UNIVERSIDAD DE TARAPAC

BUSINESS SCHOOL

NEUMANN

PAE

ANALISIS ESTRATEGICO
DEL HOTEL POLO
Organizacin y
Estrategia
Empresarial
Alumno:
Eyner Oyola Prado
Corina segundo vera

Profesor Gua:
Ing.
Fernando
Santoyo Vargas

Cusco Per
2013

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PRESENTACION
Hotel POLO es un hotel inspirado en las particularidades regionales de cada destino,
recogen elementos locales presentes en la decoracin, la arquitectura, la
gastronoma, las actividades, la msica y, en general, en toda la experiencia del
viaje.
Hotel POLO pertenece al Grupo Empresarial POLO, junto con otras empresas que
tambin estn conformadas por capitales netamente peruanos. Pertenecer a este
grupo de empresas y diversificado no solo le da solidez financiera, sino sobre todo
multiplica las posibilidades de crecimiento para sus colaboradores.
En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial son
elementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la utilizacin
efectiva de polticas para la Generacin y el Desarrollo de los Recursos Humanos se
torna cada vez ms necesaria.
Los procesos y estrategias permiten establecer y reconocer requerimientos futuros,
el suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los Recursos
humanos disponibles.

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CAPTULO I

I). DIAGNSTICO DE LA EMPRESA:

LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

PODER NEGOCIADOR: En el sector hotelero hay 5 tipos de clientes: los

del entorno habitual (empresas), turistas extranjeros y
excursionistas
extranjeros
y
nacionales
(personas

nacionales,
naturales)

Los clientes naturales no tienen poder de negociacin, pero s las empresas.

Los clientes estn bien informados, debido que los hostales cuentan con
pginas
web.

PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES: EL sector hotelero est

caracterizado

por

tener

una

gran

cantidad

de

proveedores

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ANALISIS DE LA COMPETENCIA:
El crecimiento del turismo y los mejores sueldos empieza a reflejarse en las
calles de cusco donde ya se observa la proliferacin de nuevos
establecimientos.
Debido a esto muchos trabajadores de empresas vendrn a la regin por
motivos laborales con lo que la demanda del segmento ejecutivo ser
mayor, al ver esto venir hay muchos posibles competidores nuevos en el
departamento,
Como podemos ver las barreras de entrada que encuentran los nuevos
ingresantes a este sector son relacionados con cuestiones legales como la
titulacin, los permisos de la municipalidad, etc, los que a veces demoran.

COMPETENCIA

ACTUAL:

En el sector en el cual se encuentra la empresa (sector hotelero), los

competidores actuales son muchos, sin embargo para considerar
competencia directa, tiene que cumplir cualquiera de las dos condiciones:
- Aquellos hospedajes que tengan una categora que ofrezca servicios
bastante
similares.
- Aquellos hospedajes que, mantengan en un rango parecido sus precios.

PRODUCTOS

SUSTITUTOS.

S existen productos sustitutos en cusco para el Hostal POLO y en general para todas las
empresas
hoteleras
en
sus
diversas
categoras.

FACTORES DEL ENTORNO ESPECFICO:

El desarrollo del sector hotelero en el Per est ligado ntimamente al desarrollo del turismo. La
infraestructura hotelera juega un papel importante pues de la calidad de los servicios hoteleros
va a depender la buena imagen que se haga el turista del Per. Uno de los aspectos fuertes del
Per es que en "Estudios realizados en el pas coinciden en sealar que el Per es visto por los
extranjeros
como
un
destino
turstico
histrico

arqueolgico".
Por tanto mantenemos un atractivo importante para el turismo mundial. El sector hotelero ha
crecido
junto
al
turismo.
Hotelero:

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II). PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

GENERALIDADES SOBRE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
En el presente captulo se pretende abordar como objetivos especficos:

Analizar los elementos generales sobre la Planificacin Estratgica como marco general
de la planificacin comercial en las entidades tursticas.
Analizar las concepciones y elementos tericos sobre la Estrategia de Marketing, a
partir de los modelos establecidos por diversos autores para el diseo de las Estrategias
de Marketing.

