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13-5-2015

FORMACIN Y
DESARROLLO DE
EQUIPOS DE TRABAJO
Desarrollo Organizacional

Integrantes:
-

ROMERO CARRANZA, JOSUE


ORDOEZ MUCHA, WILLY
AQUINO, ANGELICA
CACHICATARI LARICO, OSCAR

FORMACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

2015

Tabla de Contenido
Resumen ejecutivo ....................................................................................................................... 2
OBJETIVOS DE ARENDIZAJE .......................................................................................................... 3
LOS GRUPOS DE TRABAJO ............................................................................................................ 3
Definicin de Grupo de trabajo:............................................................................................... 3
Etapas del desarrollo de un grupo: .......................................................................................... 3
PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN EL DESEMPEO Y LA SATISFACCIN GRUPAL ..... 4
FORMACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO ............................................................. 5
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO .................................................................................................. 6
Equipos para la resolucin de problemas: ................................................................................ 6
Equipo de trabajo auto-administrado: ...................................................................................... 6
Equipo inter-funcional:.............................................................................................................. 6
Equipo virtual: ........................................................................................................................... 7
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS .................................................... 7
CREACIN DE EQUIPOS EFICACES ................................................................................................ 8
CONTEXTEO............................................................................................................................... 8
COMPOSICION DEL EQUIPO ..................................................................................................... 9
PROCESOS DE LOS EQUIPOS ................................................................................................... 10
TRANSFORMACIN DE LOS INDIVIDUOS EN HBILES MIEMBROS DEL EQUIPO ..................... 11
Seleccin: Contratacin de miembros de equipo hbiles ....................................................... 11
Capacitacin: crear miembros de equipo hbiles ................................................................... 11
Recompensas: dar incentivos para ser un hbil miembro del equipo .................................... 12
DESAFOS RELATIVOS A LA ADMINISTRACIN DE EQUIPOS EN LA ACTUALIDAD.................... 12
DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN DE EQUIPOS GLOBALES .................................................... 12
LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA ........................................................................ 13
Trminos usados ......................................................................................................................... 14
Conclusiones ............................................................................................................................... 15

Resumen ejecutivo

Bibliografa .................................................................................................................................. 15

FORMACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

2015

Resumen ejecutivo
El presente artculo explora la formacin, desarrollo y aplicacin de equipos de trabajo en las
organizaciones, desde una perspectiva conceptual. El propsito es aportar elementos que
contribuyan a una correcta conformacin de equipos de trabajo a los lderes (administradores)
de las organizaciones y a los lectores del artculo.
El contenido del presente artculo inicia con el estudio de los grupos de trabajo, identificando
sus caractersticas, etapas desarrollo y aquellos factores que determinan el desempeo y la
satisfaccin de los mismos. Para despus poder reconocer las diferencias existentes entre los
grupos de trabajo y los equipos de trabajo.
Una segunda parte donde tratamos netamente lo relacionado a equipos de trabajos,
definiendo sus caractersticas, y tipos de equipos existentes, para luego adentrarnos al estudio
de los equipos eficaces o de alto rendimiento. La creacin de equipos eficaces, es un desafi
para la administracin, el solo cambio de trabajar de manera individual a trabajar en equipo,
requiere que los individuos cooperen entre s, compartan informacin, confronten sus
diferencias y sublimen sus intereses personales. Presentamos un modelo relativamente
focalizado sobre la eficacia de los equipos, este modelo est basado en tres ganes categoras
que determinan el xito de los equipos, entre estos tenemos los factores del contexto en el
cual se desarrolla el equipo, la composicin de los equipos donde vemos variables que se
relacionan con las forma en que se debe asignar personal a los equipos, y finalmente los
procesos grupales que afectan la eficacia real de un equipo.

Resumen ejecutivo

Una tercera parte donde tratamos de explicar cmo las organizaciones pueden crear buenos
miembros de equipos, a partir de personas formadas en sociedades individualistas. Tambin
tratar de despejar ciertas dudadas sobre cuando es preferible utilizar individuos en vez de
equipos.

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OBJETIVOS DE ARENDIZAJE
1. Tener en claro que es un grupo de trabajo y la forma como desarrolla.
2. Comparar los equipos con los grupos y establecer las diferencias entre un grupo de
trabajo y un equipo de trabajo.
3. Definir que son los equipos de trabajo, comparar los tipos de equipos ms usados por
las organizaciones.
4. Identificar las caractersticas de los equipos eficaces y cules son las mejores prcticas
que influyen es sus desempeos.
5. Analizar la creciente popularidad de los equipos en las organizaciones.
6. Explicar cmo las organizaciones pueden crear buenos integrantes de equipos.
7. Decidir cundo es preferible utilizar individuos en vez de equipos.
LOS GRUPOS DE TRABAJO
Definicin de Grupo de trabajo:
Se define en trminos de dos o ms individuos que interactan y dependen entre s, reunidos
para cumplir un objetivo especfico. Existen dos tipos de grupos:
o

Grupos formales: determinados por la estructura organizacional para cumplir trabajos


y tareas concretos que le son asignados para que la organizacin alcance sus objetivos.

