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Descripcin de Competencias Listos S.

Universidad Autnoma de Bucaramanga


Escuela de Ciencias Econmicas, Administrativas y Contables
Especializacin en Gestin Humana
Metodologa de la Investigacin

DESCRIPCIN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIA DE LOS CARGOS DE


LA REGIONAL BUCARAMANGA LISTOS S.A.

Presentado por:
Carlos Obregn Martinez
Ingrid Tatiana Anaya Pico
Ivonne Patricia Rueda Rey

Presentado al Docente:
German Oliveros

Bucaramanga, 23 de Junio de 2006

Descripcin de Competencias Listos S.A

DESCRIPCIN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIA DE LOS CARGOS DE


LA REGIONAL BUCARAMANGA LISTOS S.A.
Hoy en da los proyectos de investigacin desarrollados en
el mbito de los recursos humanos tanto en las instituciones
acadmicas como en las prcticas empresariales, reflejan el
enorme

inters

competencias

que

existe

como

una

por

aplicar

herramienta

la

gestin

indispensable

por
para

profundizar en el desarrollo e involucramiento de su capital


humano.
El inters por la capacidad del recurso humano se debe a
la

apertura

de

mercados

locales

hacia

mercados

internacionales altamente competitivos que exigen por parte


del capital humano un alto ndice de eficiencia y eficacia en
sus labores.
Con

base

siguiente

en

esta

realidad

cuestionamiento

econmica

Cmo

actual

podemos

medir,

surge

el

valorar

evaluar dicha competitividad en el personal? , el sistema de


gestin

humana

por

competencias

constituye

una

respuesta

terico prctica a dicho cuestionamiento.


De manera general se puede decir que las competencias
laborales pueden consistir en motivos, rasgos de carcter,
conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimiento o capacidades cognitivas, aspectos conductuales
o cualquier caracterstica individual que se pueda medir de
un modo fiable y que pueda arrojar una diferenciacin clara
entre trabajadores competentes y no competentes.
As, el objetivo de dicha diferenciacin consiste en
generar

la

capacitacin

entrenamiento

adecuado

los

trabajadores que presentan dificultades en el desempeo de


sus

labores,

de

esta

manera

competente y altamente productivo.

formar

un

capital

humano

Descripcin de Competencias Listos S.A

Tomando

en

anteriormente

cuenta
la

el

presente

panorama

general

investigacin

expresado

pretende

dar

un

primer paso en el establecimiento del sistema de gestin


humana por competencias en la empresa Listos S.A seccional
Bucaramanga constituyendo los perfiles por competencias de
los

cargos:

Coordinadora

de

oficina,

Operador

Logstico,

Psicloga de Seleccin, Auxiliar de Contratacin, Supervisor


Multimarcas y Supervisora Nestle.
A continuacin se presenta una breve descripcin de la
institucin con el objetivo de dar a conocer el contexto
donde se va desarrollar el presente estudio.
Descripcin de la Institucin
Resea Histrica
En 1976 un grupo de amigos decidi conformar una sociedad
dedicada a la prestacin de servicios en el rea de recursos
humanos con nfasis en la seleccin de personal, Listos Ltda.,
hoy Listos S.A.
LISTOS S.A. es la empresa de Servicio Temporal, por lo
tanto sus servicios no tienen ningn costo. Esta afiliada a la
Asociacin

Colombiana

de

Empresas

de

Servicios

Temporales

(ACOSET).
VISION & MARKETING S.A., creada desde 1990, especializada
en el servicio de mercadeo, siendo la actividad mas destacada
LA ADMINSITRACION DF LOS PUNTOS DE COMPRA.
Poltica de Calidad Listos S.A. y Visin & Marketing S.A.
Estamos comprometidos en satisfacer con oportunidad y
efectividad

las

necesidades

expectativas

de

nuestros

clientes, mediante la prestacin de servicios de outsourcing en


la

ejecucin

de

actividades

de

Merchandising

permanente

Descripcin de Competencias Listos S.A

promocional, eventos especiales y administracin de material


POP, ofreciendo soluciones integrales de valor agregados que
les permitan el logro de sus objetivos.
Contactamos con un equipo humano competente y capacitado,
fomentamos
damos

el

mejoramiento

cumplimiento

al

continuo

marco

legal

de

nuestros

bajo

el

procesos

cual

se

rigen

nuestras actividades.1
Visin Corporativa
Ser

la

empresa

ms

confiable

para

todos

nuestros

empleados, clientes, proveedores y amigos.


Misin Listos S.A.
Prestamos servicios temporales a nuestros usuarios, a
travs
acuerdo

de

un

con

recurso

sus

humano

necesidades,

seleccionado
generando

y
la

capacitado
vez

trabajo

de
y

bienestar econmico a nuestros empleados, accionistas y a la


comunidad.
Misin Visin & Marketing S.A.
Obtener el mejor impacto de marca y la mayor rotacin de
los

productos

prcticas

de

para

nuestros

exhibicin,

clientes

impulso,

mediante

las

degustacin,

mejores

eventos

actividades conexas, satisfaciendo y superando las expectativas


y la confianza depositada por nuestros clientes, empleados,
proveedores, amigos y accionistas.
Portafolio de Servicios
Merchandising

Permanente:

Atencin

los

diferentes

canales de distribucin DTT-UTT.


1

Procedimientos Calidad Presentacin Listos S.A. Presentacin VYM S.A.


(2000). Bucaramanga.

Descripcin de Competencias Listos S.A

Merchandising Promocional: Planeacin y ejecucin de


actividades promocinales INSTORE-OUTSTORE.
Eventos

Especiales:

Desarrollo

de

actividades

de

comunicacin de marca.
Cuartos POP: Se administra material POP, material de
degustacin, producto de degustacin y material promocional.
Mandamientos de la Empresa
Pagar lo que es, el da que es.
No discriminar a nadie, por ninguna consideracin.
Todo ser humano por el hecho de serlo, merece respeto y
consideracin.
Nadie

puede

salir

trabajar

sin

estar

previamente

afiliado al Sistema de Seguridad Social.


El trabajador tiene derecho a estar informado.
No basta hacer lo posible. Hay que hacer lo necesario.
Cumpla lo que promete.
No mienta.
Quiera lo que hace y as podr hacer lo que quiere.
Aproveche todas las oportunidades, pero est seguro de lo
que hace.
Valores y Principios Corporativos
La buena fe es la norma central de nuestra actividad en
las

relaciones

con

nuestros

empleados,

con

los

clientes,

proveedores y amigos.
Podemos equivocarnos, pero nos comprometemos a rectificar
nuestros errores lo ms pronto posible.
El beneficio econmico para los accionistas del grupo,
debe ir de la mano con el de los empleados y de la comunidad a
la cual servimos.

Descripcin de Competencias Listos S.A

El xito y crecimiento permanente de nuestras empresas es


consecuencia directa del bienestar que cada uno de nuestros
empleados y del beneficio que reciban con nuestra actividad.
Buscamos como medio para incrementar la rotacin de los
productos de nuestros clientes la satisfaccin de los clientes
finales de los productos que ayudamos a impulsar y mercadear.
Cada cliente que llegue a las instalaciones del grupo
Listos-V&M o entre en contacto con la empresa, debe llevar una
excelente imagen de servicio y respeto.
Nuestro cliente ser siempre un cliente bien informado y
recibir esta informacin exacta y personalizada de quien lo
atienda. NO se usaran respuestas como YO SUPONGO o respuestas
evasivas como NO SE sin buscar solucin a sus inquietudes.
La atencin al cliente INTERNO y EXTERNO, se har siempre
con amabilidad y calidez proporcionando la creacin de lazos de
cercana y confianza que contribuyan a una mejor calidad en la
prestacin de nuestros servicios y satisfagan las necesidades y
expectativas de ellos.
Un empleado del grupo no debe hablar mal de las empresas
similares ni se referir a ellas con expresiones despectivas.
Los empleados del grupo deben ser multifuncionales,
dispuestos a aprender y a realizar todos los puestos de la
oficina

del

rea

la

que

pertenezcan,

con

una

actitud

espontnea de colaboracin. Compartirn con sus compaeros y


colegas las oportunidades para mejorar en cuanto a servicio,
agilidad, eficiencia, seguridad y amabilidad.2
Objetivos y Polticas Corporativas
Conforme

con

la

visin,

el

objetivo

de

este

grupo

empresarial es ser la mejor y ms segura y confiable opcin de


2

Procedimientos Calidad Presentacin Listos S.A. Presentacin VYM S.A.


(2000). Bucaramanga.

Descripcin de Competencias Listos S.A

servicios en las reas de Recursos Humanos y administracin de


actividades en Punto de Venta.
La empresa no pretende ser la ms grande, sino las ms
confiable y mejor alternativa para las empresas usuarias de
nuestros servicios.
Propenden por la transparencia en todas las actuaciones
que realicen. Ofrecen a los clientes y les solicitan que lo
hagan, para que en cualquier momento y sin previo aviso, enven
su personal de nomina, auditoria o contralora a revisar las
oficinas,

todo

prestaciones

lo

relacionado

sociales,

aportes

con

los

pagos

parafiscales,

de

sueldos,

aportes

la

seguridad social, impuestos, etc.


La poltica del grupo empresarial es: El respeto a la
dignidad de nuestro personal. Consideran el bienestar de la
gente como la base y meta de todo nuestro esfuerzo.
Continuamente se capacita al personal y se considera como una
poltica inalterable.Sabemos que siempre ser una necesidad
imperiosa el estar al da con las teoras administrativas,
financieras,

de

mercadeo

ventas

de

tecnologa

de

la

informacin que se desarrollan en forma permanente.3


Pagar lo que es y cuando es, es parte fundamental de la
poltica de la empresa.
Los servicios de la empresa deben ser prestados de igual
forma

que

todas

las

partes,

el

empelado,

el

cliente

su

cliente; para as obtener el mximo de beneficio.


Siempre

se

busca

obtener

propsitos

comunes

con

los

clientes.
La empresa es conciente que debe ser eficiente y eficaz
para

cobrar

al

cliente

un

precio

econmicamente

justo,

acuerdo al servicio que requiere.


3

Procedimientos Calidad Presentacin Listos S.A. Presentacin V Y M S.A.


