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Administracin de Recursos
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Humanos
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organizacin utilizando
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Karina Selene Muoz Roldan

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Tabla de contenido
PARTICIPA EN EL ANLISIS DE PUESTOS
DENTRO DE LA ORGANIZACIN

LA CULTURA DE LA CALIDAD.
ORGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD

CULTURA ORGANIZACIONAL Y CALIDAD TOTAL 4

CALIDAD TOTAL
TEORA Z

13

14

LA CULTURA DE LA CALIDAD Y LOS PASES EN VA DE DESARROLLO

19

APLICA TCNICAS, INSTRUMENTOS Y

METODOLOGAS DE EVALUACIN Y
DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO 21
PRECURSORES Y PROMOTORES DE LA CALIDAD
Los enfoques de calidad

21

Las herramientas estadsticas 22

Juran y la triloga, Crosby y la filosofa cero defectos 26
Costos totales de calidad

27

Crculos de calidad y equipos de mejora

Reingeniera y calidad total

30

35

Normas internacionales de calidad ISO 9000

38

UTILIZA HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS PARA MEDIR LOS
LOGROS DE LA ORGANIZACIN

42

ANTECEDENTES

42

PETER Y WATERMAN

42

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EXCELENCIA EMPRESARIAL Y LA CALIDAD EN EL SERVICIO

LOS ESQUEMAS MC KENSEY DE LAS 7S

ATRIBUTOS DE LA EXCELENCIA

43

44

CONCEPTUALIZACIN DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL Y ADMINISTRACIN

CALIDAD EN EL SERVICIO (CLIENTE, SERVICIO, PROCESO)
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

45

46

49

LAS 10 DIMENSIONES O CARACTERSTICAS DE UN SERVICIO DE CALIDAD

49

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PARTICIPA EN EL ANLISIS DE PUESTOS

DENTRO DE LA ORGANIZACIN
LA CULTURA DE LA CALIDAD.
ORGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD
En la poca artesanal la calidad supona hacer bien las cosas a cualquier costo.
Los objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo
personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era
una obra de arte.
Esto supone que el artesano vende los productos, compra las materias primas
y trabaja con una metodologa basada en su experiencia profesional.
Posteriormente, durante la industrializacin, el concepto de calidad fue
sustituido por el de produccin (hacer muchas cosas, no importa con que
calidad). El objetivo de este modo de fabricacin era el de satisfacer la
demanda de bienes (generalmente escasos) y el aumento de beneficios.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivala a
asegurar la eficacia del armamento (sin importar el costo) con la mayor y ms
rpida produccin (eficacia + plazo = calidad). El objetivo era garantizar la
disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y momento precisos.
En este momento surge el Aseguramiento de la Calidad. El concepto bsico de
este Sistema de Calidad supone garantizar el nivel de calidad del producto,
esto es, que el resultado de la actividad de la empresa sea l que se pretende y
no una sorpresa. El punto dbil de este sistema es que no contempla la mejora
del producto, ni define sistemas para captar la voz del cliente.
Para mejorar en estos aspectos surge la mejora continua, herramienta utilizada
de diferentes maneras en cada empresa segn sus necesidades y mtodos de
trabajo. La mejora continua est basada en una serie de pequeas mejoras que
van haciendo avanzar poco a poco a la empresa en diferentes aspectos.
Las empresas ms comprometidas en materia de calidad han comenzado
recientemente a incorporar un sistema de gestin denominado Gestin de

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Calidad Total. Este proceso supone integrar el concepto de calidad en todas las
fases del proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en
la calidad final del proceso y/o servicio prestado al cliente
Esto hace suponer que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la
satisfaccin por el trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasaran a ser la
satisfaccin interna (empresa), la satisfaccin externa (cliente y sociedad en
general), y una alta competitividad en un mercado en el que la calidad se
considerar como un derecho.

FUENTE:
http://www.mitecnologico.com/Main/EvolucionCalidad

CONCLUSIN:
Desde mi punto de vista el origen y la evolucin de la calidad van hacia una
misma direccin con el fin de lograr el mximo alcance del producto acordado,
que es el de tener la excelencia en este mismo reduciendo costos y menores
tiempo obviamente en sus orgenes el control de calidad tena muchas
deficiencias dado a que no se tena el conocimiento tan avanzado como el de
los ltimos tiempos.
Y en la evolucin exciten nuevos mtodos de lo que es el control de calidad
teniendo una gran ventaja en sus procesos de adaptacin a las pocas
modernas.
Estos dos puntos del antes y el despus del control de calidad siendo
fusionados se recoge una gran avance para esto, teniendo en cuento que an
falta mucho camino por recorrer dado a que an existen muchas deficiencias
en el proceso como la que nos menciona el resumen que no existen sistemas
para tomar la opinin del cliente y que no contempla la mejora del producto.
Tambin a futuro el control de calidad nos exigir a toda persona tener o hacer
nuestro trabajo con excelencia o lo mejor posible que se pueda y esto ser un
gran avance dado a que tendremos menos margen de error y tratemos de
desempearnos en lo que hagamos con mayor mpetu.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y CALIDAD TOTAL

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La mayor parte de las organizaciones adhieren an al concepto de estructura

del trabajo de Adam Smith, enunciado dos siglos atrs. Sin embargo, mltiples
evidencias sealan la falta de aptitud del modelo derivado de este concepto
para:
- satisfacer clientes ms sofisticados y exigentes con expectativas crecientes,
- operar con bajos mrgenes que limitan la inversin,
- adaptarse a ciclos de vida de productos y servicios cada vez ms cortos,
- enfrentar una competencia cada vez ms intensa,
- lidiar con un nmero crecientes de canales que aumentan la complejidad de
la operacin
- superar el impacto de la asociacin entre competidores y entre competidores
y clientes.