Grupos informales: se dan de forma natural en el entorno laboral y tienden a


conformarse con base en amistades e intereses comunes.

Etapas del desarrollo de un grupo:


Se da a travs de 5 etapas:
Etapa de formacin: consta de dos fases. La primera cuando las personas se unen al
grupo. En la segunda se da la definicin del propsito, la estructura y el liderazgo del
mismo. Esta fase concluye cuando los integrantes comienzan a pensar en s mismos
como parte del grupo.
Etapa de tormenta: est caracterizada por el surgimiento de conflictos al interior del
grupo, esto se debe a que sus miembros buscan determinar quin detentar el control
del mismo y cul es su misin.

Etapa de desempeo: cuarta etapa del desarrollo grupal, cuando el grupo es


totalmente funcional y trabaja en el cumplimiento de una tarea especfica
Etapa de disolucin: en el caso de los grupos temporales, esta es la nica etapa de
desarrollo grupal. Durante la misma, los integrantes del grupo muestran ms inters
en las actividades de conclusin que en el desempeo de la tarea.

OBJETIVOS DE ARENDIZAJE

Etapa de establecimiento de normas: se desarrollan relaciones estrechas y el grupo se


vuelve cohesivo. Surge un fuerte sentido de identidad grupal y camaradera. Esta etapa
concluye cuando la estructura del grupo se solidifica y sus integrantes han asimilado
un conjunto de expectativas comunes respecto de su comportamiento.

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PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN EL DESEMPEO Y LA SATISFACCIN GRUPAL


Los altos niveles de desempeo y satisfaccin dependen de muchas variables como las
siguientes: las habilidades de los miembros del grupo, el tamao del mismo, el nivel del
conflicto presente y las presiones internas a que se ven sujetas sus integrantes para ajustarse a
las normas generales. A continuacin los principales factores que determinan el desempeo y
la satisfaccin.

Grafico 1: Modelo de desempeo/satisfaccin grupal


Recursos
de los
miembros
Condiciones
externas expuestas
sobre el grupo

Tareas del
grupo
Procesos
del grupo

Desempeo
y
satisfaccin

Condiciones externas impuestas sobre el grupo


los grupos de trabajo se ven afectados se ven afectados por las condiciones externas que les
imponen la estrategia de la organizacin, las relaciones de autoridad, las reglas y los
reglamentos formales, la disponibilidad de recursos, los criterios para seleccin de empleados,
la cultura y el sistema de administracin del desempeo, y la distribucin fsica general del
espacio laboral.
Recursos de los miembros del grupo
El potencial de desempeo de un grupo depende, en gran medida, de los recursos que cada
uno de sus integrantes aporte al conjunto. Entre dichos recursos estn las habilidades, el
conocimiento, las aptitudes y las caractersticas personales, y todos ellos determinan lo que
pueden hacer los integrantes del grupo y el nivel de eficacia con que se van a desempear.
Estructura del grupo
Los grupos de trabajo no son conjuntos desorganizados de personas. Por el contrario, tienen
una estructura interna que da forma al comportamiento de sus integrantes e influye en el
desempeo del grupo. La estructura define los roles, las normas, el nivel de conformidad, es
sistema de estatus, el tamao del grupo, la cohesin del mismo y su liderazgo.
Procesos grupales
Se refiere a los procesos que tienen lugar dentro del mismo, como la comunicacin, la toma de
decisiones, el manejo de conflictos, etc. Estos procesos son importantes cuando se trata de
comprender a los grupos de trabajo porque influyen positiva o negativamente en su

PRINCIPALES FACTORES QUE DETERMINAN EL DESEMPEO Y LA SATISFACCIN GRUPAL

Estructura
del grupo

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desempeo y satisfaccin. Un ejemplo de un factor de proceso positivo es la sinergia que se