(2000). Bucaramanga.

de

Descripcin de Competencias Listos S.A

Todo lo anterior, lleva a la empresa al logro de una


gestin empresarial integral, con una cultura de la calidad,
productividad y competitividad, con miras a ser lideres en los
servicios y a iniciar el nuevo siglo con un posicionamiento de
Excelencia.
Descripcin de la Regional Bucaramanga
Listos S.A. Regional Bucaramanga, es un grupo de trabajo
conformadas por 8 personas, los cuales tiene los cargos de
Coordinador de Oficina, Coordinador de Logstica, Psicloga de
Seleccin,

Supervisor

de

Multimarcas,

Supervisor

Nestle,

Supervisora Alpina, Aprendiz Sena y Auxiliar de Contratacin.


El trabajo en esta sucursal se organiza de la siguiente
manera,

los

supervisores

de

marcas

(multimarcas,

Nestle

Alpina) junto con la psicloga de seleccin, se encargan de los


procesos de seleccin, dotacin, capacitacin y supervisin de
las

eventos

que

se

realizan

con

las

respectivas

con

las

empresas clientes. Por otra parte se encuentra el coordinador


de logstica cuyo cargo se focaliza en la recepcin y despacho
de mercanca, en la parte de administracin se encuentra el
Coordinador de oficina (Jefe), Auxiliar de contratacin
Aprendiz

Sena

las

cuales

se

encargan

del

proceso

y
de

contratacin y reportar novedades de nomina. El coordinador de


oficina debe velar por que se cumplan las tareas de manera
idnea y a tiempo.
Planteamiento del Problema
Las tendencias econmicas del mundo actual hacia un
proceso de globalizacin que involucra la interrelacin de las
naciones han sido posibles por el desarrollo acelerado de la
tecnologa moderna. Cada vez ms, las naciones tienden a unirse
en busca del poder econmico y en busca de nuevas estrategias

Descripcin de Competencias Listos S.A

comerciales que les ayuden a mantener su competitividad en el


mercado mundial; como por ejemplo, el Tratado de Libre Comercio
entre Estados Unidos de Norte Amrica, como potencia mundial,
Mjico y Canad, prximamente Colombia. El impacto de esta
tendencia ha creado un movimiento de sociedades agrcolas hacia
sociedades industriales y en las ltimas dcadas hacia la era
de la informtica (Torres M, 1999)
Los cambios en la economa nacional y global traen como
consecuencia cambios en el ambiente de trabajo y en la fuerza
laboral.

Entre

stos,

Daggett

&

Jaffarian

(1990)

sealan

cambios en la tecnologa, una fuerza de trabajo culturalmente


diversificada, cambios en la composicin demogrfica, nuevos
requisitos y reformas educativas y la modificacin hacia una
economa basada en la informacin y los servicios. Todas las
fases

del

manejo

preparacin

de

la

la

informacin,

transmisin

de

la

desde

el

origen,

informacin,

han

la

sido

afectadas con los nuevos avances tecnolgicos. Las oficinas se


convierten

en

el

corazn

organizaciones

que

dependen

de

las

empresas

grandemente

de

los

de

otras

sistemas

de

informacin.
La transformacin del ambiente laboral cambia tambin las
funciones

las

responsabilidades

que

realiza

el

empleado

concernido, as como las competencias que debe poseer este


personal. Fenner (1989) citado por (Torres M, 1999) indica que
las

funciones

oficina

deben

requerimientos

las

competencias

evolucionar
de

que

para

productividad

posee

responder
y

eficacia

el

personal

los

que

de

nuevos

impone

la

organizacin en este medio.


A partir de dichas transformaciones en el mbito econmico
y organizacional numerosas organizaciones e instituciones han
adoptado el modelo de gestin humana por competencias, resulta
importante clarificar que el primer paso para implantar dicho

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sistema, consiste en definir las competencias especficas y


genricas de cada cargo, y buscar una manera o metodologa para
valorarlas.
A partir de lo anteriormente planteado surge la inquietud
desde la seccional regional Santander de Visin y marketing de
comenzar

definir

las

competencias

de

los

cargos,

con

la

finalidad de evaluar, instruir, orientar y mejorar el desempeo


de los empleados de oficina en dicha regional, mediante la
siguiente pregunta de investigacin: Cules son los perfiles
por competencias genricas, bsicas y especficas de los cargos
de la regional Bucaramanga Listos S.A.?
Justificacin.
La presente investigacin es importante por tres factores:
primero, porque permite alinear el aporte del capital humano
con las necesidades estratgicas de la organizacin, segundo,
porque

permite

administrar

de

manera

eficiente

el

activo

intelectual de los trabajadores y a travs de ellos los activos


a su cargo, tercero, porque posibilita evaluar su desempeo en
base a resultados y conocer el personal de desempeo medio que
requiere capacitacin.
Objetivos
Objetivo General
Describir las Competencias genricas y especficas de los
cargos:

Coordinadora

de

oficina,

Operador

Logstico,

Psicloga de Seleccin, Auxiliar de Contratacin, Supervisor


Multimarcas y Supervisora Nestle, mediante la Tcnica del
anlisis de Incidentes Crticos, y conformacin de un panel
de expertos, con la finalidad de Obtener los perfiles
competencias de la Regional de Listos S.A. Bucaramanga.

por

Descripcin de Competencias Listos S.A

10

Objetivos Especficos
Indagar informacin terica sobre el modelo de Gestin
Humana por competencias, mtodos y tcnicas de evaluacin.
Identificar las competencias genricas y especficas para
cada cargo.
Redactar diccionario por competencias y levantamiento de
perfiles de la Regional Listos S.A. Bucaramanga.
Antecedentes Investigativos
El presente apartado contiene las investigaciones y proyectos
que tienen como objetivo fundamental implementar el sistema de
gestin humana por competencias en la organizacin. Entre estas
encontramos.
Domnguez

Marsn

(2003)

elaboraron

un

proyecto

de

investigacin dirigido a elaborar el perfil de competencias del


especialista

Web

en

la

Unidad

de

Negocios

ENET

de

Etecsa,

especficamente en la Gerencia del Portal Cubas en el pas de


Chile.

Para

diferentes

lograr

los

tcnicas

especialistas,

objetivos

como

encuestas

de

propuestos

entrevistas
la

naturaleza

de

se

utilizaron

directivos
las

personas,

Likert y condiciones de trabajo, as como la revisin de toda


la informacin bibliogrfica de numerosos textos y artculos
obtenidos en Internet, as como la aplicacin de la tormenta de
ideas y el mtodo Delphi por rondas para la determinacin de
las

competencias.

En

este

estudio,

las

competencias

fueron

seleccionadas y avaladas por el panel de expertos, quienes


recogieron tambin, los requisitos de personalidad y fsicos,
las caractersticas generales del cargo, sus responsabilidades.
Las competencias identificadas fueron: control de la actividad,
memoria,

trabajo

habilidad

para

en

negociar

equipo,
y

habilidades

convencer,

saber

comunicativas,
planificarse

Descripcin de Competencias Listos S.A

organizarse,

creatividad,

responsabilidad,

sentido

11
de

pertenencia, habilidad para manejar el cliente, orientacin al


cliente, habilidad para manejar situaciones difciles e inters
de superacin.
lvarez, Ceballos y Prez (2004) realizaron un estudio
descriptivo encaminado a examinar qu factores presentan una
mayor incidencia en la implementacin de esquemas de gestin
humana

basados

en

competencias

laborales,

partir

de

las

experiencias que han tenido cuatro empresas de la ciudad de


Bogot. La recoleccin de la informacin se efecto por medio
de la entrevista semiestructurada, y fue analizada, utilizando
la

matriz

de

anlisis

de

datos;

la

luz

de

la

revisin

bibliogrfica. Las categoras que se tomaron como base para


realizar dicho anlisis fueron: 1) Orientacin estratgica del
negocio

(misin,

direccionamiento
(estilos

de

visin,

valores

estratgico),

direccin,

2)

de

la

Comunicacin

proceso

de

empresa,

Direccin

comunicacin

de

la

organizacin, cultura organizacin), 3) Condiciones Internas


(proceso

de

proyectos,

toma

de

apertura

decisiones,
al

necesidad

cambio,

clima

de

implementar

organizacional,

compromiso, estructura organizacional, condiciones internas del


personal), 4) condiciones del entorno (contexto externo de la
organizacin, empresa de consultara). Para el anlisis de la
informacin se transcribieron las entrevistas en su totalidad y
se

discriminaron

solamente

aquellas

descripciones

de

situaciones y conductas reales manifestadas por las personas


entrevistadas,

que

conceptualizacion

de

sirvieron
los

como

factores

ejemplos
que

inciden

para

la

en

la

implementacin del sistema, tales como, numero de empleados, la


formacin

de

sindicatos,

nivel

de

escolaridad,

tiempo

de

implementacin del sistema, nivel de rotacin y el nivel de


antigedad.

Seguido se analizaron los contenidos para tener

Descripcin de Competencias Listos S.A

12

una clara comprensin y descripcin de los factores, utilizando


la matriz de anlisis de datos utilizada para el procesamiento
de la informacin en las entrevistas de incidentes crticos o
eventos

conductuales

dicho

mtodo

de

anlisis

consignar en una matriz, por una parte


eventos

conductuales

asociados,

preguntas relacionadas

consiste

en

los eventos crticos o

por

otra,

una

serie

de

con los temas de investigacin que han

sido planteadas por el entrevistador. De esta manera se logra


identificar aquellos eventos (hechos) que permiten establecer
el

tipo

de

resultado

eventos

obtenido

comportamientos

sea

ms,

que

menos

respaldan

eficiente.

que

un

Luego

se

relacionan los significados de cada factor con las situaciones


o conductas asociadas a cada uno y se pasa a presentar la
jerarquizacin de factores resultante de lo manifestado por los
entrevistados.