La Actitud de la Organizacin
Las organizaciones perciben estos desafos y desarrollan diversas actitudes en
su afn de superarlos. En base a dichas actitudes, es posible encontrar:
- Organizaciones que consideran que el origen de sus problemas est en el
contexto y culpan a:
La globalizacin
La competencia desleal de los pases asiticos
El dumping
Los impuestos
La corrupcin
La falta de proteccin por parte del gobierno de la industria nacional
La inestabilidad econmica
El precio de los servicios
El precio de los combustibles
La falta de una poltica crediticia adecuada
La presin fiscal

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Estas organizaciones sienten que no controlan su futuro y que su destino

depende del entorno y no de las decisiones de sus directivos. Se sienten
atacadas e intentan salir adelante combatiendo la globalizacin y/o pidiendo
beneficios a los gobiernos. Son las organizaciones a la deriva.
No comprenden que, si bien es posible discutir y modificar la implementacin
poltico-econmica de los procesos de globalizacin, no es posible detenerlos. Y
no es posible detenerlos porque son parte del progreso de la humanidad, nacen
de los avances cientficos que se vuelcan inmediatamente a la tecnologa y
producen un fuerte impacto en los pases, las organizaciones y las personas.
Estas organizaciones pierden un tiempo precioso luchando contra los molinos
de viento.
Organizaciones donde impera el doble discurso, lo que se dice no coincide
con lo que se hace, buscan el xito aparentando ser lo que no son. Para ellas la
Calidad es parte del discurso necesario para realizar negocios, que no se
condice en absoluto con el accionar cotidiano de la organizacin.
Estas organizaciones rara vez superan sus problemas. Son las organizaciones
que saben del faro pero van rumbo a los acantilados.
- Organizaciones que han tomado conciencia de la dicotoma entre la manera
en que se hacen las cosas aqu la cultura imperante y los desafos del
mundo actual. Estn motivadas para iniciar procesos de mejora de la Calidad.
Son las organizaciones rumbo al faro. (Fig. I)

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Por qu fallan los Procesos de Mejora?

Si las organizaciones dispuestas a iniciar procesos de mejora indagaran un

poco ms , descubriran que el xito de estos procesos es esquivo.
Innumerables libros, seminarios, artculos y conferencias
secretos de la gestin en las organizaciones exitosas.

pregonan

los

Seis Sigma, TQM, CC, AC, SGC, 5S, KM (Knowledge Management), downsizing,
right-sizing, racionalizacin, estructuracin, CRM, Poka -Yoke, QFD, Lean
Manufacture, JIT, KAIZEN, son slo unos pocos de los cientos de trminos que
agobian a la direccin de estas organizaciones y generan el ardiente
entusiasmo de los profesionales de la Calidad. Encerrar alguno de ellos el tan
buscado milagro?. Sera magnfico que, simplemente implementando alguna de
estas herramientas, se solucionaran los problemas de las organizaciones.

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Todos sabemos que, en la mayora de los casos, esto no ocurre.

Por qu?, por qu fallan buena parte de los esfuerzos que apuntan a la
mejora de la Calidad?
A nivel racional no es difcil comprender en que consiste un proceso de mejora
de la Calidad. Las dificultades se presentan durante la implementacin, cuando
es necesario tomar decisiones y actuar.
Andr Guide dice No se descubren tierras nuevas sin consentir en perder de
vista la costa antigua. Llega una etapa del proceso de mejora donde los
lderes de la organizacin deben decidir perder de vista la costa antigua para
seguir avanzando, pero an no son capaces de avizorar las nuevas costas.
Sienten temor y desconcierto y descubren que no cuentan con el soporte de la
vieja cultura donde se desenvolvan con comodidad. Tambin debern tomar
decisiones y encarar acciones enfrentadas con sus anteriores experiencias y
aprendizajes. En este punto, muchos lderes pierden la confianza y la
motivacin y abandonan los planes de mejora, desandan el camino recorrido y
vuelven al terreno conocido, sintindose felices de encontrar sus
organizaciones an en pie. (Fig. II)

La Cultura Organizacional

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La actitud de la organizacin es la manifestacin visible de la cultura que en

ella impera.
Hay muchas definiciones para la cultura organizacional, est conformada por :
valores, reglas, patrones de comportamiento, rituales y tradiciones. Pero, en
realidad, no es ni ms ni menos que la manera en que se hacen las cosas
aqu.
Los orgenes de la cultura se remontan al nacimiento de la organizacin y sus
fuentes son :
creencias, valores y presunciones de sus fundadores
experiencias aprendidas
creencias, valores y presunciones incorporados por nuevos miembros
Las experiencias aprendidas y las presunciones se modelaron en el tiempo, son
el resultado de los procesos de resolucin de problemas o de prueba y error.
Constituyen la respuesta hallada por la organizacin a la pregunta :qu es lo
que funciona aqu?.
Es sabido que no es fcil modificar las experiencias aprendidas, an cuando el
contexto demuestre sistemticamente su ineficacia y, para saber si es posible
hacerlo, es necesario verificar la coherencia de los cambios a realizar con los
valores y creencias de la organizacin.
Las organizaciones desarrollan valores visibles, que se basan en las leyes y el
sentido comn, estos valores, en general, no se contraponen al cambio
cultural.
Pero tambin poseen un conjunto de valores, los valores ocultos, que suelen
ser la verdadera fuerza impulsora de la organizacin y que, frecuentemente, no
acompaan al cambio cultural proyectado.
Los valores visibles suelen expresarse a travs de la misin, la visin, las
polticas de la organizacin y de normativas escritas.
Los valores ocultos comprenden ideas, creencias, tendencias; son las reglas no
escritas. Determinan lo que algunos autores llaman el olor de la
organizacin. No siempre es fcil detectarlos.
Las personas que se incorporan a la organizacin, al ser tratadas de acuerdo a
las presunciones que surgen de la cultura organizacional, en la mayor parte de
los casos, terminan comportndose de acuerdo a tales supuestos, o sea se
adaptan a la cultura vigente, lo que no quiere decir que compartan sus
valores.

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Es importante destacar que los valores ocultos no tienen por qu estar

contrapuestos a los valores en los cuales se basa el comportamiento tico. Un
ejemplo es el de las empresas familiares que emplean a miembros de la familia
que carecen de las competencias necesarias. El valor familia gua el accionar
de la organizacin y, como el resto de los valores ocultos, no requiere
justificacin externa, es intrnsecamente valioso para los integrantes de la
organizacin.