genera entre las cuatro personas que integran un equipo de investigacin de marketing y que
les permite dar lugar a ms ideas en conjunto que individualmente. No obstante, el grupo
tambin podra verse sujeto a factores de proceso negativos como la holgazanera social, altos
niveles de conflicto o mala comunicacin, mismo que obstaculizaran su eficacia.
Tareas de grupo
El impacto que tienen que tienen los procesos en el desempeo del grupo y en el nivel de
satisfaccin de sus integrantes se ve modificado por la tarea que lleva a cabo el conjunto. Ms
especficamente, lo que influye en la eficacia del grupo son la complejidad y la
interdependencia de las tareas.
Las tareas pueden ser simples o complejas. Las primeras son rutinarias y estandarizadas. Las
segundas tienden a ser novedosas y no rutinarias. Da la impresin de que entre ms compleja
es la tarea, ms beneficios cosechan los grupos del anlisis de mtodos alternativos de trabajo.
Los miembros del grupo no necesitan realizar ese tipo de discusiones cuando la tarea es
simple, ya que pueden apoyarse en los procedimientos operativos estandarizados para llevarla
a cabo. De manera similar, un alto grado de interdependencia entre las tareas a realizar
implica que los integrantes del grupo tendrn que interactuar ms. Por consiguiente, la
comunicacin eficaz y el control de los conflictos son ms relevantes para el desempeo grupal
cuando las tareas son complejas e interdependientes.
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Cabe sealar en este caso las primeras empresas tales Volvo, W.L. Gore y Kraft Foods
empezaron a usar equipos en sus procesos de produccin al pasar delos aos actualmente las
organizaciones que no utilizan equipos estn fuera de sintona. Continuando la revista fortune
500 dio a conocer que aproximadamente el 80 % de sus empresas se organizan en equipos
entonces cabe sealar que los miembros (personas) conformado por equipos el 83% de las
personas encuestadas en un estudio efectuado por Center for Creative Leadership afirmaron
que los equipos constituyen un ingrediente clave para el xito de las organizaciones

Resaltando los equipos de trabajo son distintos de los grupos de trabajo y tienen sus rasgos
definitorios las oportunidades que tienen los equipos y no los grupos de trabajo son de
participar en trabajos colectivos que exijan un esfuerzo en conjunto ms all del cumplimiento
de tareas eficaces.

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Descripcin. Todos los miembros de la organizacin estn familiarizados con los equipos esto
es veraces cuando uno hace de la experiencia de algn evento deportivo, acadmico y laboral.

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Tabla 01: Comparacin entre grupos y trabajos


Equipos de trabajo
El rol de liderazgo es compartido
Hay una responsabilidad personal y
comunitaria.
El equipo crea un propsito especfico
El trabajo es realizado colectivamente
Sus reuniones se caracterizan por
debates de libre participacin y por la
resolucin colaborativa de los
problemas.
El desempeo se mide directamente
mediante la evaluacin del producto
del trabajo colaborativo.
Las actividades laborales se deciden y
ejecutan en conjunto.
De fcil conformacin, depuracin y
reenfoque y disolucin.

Grupos de trabajo
Hay un lder a cargo ms all de
cualquier duda
La responsabilidad siempre es
personal
Aunque de alcance ms limitado, el
propsito es el mismo que el de la
organizacin
El trabajo es realizado
individualmente
Sus reuniones se caracterizan por la
eficiencia, no hay colaboracin ni
debates abiertos.
El desempeo se mide
indirectamente, de acuerdo con sus
influencia en otras instancias
Las actividades laborales son
decididas por el lder del grupo, quien
las delega luego a los integrantes del
mismo

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO


Los equipos pueden realizar diversas actividades como disear productos, proporcionar
servicios negociar tratos coordinar proyectos dar asesoras y tomar decisiones. Entonces
encontraremos dentro de ellos a:

Equipos para la resolucin de problemas:


Conjunto de empleados procedentes del mismo departamento o rea funcional que participan
en los esfuerzos para mejorar las actividades laborales o resolver problemas especficos los
integrantes de este tipo de equipos comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre cmo
mejorar los procesos y mtodos de trabajo

Grupo formal de empleados que opera sin estar encabezado por un gerente y que es
responsable de un trabajo completo o de un segmento del mismo. Los equipos autoadministrados son responsables de la ejecucin de trabajo y actividades laborales el control
colectivo y la asignacin de tareas integrales.

Equipo inter-funcional:
Est conformado por un equipo de individuos procedentes de varias especialidades
funcionales. Muchas organizaciones utilizan equipos inter-funcionales conformados por
cientficos gerente de planta y vendedores con la finalidad de revisar y supervisar las
innovaciones de producto

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Equipo de trabajo auto-administrado:

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Equipo virtual:
Se utiliza la tecnologa para poner en contacto a sus integrantes quienes se hallan casi
fsicamente dispersos, con el propsito de que cumplan un objetivo comn, por ejemplo , en
Boeing Rocketdyne, un equipo virtual jug un papel fundamental en el desarrollo de un
producto.
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS
Los equipos no siempre son eficaces ni consiguen altos niveles de desempeo en todos los
casos. Los estudios acerca del mismo nos permiten conocer cules son las caractersticas que
suelen estar asociadas a los equipos que si llegan a ser eficaces.
Caractersticas de los equipos eficaces: estas son algunas de las caractersticas comunes que
comparten los quipos que llegan a tener xito y eficacia.
Objetivos claros: los equipos eficaces tienen una compresin clara del objetivo que deben
cumplir. Sus miembros estn comprometidos con las metas del equipo y saben cmo trabajar
en conjunto para cumplir sus objetivos.
Habilidades relevantes: Los equipos eficaces estn conformados por individuos competentes
que cuentan con las habilidades tcnicas e interpersonales necesaria para cumplir los objetivos
deseados y trabajar adecuadamente como grupo.
Confianza mutua: los equipos eficaces se caracteriza por una gran confianza mutua entre sus
miembros. En otras palabras sus miembros creen en las habilidades, el carcter y la integridad
de los dems. Es importante sealar que la que a partir de la opinin de los expertos la
confianza es frgil, para mantenerlo es importante que los gerentes sean muy cautos y
observadores.

Habilidad de negociacin: los equipos eficaces hacen continuos ajustes respecto a quien hace
que. Esta flexibilidad hace que sus integrantes posean habilidades de negociacin. Debido a
que tanto los problemas y las relaciones se modifican con regularidad dentro del equipo sus
miembros necesitan ser capaces de confrontar y conciliar diferencias.
Buena comunicacin: no es de sorprender que los equipos eficaces se caracterizan tambin
por una buena comunicacin. Verbal o no verbalmente, sus miembros se transmiten mensajes
entre s, de manera que permiten su comprensin clara y sencilla. Por otra parte la
retroalimentacin contribuye a guiar a los integrantes del equipo y corre los malos entendidos.
Liderazgo apropiado: contar con un liderazgo efectivo es importante. Los buenos lderes
pueden motivar al equipo para que los sigan aun en las situaciones ms difciles. Establecer los
objetivos claros demostrando que el cambio es posible, dejando de lado la inercia y
aumentando la confianza personal de los miembros del equipo y ayudndoles a alcanzar su
potencial, es la manera que un lder debera motivar al equipo.
Apoyo interno y externo: la ltima condicin necesaria para que el equipo sea eficaz estriba
en contar con un clima de respaldo. En el mbito interno, el equipo debe contar solida
infraestructura lo cual implica tener una capacitacin, un sistema de medicin clara y

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS

Unidad de compromiso: se caracteriza por la entrega a los objetivos del equipo y por la
disposicin a cantidades extraordinarias de energa al su cumplimiento.

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razonable que los miembros del equipo puedan utilizar para su desempeo general, unos
programas de incentivos que reconozca y recompense las actividades del grupo.

CREACIN DE EQUIPOS EFICACES


Muchos han intentado identificar los factores relacionado con la eficacia de los equipos, sin
embargo despus de varios estudios se ha podido organizar en un modelo relativamente
focalizado. El anlisis que haremos a continuacin se basa en este modelo que trataremos en
las siguientes lneas. Es necesario recordar dos aspectos: Primero, que los equipos difieren de
forma y estructura. El modelo trata de generalizar entre las variedades de equipos, es
necesario evitar la aplicacin rgida de su pronstico a todos los equipos. En segundo lugar, el
modelo supone que el trabajo en equipo es preferible frente al trabajo individual.

Grafico 2: Modelo de la eficacia del equipo


Contexto
- Recursos adecuados
- Liderazgo y estructura
- Clima de confianza
- Evalucion del desempeo y sistema de
recompensas

Composicin

Eficacia
del Equipo

- Aptitudes de los miembros


- Personalidad
- Asignacion de roles

Proceso
- Propocito comun
- Metas especificas

- Diversidad

- Eficasia del equipo

-Tamao de los equipos

- Niveles de conflicto

- Flexibilidad de los miembros

- Peresa social

- Preferencias de los miembros

CONTEXTEO
Los factores contextuales tiene una relacin ms significativa con el desempeo de un equipo
son disponibilidad de recursos adecuados, liderazgo eficaz clima de confianza, y evaluacin del
desempeo y sistema de recompensa que refleje las contribuciones al grupo.
Recursos adecuados: los equipos forman parte de un sistema organizacional ms grande; cada
equipo depende del apoyo de los recursos externos al grupo. La escasez de recursos reduce de
manera directa la capacidad que tiene un equipo de realizar su trabajo de manera efectiva y
alcanzar sus metas, quiz uno de las caractersticas ms importantes de un equipo de trabajo
eficaz sea el apoyo de que el grupo recibe de la organizacin. Este apoyo incluye informacin
oportuna, los dispositivos adecuados, el personal correcto, los estmulos y el apoyo
administrativo.

