Las diferencias de rentabilidad intrasectoriales pueden ser ms importantes que

las diferencias intersectoriales. Los efectos especficamente sectoriales parecen

ser la causa del 10-20% de la variacin en la rentabilidad de las empresas,
mientras que efectos intrasectoriales estables son la causa de un 30-45%.
Para crear una ventaja, una empresa debe hacer algo excepcional y valioso,
encontrando encontrar un conjunto integrado de opciones que distingue una
empresa de sus rivales.La empresa debe asegurarse de que, en el caso de que
desapareciera, alguien dentro de su red de proveedores, clientes y otros
stakeholders le haria falta y sera imposible encontrar un sustituto perfecto.
Crear o sostener ventaja competitiva. estn interrelacionadas, pero hay que
abordarlas de forma separada
Vnculos con el anlisis sectorial. Las diferencias intrasectoriales en la
rentabilidad muchas veces son ms importantes que las diferencias intersectoriales.
El anlisis sectorial es crucial para la creacin de ventaja competitiva. Razones:
-

Las empresas que superan la media de su sector cuando neutralizan las

caractersticas poco atractivas de su sector y explotan las ms atractivas.
las condiciones sectoriales parecen tener una influencia importante en si las
ventajas competitivas son incluso posibles.
los lderes del mercado muchas veces afrontan una tensin entre gestionar la
estructura del sector y mejorar su propia posicin dentro de esta estructura.
Anlisis y creatividad muchas de las ventajas ms importantes se derivan no del
anlisis, sino de la creatividad e intuicin empresarial
La disposicin a pagar de un cliente por un producto o servicio es la cantidad
mxima de dinero que un cliente estar dispuesto a pagar para obtener el producto
o servicio en cuestin.
El coste de oportunidad del proveedor es exactamente simtrico a la disposicin a
pagar. Es la menor cantidad que un proveedor aceptar por los servicios y recursos
necesarios para producir un bien o servicio. (Viene dado por las mejores
oportunidades que tienen los proveedores para vender sus servicios y recursos en
otra parte.)
El valor total creado por una transaccin es la diferencia entre la disposicin a pagar
de un cliente y el coste de oportunidad del proveedor

Valor aadido de una empresa es el valor mximo creado por todos los
participantes en una transaccin menos el valor mximo que se podra crear sin la
empresa
Negociacin ilimitada, la cantidad de valor que puede exigir una empresa no puede
ser superior a su valor aadido. Cualquier trato que d a una empresa ms que su
valor aadido es frgil, dada la posibilidad de estos pactos separados.
Al ensanchar la distancia entre la disposicin a pagar y el coste de oportunidad del
proveedor, aumenta la cantidad de valor que puede exigir potencialmente.
El vnculo con la ventaja competitiva
Las empresas crean ventaja competitiva posicionndose para tener valor aadido.
Cuanto mayor es el valor aadido, mayor es el beneficio potencial de la empresa.
La nocin de valor aadido destaca el hecho de que la ventaja competitiva se
deriva fundamentalmente de la escasez. Una empresa establece valor aadido
asegurndose de que es nica de alguna manera valiosa dentro de la cual funciona
es ms productiva con ella que sin ella, y que no es fcil sustituirla.
Costes frente a costes de oportunidad del proveedor. la ventaja competitiva
puede derivarse de una mejor gestin de las relaciones con el proveedor y no
solamente de un enfoque en el cliente. Con ello, la bsqueda de valor aadido de
una empresa se convierte en una bsqueda de formas de ensanchar la cua entre
los costes reales y la disposicin a pagar.
Anlisis de actividades del coste y de la disposicin a pagar
La tensin entre el coste y la disposicin a pagar
Una empresa puede conseguir una ventaja competitiva ideando una forma:
1) de aumentar mucho ms la disposicin a pagar con slo ligeros incrementos de
los costes estrategia de diferenciacin
2) obtener ahorros de costes importantes a expensas de tan slo pequeas
disminuciones de la disposicin a pagar por parte del cliente. estrategia de costes
bajos9.
Cuando decimos que una empresa se ha diferenciado, queremos decir que ha
aumentado la disposicin de los clientes a pagar por lo que produce y que puede

