l. Gumersindo le ha pedido a Mari Puri que investigue los procesos
administrativos y que elabore un plan de simplificacin de forma que se agilicen las
notificaciones de la prensa. Ella ejecuta el encargo y ambos se renen a discutir los resultados y
sus recomendaciones. Se acepta la informacin y se aprueba la implantacin de las
modificaciones. Varios das despus, Mari Puri charla con uno de los redactores informndole
del nuevo procedimiento. Oh!, ? dice el redactor ? Gumersindo me lo cont ayer".

La primera reaccin de Mari Puri es preguntarse: "Qu sucede? Cre que yo era la responsable
de implantar el programa". El siguiente pensamiento es "supongo que lo que se me quiso decir
es que colabore con Gumersindo en la implantacin". Y el ltimo pensamiento es el de me
gustara saber qu es lo que tengo que hacer".

Durante esta fase el empleado permanece cooperativo. Hay un aumento en lo tocante a la

colaboracin y contribucin, con intencin de reducir la confusin. Este esfuerzo reductor
aumenta el estrs que se va acumulando en la medida que se reiteran las intromisiones. Si Mari
Puri discute el asunto con Gumersindo, ste puede detener el proceso, aceptando la
responsabilidad de su accin. Posiblemente no era consciente de estar invadiendo el rea de
Mari Puri. No obstante, Gumersindo debe tomar seriamente la decisin de no intervenir en las
reas cuya responsabilidad l mismo ha asignado a Mari Puri o sta pasar a la segunda fase.

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FASE 2. INDIGNACIN
Cuando el subordinado sigue recibiendo mandatos equvocos o considera que la situacin no ha
cambiado se indigna por no poder controlar y modificar tal estado de cosas. La indignacin va
dirigida al supervisor. Este comportamiento es una manifestacin que bsicamente viene a
querer decir "estoy dolido y no estoy dispuesto a aceptar esta situacin". Las respuestas
verbales fluctan entre lo normal y cooperativo, entre lo tenso y defensivo, la productividad
crece junto con los desvelos por conseguir reconocimiento aumentando tambin el estrs.

La calidad del trabajo sigue siendo consistente. El empleado razona que si se produce ms y el
supervisor observa su indignacin, se producir algn tipo de confrontacin rectificadora.
Existe, adems, la idea subconsciente de que si se trabaja ms, el peso de la responsabilidad
recaer sobre el supervisor porque ha sido l quien no ha sido capaz de actuar. El
comportamiento es de naturaleza errtica. Debido a la energa que se despliega en esta fase,
generalmente, no dura ms de una semana.

Supongamos que Gumersindo contina invadiendo el rea de responsabilidad asignada a Mari

Puri. Varias semanas despus de que l la "ayudase" en el proyecto de simplificacin
administrativa, efecta algunos cambios en el mismo. Ella se entera al observar que los archivos
y la fotocopiadora se han cambiado de sitio, Mari Puri comienza a trabajar ms tiempo en su
mesa y fuera del departamento. Cuando Gumersindo le dirige la palabra ella contesta
cortsmente, aunque con brevedad. En otras ocasiones, se muestra til a pesar de que detecta
de que sus dominios han sido invadidos. Su trabajo sigue siendo bueno pero siempre lo culmina
en el ltimo minuto o tarde.

Si Gumersindo es observador, llamar a Mari Puri y le preguntar si tiene alguna preocupacin.

Si Mari Puri se explaya con claridad, los dos podrn establecer unas esferas de autoridad ms
slidas. El comportamiento de Mari Puri volver a la normalidad y su motivacin reaparecer
de nuevo; siempre que Gumersindo cumpla lo acordado. Si Gumersindo hace caso omiso de los
sntomas o contina entrometindose en el rea de responsabilidad de Mari Puri, sta pasar a
la tercera fase.