CREACIN DE EQUIPOS EFICACES

Factores que determinan el xito de los equipos

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Liderazgo y estructura: los equipos no pueden funcionar si no estn de acuerdo con la divisin
de las actividades y si no se aseguran que todos compartan la carga del trabajo. Llegar a un
acuerdo sobre cuestiones especficas del trabajo, y sobre las formas en que estas se ajustan
ara integrar las habilidades individuales, requiere de liderazgo y estructura de la gerencia o de
los propios miembros del equipo.
El liderazgo es demasiado importante en los sistemas de equipos mltiples donde diversos
equipos coordinan sus esfuerzos para lograr el resultado deseado. En estos casos los lderes
necesitan dar facultades de decisin a sus equipos al delegar a ellos responsabilidad de como
adoptar el papel de facilitadores para asegurarse que los equipos trabajen en conjunto. Los
equipos deber establecer un liderazgo compartido al delegar de manera eficaz, suelen ser ms
eficaces, que los equipos que tiene una estructura tradicional con un solo lder.
Clima de confianza: los miembros de equipos eficaces confan unos en otros como tambin en
sus lderes. La confianza entre los lderes facilita la cooperacin y reduce la necesidad de vigilar
la conducta de los dems y une a los miembros a partir de la creencia de que los otros
integrantes del equipo no sacaran ventaja de ellos. La confianza es el fundamento del
liderazgo, ya que permite que el equipo acepte las metas y las decisiones del lder, y se
comprometa con ellas.
Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensas: nace la pregunta Qu se hace para
lograr que los miembros del equipo se responsabilice tanto a nivel individual como en grupo?
Quizs las evaluaciones de desempeo individual y los incentivos interfieran el desarrollo de
los equipos de alto rendimiento. Por tanto evaluar adems de evaluar y recompensar a los
trabajadores por sus contribuciones individuales, la gerencia debera modificar la evaluacin
tradicional orientada al individuo as como el sistema de recompensas, para que refleje el
desempeo del grupo, y tambin en enfocarse en sistemas hbridos que reconozca a los
miembros por su contribuciones excepcionales y recompensar a todo el grupo por los
resultados positivos.

COMPOSICION DEL EQUIPO

Personalidad de los miembros: La personalidad tiene una influencia significativa en la


conducta del empleado individual. Muchas de las dimensiones identificadas en el modelo de la
personalidad de los cinco grandes son relevantes para la eficacia de un equipo; una revisin de
la literatura encontr tres de ellas. En especfico, los equipos con un alto nivel de
meticulosidad y apertura a la experiencia tienden a desempearse mejor, y tambin es
importante un nivel mnimo de cortesa de los miembros: Los equipos tuvieron los peores
resultados cuando uno o ms de sus integrantes eran muy insolentes. Las investigaciones
tambin han favorecido una idea bastante acertada acerca del porque esas caractersticas de
personalidad.

CREACIN DE EQUIPOS EFICACES

Habilidades de los miembros. Parte del desempeo de un equipo depende del conocimiento,
las aptitudes y las destrezas de cada uno de sus miembros. Es verdad que ocasionalmente se
lee sobre un equipo deportivo compuesto de jugadores mediocres quienes, gracias a un
entrenamiento excelente, determinacin y trabajo en equipo preciso, se convierte en un grupo
mucho ms talentoso. Sin embargo, tales casos son noticia precisamente porque son poco
comunes. El desempeo de un equipo no es nicamente la suma de las habilidades de cada
uno de sus miembros. No obstante, esas habilidades fijan los parmetros de aquello que los
integrantes son capaces de hacer y la eficacia con que se pueden desempear en un equipo.

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Las investigaciones tambin han favorecido una idea bastante acertada acerca de porqu esas
caractersticas de personalidad son importantes para el equipo. Por ejemplo, los individuos
meticulosos son excelentes para apoyar a otros miembros del equipo, y tambin son muy
sensibles para detectar cuando realmente se necesita su apoyo.
Asignacin de roles: Los equipos tienen necesidades diferentes y deberan seleccionarse a sus
integrantes de modo que se garantice la cobertura de los diversos roles. Un estudio de 778
equipos de bisbol de las grandes ligas, realizado durante un periodo de 21 aos destaca la
importancia de asignacin adecuada de los roles. Como se esperara, los equipos con
integrantes ms experimentados y hbiles tuvieron un mejor desempeo. Sin embargo, la
experiencia y las habilidades de los individuos que interpretaba los roles esenciales, que
manejaban una mayor proposicin del flujo laboral del equipo y que eran fundamentales para
todos los procesos de trabajo (en este caso, pitchers y catchers) resultaron ser especialmente
importantes. En otras palabras, se deben asignar los roles ms importantes en un equipo a los
trabajadores ms capaces, experimentados y meticulosos.
Diversidad de los miembros: La demografa organizacional se refiere al grado en que los
miembros de una unidad de trabajo (grupo, equipo o departamento) comparten
caractersticas demogrficas como edad, gnero, raza, nivel acadmico tiempo de servicio en
la organizacin. La demografa organizacional sugiere que atributos como la edad o la fecha de
ingreso al grupo sirven para predecir la rotacin. La lgica es la siguiente: habr mayor
rotacin ente los individuos con experiencia diferentes, ya que se dificulta la comunicacin y
aumenta la probabilidad de que surjan conflictos. Un alto nivel de conflicto disminuye el
atractivo de la membresa.