Es posible cambiar la cultura organizacional?. Es conveniente

hacerlo?
Las opiniones de los expertos estn divididas. Peter Drucker (1) opina que:
La cultura es persistente
- los lderes no pueden cambiarla, slo pueden cambiar algunos hbitos
profundamente arraigados en sus organizaciones
- el tratar de transformar la cultura no va a provocar los cambios de
comportamiento necesarios y su consejo final es : si tiene que cambiar, no
cambie la cultura; simplemente cambie los hbitos.
En cambio Edgar Schein (2) plantea:
Los lderes pueden cambiar la cultura
Quizs lo nico realmente importante que hacen los lderes es crear y
conducir la cultura de sus compaas y su nico talento lo constituya su
habilidad para trabajar con la cultura
Indudablemente, ya se trate de cambiar la cultura o los hbitos, el grado de
dificultad est ntimamente relacionado con la edad de la organizacin.
Durante la formacin y en los primeros aos de existencia, la cultura es creada
y desarrollada y los lderes pueden realizar modificaciones con altas
posibilidades de xito. Con el transcurso del tiempo, esa cultura que fue la
fuerza impulsora del crecimiento de la organizacin, puede transformarse en
un obstculo para enfrentar nuevos desafos.

El Valor que hace la Diferencia La Trascendencia de la

Organizacin
Qu caracteriza a las organizaciones que permanecen en el tiempo,
generacin tras generacin?
El grupo fundador o sus lderes, por diferentes motivos, desarrollaron el valor
trascendencia , sintieron que la organizacin era ms importante que ellos

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mismos. Y este valor, muchas veces alojado en el subconsciente, se incorpor

a la cultura y se mantuvo en el tiempo.
Si volvemos a las bases y recordamos los catorce puntos que Deming enunci
en 1950, el primer punto contiene la clave:
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el
objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de
proporcionar puestos de trabajo. (3)
Podra parecer una obviedad o una frase formal, pero no lo es, sobre todo
cuando : permanecer en el negocio y proporcionar puestos de trabajo no est
incorporado a la cultura de la organizacin como fuerza impulsora.
El valor trascendencia de la organizacin siempre est acompaado
de una creencia : fe en el futuro, sin ella no puede desarrollarse.
Cuando, durante el proceso de mejora, el lder pierde de vista la costa antigua
y an no divisa la nueva, la fe en el futuro, le permitir responder al desafo y
seguir adelante.
La fe en el futuro permite planificar e innovar, o sea, crear productos y
servicios que mejoren la vida de las personas y que tengan un mercado,
incrementar la productividad incorporando constantemente nuevos materiales
y nuevas tecnologas, proveer al personal de las nuevas competencias
requeridas. En resumen : ser competitivos y asegurar as la trascendencia de la
organizacin. (Fig. III)

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Las Alternativas y la Motivacin

Esto implica que las organizaciones que no han incorporado el valor
trascendencia no pueden llevar sus esfuerzos de mejora a buen puerto? No,
no es as, estas organizaciones deben encarar procesos de mejora adecuados a
la etapa en la cual se encuentran.
Para que un proceso de mejora tenga xito, debe reconocer la cultura vigente y
alinearse con los valores sobre los cuales la misma se ha desarrollado. Esto no
siempre es fcil, los valores ocultos no estn a la vista, a veces es necesario
recurrir a la ayuda de profesionales.
En realidad, las opiniones de Drucker y Schein en el artculo de referencia
adolecen de una limitacin, no definen la magnitud del cambio cultural
requerido.
Por ejemplo, si una organizacin decide analizar los datos de sus procesos y
productos, para lo cual debe implementar la recoleccin de los mismos, este
accionar rara vez conmocionar la cultura vigente en la organizacin.
En cambio, si las exigencias del mercado requieren un cambio tecnolgico
radical y el personal no posee la formacin bsica mnima para ser capacitado
en el manejo de la nueva tecnologa, es imprescindible asegurarse que la
cultura organizacional permitir llevar adelante con xito un cambio de tal
magnitud.

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Todas las organizaciones motivadas para desarrollar procesos de mejora

pueden cambiar su cultura y mejorar, pero deben alinear sus expectativas pues
los resultados estarn en relacin directa con la magnitud del cambio que son
capaces de realizar. Los lderes deben evaluar adonde quieren llegar y cunto
estn dispuestos a alejarse de la costa conocida para alcanzar la meta. (Fig.IV)

La motivacin para el cambio de los lderes de la organizacin tiene un

papel clave en el proceso, ninguna herramienta de la Calidad puede ser
efectiva si la direccin de la empresa no lidera el proceso que permitir que la
herramienta seleccionada prospere, es como tratar de sembrar sin preparar el
terreno. La cosecha ser un fracaso.

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CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin
de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad
Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los
principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y
procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre
gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta
la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus
miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del
externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo
directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del
cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la
organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible).

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TEORA Z
William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en
1981 su libro sobre lo que l llama la Teora Z: cmo pueden las empresas
norteamericanas enfrentar el desafo japons.
Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y
norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos
referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y
actitudes: un comportamiento organizacional.
En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin
tambin sirven fuera del Japn.
Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del
tipo de administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de
Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras).
Ouchi denomino a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras
actuales como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.
La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad
sutileza.
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa
que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se
promueve
el
autocontrol
entre
los
trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de
l. Si tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a
comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo)
de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de
considerarlo slo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier
nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se
despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus
angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico.

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SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto
cada individuo necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres
humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.
LO QUE SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS

Claves del xito: Productividad creciente

Importacin de tecnologa
tica laboral distintiva (otros valores)
Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto.
Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad
norteamericana.
No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al
personal.
Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el
sistema americano en el Japn. Los casos de empresas exitosas son
precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonald's y de
la IBM.
La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no est ni en la
estructura formal ni en el tamao y centralizacin.

Caractersticas del Sistema Administracin Japons

Empleo de por vida:
Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al
ao. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55
aos, momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles
administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco aos
de sueldo.
Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las
compaas japonesas hasta antes de la 2a. Guerra Mundial. Estaban agrupadas
en estructuras llamadas Zaibatsu.
Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20a 30 compaas grandes de
diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de
estas compaas colgaban muchas compaas menores, o compaas satlites,
que provean servicios especficos a lamas grandes, constituyndose un
Monopolio Bilateral en que cada compaa satlite trabajaba exclusivamente

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para la compaa mayor y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la

menor.
El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto
a tener un solo proveedor de algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que
convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la
productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus de la Guerra, se
conserv su espritu.
Las citas japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que
no participa directamente el gobierno.
Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde
hacerlo, van siendo reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites
o compaas mayores segn corresponda y continan prestando sus servicios
por otro periodo ms. La cadena es Banco-Cias.Grandes-Cias. Satlites. Solo los
que se retiran de cias. Satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte,
el Ministerio Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus
empleados retirados en un banco.
De ese modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las
empresas, que conlleva a una alta estratificacin en las instituciones
educativas, pues el acceder a una educacin de excelencia y, por ende,
ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante. La
educacin es un tema de vital importancia para los japoneses, quienes
adiestran y preparan a sus hijos desde los primero aos para conseguir su
acceso a estas universidades.
Factores que hacen posible el empleo de por vida:
Pago de una bonificacin semanal, como compensacin, que depende del
rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo que
constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organizacin. Es
proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales.
Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres, que son
despedidos en las pocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el
trabajo de los hombres que son empleados de por vida.
Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que son ms
susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de
malas pocas.
La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los
empleados varones disfruten de su trabajo de por vida.
Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su
trabajo. (Son base a la teora Z).