Finalmente,

Se

hicieron

las

recomendaciones,

basados en la identificacin y jerarquizacin, y se formularon


las

recomendaciones

pertinentes

para

las

organizaciones

que

implementen el sistema.
Flrez

(2005)

Este

trabajo

centr

sus

esfuerzos

en

redisear las Competencias Organizacionales de la fbrica de


bolsa de papel Unibol S. A. , a travs del rediseo y creacin
de todas las descripciones de cargo, identificando y definiendo
los objetivos o resultados que deben alcanzar los empleados en
los cargos que desempean y los comportamientos observables que
deben mostrar cada miembro de la organizacin; para pasar de un
sistema de capacitacin basado en la oferta a uno enfocado en
la demanda interna de necesidades que se encuentre direccionado
a contribuir con la consecucin de los objetivos estratgicos
del

negocio

asegurar

la

permanencia

desarrollo

en

el

mercado de la organizacin. En este sentido se puede afirmar


que cuando los modelos de competencia se difunden dentro de la

Descripcin de Competencias Listos S.A

13

organizacin clarifican las expectativas laborales brindando


reglas

ms

claras

para

todos

buscando

la

excelencia

del

desempeo, un alto nivel de competitividad y productividad de


la empresa.
Marco Terico
En un mundo competitivo con mercados globalizados hacia el
cual

nos

dirigimos,

los

grandes

medianos

empresarios

comienzan a preguntarse Dnde esta o en que radica la ventaja


competitiva de su negocio? Segn Artidiello y Lidice (2005) la
ventaja competitiva de las empresas no es tener determinados
activos,

si

no

la

capacidad

de

utilizar

el

talento

los

conocimientos del recurso humano, para dar respuesta adecuada a


los requerimientos del mercado.
Ahora

bien,

competitiva

de

con
un

base

en

la

negocio

se

tesis

de

fundamenta

que

en

la

el

ventaja

saber,

la

siguiente pregunta a realizar seria Cmo podemos medir ese


saber en el recurso humano? Cmo podemos tener la certeza de
que

este

saber

es

el

indicado

no

en

trminos

de

la

productividad?, as, el modelo de gestin humana surge como


respuesta a este tipo de cuestionamientos.
De acuerdo con Artidiello y Lidice (2005)el modelo de
gestin humana por competencias aparece en la dcada de los
70s , siendo uno de sus principales voceros el profesor de
psicologa de la Universidad de Harvard , David Mc Clelland ,
quien postulo que era preciso buscar otras variables en la
formacin que pudieran predecir cierto grado de xito.
Marianella

Rondn

citada

por

Mora

(2005),

define

el

modelo de gerencia o gestin por competencias, como un modelo


de

gerenciamiento

que

permite

evaluar

las

competencias

personales especficas para cada puesto de trabajo y favorecer


el

desarrollo

personal

de

de
los

nuevas

competencias

empleados,

aspectos

para

el

crecimiento

que

no

pueden

ser

Descripcin de Competencias Listos S.A

14

descuidados. El concepto de competencia busca por un lado, una


mayor exactitud en las predicciones que se hacen sobre el
rendimiento futuro de las personas y su trabajo; y, por otro,
una mayor validez aparente en las tcnicas e instrumentos de
evaluacin, es as, como se llega a la adopcin del concepto
de competencia en el mundo empresarial
A continuacin se plantean un conjunto de definiciones que
se han teorizado sobre el trmino competencia
COMPETENCIAS: DEFINICIONES
El trmino de Competencias Laborales se introduce en la
jerga

empresarial

partir

de

Boyatzis

(1980)

se

aplica

inicialmente en Inglaterra en (1980) extendindose a Estados


Unidos,

siendo

sus

representantes

iniciales

McClellan

La

conceptual

en

universidad de Harvard y posteriormente Canad.


En

la

criterios

actualidad,
y

existe

proyecciones

sobre

una
el

diversidad
trmino

de

competencias

generando en ocasiones confusin. Su interpretacin depende del


autor,

las

tendencias

culturales,

de

sus

paradigmas,

sus

contextos de origen y la racionalidad organizacional que la


soporta.
En esencia los autores definen el concepto de competencias
como

un

Conglomerado

habilidades,

de

destrezas

actitudes,

rasgos

conocimientos

de

personalidad,

al

integrarse

que

ponerse en accin, dan como resultado una capacidad productiva


susceptible

de

ser

medida

en

trminos

de

xito

fracaso

laboral. Desde esta perspectiva se entiende que las actitudes,


los rasgos, los conocimientos y las destrezas son parte de las
competencias, pero no la definan en su totalidad, aquello que
da cuenta de lo que significa una competencia es la manera y la
proporcionalidad

en

que

estas

se

articulan

resultado una conducta laboral exitosa.

para

dar

como

Descripcin de Competencias Listos S.A

15

Dentro de este tipo de definiciones de carcter holistico


se encuentran:
CONOCER (Mxico) Capacidad productiva de un individuo que
se define y se mide en trminos de desempeo en un determinado
contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes
en si mismas para producir un desempeo efectivo. (Citados por
Cejas y Prez;2005)
INEM (Espaa) Las competencias profesionales definen el
ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo
de una ocupacin, respecto a los niveles de empleo. es algo
mas que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y
al saber-hacer. El concepto de competencia engloba no solo las
capacidades

requeridas

para

el

ejercicio

de

una

actividad

profesional , sino tambin un conjunto de comportamientos ,


facultad

de

anlisis,

informacin,

etc.

toma

de

decisiones

considerados

necesarios

transmisin
para

el

de

pleno

desempeo de la ocupacin. (Citados por Cejas y Prez; 2005)


POLFORM/ OIT
social

de

: La competencia laboral es la construccin

aprendizajes

significativos

tiles

para

el

desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se


obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en
gran

medida-

mediante

el

aprendizaje

por

experiencia

en

situaciones concretas de trabajo. Cabe mencionar que la OIT ha


definido

el

concepto

de

"Competencia

Profesional"

como

la

idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de


trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas
para

ello

En

este

caso,

los

conceptos

competencia

calificacin, se asocian fuertemente dado que la calificacin


se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o

Descripcin de Competencias Listos S.A

16

desempear un puesto de trabajo (Citados por Cejas y Prez;


2005)
Provincia de Qubec: Una competencia es el conjunto de
comportamientos

socioafectivos

habilidades

cognoscitivas,

psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo


adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea.
(Citados por Cejas y Prez; 2005)
Consejo Federal de Cultura y Educacin (Argentina): Un
conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes,
valores

desempeos

habilidades

relacionados

satisfactorios

en

entre

situaciones

que

permiten

de

trabajo,

reales

segn estndares utilizados en el rea ocupacional


AUSTRALIA: La competencia se concibe como una compleja
estructura de atributos necesarios para el desempeo de
situaciones especficas. Es una compleja combinacin de
atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y
las tareas que se tienen que desempear en determinadas
situaciones.
Daniel
habilidades

(Citados por Cejas y Prez; 2005)


Cubereiro
y

&

Fernndez:

conocimientos,

Conjunto

caractersticas

de

destrezas,

conductuales

otros atributos, los que correctamente combinados frente a una


situacin

de

trabajo,

predicen

un

desempeo

superior.

Es

aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los


normales y que se observa directamente a travs de conductas de
cada ocupante en la ejecucin cotidiana del cargo (Citados por
Cejas y Prez; 2005)
Boyatzsis (2000) Son las caractersticas fundamentales de
una persona que pueden ser un motivo, una habilidad, un rasgo,
una destreza, un aspecto del auto- concepto o funcin social o
conjunto de conocimientos usados por la persona (Citados por
Cejas y Prez; 2005)

Descripcin de Competencias Listos S.A

Por

otra

parte,

existen

otro

tipo

de

definiciones

17
de

competencias, que dejan a un lado el componente holistico para


centrar o especificar la definicin en un aspecto particular,
tal es el caso de las siguientes definiciones:
(Spencer

Spencer,

1993)

Una

Competencia

es

una

caracterstica subyacente de un individuo que est casualmente


relacionada

con

un

rendimiento

efectivo

superior

en

una

situacin o trabajo definido en trminos de criterios. (Citado


por Cejas y Prez; 2005)
Levy-Leboyer(2000): Son repertorios de comportamientos que
algunas

personas

dominan

mejor

que

otras,

lo

que

las

hace

eficaces en una situacin determinada. (Citado por Cejas y


Prez; 2005)
"Una dimensin de conductas abiertas y manifiestas
que

le

permiten

una

persona

rendir

eficientemente"

(Wordruffe, 1993; Citado por Cejas y Prez, 2005)


Del anlisis de estas definiciones puede concluirse que
tienen las siguientes caractersticas en comn:
A. Son caractersticas permanentes de las personas
B. Son producto de la experiencia, tienen un componente de
aprendizaje terico - prctico
C. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un
trabajo
D. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una
actividad.
E. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es
decir, no estn asociadas con el xito sino que se asume
que realmente lo causan.
F. Pueden ser generalizadas a ms de una actividad.
G. Combinan

lo

cognoscitivo,

lo

(Citado por Cejas y Prez; 2005)

afectivo,

lo

conductual.

Descripcin de Competencias Listos S.A

18

ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES


Para que una persona muestre los comportamientos que componen
las competencias se hace necesaria la unin de cinco elementos
fundamentales:

Saber:

conjunto

de

conocimientos

relacionados

con

los

comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser


de carcter tcnico y de carcter social.

En ambos casos

la experiencia juega un papel esencial.

Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner


en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede
hablar de habilidades tcnicas, sociales y cognitivas; y
por regla general las mismas deben interactuar entre s.

Saber

estar:

principales
y/o

conjunto

de

caractersticas

social.

Es

decir,

se

actitudes
del

acordes

entorno

trata

de

con

las

organizacional

tener

en

cuenta

nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que


favorecen o dificultan determinados comportamiento en un
contexto dado.

Querer

hacer:

conjunto

de

aspectos

motivacionales

responsables de que la persona quiera o no realizar los


comportamientos propios de la competencia. Se tratan de
factores de carcter interno y/o externo a la persona,
que determinan que estas se esfuerce o no por mostrar una
competencia.

Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos


cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional.
El

primer

punto

de

vista

se

refiere

la

capacidad

personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que


se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde
el punto de vista situacional que comprende el grado de
favorabilidad

del

medio,

es

decir,

diferentes

situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad

Descripcin de Competencias Listos S.A

19

para mostrar un comportamiento dado. Es vlido destacar


la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten
o dificulten el desempeo de la competencia.
CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS
Segn Levy-Leboyer (2000) no es posible realizar una lista
genrica o universal de competencias que sean aplicables a
todos

los

contextos

organizacionales,

cada

organizacin

que

desee implantar el modelo de gestin por competencias debe


identificarlas,

construirlas

validarlas

para

esa

empresa

especifica, tomando en cuenta las condiciones particulares de


los puestos de trabajo y elementos organizacionales tales como
la cultura organizacin y el planeamiento estratgico de la
empresa.
No

obstante

desde

la

teora,

diversos

autores

se

han

preocupado por estables clasificaciones de competencias con el


fin de clarificar al lector diferentes categoras en las que se
pueden organizar y diferenciar unas de otras.
A continuacin se exponen las diferentes clasificaciones
que se han propuesto en relacin a las competencias laborales:
Mc Clelland Citado por Artidiello y Lidice (2005) Realiz
una lista de 20 competencias agrupadas en seis categoras de
acuerdo a su aplicabilidad.
Competencias de logro y accin.
1. Motivacin por el logro, preocupacin por trabajar
bien o por competir para superar un estndar de
excelencia.
2.

Preocupacin por el orden y la calidad,

preocupacin por disminuir la incertidumbre mediante controles


y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y
ordenados.

Descripcin de Competencias Listos S.A

20

3. Iniciativa, predisposicin para emprender acciones


mejorar resultados o crear oportunidades.
4. Bsqueda de informacin, curiosidad y deseo por
obtener informacin amplia y tambin concreta.
Competencias de ayuda y servicios.
5.
escuchar

Sensibilidad

adecuadamente

interpersonal,
para

comprender

capacidad
y

para

responder

pensamientos, sentimientos o intereses de los dems.


6. Orientacin al cliente, deseo de ayudar o servir
a los dems a base de averiguar sus necesidades y despus
satisfacerlas.

La

acepcin

cliente

puede

ser

externa

interna.
Competencias de Influencias
7. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto
o

efecto

determinado

sobre

los

dems,

persuadirlos,

convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que


sigan un plan de accin.
8. Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender
y

utilizar

la

dinmica

existente

dentro

de

las

organizaciones.
9. Construccin de relaciones, capacidad para crear y
mantener contactos amistosos con personas que son o sern
tiles

para

alcanzar

las

metas

relacionadas

con

el

trabajo.
Competencias Gerenciales
10. Desarrollo de Personas, capacidad para emprender
acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de
los dems.

Descripcin de Competencias Listos S.A

21

11. Direccin de Personas, capacidad de comunicar a


los dems lo que

es necesario hacer y lograr que cumplan los

deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a


largo plazo.
12. Trabajo en equipo y cooperacin, capacidad de
trabajar y hacer que los dems trabajen colaborando unos
con otros.
13. Liderazgo, capacidad de desempear el rol de
lder dentro de un grupo o equipo.
Competencias cognitivas
14. Pensamiento analtico, capacidad de comprender
las situaciones y resolver los problemas a base de separar
sus bases

constituyentes y

meditar sobre

ellos de

forma

lgica y sistemtica.
15. Pensamiento conceptual, capacidad de identificar
los modelos y conexiones entre situaciones e identificar
aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
16. Conocimientos y experiencias, capacidad de
utilizar y ampliar el conocimiento tcnico o de conseguir
que los dems adquieran conocimientos relacionados con el
trabajo.
Competencias de Eficacia Personal.
17.

Autocontrol, capacidad de mantener el control de

uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes


emociones.
18. Confianza en s mismo, creencia que la capacidad
de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a
cabo,
retos.

especialmente

en

situaciones

difciles

que

suponen

Descripcin de Competencias Listos S.A

19.

Comportamiento

ante

fracasos,

capacidad

22

para

justificar o explicar los problemas surgidos, fracasos y


acontecimientos negativos.
20. Compromiso con la organizacin, capacidad y deseo
de orientar su comportamiento en la direccin indicada por
las

necesidades,

prioridades

objetivos

de

la

organizacin.
Mejia

(2005)

Divide

las

competencias

en

dos

grandes

categoras, competencias de gestin y competencias sociales y


de conocimientos propio.
Competencias de gestin
Son comportamientos y conductas sostenidas con la que una
persona afronta de manera efectiva sus problemas cotidianos y
maneja y modifica su entorno ms prximo. Son aprendidas y
desarrolladas por las personas a travs del estmulo social
recibido, y a travs de procesos de formacin, reforzamiento
social y de la experiencia adquirida a lo largo de la vida.
Competencias sociales y de conocimiento propio
Son las destrezas sociales bsicas aprendidas a travs del
estmulo social, necesarias para interactuar, influir, guiar y
orientar a otros en diferentes escenarios. Implica no slo que
la

persona

sea

capaz

de

analizar

los

problemas

sino

de

comunicarlos efectivamente a los dems, generar motivadores y


compromiso
progreso

para

hacia

trabajar
su

solucin.

manejar

acertadamente

las

incidir

crticamente

en

colaboradores

en

en

el

los
El

problemas
aprender

diferencias
personas

mbito

con
el

confrontar

otros,

iguales,

laboral,

controlar
el

el
y

lograr

superiores
manejo

de

y
las

interacciones fuera de la organizacin, demandan cada vez ms

Descripcin de Competencias Listos S.A

recursos

personales

son

aspectos

puramente

23

aprendidos

interiorizados nuevamente como hbitos.


Gordillo

(2005)

propone

la

siguiente

clasificacin

de

acuerdo a su diligencia:

Las Competencias Metodolgicas corresponden a los niveles

precisos de conocimientos y de informacin requeridos para


desarrollar una o ms tareas.

Las Competencias Tcnicas se refieren a las aplicaciones

prcticas precisas para ejecutar una o ms tareas.

Las

competencias

sociales

responden

la

integracin

fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su


respuesta al desafo social que ello implica, aunque siempre
vivenciadas desde la perspectiva laboral.

Finalmente las competencias individuales tienen relacin

con

aspectos

como

la

responsabilidad,

la

puntualidad,

la

honradez, etc.
Segn el alemn G.Bunk citado por Quezada (2005)
Podemos tipificarlas en:
1. Competencia tcnica: es el dominio experto de las tareas y
contenidos del mbito de trabajo, as como los conocimientos
y

destrezas

necesarios

Competencia metodolgica:

para

implica reaccionar

ello.
aplicando el

procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las


irregularidades

que

se

presenten,

encontrar

soluciones

transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.


2. Competencia social: colaborar con otras personas en forma
comunicativa

constructiva,

mostrar

un

comportamiento

orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.


3. Competencia participativa: participar en la organizacin de
ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno
capacidad

de

organizar

responsabilidades.

decidir,

as

como

de

aceptar

Descripcin de Competencias Listos S.A

24

Segn Leonard Mertens citado por Quezada (2005) los tipos de


competencias se pueden dividir en:

Competencias

genricas:

comportamientos

se

relacionan

actitudes

laborales

con

los

propios

de

diferentes mbitos de produccin, como, por ejemplo, la


capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la
negociacin, planificacin, etc.

Competencias bsicas: son las que se relacionan con la


formacin
habilidades

que
para

permiten
la

lectura

el

ingreso

escritura,

al

trabajo:

comunicacin

oral, clculo, entre otras.


Competencias especficas: se relacionan con los aspectos

tcnicos directamente relacionados con la ocupacin y no son


tan fcilmente transferibles a otros contextos laborales como:
la operacin de maquinaria especializada, la formulacin de
proyectos

de

infraestructura,

etc.)

CATEGORIAS PARA EVALUAR COMPETENCIAS LABORALES


Levy- Levoyer (2000) estipul tres categoras fundamentales
e interdependientes para evaluar las competencias laborales de
manera individual.

Estas son:

Los signos: los cuales se obtienen a travs de los test


abstractos

identificadas

corresponden
gracias

dimensiones

numerosas

psicolgicas

investigaciones.

Los

test psicolgicos se encuentran clasificados en test de


inteligencias

general,

test

de

aptitudes

(verbal,

numrica, razonamiento espacial, aptitudes motrices), test


de

personalidad

(extroversin,

estabilidad

emocional,

sociabilidad , apertura intelectual)

Las muestras: Son ejercicios lo mas parecido posibles a la


realidad profesional. Estn constituidos de manera que se
pueda evaluar objetivamente las competencias puestas en

Descripcin de Competencias Listos S.A

25

prctica. Los test de situacin son principalmente: a)


ejercicios de grupo b) in- baskets c) ejercicios de rol d)
presentaciones

orales

escritas

e)

entrevistas

situacionales e) assement centers.

Referencias:

implican

comportamientos

cualquier

pasados

de

los

informacin
candidatos

sobre

que

los

permitan

describir sus comportamientos futuros.


MODELOS DE INSTRUMENTACION DE COMPETENCIAS LABORALES
Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que
existen a nivel mundial son mltiples, segn el enfoque que
se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que
ocupa

la

persona

en

la

estructura

de

mando

responsabilidades de la organizacin.
Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organizacin,
sin

que

esto

afecte

negativamente

la

coherencia

como

sistema.
Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases:
funcionalista,

conductista

constructivista.

(Mertens;

citado por Quezada 2005)


Modelo Funcional
La aproximacin funcional refiere a desempeos o resultados
concretos

predefinidos

que

la

persona

debe

demostrar,

derivados de un anlisis de las funciones que componen el


proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel
operativo
Las

evidencias

se

circunscribe

que

modelos

de

a
este

aspectos
tipo

piden

tcnicos.
son:

de

producto; los resultados de las observaciones de la ejecucin


de una operacin; y, de conocimientos asociados.
Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de
producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y

Descripcin de Competencias Listos S.A

26

que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de


desempeo es la observacin en el manejo de la mquina y del
orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de
trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificacin de
las partes de la mquina de coser y sus funciones, y la
explicacin

de

cmo

asegurar

la

calidad

en

su

puesto

de

trabajo.
Modelo Conductista
El

modelo

conductista

se

centra

en

identificar

las

capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos


superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los
niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las
capacidades

que

le

hacen

destacar

ante

circunstancias

no

predefinidas.
Por

ejemplo,

capacidad

analtica,

toma

de

decisiones,

liderazgo, comunicacin efectiva de objetivos, creatividad,


adaptabilidad. En este caso los desempeos a demostrar por la
persona no se derivan de los procesos de la organizacin sino
de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas
que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo,
capacidades a demostrar en Liderazgo pueden ser: a) Plantear
objetivos claros; b) Estimular y dar direccin a equipos de
trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones;
d)

Identificar

las

fortalezas

de

otros

delegar

tareas

adecuadamente.
Modelo Constructivista
En

el

modelo

constructivista

no

se

define

priori

las

competencias del personal, sino las construye a partir del


anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones
que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las
competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin:

Descripcin de Competencias Listos S.A

27

es el desarrollo de las competencias y la mejora de los


procesos.
TECNICAS PARA VALORAR COMPETENCIAS
A

continuacin

se

presentas

las

diferentes

Tcnicas

Herramientas, que existen para valorar y validar competencias.