PROCESOS DE LOS EQUIPOS


Son las variables del proceso como el compromiso de los miembros con un propsito comn,
el establecimiento de metas especficas para el equipo, la eficacia del equipo, un nivel de
conflicto manejable y una mnima pereza social. Se trata de dos aspectos importantes en los
equipos ms grandes y donde hay mucha interdependencia

Propsito y plan comunes: Los equipos eficaces primero analizan su misin, crean metas para
lograr esa misin y desarrollan estrategias para alcanzar las metas. Los equipos que se
desempean mejor de forma consistente han logrado establecer idea clara acerca de lo que se
necesita hacer y cmo hacerlo adems los equipos exitosos dedican gran parte de su tiempo y
esfuerza a analizar y establecer un propsito que les pertenezca, tanto en forma colectiva
como individual.
Metas especfica: Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas de desempeo
especfico mensurable y realista. Las metas especficas facilitan una comunicacin clara y
tambin ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en la obtencin de resultados
Eficacia de los equipos: Los equipos eficaces tiene la confianza en s mismos creen que pueden
tener xito. Esto se denomina eficacia del equipo. Los equipos que han tenido xito

CREACIN DE EQUIPOS EFICACES

Por qu son importantes esos procesos para la eficacia de los equipos? Retomando el asunto
de la pereza social se ve que 1+1+1 no necesariamente es tres cuando la contribucin de cada
miembro no se observa con claridad los individuos tienden a reducir su esfuerzo entonces cabe
indicar que los procesos grupales afectan la eficacia real de un grupo

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incrementan sus creencias acerca del futuro xito lo que motiva a la vez los motiva a trabajar
ms duro.
Modelos mentales: Los equipos eficaces tienen modelos mentales precisos es decir,
representaciones mentales organizadas de los elementos fundamentales que hay dentro del
entorno de un equipo y que comparten sus miembros entonces si los miembros del equipo
tienen modelos mentales equivocados, lo cual es muy probable que ocurra en los equipos que
estn sometidos a altos niveles de estrs
Niveles de conflicto: Los conflictos es un equipo no es negativo necesariamente como
veremos el conflicto tiene una relacin compleja con el rendimiento del equipo. Los conflicto
en las relaciones lo que se basan en incompatibilidades personales tensin y posibilidad hacia
los dems son casi siempre disfuncionales, sin embargo, en los equipos que realizan
actividades que no son rutinarias

TRANSFORMACIN DE LOS INDIVIDUOS EN HBILES MIEMBROS DEL EQUIPO


Hasta este momento hemos justificado el valor y la creciente popularidad de los equipos. Sin
embargo, muchos individuos no son por naturaleza hbiles para trabajar en equipos e
histricamente muchas organizaciones han favorecido y reconocido los logros individuales. Por
ltimo los equipos funcionan bien en los pases que tienen una gran orientacin colectivista.
Pero Qu pasa i una organizacin intentara formar equipos de trabajo con individuos que
nacieron y crecieron en una sociedad individualista? Qu puede hacer las organizaciones para
incrementarla eficacia de sus equipos? Para convertir a los individualistas en buenos
integrantes de equipos? Algunas de las opciones que se presenta a continuacin es necesario
que tomen los gerentes para trasformar a los individuos en eficaces miembros de equipo.
Seleccin: Contratacin de miembros de equipo hbiles
Algunas personas ya cuentan con habilidades interpersonales que necesitan para ser
miembros eficaces de equipos. Al contratar a individuos para trabajar en equipos, es necesario
que los candidatos tengan la capacidad tcnica y logren desempear bien sus roles.
Los aspirantes que carecen de habilidades para trabajar en equipo y los y los empleados que se
resisten a trabajar en equipo y talvez sea muy difcil capacitarlo. Por desgracia, estas personas
suelen convertirse en victimas del enfoque de trabajo en equipo.
El gerente tiene tres opciones cuando se enfrenta a este tipo de aspirantes (individualistas): el
primero es no contratarlo. Si es necesario se debera signar trabajos que no requiera del
trabajo en equipo. Si no es posible, los candidatos podran recibir capacitacin para
convertirlos en bueno integrantes de equipos.
Capacitacin: crear miembros de equipo hbiles
Los especialistas en capacitacin realizan ejercicios que permiten a los individuos
experimenten la satisfaccin que ofrece el trabajo en equipo. Los talleres ayudan a los
empleados mejoran sus habilidades de comunicacin, solucin de problemas, negociacin y
manejo de conflictos y direccin. El desempeo de un equipo de trabajo eficaz no ocurre de la
noche a la maana, sino que lograrlo lleva tiempo.