MISIN
Creamos experiencias autnticas que van ms all de lo que el
viajero espera
VISIN
Ser la cadena lder en Latinoamrica gracias a nuestros
colaboradores y nuestro compromiso social
VALORES

Pasin por lo que hacemos

Respeto
Optimismo
Trabajo en equipo
Honestidad
Pro actividad
Innovacin

III). PLANEAMIENTO ESTRATEGICO.

MERCADO:

POSICIONAMIENTO Y PENETRACIN: Concentracin de los recursos

disponibles para promocin en 6 mercados emisores prioritarios: USA, Reino
Unido, Alemania, Francia, Espaa e Italia. Es indispensable concentrar
nuestra inversin en promocin en aquellos mercados emisores que nos
brinden un mejor retorno econmico. Los turistas de los pases mencionados
representan casi el 50% del total de turistas que hoy recibe el Per, tienen
estadas largas (superiores a 7 das) y un gasto promedio en el pas alto
(sobre los 800 dlares por pasajero).

SEGMENTACIN. Al interior de cada mercado prioritario, identificacin de

aquellos grupos de turistas potenciales que se sienten mas atrados por la
oferta turstica del Per. El Per es un destino sofisticado, mejor apreciado
por clientes con madurez turstica. Este tipo de clientes tiene un perfil
bastante claro en trminos demogrficos (adultos mas que jvenes).

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ANLISIS DEL MERCADO

Las necesidades, los deseos y la capacidad de compra son los factores que configuran un
mercado. Un mercado tiene lmites, que han de conocerse para disear la estrategia
comercial. Estos lmites, sin embargo, son relativos y pueden modificarse, especialmente
los que se refieren al uso del producto.

ANLISIS DE LA COMPETENCIA Y DEL SECTOR

El anlisis de la competencia supone la determinacin de aspectos clave como:
Identificacin de los competidores actuales y potenciales. Es decir, determinar quines son,
cul es su estructura y cmo evolucionan.
Objetivos de los competidores. Implica conocer cmo actan los competidores y cmo
afectan sus decisiones a la propia empresa.
Puntos fuertes y dbiles de los competidores. Los puntos fuertes o fortalezas son
capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, en definitiva, ventajas competitivas que
pueden servir para explotar oportunidades o superar amenazas. Los puntos dbiles, en
cambio, limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser superados. Los puntos
fuertes o dbiles pueden proceder de los productos y servicios ofertados, la penetracin del
mercado alcanzada, los costes de produccin, los precios fijados, el sistema de distribucin
establecido, la promocin desarrollada, la tecnologa, recursos humanos o financieros, la
organizacin o la capacidad directiva disponible, o los beneficios obtenidos.

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El anlisis de la competencia implica el del sector empresarial en el que se ubique la

empresa. Esto supone considerar los aspectos siguientes:

Estructura del sector. Identificacin y caractersticas de las empresas que

integran el sector, nmero y caractersticas de los proveedores, organizacin del sector
(asociaciones, convenios) nmero y tipo de clientes y canales de distribucin.
Orientacin del sector. Tecnologa, materiales de fabricacin, procedimientos
de fabricacin, tendencias en la innovacin.
Barreras de entrada. Las barreras de entrada son dificultades existentes en un
sector industrial para la entrada de nuevas empresas, que colocan en una situacin
competitiva desventajosa a las empresas que accedan a l. Estas barreras pueden ser
debidas a la existencia de economas de escala, es decir, reduccin en los costes
unitarios cuando se alcanzan volmenes de produccin elevados. Tambin pueden ser
una barrera de entrada los costes marginales elevados. Tambin pueden ser una barrera
de entrada los costes marginales reducidos que consiguen las empresas establecidas,
debido a la experiencia adquirida con la produccin acumulada, y que se reflejan en la
curva de experiencia. La inversin necesaria es otra barrera de entrada, as como la
diferenciacin del producto, el dominio de los canales de distribucin o la capacidad de
negociacin con los suministradores que poseen las empresas existentes en el sector.
Finalmente, la tendencia en el crecimiento del mercado y la fase actual del ciclo de vida
del producto pueden suponer, asimismo, barreras de entrada.
ANLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.