Evaluacin y Promocin

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Otra de las diferencias fundamentales de las Org. Japonesas radica en su

enfoque de evaluacin y promocin.
El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos
para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las
personas del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo.
La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque
no los elimina completamente).Se propicia una actitud abierta a la
cooperacin, al rendimiento y la evaluacin, pues se favorece la posibilidad que
el nivel de desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no
se sienten atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que
se tomen decisiones.
La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa
actitud hacia la evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos
trabajan juntos y todo el mundo est enterado de lo que hacen los otros.
La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece
totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una
retroalimentacin y progreso rpidos, sino porque pareciera impedir que los
puestos importantes sean asignados a los ms capaces dese un principio.
Tambin sealan a la incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades
reales: los ms hbiles reciben rpidamente las responsabilidades, sin
embargo, la promocin solo llega cuando estos han demostrado ms
profundamente lo que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han
probado su capacidad y contribuido al xito en el pasado tienen asegurado el
ttulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien ms
joven.
Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores
responsabilidades sin una remuneracin proporcional? A travs de los grupos
de trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido
de pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El
apoyo y la aprobacin de sus compaeros es un factor que afecta
poderosamente sus actitudes, motivacin y conducta, ms que el salario, los
ascensos y el control jerrquico.
La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la
etapa formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, de ese
modo, les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera.

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Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil

impresin que deja el individuo en sus compaeros, a quienes no es posible
engaar.
3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)
Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales.
El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de
una industria especfica, ms bien utiliza la rotacin constante de puestos para
lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar
armnicamente cada funcin, especialidad y oficina de la empresa.
Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea.
Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos
indica que estos no han desempeado ms de dos funciones en promedio. Esto
tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un rea especfica,
se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y
concentrarse en aquel campo especfico.
En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma
especialidad; en el Japn, se
Hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organizacin. Luego,
los ejecutivos japoneses no estn preocupados por tener que buscar trabajo
pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo
especfico, se especializan en una organizacin, en aprender cmo se debe
hacer para que un negocio nico y especfico funcione lo mejor posible.
Las empresas japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su
personal un sentimiento de lealtad, asegurndose de que reciban un trato justo
y humano. Se invierte mucho ms en capacitacin.
Los directivos ms respetados son aquellos que estn a cargo del personal,
situacin radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.
Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:
Enfoque norteamericano:
Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza laboral
coordinada. Facilita la produccin industrial.
Desventajas: Falta de integracin profunda entre sus trabajadores.

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Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:

Confianza

Atencin a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la
organizacin en una empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de
jugar los participantes en la transformacin.
2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de
transformarse.
3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la
nueva direccin a tomar.
4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organizacin.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los
trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementacin final hasta este punto.
12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la
organizacin.
13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Inters holista
por el individuo
Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la
suma de sus partes.
La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos
proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un
equilibrio emocional.
La vida social y econmica se integra en un todo nico, luego la relacin entre
los individuos es ntima. Hay mltiples lazos que los unen.
LAS
COMPAAS
NORTEAMERICANAS

JAPONESAS

COMPARADAS

CON

LAS

ORGANIZACIONES JAPONESAS
( Tipo Z )

Pgina

21

Modelos (abstracciones de la realidad):

Empleo de por vida

Proceso lento de evaluacin y promocin
Carreras no especializadas
Mecanismos implcitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva
Inters holista
Empresas Norteamericanas

Alta rotacin de personal (4 a 8 veces ms que las japonesas)

Poca capacitacin del personal
Una tradicin diferente
El Japn tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nacin cuyos
habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje,
religin y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en
armona. Surgi as un valor social trascendental: la importancia del individuo
como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al
bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nunca estarn por
sobre los intereses de los dems.

LA CULTURA DE LA CALIDAD Y LOS PASES EN

VA DE DESARROLLO
Introduccin:
Cuando hablamos de la calidad, estamos hablando de una cultura que se ha
desarrollado en un pas. Porque dependiendo de lo que el pas tenga en valores
y calidad, eso influir en la organizacin; en este caso hablamos de los valores
predominantes en Latinoamrica. Es difcil establecer generalizaciones acerca
de los rasgos culturales de los individuos de una poblacin. Una de las causas
ms frecuentes del fracaso cuando se pretende un cambio de cultura
organizacional es tomar otra cultura extranjera sin tomar en cuenta las
caractersticas culturales de la organizacin y la sociedad en que est inserta.

22
Pgina

Desarrollo:

Nos referimos a la calidad como una cultura porque es el resultado de una serie
de valores y son una forma de vida de la organizacin. En Mxico somos ricos
en recursos y pobres en resultados y esto se debe a que no tenemos una
buena cultura de la calidad. Tambin depende de diferentes caractersticas que
hacen peculiar al mexicano. Para poder desarrollar una cultura de la calidad en
Mxico tendramos que tomar en cuenta los antecedentes histricos y la
pluralidad tnica de nuestro pas. Ms que por los niveles, Mxico est
separado de los otros pases del primer mundo por su lenguaje, su religin, su
raza y su historia. No todos los mexicanos ni todos los latinos de las distintas
religiones y clases sociales se parecen; el clima, la situacin geogrfica, la
educacin y la capacidad econmica son factores que influyen en la conducta,
pero hay 5 caractersticas generales que describen muy bien a los mexicanos:
Inseguridad y desconfianza: el mexicano utiliza un lenguaje formal en lugar
de uno llano para esconder sus emociones.
Amor a las fiestas: el mexicano busca formas para exteriorizar sus
sentimientos, una de ellas son las fiestas estruendosas, prueba de ello es el
calendario lleno de fiestas y celebraciones.
Falta de identidad nacional: la imitacin, primero del espaol, luego del
francs y ahorita del estadounidense son pruebas suficientes de la identidad
nacional.
Culto y amor a la muerte: el culto por la muerte causan indiferencia ante la
vida y eso a su vez indiferencia ante el trabajo.
Desorden: esto es clsico del mexicano, y las 4 caractersticas descritas son
parte de esta. Ya que la indisciplina causa improvisacin y nada de esfuerzo.