TRANSFORMACIN DE LOS INDIVIDUOS EN HBILES MIEMBROS DEL EQUIPO

Pereza Social: Como sealamos antes, algunos individuos manifiestan pereza social y
depender del esfuerzo del grupo, ya que no es posible identificar sus contribuciones
especficas. Los equipos eficaces reducen esta tendencia al responsabilizar a sus integrantes
tanto a nivel individual como a nivel colectivo.

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Recompensas: dar incentivos para ser un hbil miembro del equipo


El sistema de recompensas de una organizacin necesita redisearse de manera que estimule
los esfuerzos de cooperacin en lugar de los competitivos.
Es necesario otorgar asensos, aumentos de salario y otras formas de reconocimiento a los
individuos que trabajan de manera efectiva como miembros de un equipo, al capacitar a
nuevos miembros, compartir informacin y a resolver conflictos que surgen en el equipo y
dominar nuevas habilidades fundamentales. Esto no significa que ignoren las contribuciones
individuales, sino que se debera equilibrar con las contribuciones desinteresadas con el grupo.
Finalmente, no hay que olvidar las recompensas intrnsecas que los empleados reciben al
trabajar en equipo, como la camaradera. Es estimulante y satisfactorio formar parte de un
equipo exitoso.

DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN DE EQUIPOS GLOBALES


Dos caractersticas de las organizaciones actuales saltan a la vista: son globales y estn
organizando los trabajos en torno a equipos de trabajo. Estos aspectos hacen que los gerentes
tengan altas probabilidades de llegar administrar equipos globales.
Recursos de los miembros del grupo en los quipos globales: comprender la relacin que
existe entre el desempeo del grupo y los recursos que disponen sus integrantes resulta
todava ms compleja en las organizaciones globales, debido a las caractersticas culturales
nicas representadas por los distintos miembros que conforman el equipo. Adems de
comprender las habilidades, aptitudes conocimientos y personalidades de los integrantes del
equipo, es preciso que los gerentes se familiarices con sus caractersticas culturales
individuales y colectivas y las comprendan con total claridad.
Estructura grupal: entre las reas estructurales en las que se han detectado diferencias cuando
se trata de administrar los equipos globales, estn la conformidad, el estatus, la holgazanera,
social y la cohesin.
La conformidad: Las investigaciones sugieren los conceptos de conformidad no son
culturalmente universales. Como ejemplo podemos mencionar el hecho que en las
culturas colectivistas la conformidad con las normas sociales tienden a ser ms
elevadas que en las culturas individualistas, a pesar de la tendencia, el problema del
pensamiento grupal es menos fuerte en los quipos globales ya que sus miembros
tienen un menor proclividad a sentir presin para ajustarse a las ideas, conclusiones y
decisiones de grupo.
El estatus: el estatus vara segn la cultura, adems cada pas tiene sus propios
criterios para conferir estatus. Por ejemplo, en Latinoamrica y el Asia el estatus

DESAFOS RELATIVOS A LA ADMINISTRACIN DE EQUIPOS EN LA ACTUALIDAD

DESAFOS RELATIVOS A LA ADMINISTRACIN DE EQUIPOS EN LA ACTUALIDAD


El cambio entre trabajar de forma personal y hacerlo en equipos exige a los empleados
cooperen entre s, compartan informacin confronten diferencias y dejen de lados su inters
personales a favor de que es mejor para el equipo. Es resiso que lo gerentes comprendan
cuales son los factores que influyen en el desempeo y la satisfaccin de los integrantes del
equipo, es casi indispensable que los gerentes tengan que enfrentar desafos sobre todo
cuando ay que tratar con equipos globales de desarrollar las habilidades grupales y
comprender las redes sociales organizacionales.

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tiende a ser el resultado de la posicin familiar y de los roles formales que se


desempeen en una organizacin. En contraste en sociedades como de estados unidos
y Australia el estatus tiende a estar basado el logros personales ms que ttulos o
antecedentes familiares.
La holgazanera Social. La holgazanera social tiene un sesgo occidental y es consistente
con las culturas individualistas, dominadas por el inters personal. En contraste, no es
usual en culturas colectivistas, en las cuales los individuos estn motivados por los
objetivos en grupo. De hecho este ltimo grupo tiene un mejor desempeo como
parte de un grupo que al trabajar por su cuenta.
La cohesin: es otro ejemplo de estructura grupal que podran poner desafos
especiales los gerentes. En un grupo cohesivo los miembros estn unificados y actan
como uno solo. Estos grupos evidencian mucha camaradera y la identidad grupal es
alta. Sin embargo en los equipos globales la cohesin suele ser ms difcil de
conseguir, esto se debe a niveles elevados de falta de confianza por problemas de
comunicacin y estrs.
Procesos grupales: los procesos usados por los equipos globales para realizar su trabajo puede
ser particularmente desafiante para los gerentes. Mucho de los problemas de comunicacin
por lo general se da por que los integrantes del equipo no tienen uso fluido del idioma
dominante en el equipo. Esto podra derivar en malos entendidos e ineficacia.
El manejo de conflictos no es sencillo en los equipos globales y menos en aquellos que se
basan en trabajo virtual. El conflicto puede inferir en la manera en que el equipo utiliza la
informacin.

LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA


El trabajo en equipo requiere ms tiempo y con frecuencia demanda ms recursos que el
trabajo individual. Los equipos han incrementado la demanda de comunicacin, los conflictos
por resolver y las reuniones a las cuales asistir. Por tanto el beneficio de uso de equipos debe
superar el costo, y eso no ocurre siempre. Antes de apresurarnos usar equipos, debemos
evaluar de forma cuidadosa si el trabajo requiere o puede beneficiarse del trabajo en equipo.
Cmo saber si el trabajo de su grupo ser ms eficiente si se realiza en equipos? Se puede
aplicar tres pruebas:
Primero, si el trabajo resulta mejor si lo realiza ms de una persona, un buen indicador es la
complejidad de la tarea y la necesidad de puntos de vista diferentes. Tal vez sea que los
trabajos ms sencillos no requieran de diversas aportaciones y se realice de forma individual.
Segundo, si el trabajo crea un propsito comn o establece un conjunto de metas para los
miembros del que sea ms que la suma de las metas individuales.

LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA

Papel del gerente: a pesar de los retos asociados al manejo con el manejo de equipos globales,
los gerentes pueden dotar al grupo de un entorno en el que se mejore la eficiencia y la
eficacia, tomando en cuenta la comunicacin que en su mayora es virtual. Adems tener en
cuenta las diferencias culturales de cada integrante del equipo. Es fundamental que los
gerentes sean sensibles a las diferencias nicas de cada uno d sus miembros del equipo global
pero tambin es importante que estos sean sensibles a sus compaeros.

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FORMACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

2015

Por ltimo, la prueba consiste en determinar si los miembros del grupo son interdependiente.
Los equipos tienen sentido cuando tienen interdependencia entre las tareas, esto se puede
evidenciar en los equipos de futbol, donde el equipo requiere de una gran coordinacin entre
los jugadores interdependientes.

Trminos usados
Equipos: Miembros u integrantes que estn bastante familiarizados con el proyecto propuesto
para su cumplimiento a largo plazo.
Tareas: Son funciones delegadas a cada miembro de un equipo para su cumplimiento en un
tiempo determinado.
Sinergia: Cooperacin entre los miembros cuya finalidad es que ambos salgan beneficiados en
los resultados.
Responsabilidad individual: Es el compromiso de generar un buen desempeo en su funcin
garantizando el compromiso por s mismo y con la organizacin.
Responsabilidad colectiva Es el compromiso de tener un buen desempeo grupal como
individual en el trabajo en equipo garantizando el compromiso consigo mismo, grupal y la
organizacin.
Liderazgo compartido: Se puede delegar a cualquier miembro de la organizacin por mayora
(democrtico) o por voluntad para delegar y planificar las tareas del equipo u grupo

Trminos usados

Habilidades Complementarias: Son inherentes o aprendidas de la persona para cumplir una o


ms tareas sin ningn percance o dificultad

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FORMACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

2015

Conclusiones
-

La aplicacin de equipos eficaces en las distintas reas delas organizaciones, mejora el


rendimiento de los miembros y por tanto mejora la competitividad de la organizacin.
Las personas que conforman equipos eficaces, son personas ms productivas, debido a
que el trabajo en equipo ayuda explorar mejor sus habilidades y aptitudes.
Los equipos eficaces estn compuestos por tres categoras generales la primera son los
recursos y otras influencias del contexto, la composicin del equipo y las variables del
proceso, que son variables que afectan la eficacia del equipo.
Es recomendable que las organizaciones cuando quieran usar el modelo de creacin
de equipos eficaces, lo usen como gua, ya que su aplicacin no garantiza resultados al
cien por ciento, ya que los equipos difieren en estructura y sistemas de administracin.

Bibliografa

Conclusiones

ROBBINS, STEPHEN P. comportamiento organizacional, Editorial Prentice Hall, 6ta


edicin. Mxico 2011.
ZEPEDA HERRERA FERNANDO, Psicologa Organizacional Editorial Addison Wesley,
Mxico, 2002
MRKETIN DIRECTO en:
http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/las-companias-de-la-listafortune-500-a-prueba-en-los-social-media/ fecha de consulta, 12-05-15

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