El anlisis de los recursos y capacidades de la propia empresa debe considerar una gran
diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin y
generales de la organizacin. En la tabla 1 se detallan estos cuatro grupos de factores.
El anlisis de los recursos y capacidades de la propia empresa determinar cules son sus
puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y cules son sus puntos
dbiles, que suponen una amenaza o riesgo para conseguir sus objetivos a corto y largo
plazo.

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Tabla 1.Factores a considerar en el anlisis interno de los recursos

Una vez analizadas las oportunidades y amenazas y determinados los puntos fuertes y
dbiles de la competencia y de la propia empresa, se podrn plantear las opciones
estratgicas alternativas.

IV). ACCION.
Acciones:
a.
Visitas a agencias de viajes (Transmitir el nuevo concepto de producto
temtico)
b.
Reuniones en los hoteles con agentes para presentaciones del producto
c.
Diferenciacin clara de tarifas mayoristas y minoristas
d.
Negociacin con agencias en base a produccin
Promociones atractivas para las counters (premios por cantidad de reservas,
programas de fidelizacin)
Crear Sistema de Relaciones Pblicas:
a)
b)
c)
d)

Crear Cronograma de visitas regulares a todas las agencias APOTUR y dems

agencias que atienden este sector.
Invitaciones a almuerzos o desayunos de trabajo a los decisores de las agencias
TOP de la cadena.
Fortalecer el lazo de conexin entre el personal de Reservas (agentes en especial)
con las agencias de viaje.
Desarrollo de Capacitaciones a los agentes de viajes, tanto personalizada como
masivamente sobre la cadena y sus hoteles.

2. Presencia en publicidad nacional e internacional. Mediante publicaciones con las

agencias hechas en canje con habitaciones (aprovechando la capacidad hotelera
ociosa).
3. Asistencia a Ferias del segmento tales como:
i. AVIT en Arequipa -

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ii. BONIOTUR en Cusco Mayo

a.
iii. PTM en Lima Abril o Mayo
iv. Otros eventos organizados por APOTUR & AHORA.
4. Crear material apropiado en ingles/espaol para este segmento que pueda ser
enviado a las Ferias Internacionales (FITUR en Barcelona, ITB en Berlin, WTM en Londres,
etc.) mediante Promperu y las agencias asistentes.
5. Armar Viajes de familiarizacin:
6. Negociaciones especiales para Cusco y Arequipa con agencias de viaje que atiendan
los mercados siguientes:

Mercado Francs: Quimbaya, Solmartour, Gaston Sacaze, Amerique Latine, Top

Tours, Southamerican Destination, Terra Andina, PTB.
Mercado Belga & Holands: CAT, Raymi Travel, Ecoandes Adv.
Mercado Polaco & Europa del Este: Danuta Travel, Kralewska,

8. Presencia en aeropuertos y terrapuertos, mediante publicaciones de banners,

alquiler de espacios dentro o reparticin de publicidad tipo volantes u otros.

CONCLUSIONES
LA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA DE PLANEACIN ESTRATGICA. es
importante para la alta gerencia de las organizaciones ya que ayuda a
fijar metas u objetivos a corto, mediano y largo plazo.
EL IMPACTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.es dirigido a la
solucin de problemas que presenta la organizacin, los problemas
que pueden llegar a ocurrir y al desarrollo de planes para prevenir las
diferentes
situaciones
planteando
estrategias
y
tcticas.
Por ltimo, se concluye que los empelados hoy en da tienen
diferente prioridades. Los beneficios ofrecidos estn alta mente
ligados a la satisfaccin de estas prioridades y por lo tanto se tienen
que promover de diferentes formas para mantener un alto nivel de
satisfaccin y motivacin.

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