Tabla 1. Tcnicas para Valorar Competencias
PASO

Preguntas
bsicas
Cul
es

Paso 1:

Identificacin objetivo

Posibles tcnicas y
el

herramientas
T. de fusin de puesto.

del

T. de caminar y hablar

papel

T. de ordenar tarjetas

de

puesto,

componentes.

o funcin?

T. de notas de entrevista
T. de la bitcora diaria
T. de matriz de tareas

Paso

Analizar

3: Cmo se hace?
las

T. de expansin de listas
Diagrama de proceso
Evaluacin de Riesgos

relaciones

Diagrama

de

hombre

mquina
Flujograma
Diagrama de Operacin
Respuestas a Estmulos
Tcnica de decisin
Paso

3: Cmo

Reestructurar

mejorarlo?

Anlisis de ruta crtica


Sonda de desempeo
Conteo de conducta

los

T. de matriz

componentes

Anlisis de problemas
Cmo

Retculas de inventario
Anlisis
de
incidente

aprenderlo?

crtico
rbol de errores
T. de Imaginacin
Ayuda

de

capacitacin

Descripcin de Competencias Listos S.A

28

guiada

Paso 1. Identificacin de componentes


TECNICA DE FUNCION DEL PUESTO
Se trata de identificar en primer lugar la informacin, el
contexto y las personas relacionadas con cada funcin.
Identificar

acciones

especficas

realizar

escribir

escribir las declaraciones de tarea.

Ventajas
Definir las tareas puede ser ms eficaz cuando se basa en un
anlisis inicial ms amplio. Para los puestos en los niveles
calificados y semicalificados, puede ser un enfoque muy til.
Desventajas
La naturaleza de esta tcnica, con base en las habilidades,
significa que el anlisis puede enfocarse en las entradas y los
procesos (es decir, loo que la persona aporta a la tarea y cmo
se realiza esta) e ignora los resultados (por qu se concluye
la tarea). Por lo tanto, este enfoque es de hecho el mejor
cuando se utiliza en el caso de las competencias y se le
equipara con habilidades y reas

TECNICA DE CAMINAR Y HABLAR

Descripcin de Competencias Listos S.A

Est

tcnica

se

utiliza

para

identificar

las

29

actividades,

materiales, secuencia de trabajo y tiempo de las tareas, por lo


general para puestos calificados o semicalificados.
Esta tcnica hace que el analista se convierta en la sombra de
un ejecutante maestro y registre todos los aspectos de la
actividad
accin

del

con

trabajo:

sus

propias

El

ejecutante

palabras

maestro
define

describe

los

cada

materiales,

herramientas, y equipo que utiliza. El analista registra toda


la informacin.
Ventajas
Si lo que usted necesita es una base sobre la cual examinar el
uso eficaz de las herramientas, equipo, etctera, est tcnica
es sencilla y puede realizarse dentro de un lapso breve se
elige una escala pequea de ejecutantes maestros.
Desventajas
En el caso de las funciones tcnicas altamente especializadas;
esta tcnica puede requerir mucho tiempo en la medida que es
preciso cubrir todas las herramientas y equipo.
TCNICA DE ORDENAR TARJETAS
Se utiliza para identificar procesos o establecer instrucciones
de trabajo, como las que se emplean bajo la norma ISO 9000.
Esta tcnica se basa en las tareas. Su uso puede ser precursor
para establecer criterios de desempeo Con frecuencia se emplea
cuando

el

tiempo

los

recursos

son

limitados,

ya

que

el

anlisis se realiza con base a la informacin relevante.


Cmo utilizar la tcnica de ordenar tarjetas?

Recolectar las descripciones de puesto, instrucciones de


trabajo y material de capacitacin que sean relevantes
para el rea o alcance del anlisis.

Descripcin de Competencias Listos S.A

30

Revisar toda la documentacin y registrar la totalidad de


las declaraciones de tarea que se hubieran identificado.

Registrar

cada

declaracin

de

tarea

en

una

tarjeta

separada.

Ordenar las tarjetas con un orden secuencial y lgico.

Numerar las tareas registradas en orden de secuencia.

Producir declaraciones de tarea en un inventario de tareas


por razones de precisin, secuencia y relevancia.

Revisar las declaraciones de tareas segn sea apropiado.

DEFINICION DE TAREAS
Esta

tcnica

implica

escribir

desglosar

las

tareas

subtareas que componen una funcin con base en un orden


lgico.
Ventajas
Est

tcnica

maestro.

requiere

Puede

solo

efectuarse

al

en

analista

un

lapso

breve,

un

ejecutante

para

puestos

sencillos que requieren un anlisis que se base en tareas como


base para desarrollar competencias.
Desventajas
El enfoque puede ser subjetivo. Para puestos complejos, el
anlisis

requiere

asimismo

mucho

tiempo.

Tambin

quiz

se

requieran entrevistas para comprobar los resultados. La realiza


mejor un especialista que tenga conocimiento del puesto, lo que
requiere tiempo separado de su actividad normal.
TECNICA DE NOTAS DE ENTREVISTA
Utilice esta tcnica si necesita adoptar un enfoque que suponga
entrevistas

individuales

si

usted

se

propone

tareas fundamentales de un puesto o funcin.

identificar

Descripcin de Competencias Listos S.A

31

Resulta necesario identificar a los ejecutantes maestros;


aquellos considerados como excelentes en su puesto o funcin.
Regla

1:

Continuar

agregando

detalles

hasta

tener

los

suficientes para enfrentar los objetivos de la situacin.


Regla

2:

Considerar

agregar

detalles

las

tareas

ms

difciles y crticas: considerar el costo del fracaso como


criterio fundamental.
Regla 3 :

Continuar agregando hasta que alcance un nivel

intermedio; evita hacer declaraciones demasiado generales.


Regla4: Es preferible fallar de lado del demasiado poco detalle
a menos que sea caro analizar de nuevo las tareas.
Ventajas
Si el anlisis es para un grupo pequeo de actividades de bajo
nivel y ms o menos basadas en tareas, esta tcnica ser til
para identificar las tareas y actividades fundamentales. El
enfoque personalizado es asimismo til para fomentar a las
personas a asumir la titularidad de las competencias en el
trabajo al hacerlas participar plenamente en el proceso de
anlisis.
Desventajas
El ejemplo anterior se tomo de algunos de los primeros en este
campo.

La

autor

lo

seleccion

de

manera

especfica

para

ilustrar la posible inconsistencia del enfoque. Las decisiones


referentes

cundo

detener

el

anlisis

pueden

ser

muy

subjetivas. Asimismo, est tcnica puede consumir mucho tiempo.


TCNICA DE BITACORA DIARIA
Utilizar

esta

tcnica

para

determinar

las

declaraciones

de

tarea cuando no exista una descripcin de puesto, o bien cuando


se de origen a una nueva descripcin o puesto.
Esto supone considerar el trabajo en forma cotidiana, ya sea al
convertirse en la sombra de alguien que lo realiza, o pedir a

Descripcin de Competencias Listos S.A

32

alguien ocupante del puesto que mantenga una bitcora, o bien


desempeando el (nuevo) puesto como en un banco de pruebas.
1- Es preciso mantener una bitcora diaria de actividades
durante

cierto

tiempo,

registrando

las

actividades,

tiempos y explicaciones. La bitcora deber registrarse


hasta que todas las tareas importantes se hayan llevado a
cabo

el

menos

proporcionan

una

una

vez.

lista

La
de

revisin
todas

las

clasificacin
actividades

objetivos fundamentales.
Ventajas
Esta tcnica hace participar plenamente a las personas en el
anlisis y puede brindar una revisin detallada.
Desventajas
Seguir

al

ocupante

de

un

puesto

puede

generar

tensiones.

Pedirle que anote sus actividades puede ser un enfoque muy


subjetivo.
TECNICA DE MATRIZ DE TAREAS
Implica el revisar todos los documentos relativos al puesto
(descripciones, diagramas estructurales, guas de capacitacin,
etctera). Identificar todas las acciones desempeadas y todos
los

objetos

sobre

los

que

se

acta

(para

este

propsito

tambin, se podra utilizar la tcnica de clasificacin de


tarjetas).
Asigne jerarqua a todos los objetos, elimine aquellos que sean
redundantes. Enumere los dems en la parte superior de una hoja
de matriz. Por lo general habr menos acciones que objetos.
Enumere todos los objetos asociados con las acciones en un lado
de la matriz.