Conclusin:
Es necesario fomentar la conciencia y el valor de la cultura latina, el orgullo y
el amor por la patria, para as obtener mayos solidaridad y compromiso ante
las organizaciones. De igual manera dar a conocer que la calidad es una
cultura que debemos aplicar en nuestro pas porque por medio de ella
lograremos un avance en la economa, administracin y eso a su vez nos traer
una mejor calidad de vida.

23

APLICA TCNICAS, INSTRUMENTOS Y

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METODOLOGAS DE EVALUACIN Y
DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO
PRECURSORES Y PROMOTORES DE LA CALIDAD

Los enfoques de calidad

Inspeccin:
Surge a finales del siglo XIX.
Una revisin o inspeccin del producto final, desechando aquellos productos no
conformes a las especificaciones del cliente, pero sin ningn tipo de actividad
de prevencin ni planes de mejora.
Los principales defectos de este enfoque son:
Se admite que el operario lo hace mal y el verificador lo tiene que hacer bien.
Desmotivacin.
No se aprovecha la inteligencia ni la creatividad del empleado
La correccin de defectos suele resultar muy cara.
Enfrentamientos entre los objetivos de produccin y los de calidad.
Deshumanizacin del trabajo. (Al separar lo ms importante que es la calidad
del trabajo bien hecho).

Control:
La revisin de todos los productos resulta inviable (inspeccin al 100%) en las
nuevas fbricas en serie.
El control estadstico de la calidad este lo genera W. Shewart , la variabilidad es
inherente a la produccin industrial aunque puede ser controlada mediante el
empleo de tcnicas estadsticas
Etapas de control
Se evala el comportamiento real.
Comparamos el comportamiento real con los objetivos.
Se acta cuando hay diferencias.
Principales defectos:
Rigidez.
Carcter mecnico.
No es preventivo.

Aseguramiento de la calidad:

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24

Se limita a las funciones preventivas sin tomar en cuenta el resto de la

organizacin.

Es un sistema que pone nfasis en los productos desde su diseo hasta el

momento de enviarle al cliente y concentra sus esfuerzos en la definicin de
procesos y actividades que permitan la obtencin de productos conforme a
las especificaciones del producto.

Factores clave:
Prevencin de errores.
Control Total de la calidad.
nfasis en el diseo de los productos.
Uniformidad y conformidad de productos y procesos.
Compromiso de los trabajadores.

Calidad Total:
La calidad se extiende a las diferentes funciones empresariales, a todas las
organizaciones y tambin a todos los servicios los productos intermedios y a
todos los clientes tanto externos como internos.
Su origen es en Japn y sus precursores es Deming y Juran, y la empresa se ve
como una cadena suministrador cliente.
Definicin: es un eficaz sistema para integrar el desarrollo de la calidad, su
mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes integrantes de la organizacin
para mejorar y permitir que la produccin y los servicios se realicen en los
niveles ptimos ms econmicos que permitan la satisfaccin del cliente.

Las herramientas estadsticas

Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un
conjunto de tcnicas grficas identificadas como las ms tiles en la solucin
de problemas enfocadas a la calidad de los productos. Se conocen como
herramientas bsicas ya que son adecuadas para personas con poca
formacin en materia de estadsticas.
Las siete herramientas bsicas son:
1. Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de causa-efecto o
diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a
llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de

Pgina

25

las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la

industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios.

2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un

impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar
datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida
de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos
posible con la actividad de quien realiza el registro.

26
Pgina

3. Grfico de Control: es una representacin grfica de los distintos valores

que toma una caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la
evolucin de este proceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de
variacin fijados de antemano que se usan como base para la toma de
decisiones.

27
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4. Histograma: es una representacin grfica de una variable en forma de

barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los
valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el
eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas
de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos.
Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y
econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de
los resultados de un proceso.

5. Diagrama de Pareto: tambin llamado curva 80-20 o distribucin C-A-B, es

una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar
un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio
de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica

Pgina

28

colocamos los pocos vitales a la izquierda y los muchos triviales a la

derecha.

6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un

tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para
mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se
muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable
que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posicin en el eje vertical.

7. Muestreo Estratificado: tambin conocida como estratificacin, es una

herramienta estadstica que clasifica los elementos de una poblacin que tiene
afinidad para as analizarlos y determinar causas comunes de su

Pgina

29

comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que

hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una
comprensin detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando
as la diferencia en los valores promedio y la variacin en los diferentes
estratos.

Juran y la triloga, Crosby y la filosofa cero

defectos
La triloga de la calidad del Dr. Juran.
Consiste en que la administracin por la calidad radica en 3 procesos
orientados a lograr la calidad:
Planeacin de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir
con metas establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de
operacin. Se elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la
organizacin (para ser funcional debe durar por lo menos 3 aos)

Pgina

30

Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad

(eficiencia + eficacia) ptima, debido a que las deficiencias se originan en la
operacin inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de
desperdicio.
Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los
niveles anteriores de rendimiento y desempeo. (Se empieza mal termina mal).
Proveer la infraestructura y los recursos necesarios para llevar a cabo los
planes. Revisar los resultados de calidad en comparacin con el plan y las
metas. Revisar sistema de evaluacin del desempeo de los gerentes,
incorporando el desempeo relativo a la calidad en comparacin con las metas
establecidas.

Filosofa de Philip Crosby

Philip Crosby (1926-2001) conocido como el maestro de la calidad, trabajo para

Marietta de donde surgi un movimiento por la calidad, mayormente conocido
como CERO DEFECTOS. Philip continuo con este movimiento y lo perfecciono
dejando 2 libros muy importantes sobre todo aplicados por gerentes de
grandes empresas, los nombres de estos libros son: La Calidad no cuesta y la
calidad sin lgrimas.
Tuvo aportaciones muy grandes estas fueron los 14 pasos, en los que detalla
paso a paso la forma en que una organizacin puede abrir su movimiento de
calidad.
Crosby defina la calidad, como: hacerlo bien a la primera.
Lo resumi en 4 principios estos son:
Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

Su filosofa fue CERO DEFECTOS.