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FASE 3: ESPERANZA INCONSCIENTE

Ya no existe confusin respecto a quin es el culpable debido a que el supervisor no ha tomado
medidas. Subsisten las manifestaciones de indignacin pero se aplican nuevas tcnicas. Se
oculta informacin. El individuo adopta la Postura defensiva y se dice a s mismo "puedo tener
xito a pasar tuya".
La productividad retorna a la normalidad. Tambin disminuye el nivel "observable" de estrs. El
empleado rehuye a su supervisor, la calidad sigue siendo buena. Esta fase se identifica
mediante inconsistencias en niveles de comunicacin.
Suponiendo que Gumersindo siga entrometindose en los proyectos de Mari Puri, sta dejar
de informarle sobre sus actividades. Cuando se le pida opinin la dar pero circunscribindose
al tema en cuestin. Mari Puri congenia con todos los componentes de la oficina pero se excusa
cuando Gumersindo se le acerca. Ocasionalmente le muestra su genio pero, en general, la
atmsfera est tranquila.
Gumersindo podra aprovechar multitud de ocasiones la oportunidad de hablar con Mari Puri, si
quisiese corregir la situacin. El mejor momento sera aqul en el que Mari Puri pareciera estar
en un estado mental estable. La conversacin podra comenzar porque Gumersindo dijese:
Mari Puri, tengo un problema. Hace varias semanas traslad esos archivos y mquinas
pensando que la nueva distribucin beneficiara a los redactores. Aparentemente supone un
inconveniente mayor para los administrativos que una ventaja para los redactores. Ves t
tambin el mismo problema? La conversacin puede entonces continuar sin que existan
razones que motiven un comportamiento defensivo. Puede que Mari Puri est de acuerdo y
Gumersindo tenga la oportunidad de preguntarle qu alternativa le parece mejor. Bien puede
suceder que tal alternativa le parezca a Gumersindo la apropiada y le sugiriera que la lleve
adelante sin que l interfiera.
Gumersindo debe tratar entonces de abordar el problema del comportamiento de Mari Puri
debe hacerlo directamente pero con amplitud mental. Hay dos aspectos a identificar: primero,
qu es lo que ha contribuido a dicha situacin y, segundo, cul ha sido la aportacin de Mari
Puri. Una vez identificadas las responsabilidades mutuas, habr que arbitrar una forma de
solucionar el asunto, que se seguir inexcusablemente al pie de la letra, y convocar para un
futuro no muy lejano una nueva reunin de seguimiento.
Pero, si a estas alturas Gumersindo no se ha dado cuenta de la existencia de un problema, el
proceso de desmotivacin continuar con la cuarta fase.

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FASE 4: DESILUSION
Es quizs la ms importante ya que el proceso se hace ms difcilmente reversible debido al
tiempo transcurrido y al impacto que sobre el individuo ejerce el proceso de desmotivacin.
Mari Puri parece haber capitulado. Ya no realiza la misma cantidad de trabajo que antes, llega
en el ltimo minuto y se marcha en punto. Hace lo que se le manda pero su iniciativa parece
haber desaparecido. Gumersindo tiene conciencia de ello y le asigna una lista de actividades
que no siempre realiza, Gumersindo desaparece de su despacho para hablar con otros colegas y
conversar con subordinados.
La productividad desciende hasta el mnimo aceptable. El nivel de energa del individuo
disminuye tambin visiblemente. No obstante, el bache es ms rpido cuando el trabajo es de
naturaleza sedentaria que en caso de requerir esfuerzo fsico.
Si bien an existe un deseo subconsciente de progreso, es patente un comportamiento de
"esperar y ver, dirigido a llamar la atencin que toma la forma de que "quizs, si no trabajo
tanto, el jefe se fijar en m".
Esta fase vara en cuanto a su duracin en funcin de la autoconfianza, la energa y el esquema
de valores del individuo.
Los valores ms frecuentemente afectados por la desmotivacin son el orgullo laboral, la
autoridad y el afecto. De ah el despliegue de confraternizacin emprendido por Mari Puri. El
que sea aceptada por sus colegas implica afecto; y autoridad, el que lo sea por sus
subordinados. El orgullo y la satisfaccin laboral se ven disminuidos. Cuanto ms definidos
estn para el individuo ambos valores, menor ser la duracin de esta fase.
En ella se dan muchos de los sntomas presentes en la fase final. No obstante, no es demasiado
tarde para sacar provecho de la motivacin autogenerada por el empleado.
El momento exige una confrontacin directa. Gumersindo puede pedir a Mari Puri que entre
en su despacho y describirle lo que ha observado de ella, "ya no pones en el trabajo el mismo
entusiasmo que antes tienes algn problema?". Una vez identificado el problema, el empleado
necesita que se defina su puesto de trabajo y se aclaren cules son sus responsabilidades. Para
restablecer la motivacin en el empleado es vital el llegar a una decisin mutua que especifique
qu es lo que hay que hacer para enderezar las cosas. Es ms, la marcha atrs slo se podr
producir si el supervisor se compromete a compartir la responsabilidad y la accin. Por ltimo,
adems de un comportamiento consistente por parte del supervisor, dirigido a restablecer la
motivacin en su inferior, se hace necesario un continuo seguimiento.