Por ejemplo los puestos ejecutivos incluirn

personas, papel, computadoras, insumos de oficina. Los puestos


de operario incluirn largas listas de equipo y herramientas.
Ventajas

Descripcin de Competencias Listos S.A

33

Se trata de una forma til de hacer participar en el anlisis a


los ocupantes de los puestos: las personas pueden realizar el
primer anlisis y desarrollar por s mismas el borrador de la
matriz. Luego revisar el analista.
Desventajas
Se basa especficamente en las tareas y no se adaptar bien al
uso en altos niveles de generalidad.
TCNICA DE EXPANSIN DE LISTAS
Utilizar est tcnica para dar estructura a los datos de una
entrevista o cuestionario. Esto es til cuando los puestos o
funciones para el anlisis suponen acciones en gran cantidad o
de alta complejidad, y varios tipos de equipo, herramientas,
etctera.
El

analista

formato

de

deber
listas

relacionados

con

expresar
genricas,

el

puesto.

las

declaraciones

de

comenzando

con

Todas

acciones

las

los

tarea

en

documentos
y

objetos

debern identificarse y clasificarse .La tcnica de ordenar de


ordenar tarjetas ser de utilidad en esta etapa.
Luego,

el

analista

deber

detallar

todas

las

acciones

enumerarlas bajo el objeto apropiado antes de revisarlas con un


ocupante del puesto y hacer las preguntas siguientes para cada
accin y objeto, respectivamente:
1- Qu equipo, herramientas y materiales relacionados
se utilizan para esta accin?
2- Qu otras acciones se realizan con relacin con
este objeto?
Una vez concluida, las acciones y objetos se enumeran como
declaraciones formales de tarea si el formato se necesita para
uso posterior; muchas veces esto no es necesario.
Ventajas

Descripcin de Competencias Listos S.A

34

La principal ventaja de est tcnica sobre la matriz de tareas


es que la suma de objetos y acciones en cada categora es; en
cierta forma, mas sencilla de realizar. La tcnica de expansin
de listas produce declaraciones de tareas que pueden utilizarse
sin

escribir

de

nuevo

(ver

las

declaraciones

de

tarea

de

ejemplo de la tcnica de notas de entrevista).


Desventajas
Toda la documentacin relevante deber estar disponible: esto
no siempre es posible. Existe menos estandarizacin entre las
tareas en esta tcnica que con la matriz de tareas, de modo es
mejor

utilizarla

en

contextos

en

los

que

existan

muchas

acciones y objetos.

Pas 2 y 3: Analizar las relaciones


TCNICA DEL DIAGRAMA DE PROCESOS
Consiste

en

representar

grficamente

el

conjunto

de

operaciones que forman parte de una actividad en el contexto


de la organizacin.
Ventajas
La

tcnica

de

diagrama

de

proceso

tiene

dos

ventajas

principales: (1) la informacin se registra en una forma breve


y concisa, y (2) los pasos se clasifican de modo que sea
posible identificar las mejoras necesarias. Asimismo, cuando
los

trabajadores

interactan

en

el

puesto,

pueden registrarse en el mismo diagrama.

sus

actividades

Esta tcnica es til

para mejorar puestos en los que el transporte y el tiempo de


recorrido son crticos.
Desventajas
No es fcil registrar decisiones complejas mediante la tcnica
de diagrama de proceso.

Es mejor para las tareas bsicas y

Descripcin de Competencias Listos S.A

35

lineales, como las que existen en los puestos de la lnea de


ensamble.
TCNICA DE EVALUACIN DE RIESGOS
Esta

tcnica

se

usa

con

mayor

frecuencia

despus

de

un

inventario de actividades, a fin de determinar la importancia y


dificultad de cada actividad de trabajo.

A partir de esta

evaluacin, es posible identificar actividades ulteriores, para


un anlisis y/o capacitacin ms profundo.
El analista debe trabajar con los ocupantes del puesto para
identificar el qu tan crtica es una actividad.
factores

ms

importantes

evaluar

son

la

Los dos

dificultad

la

importancia.
Factor de dificultad
Este factor evala la posibilidad de cometer un error en el
desempeo haciendo la siguiente pregunta:
Cul es la posibilidad de un desempeo inadecuado por parte
del empleado promedio?
El

factor

de

dificultad

puede

calificarse

de

la

manera

siguiente:
1. Muy bajo: Existen muy pocas posibilidades de error,
est dentro del 10% ms fcil de las actividades.
2. Bajo: Poca posibilidad de error, ms fcil que el
promedio pero no entre los ms fciles; ms fcil
que siete de cada diez actividades.
3. Moderado: Cierta posibilidad de error, la dificultad
es normal.
4. Alto: El error es probable, es ms difcil que el
promedio, pero no es de las ms difciles; es ms
difcil que siete de cada diez actividades.
5. Muy alto: el error es casi seguro; es ms difcil
que el 90% de las actividades.

Descripcin de Competencias Listos S.A

36

Factor de Importancia
Este

factor

supone

que

un

elevado costo de fracaso.

error

en

el

desempeo

tiene

un

La pregunta es:

Cul es el costo, en trminos de seguridad, ingresos perdidos


y

relaciones

pblicas

si

la

actividad

no

realiza

en

forma

la

forma

inadecuada?
El

factor

de

importancia

puede

calificarse

en

siguiente:
1. Muy bajo: Un desempeo inadecuado virtualmente no
representa diferencia alguna.
2. Bajo:

un

desempeo

inadecuado

tiene

consecuencias

indeseables en trminos de relacin pblicas, peor


los

efectos

no

son

demasiado

costosos,

no

son

inseguros.
3. Moderado:

Un

consecuencias

desempeo
en

inadecuado

trminos

de

tiene

relaciones

serias

pblicas,

que son muy costosas y bastante peligrosas.


4. Alto:

Un

desempeo

inadecuado

tiene

consecuencias

severas en trminos de relaciones pblicas, que son


muy costosas y bastante peligrosas.
5. Muy

alto:

Un

desempeo

inadecuado

tiene

consecuencias extremadamente severas en trminos de


relaciones
cantidad

pblicas,
de

tiempo

que
o

consumen

de

dinero,

una
y

enorme
son

muy

peligrosas.
Ventajas
Esta tcnica permite al analista separar las atareas difciles
e importantes de las fciles y poco importantes, reduciendo as
la cantidad de anlisis y tiempo de desarrollo de capacitacin
que se requiere, de sus costos asociados.

Descripcin de Competencias Listos S.A

37

Desventajas
Debido a que, por lo general, la respuesta de varias personas
se utiliza para evaluar las importancias y dificultades de las
tareas, la opinin poco informada puede diluir la precisin de
los resultados.

Tal vez se eliminen algunas tareas importantes

de un anlisis y eventual capacitacin posteriores.

Si esto

ocurre, se podran elevar los costos asociados con un bajo


desempeo resultante.
DIAGRAMA DE HOMBRE Y MQUINA
Utilizar esta tcnica cuando el tiempo est limitado y cuando
sea necesario analizar las relaciones entre personas, tiempo y
equipo.

Esta es una tcnica especfica para el uso a un nivel

calificado

es

til

para

establecer

tiempos

estndar

de

trabajo.
El

analista

diagrama

el

tiempo

desarrollar actividades de trabajo.

que

se

requiere

para

Esto requiere el diseo

de un diagrama de hombre y mquina.


El diagrama que se disee deber enlazar la actividad que se
analiza. Es posible tener diversas columnas.

Siempre deber

hacer una columna de tiempo individual para cada persona y


mquina y un tiempo de ejecucin para las observaciones.
Ventajas
Se trata de una tcnica relativamente sencilla, til en reas
especializadas, para establecer tiempos de trabajo y por lo
tanto asistir con el rediseo del puesto y/o capacitacin.
Desventajas
Esta tcnica slo funciona bien con tareas secuenciales y no
con actividades complejas.

La necesidad de observar y revisar

en el lugar de trabajo puede provocar ciertos trastornos a la


actividad normal de trabajo.

Descripcin de Competencias Listos S.A

38

TCNICA DEL FLUJOGRAMA


El

analista

genera

un

diagrama,

mediante

la

observacin

anlisis, que representa slo aquellas acciones directamente


relacionadas con el flujo del desempeo.

Estas acciones se

redactan como oraciones en tiempo activo, cada cual comenzando


con un verbo.
Por

lo

general,

es

mejor

tratar

de

redactar

declaraciones

breves.
Cada una debe escribirse en un cuadro rectangular y conectada
por flechas que indican el flujo de la actividad.

Se podran

utilizar las tarjetas de ndice para cada declaracin si se


intenta el anlisis con un grupo de ocupantes del puesto.
Es preciso identificar las contingencias; stas se escriben
como preguntas: as, es posible identificar las rutas en caso
de respuestas afirmativas o negativas y agregadas al diagrama.
Es preciso identificar las acciones y conductas alternas que
salen de cada punto de decisin.
ramificaciones

debern

llevar

al

A la larga, todas las


flujo

principal

de

declaraciones, en los cuadros rectangulares.


Ventajas
La tcnica del flujograma puede usarse en una base de grupo
personalizada, requiere plena participacin y puede operarse a
diversos niveles de detalle.
Desventajas
Enfocarse en el proceso puede llevar a aquellos que forman
parte,

concentrarse

sobre

la

perspectiva

incorrecta,

por

ejemplo, si usted desea desarrollar declaraciones funcionales


(vase el anlisis funcional), y luego concentrarse en los
procesos confundir a quienes participan.

Descripcin de Competencias Listos S.A

39

DIAGRAMA DE OPERACIN
Utilizar

esta

tcnica

para

registrar,

vigilar

planear

mejoras a las acciones y los sentidos que se requieren para


los trabajos calificados.
identificar

Se trata de una tcnica til para

criterios

de

programas de capacitacin.

desempeo)

para

preparar

Es aconsejable grabar en vdeo las

actividades para reducir el tiempo que esto supone.


Observar

las

actividades

registrar,

en

detalle,

las

actividades y sentidos que se utilizan. Disear el diagrama


para

adaptarlo

analizan.
mano

la

naturaleza

de

las

actividades

que

se

El diagrama deber tener columnas relativas a la

derecha,

sentidos,

el

la

mano

tiempo

izquierda,
y

el

tipo

cualesquiera

de

actividad

factores

los

crticos

adicionales.
Ventajas
El diagrama de operacin proporciona un anlisis detallado,
incluyendo
trabajo.

el

uso

de

los

sentidos,

en

las

actividades

de

Esto es muy til cuando se preparan programas de

capacitacin o se definen mediciones detalladas de desempeo.


Desventajas
El mejor uso de esta tcnica es para actividades especficas de
trabajo cuya naturaleza es secuencial.

Quiz consuma mucho

tiempo.
ESTMULO Y RESPUESTA
Esta

tcnica

proporciona

un

anlisis

muy

detallado

de

actividades complejas que abarcan a muchas personas, entradas


de datos y decisiones.
El analista deber, a travs de la observacin, registrar los
estmulos que llevan a cada paso detallado de actividad y a la

Descripcin de Competencias Listos S.A

respuesta

siguiente.