Tambin lo evalu por medio de costos estos son:

31
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Los costos de evaluacin: mide las condiciones del producto en sus etapas
de produccin.

Los costos de fallas internas: son a los que se incurre por la generacin de
defectos durante la operacin, y antes de embarcar el producto

Los costos de fallas externas: se generan en el producto una vez han sido
embarcados.

La frase famosa de "la calidad no cuesta, es gratis". Publico en su libro de "La

calidad es gratis" en 1979, En donde explica que el gastos es una inversin de
ms rentabilidad que cualquier compaa puede tener.

Estos son los 14 pasos para la administracin por la calidad

1- Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

2- El sistema de calidad es la prevencin.
3-El estndar de desempeo es cero defectos.
4- La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia sobre la calidad
7- Tomar acciones correctivas
8- Planificar el dia "cero defectos"
9- Festejar el dia "cero defectos"
10- Establecer metas
11- Eliminar las causas del error
12- Dar reconocimiento
13- Formar consejos de calidad
14-Repetir todo el proceso

Aparte de esto toda organizacin que aplica los 14 pasos no debe prescindir de
las 6 Cs:

3- Competencia

32

2-Compromiso

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1- Comprensin

4-Comunicacin
5- Correccin
6- Continuidad

Otro punto del cual deben responsabilizarse es de las 3 T

1- Tiempo
2- Talento
3- Tesoro

Los conceptos absolutos que Philip le daba a la calidad son:

1- Se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo bueno

2- Un sistema adecuado para lograr la calidad debe basarse en la prevencin
3- La norma de desempeo consiste en reducir a cero los defectos y no solo en
lograr una "buena aproximacin"
4- Medicin de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias
en relacin con los Requisitos.

Crosby no est muy de acuerdo con el pensamiento de 2 autores estos son:

Juran y Deming.

El concepto de Juran es el conocido con la Calidad del proceso administrativo

de empresas y Deming centrado en el control estadstico del proceso. Este ms
orientado hacia aspectos Tcnicos. En cambio Crosby afirma que la Calidad es

Pgina

33

gratuita. Se basa en que el costo de la prevencin es menor que los costos

derivados de la deteccin, correccin y fracaso.

Costos totales de la calidad

Qu es el Costo de Calidad?
Costo: categora econmica que agrupa la suma de gastos de toda naturaleza,
expresada en valores monetarios que se aplica a una actividad econmica
determinada.
Costos relativos a la calidad: Costos en que se incurre para asegurar una
calidad satisfactoria y dar confianza de ello, as como las prdidas sufridas
cuando no se obtiene la calidad satisfactoria.
Por qu es importante el Costo de Calidad?
El costo de la calidad no es solamente una medida absoluta del desempeo, su
importancia est dada en que indica donde ser ms conveniente aplicar una
accin correctiva para la empresa.
El clculo de los costos de calidad es aplicable a todas las entidades que
componen la infraestructura de la organizacin.
Los costos de calidad deben ser identificados para cada centro de costos y
deben contener los elementos del gasto correspondiente.
Adems los elementos de salida deben proveer la informacin necesaria y
suficiente para facilitar datos sobre los distintos tipos de costos de calidad y no
calidad, su anlisis, llegar a conclusiones y toma de decisiones que conlleven a
la mejora continua
Para analizar su evolucin, los costos no slo se pueden calcular, sino tambin,
se pueden presupuestar.
Se preparan informes con una periodicidad mensual, trimestral y anual.
Los gastos planificados se determinan por mtodos analticos, estadsticos o
estimados para determinada entidad.
Los costos de calidad se contabilizan en cuentas memorndum. Las subcuentas
correspondientes a cada cuenta se llevan en submayores analticos
(manuscritos

34

La medicin de costos de calidad?

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Se dirige hacia reas de alto impacto e identificadas como fuentes potenciales

de reduccin de costos. Aqullas que permiten cuantificar el desarrollo y
suministran una base interna de comparacin entre productos, servicios,
procesos y departamentos.
Tambin revela desviaciones y anomalas en cuanto distribuciones de costos y
estndares, la cuantificacin es el primer paso hacia el control y el
mejoramiento.

Clasificacin de los Costos

1. Enfoque del costo del proceso

costos de conformidad
costos de no conformidad

2. Enfoque del costo de la no calidad

prdidas tangibles
prdidas intangibles

3. Enfoque del costo de calidad

costos de prevencin
costos de evaluacin
costos de fallas internas
costos de fallas externas
Costos, Calidad, Inversiones y Mejoramiento.

Las ventajas de esta particular categorizacin son:

35

1. Est universalmente aceptadas

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2. Cubre la mayora de las clases de costos

3. Suministra un criterio generalizado que ayuda a precisar de qu costo se
trata, en donde se ubica y si es relacionado con la calidad.
COSTOS DE PREVENCIN
Son los costos de cualquier accin tomada para investigar, prevenir o reducir el
riesgo de no conformidad o defecto.
Planificacin de la calidad
Diseo y desarrollo de instrucciones de inspeccin y ensayos
Revisin y verificacin del diseo.
Calibracin y mantenimiento de los instrumentos de medicin.
Evaluacin de proveedores.
Mantenimiento preventivo planificado del equipamiento
Capacitacin del personal.
Anlisis y registro de los datos de calidad
Programa de mejora de calidad.

COSTOS DE EVALUACIN
Son los costos de evaluacin para lograr la calidad requerida incluye, los costos
de:
Verificacin del diseo y desarrollo del producto y/o servicio
Verificacin de los productos comprados
Inspeccin y ensayo de la produccin
Laboratorio de ensayos
Auditoras internas
Revisin por la direccin

36

COSTOS DE FALLAS INTERNAS

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Capacitacin para evaluacin

Son los costos de las no conformidades o defectos en cualquier etapa del logro
de la calidad, incluyen:
Desechos
Reponer, reparar y reprocesar productos no conformes
Reinspeccin o reensayos
Productos comprados no conforme
Permiso de desviaciones y concesiones a productos
Subactividad del personal, ausencias
Accidentes de trabajo
Averas del equipamiento
Robos, prdidas

COSTOS DE FALLAS EXTERNAS

Son los costos que se incurren despus de entregado el producto al cliente por
no conformidades o defectos, los cuales pueden incluir el costo de:
Reclamaciones de calidad, por garantas, reproceso o reparacin,
Investigacin de satisfaccin del cliente (posventa)
Devolucin de productos no conformes
Incumplimientos de contratos
Cuentas por cobrar
Pleitos jurdicos e indemnizaciones

Tcnicas de Clculo.