cobrar una prima de precio. ERROR es decir que una empresa se ha diferenciado
cobrando un precio ms bajo que sus rivales
La tensin entre el coste y la disposicin a pagar no es absoluta: las empresas
pueden descubrir formas de fabricar productos superiores a un coste ms bajo.
Las ventajas dobles son raras y suelen basarse en diferencias operacionales entre
empresas que se copian con facilidad. Otros sostienen que romper los intercambios
(trade-off) entre coste y disposicin a pagar sustituyendo el intercambio con una
combinacin (trade-on) es una forma fundamental de transformar la
competencia en un sector. De todos modos, est claro que existe una rica variedad
de formas de resolver de manera favorable la tensin entre coste y disposicin a
pagar.
Anlisis de las actividades
Para analizar la ventaja competitiva, los estrategas descomponen una empresa en
actividades o procesos discretos, para ver cmo contribuye cada uno a la posicin
de costes relativa de la empresa o la disposicin comparativa a pagar. Las
actividades para disear, producir, vender, entregar y mantener bienes son las
ltimas que incurren en costes y generan la disposicin a pagar del cliente. Las
diferencias entre empresas en las actividades dan lugar a disparidades en el coste y
la disposicin a pagar y, por tanto, dictan el valor aadido. Al analizar una empresa
por sus actividades individuales, los directivos pueden:
1) comprender por qu la empresa tiene o no tiene valor aadido
2) detectar oportunidades para mejorar el valor aadido de una empresa
3) prever cambio futuros en el valor aadido.
Un anlisis de actividades generalmente tiene cuatro pasos.
Paso 1: Catalogar las actividades (la cadena de valor) los directivos de una
empresa catalogan las actividades de la empresa.
La cadena de valor divide todas las actividades en dos clases:
1.- Actividades primarias que generan directamente un bien o un servicio y las
actividades de apoyo que hacen posibles las actividades primarias. (Logstica de
entrada, operaciones, logstica de salida, marketing y ventas, y servicio posventa)

2.- Las actividades de apoyo incluyen la adquisicin de inputs (desarrollo de

tecnologa y recursos humanos, y la infraestructura general de la empresa.
Luego se deben analizar en trminos de coste y disposicin a pagar relativos a la
competencia
Paso 2: Usar actividades para analizar costes relativos los directivos
examinan los costes asociados a cada actividad y utilizan las diferencias en las
actividades para comprender cmo y por qu sus costes difieren de los de sus
competidores.
El anlisis de costes competitivos es el punto de partida para el anlisis estratgico
de la ventaja competitiva. En el caso de los commodity, una posicin de costes
bajos es la clave para el valor aadido y la ventaja competitiva.
Los directivos determinaron el grupo de inductores (cost drivers) de coste
asociados a cada actividad. Estos son los factores que hacen que suba o baje el
coste de una actividad. Por ltimo, la naturaleza del producto afectaba a los costes
logsticos. Los inductores de coste son crticos porque permiten a los directivos
estimar las posiciones de coste de los competidores
Puntos generales acerca del anlisis de costes relativos:

Al revisar un anlisis de costes relativos, hay que enfocarse en las diferencias

en actividades individuales, no solamente en las diferencias en el coste total.
Los anlisis de costes efectivos se desglosan al mayor nivel de detalle y
prestan la mayor atencin a categoras de coste que:
1) Sealan diferencias significativas entre competidores u opciones estratgicas
2) corresponden a actividades tcnicamente separables
3) son lo suficientemente grandes como para influir significativamente en la
posicin de costes global.
Las actividades que representan un mayor porcentaje de los costes merecen
un tratamiento ms profundizado en trminos de inductores de costes, enfocarse en
los inductores que impacten ms en dicha categora.
Un inductor concreto slo debe modelarse si es probable que vare entre los
competidores o las opciones estratgicas que se considerarn
Los costes relativos inevitablemente implica suposiciones y el anlisis de la
sensibilidad. El A.S identifica las suposiciones que realmente importan y que tienen
que afinarse, diciendo hasta qu punto puede confiar en los resultados.
Hay una larga lista de inductores potenciales, ejemplos:

-Relacionados con el tamao de la empresa: economas de escala, economas de

experiencia, economas de alcance, utilizacin de la capacidad, etc.
-Relacionados con diferencias en la ubicacin de la empresa, polticas funcionales,
el momento escogido para actuar (ventajas para el que acta primero), factores
institucionales como sindicalizacin, normativas gubernamentales como aranceles,
etc.
-Relacionado con los recursos disponibles para una empresa, que pueden provocar
diferencias en los costes de actividad.
Paso 3: Usar actividades para analizar la disposicin relativa a pagar
analizan cmo cada actividad genera una disposicin a pagar en el cliente y utilizan
las diferencias en las actividades para examinar cmo y por qu los clientes estn
dispuestos a pagar ms o menos por los bienes o servicios de rivales.
Las diferencias en las actividades producen diferencias en la disposicin a pagar y,
por tanto, diferencias en el valor aadido y la rentabilidad. Las diferencias en la
disposicin a pagar representan una mayor parte de la variacin en la rentabilidad
observada entre competidores que las disparidades en los niveles de coste.
Casi cualquier actividad en la cadena de valor puede afectar a la disposicin a
pagar de los clientes por un producto. (las actividades de apoyo pueden tener un
impacto sorprendentemente importante, aunque indirecto, sobre la disposicin a
pagar).
-Actividades de diseo y fabricacin de productos que influyen en las caractersticas
fsicas del producto calidad, prestaciones, caractersticas, esttica, durabilidad
-Actividades asociadas a la venta o la entrega la facilidad de compra, rapidez de
entrega, disponibilidad de crdito y condiciones del mismo, facilidad de acceso al
vendedor, calidad del asesoramiento previo a la venta, etc.
-Actividades asociadas al servicio posventa o productos complementarios
formacin del cliente, servicios de asesora, recambios, garantas del producto,
servicio de reparaciones, productos compatibles
- Seales transmitidas a travs de la publicidad, el embalaje, los esfuerzos de
promocin de marca, etc.
-Factores intangibles y percepciones que son difciles de medir (cuando un negocio
vende a usuarios finales a travs de intermediarios en vez de directamente

Los directivos que analizan la disposicin relativa a pagar lo hacen de una forma
simplificada.
1. Piensan muy detenidamente en quin es el comprador real.
2. Trabajan para comprender qu es lo que quieren el o los compradores. Identificar
no slo lo que los clientes quieren, sino tambin los atributos que estn dispuestos
a pagar. Revelar las necesidades ms importantes y cmo los clientes equilibran las
distintas necesidades.
3. Valorar la medida en que ellos y sus competidores logran satisfacer las
necesidades de los clientes.
4. Relacionar las diferencias en el xito en satisfacer las necesidades de los clientes
con las actividades.
Uno de los grandes retos a la hora de analizar la disposicin a pagar es ir
reduciendo la larga lista de necesidades de los clientes hasta obtener una lista
manejable.
Tipo de disparidad:
-Diferenciacion Horizontal, en el cual distintos clientes clasifican los productos de
forma diferente,(quienes buscan libro de rosas y otros buscar libros sobre negocios)
-Diferenciacion Vertical, cuando los clientes se ponen de acuerdo sobre qu
producto es mejor la edicin en tapa dura, ahora, pero difieren en cunto pagarn
por el producto mejor.)
Solucion segmentacin. Buscar grupos de clientes que comparten las mismas
preferencias, y luego analiza la disposicin a pagar segmento a segmento. Cuanto
ms diversas son las necesidades de los clientes y ms barato es personalizar el
producto o servicio de la empresa, ms segmentos suele considerar una empresa.
Se puede ir ms all de la segmentacin para adoptar la personalizacin masiva.
Es decir, a medida que lo hacen factible las tecnologas de informacin y
produccin, las empresas deben adaptar sus productos a clientes individuales.
Por ltimo, destacar los lmites del anlisis de la disposicin a pagar. Cuando los
gustos del cliente estn evolucionando rpidamente y cuando los beneficios que
deriva el cliente son difciles de cuantificar.
Paso 4: Explorar opciones y hacer elecciones los directivos examinan los
cambios en las actividades de la empresa. El objetivo es identificar cambios que

ensanchen la cua entre costes y disposicin a pagar. En las subsecciones

siguientes expondremos estos pasos por orden.
Se busca formas de ensanchar la cua entre los dos, comprendiendo cmo los
cambios en las actividades afectarn al valor aadido.
Patrones sugeridos:

Destilar la esencia de las intuiciones que impulsan a cada competidor.

Al considerar cambios de actividades, es crucial considerar las reacciones de
los competidores.