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FASE 5: FALTA DE COOPERACION.

Oye t, ?dice Mar Puri a Gumersindo? yo soy la responsable de esta oficina. Esto incluye los
archivos, las fotocopiadoras, los administrativos y el flujo de trabajo generado por tus
subordinados. No tengo responsabilidad sobre la elaboracin de notas de prensa, eso le
compete al lector de pruebas".

Recuerde la ltima vez que un empleado le dijo, de palabra o por su actuacin, aquello de "se
no es trabajo mo". Es el sntoma ms significativo de esta fase. El individuo no capitula
fcilmente.

En esta etapa, el empleado redefine las responsabilidades de su puesto de trabajo, fijando las
fronteras dentro de las que funcionar. Se adoptan ms riesgos de naturaleza negativa y
prevalece una conducta fatalista. Inconscientemente, el empleado espera una reaccin de su
superior que ponga la situacin en claro y retorne la actividad laboral a una condicin ms
estable.

La actividad decae ya que el "por qu molestarse" reemplaza al concepto pseudo-optimista

"esperar y ver" las reyertas con otros empleados se convierten en una tctica de distraccin
que sustituye al disminuido sentido del valor humano, conjuntamente con la sensacin de
aislamiento y alineacin. El empleado logra satisfaccin creando descontento dentro del grupo.
El empleado inmola su sistema de valores.

Esta fase dura unas dos o tres semanas. Se trata, sobre todo de una lucha por la supervivencia
del yo, no de la actividad laboral, es decir, una decidida resistencia a someterse a la situacin.
El supervisor puede hacer uso de la misma medicina aplicada en la fase anterior.

Motivacin al Trabajo - Instituto Nacional de Formacin Profesional

FASE 6: FINAL
Esta etapa de la desmotivacin se caracteriza por dos alternativas renunciar al empleo, o
aceptarlo como un trabajo de 8 horas ?ni una ms? con el que hay que cumplir. Es muy posible
que esta actitud se haya ahora generalizado a todo el grupo, debido a que, con toda
probabilidad, el superior se ha mostrado insensible a sus empleados. Incluso un puado de
empleados desmotivados que se hallen en la quinta fase pueden hacer aflorar en sus colegas
sentimientos inhibidos de insatisfaccin.

En este punto, la puesta en marcha del remedio a la situacin, que algunas veces puede ser
peor que la enfermedad, est generalmente encomendada al Departamento de Recursos
Humanos. Se deciden, entonces, a lanzar un costoso "Curso de Motivacin de Empleados",
innecesario de haber diagnosticado a tiempo esta situacin, por cierto, fcilmente detectable, y
con unas bajas posibilidades de xito.

Y cuando el lder de tal programa hace acto de presencia, se le recibe con cinismo. El grueso de
los empleados, totalmente desmotivados, le dan la bienvenida con un comportamiento del tipo
"as que ests tratando de motivarme? Creer que la empresa tiene inters por m slo
cuando lo vea y lo sienta de verdad".