 Partidas contables.
Precio por persona

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37

Existen algunas tcnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del

incumplimiento. Entre las ms importantes estn:

Mano de obra asignada.

Precio por defecto.
Desviacin de lo ideal.
Para depositar toda la informacin se propone un Modelo de Informe de Costos
de calidad, el cual se Anexa a este trabajo

Conclusiones.
A medida que se profundiza en el costo de la calidad inevitablemente se tiene
que avanzar en tres mbitos:
1. La naturaleza del sistema contable de la compaa, a fin de que las cuentas
utilizadas respondan a los requerimientos de informacin para la calidad.
2. La identificacin de todos los costos asociados con la funcin de calidad as
como los reportes paralelos que apoyan a otras funciones.
3. El concepto de un ptimo para los costos de calidad
Bajo esta orientacin, las dos fases ms convenientes de un programa de
mejora de costos de calidad son las siguientes:
a) Estimar los costos de calidad de un momento dado, a fin de utilizar la
informacin para justificar un programa de mejora de costos de calidad, y
reduccin de sus propios costos.
b) Medir los costos de calidad y difundirlos, buscando que su conocimiento por
parte de los directivos estimule la toma de decisiones y la conciencia de

Pgina

38

aqullos que deben ser evitados.

Crculos de calidad y equipos de mejora

Se ha afirmado que el xito de un plan de calidad en cualquier organizacin
depende en gran medida del grado de implicacin de la Direccin en el proceso
asegurando un correcto enfoque hacia la Calidad Total y, sobre todo, un
despliegue que alcance al conjunto de las personas y de los procesos.
Una forma tradicional en la que se participa en la identificacin de reas de
mejora y en la elaboracin y puesta en marcha de propuestas de mejora es
mediante Equipos de Mejora o Crculos de Calidad.
La participacin del personal en la evaluacin y mejora de la calidad tuvo su
origen, fundamentalmente, en la Teora Z de W. Ouchi. Esta teora supone un
intento por acercar el management americano al modelo japons. Se
engloba dentro de los nuevos modelos de organizacin orientados segn las
teoras de la motivacin, los cuales conciben el sistema organizado como un
gran equipo en el que resulta esencial el espritu de cooperacin, la confianza
mutua y las competencias personales.

Pgina

39

La teora Z destaca la importancia de implicar al personal y resalta el complejo

papel del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los
objetivos marcados.
Esta teora propugna una filosofa de empresa orientada, en sus fines y valores,
a integrar los principios econmicos y los humanos. Se atiende, por tanto, a los
objetivos personales de los colaboradores y a su integracin a largo plazo en la
empresa, buscando crear un clima de cooperacin y lealtad a la firma. Para
ello, se pone el nfasis en la formacin del personal, no slo a travs de
inversiones especficas sino tambin introduciendo sistemas a largo plazo de
rotacin en tareas que permitan la formacin de "generalistas", conocedores
de la firma desde diversos ngulos. Equipo de Mejora y Crculos de Calidad.
Aunque en la prctica se suelen denominar de forma indistinta, a nivel terico
podemos distinguir entre: Equipos de Mejora y Crculos de Calidad. Veamos sus
caractersticas diferenciadoras y la metodologa de trabajo que aplican.
Los Equipos de Mejora son equipos de profesionales afectados por un mismo
problema y que buscan mejorar o solventar esa situacin. Se forman de forma
voluntariamente para trabajar juntos durante un perodo de tiempo
determinado.
Los Crculos de Calidad son grupos de personas de la organizacin que,
voluntariamente y durante largos perodos de tiempo, trabajan conjuntamente
durante unas horas semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de
trabajo. Habitualmente sus actividades incluyen detectar problemas,
analizarlos, proponer soluciones y llevarlas a la prctica. Los crculos de calidad
se forman con la idea de perdurar en el tiempo. Aunque el primer crculo de
calidad tuvo lugar en Japn en 1949, en Espaa fueron introducidos por la
compaa Ford en 1980.
Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodologa. En
ambos casos deben tener objetivos concretos, objetivos bien definidos,
conocidos y compartidos por todos sus miembros. Es muy importante su
composicin no tanto por el nmero de integrantes (no superar los 8 miembros
es lo ms aconsejable) sino por la capacidad y competencia de cada uno para
abordar las cuestiones que se plantean (deben ser capaces de abordar y
solucionar los temas). Deben acceder o disponer de la informacin pertinente
para el tema que abordan y, en ambos casos, es caracterstico que cuenten
con un lder, coordinador o responsable del grupo (normalmente elegido por
ellos mismos).
Se trata de grupos que gozan de una amplia autonoma ya que, adems de
confeccionar su propio plan de trabajo y cronograma de actuaciones, tienen
completa independencia para enfocar su trabajo de evaluacin y mejora
conforme a su criterio.

Pgina

40

Todos sus integrantes antes de formar parte de un equipo de mejora o un

crculo de calidad reciben formacin en tcnicas de evaluacin y en mtodo de
mejora de la calidad de tal forma que se capacitan para la tarea que van a
abordar. El tipo de formacin y la forma de recibirla es muy variable de una
empresa a otra, aunque es frecuente que incluya informacin sobre mtodos
de evaluacin, de anlisis de los problemas (espina de pescado y Pareto),
gestin de procesos y definicin de indicadores y estndares de calidad.
Algunas condiciones que deben respetarse para constituir un Equipo de Mejora
o un Crculo de Calidad son:
Lo objetivos y tareas deben explicarse de tal modo que queden
comprendidas por todos.
Debe alcanzarse un compromiso de los miembros del equipo con los
objetivos.
La comunicacin entre los integrante del equipo debe ser abierta, precisa y
eficaz,
intercambiando ideas y sentimientos.
Debe lograrse confianza, aceptacin y apoyo entre los miembros del equipo.
El equipo debe aprovechar las capacidades, conocimientos, experiencia y
habilidades de cada uno de sus miembros.
La participacin en las tareas debe resultar equitativa.
Ante posibles enfrentamientos hay que saber conducir la situacin y
fomentar soluciones constructivas.
Deben conocer y aplicar procedimientos adecuados de toma de decisiones y
de solucin de problemas.