Los directivos tienden a fijarse en caractersticas fsicas del producto y plantear

en trminos demasiado estrechos los beneficios para los compradores. Otra forma
de evitar un enfoque estrecho es dibujar no slo su propia cadena de valor, sino
tambin las cadenas de valor de los clientes y proveedores y los vnculos entre las
cadenas. Estopuede reducir los costes de los compradores, mejorar el rendimiento
de los compradores, reducir los costes de los proveedores o mejorar el rendimiento
de stos.

En mercados que estn cambiando con rapidez, muchas veces es til prestar
una especial atencin a clientes muy exigentes cuyas demandas presagian las
necesidades del mercado ms amplio.

Los segmentos de clientes insuficientemente atendidos representan una

oportunidad significativa.

En general, una empresa debe examinar su cadena de valor para detectar y

eliminar actividades que generan costes sin crear una disposicin a pagar acorde
con el coste. Tambin debe buscar formas econmicas de generar una disposicin a
pagar adicional, al menos entre un segmento de clientes.
El todo frente a los componentes. El anlisis anterior se enfoca en descomponer
la empresa en piezas, en actividades discretas, donde la ventaja competitiva se
origina a partir de un conjunto integrado de lecciones acerca de actividades.
Hemos encontrado til una metfora paisajstica para describir el dilema con el
que se enfrentan los directivos que estn buscando un conjunto favorable de
elecciones. El objetivo del equipo de alta direccin es el de guiar su empresa hacia
un punto elevado en este paisaje un conjunto de decisiones que, juntas, generan
mucho valor aadido. Lo accidentado del paisaje tiene dos implicaciones vitales. En
primer lugar, sugiere que el anlisis incremental y el cambio incremental tienen
pocas probabilidades de llevar una empresa a una posicin nueva y
fundamentalmente ms elevada. Al contrario, una empresa normalmente debe
plantearse. Cambiar muchas de sus actividades al unsono para alcanzar una cima

ms alta. Para mejorar sus perspectivas a largo plazo, una empresa puede tener
que bajar y pasar por un valle. En segundo lugar, lo accidentado implica que
muchas veces hay ms de una forma internamente coherente de hacer negocios
dentro de un sector. Ciertamente, slo existe un nmero limitado de posiciones
viables, pero cuando las interacciones entre elecciones son ricas, normalmente hay
ms de una cima alta. La metfora del paisaje nos recuerda que la creacin de
ventaja competitiva implica eleccin. Al ocupar una cima, una empresa renuncia a
una posicin alternativa. Tambin destaca el papel de la competencia: muchas
veces resulta ms valioso habitar su propia cima que apiarse en una cima que ya
est muy poblada. Por ltimo, hace hincapi en la importancia de la coherencia
interna. Los picos son conjuntos coherentes de elecciones que se refuerzan
mutuamente
Conclusin

Una empresa que tiene xito no se limita a participar en un sector atractivo.

Tambin se posiciona para tener una ventaja competitiva dentro de su sector.
La ventaja competitiva se deriva del valor aadido. Una empresa tiene valor
aadido cuando la red de clientes, proveedores y otros stakeholders en la cual
trabaja est mejor con la empresa que sin ella; la empresa ofrece algo que es nico
y valioso en el mercado.
Una empresa no puede atribuirse ningn valor a no ser que aada cierto valor.
Para tener un valor aadido, una empresa debe abrir una cua entre la
disposicin a pagar del cliente y el coste de oportunidad del proveedor, una cua
ms ancha de la que pueden conseguir sus rivales.
Para conseguir una cua ms ancha, una empresa debe abrir cosas diferentes
de sus rivales en sus operaciones da a da. Estas diferencias en las actividades y
sus efectos sobre la posicin de costes relativa y la disposicin relativa a pagar se
pueden analizar de forma detallada.
Una empresa puede utilizar su anlisis de actividades para generar y valorar
opciones para crear ventaja competitiva. Para ello, el equipo de direccin debe
descomponer la empresa en piezas actividades, a la vez que elabora una visin
de un todo integrado.
Una empresa que se posiciona bien dentro de su sector y crea valor aadido,
alcanza una ventaja competitiva. Pero alcanzar la ventaja competitiva es slo la
mitad de la lucha estratgica. Sostener la ventaja frente a rivales implacables y el
cambio turbulento es la otra mitad, ms difcil de resolver. Este es un tema que se
aborda en otra nota tcnica.