Por

lo

tanto,

las

habilidades

40
de

observacin son un requerimiento fundamental.


Observar

un

relevantes

ocupante

en

el

del

mismo.

puesto

realizar

Enumerar

la

las

actividades

secuencia

bsica

de

acciones realizadas (o bien grabarlas en vdeo para revisarlas


ms adelante). Revisar la lista con el ejecutante y hacer un
diagrama

de

los

verdaderos

detalles

del

estmulo

la

respuesta.
Ventajas
Es til para actividades complejas que abarcas varias acciones
y

que

requieren

decisiones

complejas

seleccin

entre

alternativas.
Desventajas
Al principio, el uso de esta tcnica puede ser muy difcil.
ANLISIS DE RUTA CRTICA
Utilizar el anlisis de ruta crtica para analizar el desempeo
que tiene un principio y un final definibles, y en el que
intervienen

varias

distintas.

Es til en el anlisis funcional o de papeles.

Tambin

posible

es

actividades
utilizarlo

relacionadas
para

entre

disear

s,

pero

actualizar

procedimientos o procesos.
La base del anlisis de ruta crtica es la preparacin de un
diagrama de red en el que cada actividad est representada
mediante una flecha.

El arreglo de las flechas indica la

secuencia e interdependencia de las actividades.

Se suman las

estimaciones de tiempo para cada actividad y se calcula en


tiempo global.
Ventajas
Se trata de una tcnica til en reas de actividades complejas.
Se presta al anlisis con base en funciones y en tareas.

Descripcin de Competencias Listos S.A

41

Desventajas
El nivel de detalle puede consumir mucho tiempo.

Quiz el uso

de los resultados pueda ser confuso para el usuario novato.

Pas 4: Reestructurar competencias


TCNICA DE SONDEO DE DESEMPEO
Utilizarla

para

evaluar

los

requerimientos

de

recursos,

informacin y motivacin de la funcin y su ocupante a fin de


planear las mejoras.
Primero, identificar las posibles mejoras y soluciones a los
problemas

que

clasificarlas.

suponen

los

ocupantes

de

las

funciones

Segundo, describir la situacin actual de la

funcin contra cada categora.


A

continuacin,

problemas

que

elegir
se

las

soluciones

identificaron.

Las

apropiadas

para

soluciones

los

debern

ordenarse en la forma siguiente:


(a)

Soluciones de informacin

(b)

Soluciones de recursos

(c)

Soluciones de incentivo

(d)

Soluciones de capacitacin

(e)

Soluciones de personal

(f)

Soluciones de motivacin

Es importante, ya que los cambios en las primeras categoras


influirn en las posteriores.
Por ltimo, proponer planes detallados para la instrumentacin.
El plan deber mostrar claramente los puntos y necesidades
especficas de la funcin.
Ventajas
Una

forma

rpida

de

evaluar

las

necesidades

utilizando

categoras definidas con antelacin para planear las mejoras.

Descripcin de Competencias Listos S.A

42

Desventajas
Muchas veces identifica problemas reales que quiz la direccin
no desea atender.

Enfoca la atencin en de los ocupantes del

puesto en los problemas ms que en las soluciones.

TCNICA DEL CONTEO DE CONDUCTAS


Utilizar esta tcnica para definir las diferencias entre un
desempeo eficaz en el puesto y otro ineficaz, as como para
determinar si las conductas de hecho influyen en los resultados
del desempeo.
Primero,

es

preciso

identificar

las

conductas

que

tienen

impacto e influyen los requerimientos de la funcin. El trabajo


con los gerentes y los ejecutantes maestros para convenir en
las conductas observables que se relacionan con las entradas a
la funcin, el proceso y las salidas.
A continuacin, identificar a ocupantes del puesto que logran
distintos

resultados.

Incluir

en

el

grupo

ejecutantes

deficientes, promedio y excelentes. Asegurarse que existe una


diferencia verdadera en los resultados que se logran entre los
miembros

del

grupo.

Es

los

resultados

diferencias

en

mejorar

desempeo.

el

posible

Para

al

identificar
medir

hacerlo,

el

importantes

potencial

elegir

una

de

para
las

mediciones observables de resultados que se hayan escogido en


el primer paso y medirlo tanto para un ejecutante maestro como
para uno promedio (para obtener esta importante, es posible
utilizar informes regulares) y despus dividir el rendimiento
maestro entre el promedio.
Ventajas
Esta

tcnica

se

enfoca

en

las

producir resultados mensurables.

conductas

reales

pretende

Por lo tanto, es til para

Descripcin de Competencias Listos S.A

las

funciones

complejas

relacionadas

con

las

43

habilidades

interpersonales.
Desventajas
El

enfoque

en

la

conducta

evita

observar

otros

posibles

defectos y problemas, y no ayudar a identificar deficiencias


en

las

habilidades

relacionadas

con

el

trabajo,

as

como

necesidades de capacitacin.
TCNICA DE MATRIZ
Cuando utilizar la tcnica de matriz
Utilizar

esta

tcnica

para

establecer

una

secuencia

de

actividades de trabajo o para establecer una clasificacin de


la importancia de las actividades relacionadas con el trabajo.
Utilizar los resultados de una o ms de las tcnicas previstas
en este libro para identificar los componentes del trabajo,
funcin o puesto que se analiza.
tcnica

que

identifica

la

Ser apropiada cualquier

secuencia

de

actividades

(por

ejemplo, la tcnica de ordenar tarjetas).


Utilizando papel de grficas, o una hoja preparada de matriz,
enumerar todos los componentes, o asignar nmeros y enumerar
stos.

Los nmeros debern escribirse en orden sobre una lnea

diagonal

de

cuadros,

comenzando

en

la

esquina

superior

izquierda y terminando en la inferior derecha.


Comparar cada componente con todos los dems para ver si existe
una

relacin.

Se

establece

una

relacin

aplicando

los

siguientes criterios:
Existe un tipo especial de relacin entre los dos componentes?
- Directa (uno influye en el otro)
- Simtrica (ambos se influyen entre s)
- Indirecta (a ambos los influye un tercer componente)
Cul es el componente ms importante del par?

Descripcin de Competencias Listos S.A

44

Anotar las relaciones en la matriz, en la que el componente


nmero 2 es crtico para virtualmente todos los dems: por lo
tanto,

ser

esencial

proporcionar

capacitacin

sobre

este

componente a todos los ocupantes de puestos.

Ventajas
Esta tcnica permite identificar con facilidad las relaciones e
importancia

de

la

tarea.

Es

de

particular

utilidad

para

identificar los componentes crticos que pudieran jerarquizarse


para capacitacin.
Desventajas
Es posible que esta tcnica consuma mucho tiempo y que pueda
ser confusa para los novicios: lo que a su vez, puede llegar a
resultados subjetivos.
TCNICA DEL ANLISIS DE PROBLEMAS
Utilizar

esta

tcnica

para

identificar

las

razones

fundamentales para un desempeo defectuoso o incorrecto.


Observar el desempeo por parte de varios ocupantes del puesto
durante

cierto

presentan.

lapso,

para

identificar

los

errores

que

se

Marca cada error o problema: utilizar un nombre que

especifique el desempeo correcto y lo que est mal en el


desempeo presente.
Describir cada problema: qu y dnde ocurre, cundo y con que
frecuencia lo hace; as como sus efectos.
Enumerar cualesquiera cambios que precedieron al problema: por
ejemplo, cambios en el personal, equipo, etc.
Enumerar las caractersticas distintivas del rea de problema.
Identificar

las

influencias

principales

sobre

el

desempeo

incorrecto e identificar las causas ms probables del desempeo


incorrecto.

Descripcin de Competencias Listos S.A

45

Identificar evidencias que puedan recolectarse para apoyar


los juicios respecto de las causas probables y analizar la
evidencia.
Seleccionar la causa (o causas) ms probable, con base en las
evidencias que se revisaron. Proponer un plan para resolver el
problema.
Ventajas
Se trata de una tcnica til para resolver los problemas en el
desempeo

para

generar

datos

capaces

de

contribuir

al

anlisis de las necesidades de capacitacin y al diseo de


capacitacin.
Desventajas
Esta tcnica no pretende ser una herramienta para identificar o
proponer el desempeo correcto, ni para desarrollar los puestos
o funciones.
Deber presentarse en forma positiva, ya que enfocarse en los
problemas

errores

puede

desmotivar

los

ocupantes

del

puesto.
RETCULAS DE REPERTORIO
Utilizar esta tcnica cuando se desee desarrollar competencias
de conducta o cuando se realice un anlisis que necesite datos
con base en las percepciones del trabajo y las funciones.

Se

podran utilizar los resultados del anlisis para ayudar con la


seleccin,

el

diseo

de

capacitacin,

la

evaluacin

la

valoracin con base en el trabajo.


Una

retcula

de

repertorio

es

un

mtodo

para

obtener

las

construcciones individuales de una persona y sujetarlas al


anlisis, a fin de producir un mapa objetivo. El

uso de la

retcula con grupos de ocupantes de funcin puede aportar un


consenso
desempeo.

de

conductas

fundamentales

expectativas

de

Descripcin de Competencias Listos S.A

46

Ventajas
Se trata de un enfoque detallado que puede modificarse para
adaptarlo a varios contextos.

Puede usarse con personas o

grupos.
Desventajas
Su uso puede ser complicado y requiere de habilidades en
anlisis estadstico si se instrumenta el modelo completo.
ANLISIS DEL INCIDENTE CRTICO
Utilizar esta tcnica para identificar un desempeo excelente y
deficiente, as como las causas fundamentales de ambos.
Se realiza siguiendo el siguiente formato.
Nombre

Fecha

Funcin fundamental:
Hoja de trabajo de incidente positivo
Circunstancias del incidente
Qu se hizo?
Resultado
Qu permiti un desempeo
positivo?
Qu
evidencia
demostraron

este

firmes
desempeo

positivo?
Hoja de trabajo de incidente negativo
Circunstancias del incidente
Qu se hizo?
Resultado
Qu influyo en el desempeo
negativo?
Ventajas
Se trata de un enfoque y rpido para identificar las conductas
y permisores fundamentales.

Descripcin de Competencias Listos S.A

47

Desventajas
Puede

presentar

algunas

dificultades

si

existen

aspectos

punitivos en el anlisis, con respecto de los ejemplos de


desempeo ineficaz.
TCNICA DEL RBOL DE FALLAS
Utilizar esta tcnica para identificar las causas potenciales
de un fracaso o de un desempeo ineficaz.

Es til para el

rediseo de puestos.
Es

necesario

Trabajar

con

los

ejecutantes

maestros

para

identificar las posibles razones del fracaso o del desempeo


ineficaz. Producir un diagrama de rbol de fallas.
Comenzar identificando un evento o accin crtico, que pudiera
provocar un fracaso y generar ideas sobre cambios posibles.
Determinar la relacin entre el evento crtico y las posibles
causas del fracaso, y explorar las trayectorias de problemas.
Recomendar cambios con base en el anlisis.
Ventajas
Como herramienta grfica, es una forma til de que participe
una

mayor

variedad

de

personas

para

explorar

las

interrelaciones de los componentes de la funcin.


Desventajas
El desconocimiento de los smbolos puede llevar a la confusin.
TCNICA DE LA IMAGINACIN
Utilizar esta tcnica para planear con anticipacin y enfocarse
en el desempeo ideal en una funcin, o cuando se requiere un
enfoque innovador al desempeo.
Crear una lista de funciones y tareas, utilizando una de las
tcnicas previas de este libro.
que fomente el trabajo creativo.

Elegir un entorno relajante y

Descripcin de Competencias Listos S.A

48

Pida a los participantes que se relajen y piensen cmo sera


una funcin o tarea especfica en un

mundo ideal. Pedir que

imaginen:
- Quin hara qu cosas.
- Cundo
- Dnde
- Cmo
- Qu se ve y escucha
Asegurar que no se realice crtica alguna cuando se pide a los
participantes que describan el contexto de su funcin ideal.
Fomentar

la

creatividad

no

censurar

ninguna

idea.

Sin

embargo, evitar una discusin sobre los problemas: enfocarse en


las soluciones.
Ventajas
Esta tcnica fomenta la innovacin y la creatividad, y no se
enfoca en los problemas. Se trata de una buena tcnica para el
rediseo de puesto.
Desventajas
Algunas personas pueden sentirse incmodas ante este tipo de
situaciones,

en

especial

si

existe

falta

de

confianza

experiencia en el grupo.
TCNICA DE LA AYUDA EN LA CAPACITACIN GUIADA
Utilizar esta tcnica para cotejar los resultados del anlisis
y preparar una ayuda en el puesto a fin de colaborar con la
capacitacin.
Preparar la capacitacin
Revelar la tarea
Ilustrar la tarea
Prctica directa
Analizar las preguntas

Descripcin de Competencias Listos S.A

49

Documentar la capacitacin
Utilizar las tareas identificadas con base en la aplicacin de
las tcnicas descriptivas previamente en este libro.
Tomar cada tarea por turno y registrarla en la parte superior
de una tarjeta de capacitacin. Enumerar lo que se necesita
para realizar la tarea. Enumerar las razones para realizar la
tarea y los beneficios de hacerla en forma competente.

Anotar

todos los pasos necesarios para llevar a cabo la tarea.


Enumerar preguntas respecto de las reas de problema: Qu
ocurrira si? Proporcionar criterios de evaluacin respecto de
la calidad de un resultado exitoso del desempeo
Ventajas
Esta

tcnica

proporciona

una

sencilla

ayuda

de

memoria

capacitacin. Tambin brinda un formato para los resultados de


las

tcnicas

de

anlisis

que

es

posible

utilizar

por

los

instructores y evaluados en el lugar de trabajo.


Desventajas
Puede utilizarse en forma inapropiada.

El propsito es ser una

ayuda

identificado

para

mejorar

el

desempeo

especficos para la mejora.

Tipo de Investigacin

aspectos

Descripcin de Competencias Listos S.A

50

El presente estudio, es de tipo Exploratorio Descriptivo.


Los estudios exploratorios se emplean cuando se desconoce sobre
el fennemo en cuestin o existe carencia de informacin del
fenmeno

en

una

poblacin.

Para

el

caso

de

la

presente

investigacin, en la empresa Listos S.A visin y Marketing se


carece

de

indagacin,

levantamiento

valoracin

de

competencias laborales.
De

acuerdo

con

Kerlinger

(2001),

los

estudios

exploratorios tienen tres propsitos:


a. Descubrir variables significativas en la poblacin de
campo.
b. Descubrir relaciones entre variables.
c. Establecer las bases para una comprobacin de hiptesis
posterior.
Por
(1998),

otra
la

objetivo

parte,

segn

investigacin

recolectar

Baptista,
de

tipo

informacin,

Fernndez

descriptivo,
indagar

Hernndez
tiene

describir

por
la

incidencia y valores que tienen la variable, presentando un


panorama del estado de la misma. En ese sentido, el presente
estudio, recoge informacin sobre identificar, inventariar y
validar las competencias laborales de los cargos Coordinador de
Oficina,

Coordinador

Supervisor

de

de

Logstica,

Multimarcas,

Psicloga

Supervisor

de

Nestle,

Seleccin,
Supervisora

Alpina, Aprendiz Sena y Auxiliar de Contratacin.


Diseo
El diseo de investigacin que se utiliza en el presente
estudio,

corresponde

un

tipo

transaccional

descriptivo,

porque describe el estado de una variable en uno o ms grupos


de personas, en determinado momento o parte del tiempo. En el
presente estudio, se construyen e identifican las competencias
de la Regional Bucaramanga en relacin con las necesidades y el

Descripcin de Competencias Listos S.A

51

mejoramiento continuo de la calidad de los procesos para hacer


productiva y competitiva a la organizacin dentro del mercado.
Procedimiento
1. Capacitacin al equipo base
2. Induccin al Equipo de consultores
3. Capacitacin sobre competencias al equipo de expertos y
definicin del plan de trabajo
4. Anlisis de Informacin Estratgica de la Institucin
5. Anlisis de la estructura de cargos con el equipo de
expertos
6. Identificacin y Definicin con el equipo de expertos de
las competencias claves o fundamentales para cada cargo
7. Presentacin del modelo al equipo de trabajo
8. Validacin de las competencias Institucionales con el
panel de expertos
9. Revisin del manual de responsabilidades
10. Definicin de las competencias y establecimiento del
diccionario con el equipo de expertos
Presupuesto
Tabla 2.Presupuesto.

Descripcin
Valor
Fase1: planeacion del proyecto
Fotocopias
$10.000
Fotocopia libro
Gestin por
competencias de LevyLeboyer
Fotocopia libro
Anlisis de
$10.000
competencias laborales:
herramientas y tcnicas
para analizar trabajos,
funciones y puestos.

Descripcin de Competencias Listos S.A

Shirley Fletcher.

Computador
Transporte
Internet
Impresin
Impresin de artculos
de Internet
Impresin de fichas
Bibliograficas
Impresin de Borradores
para Impresin
Papel
Sub-Total

1.720.000
$50.000
$45.800
$20.000
$10.000
$60.000
$25.000
$1.950.800

Fase 2: Implementacin del proyecto


Aplicacin de tcnicas
Panel de expertos:
$40.000
Papel
Lpices
Expografo
Acrlico (alquiler)
Entrevista de incidentes
crticos:
Fotocopias de formato
$5.000
de entrevista.
Lapiceros
Impresin Informe Final
Impresin de
Diccionario de
Competencias
Impresin informe
Impresin de perfiles
Resma de papel
empastes
Imprevistos
Honorarios
Revisin y Reforma del
perfil por cada cargo
Levantamiento de
competencias

$86.500

$100.000
$480.000
$720.000
$200.000

52

Descripcin de Competencias Listos S.A

Entrevistas
Talleres de
socializacin y
capacitacin (10 horas)
Digitadora

53

$500.000
$254.500

Sub-Total
Total

$2.385.500
$4.336.300

Tabla. 3 Cronograma de Actividades


Actividades

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

1 2 3 4 1 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 2 4 1 2 3 4
Fase de Planeacion

Elaboracin de
la propuesta
de
investigacin.
Recoleccin de
fuentes
bibliogrficas
Anlisis de la
informacin.
Elaboracin de
antecedentes
investigativos
y construccin
del marco
terico.
Definicin de
los Objetivos
(General y
Especficos).
Identificacin
de la
metodologa.
Elaboracin de
presupuesto.

Fase de Implementacin del proyecto


julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Descripcin de Competencias Listos S.A

54
3 4

Presentacin del modelo de competencias a implantar


Capacitacin
Sobre el tema
de
competencias
laborales
Identificacin de las competencias
Conformacin
del Equipo de
Expertos
Anlisis de
las
competencias
de cada cargo
julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Realizacin de
entrevistas de
incidentes
crticos
Construccin
de diccionario
de
competencias
por parte de
los
consultores
Validacin de
los resultados
por parte del
panel de
expertos
Elaboracin y
entrega del
Diccionario
por
competencias
Listos S.A
Visin y
Marketing
Socializacin
para los
empleados de
los nuevos
perfiles de su
cargo

Referencia Bibliograficas

Noviembre

Diciembre

3 4

Descripcin de Competencias Listos S.A

55

Artidiello Lic. Y Ldice (2006); Competencias el nuevo


reto 1; Competencias el nuevo reto 2; Competencias el nuevo
reto 3: www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/compeun1.html
Cejas y Prez (2005); Un concepto muy controvertido:
Competencias
Laborales
www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controco
mplab.html
Fletcher, (2000), anlisis de competencias laborales:
herramientas y tcnicas para analizar trabajos, funciones y
puestos. Anlisis de competencias laborales: herramientas y
tcnicas para analizar trabajos, funciones y puestos. mxico,
panorama editorial.
Gordillo (2006); Evaluacin Competencias Laborales
www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/33.html
Grupo Keitzen S.A(2005); Desarrollo de Competencias
http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/evacomlab.htm
Levy-Leboyer; Gestin por competencias: Editorial Gestin
2000, Barcelona 2003
Missischia
Bibiana
Sandra
(2004);
Competencias
del
Responsable
de
la
Formacin;
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