Todos los equipos se enfrentan a problemas similares derivados del trabajo en

grupo.
Seguidamente analizamos algunas ideas al respecto.

Habilidades para el trabajo en equipo

El trabajo en equipo entraa ciertos inconvenientes (prdida de la

individualidad, aumento del conformismo, renuncia en favor de otros,
fenmeno del pensamiento grupal) pero aporta riqueza en los enfoques,
estimula la innovacin, cohesiona los grupos y legitima las decisiones. Cuando

Pgina

41

varias personas comparten una misma tarea se producen una serie de

interacciones personales que determinan en parte el xito de la tarea que
llevan a cabo. Resulta obvio (pero se olvida) que los participantes en un equipo
de mejora deben comprometerse a asistir a las reuniones. Un excelente
centinela de cmo va el trabajo del equipo es el nmero y frecuencia de las
ausencias que se van produciendo.
Es necesario adems que los temas a tratar en la reunin se traten en ella y no
fuera de ella. Todos deben estar informados continuamente de las gestiones
realizadas, inconvenientes halladas y de los progresos alcanzados. Todos deben
compartir la idea de que se renen para trabajar conjuntamente, no es un
tiempo y espacio para comentarios, relax, huir de la cotidianeidad, o para
satisfacer las necesidades gregarias. Por ltimo, se debe estar dispuesto a
llevar adelante las resoluciones adoptadas aun cuando se votara en contra de
ellas, salvo que deseemos establecer un voto particular sobre una cuestin
determinada.
La participacin en reuniones de trabajo implica la puesta en marcha de
complejos procesos de interaccin personal. Las estrategias de comunicacin
tanto verbales como no verbales resultan fundamentales.

El papel del lder

Los responsables de un equipo de mejora deben asumir el liderazgo del grupo,
lo que en esencia representa crear un ambiente propicio para el logro de los
objetivos del equipo. Para ello deben planificar, organizar y solucionar
problemas. El lder debe, adems, establecer directrices en un lenguaje claro y
tras escuchar otras opiniones, lograr el consenso; comunicar eficazmente;
implicar al equipo para que se sientan partcipes de los planes y logros (lo que
incluye delegar); y motivar a los restantes miembros del equipo para que con
sus esfuerzos se logre lo deseado.

Calidad total: Reingeniera y Normas

internacionales de calidad ISO 9000
LAS NORMAS ISO 9000

42
Pgina

La palabra calidad se ha definido de muchas maneras pero podemos decir que

es el conjunto de caractersticas de un producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades del cliente.
Sistema de calidad significa disponer una serie de elementos
como manuales de la calidad, equipos de medicin, carpetas
de procedimientos, personal capacitado, etc.., todo funcionando en equipo
para producir bienes y servicios de la calidad requerida por los clientes. Los
elementos de un sistema de calidad deben estar documentados por escrito.
La serie de normas ISO9000 son un conjunto de enunciados, los cuales
especifican que elementos deben integrar el Sistema de la Calidad de
una empresa y como deben funcionar en conjunto estos elementos para
asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la empresa. Las
normas no definen como debe de ser el sistema de calidad de una empresa si
no que fijan requisitos mnimos que deben cumplir los sistemas de calidad.

Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes :

ISO 8402 : En ella se definen trminos relacionados con la calidad.

ISO 9000 : Provee lineamientos para elegir con criterio una de las normas
siguientes
ISO 9001 : Abarca la calidad del diseo, la produccin, la instalacin, y el
servicio post-venta.
ISO 9002 : Es ms restringida y Abarca solo la calidad en la produccin y la
instalacin.
ISO 9003 : Todava ms restringida, Abarca solo la inspeccin y ensayos finales.
ISO 9004 : Establece los requisitos de un sistema de calidad para obtener la
garanta en la seguridad de la empresa.

Si una empresa desea garantizar a sus clientes la calidad en las etapas de

diseo, produccin, instalacin y servicios post-venta, debe implementar un
sistema de la calidad de acuerdo con la Norma ISO 9001. Puede ocurrir que la
empresa fabrique un producto con licencia de otra firma. La calidad del diseo,
entonces, no depende de la empresa que fabrica sino de la propietaria del
producto. En este caso, la empresa que fabrica puede utilizar la Norma ISO

Pgina

43

9002, para dar a sus clientes garanta de la calidad en la produccin y la

instalacin de bienes y servicios en. Hay casos en los cuales la empresa slo
desea dar garanta a sus clientes de la inspeccin y ensayos finales del
producto antes de su venta. Esto puede ser suficiente cuando el producto es
una materia prima cuyo procesamiento es mnimo. En ese caso la empresa
puede implementar un sistema de la calidad de acuerdo a la Norma ISO 9003.

Elementos importantes de las Normas ISO 9000: Responsabilidad de

la Direccin de la Empresa - Poltica de la Calidad: Es responsabilidad de la
direccin que la poltica de calidad sea entendida y aplicada por todo el
personal de la empresa. Se requiere definir los roles y responsabilidades de
todo el personal con respecto a la calidad. se debe nombrar a un representante
de la direccin de la empresa con autoridad para poner en marcha y mantener
el sistema de la calidad, informando permanentemente a la direccin sobre
el desempeo del mismo. Sistema de la Calidad.

Manual de la Calidad: El sistema de la calidad se debe documentar

preparando un Manual de la Calidad. El Manual de la Calidad debe realizar
una descripcin adecuada de los elementos y procedimientos del sistema de la
calidad y servir como referencia permanente en la implementacin
y mantenimiento del sistema de la calidad. Debe explicar la Poltica de la
Calidad de la empresa, los objetivos a alcanzar y el plan para lograrlo.

Calidad en el Diseo: La calidad en el diseo es sumamente importante

porque los defectos de diseo no se eliminarn en las etapas de produccin. Es
sumamente importante planificar el diseo, documentar los requisitos que
debe cumplir el producto, realizar planos, dibujos y prototipos del producto. La
etapa de diseo debe proveer informacin documentada.

Control de la Documentacin y de la Informacin : Es necesario contar

con procedimientos por escrito respecto a cmo crear y autorizar el uso de la
documentacin sobre la calidad, como distribuirla entre los distintos sectores y
personas, como modificarla cuando sea necesario y como retirar la
documentacin obsoleta para que no se confunda con la que es vlida.

Control de las Compras : Se deben mantener registros de la calidad de los

subcontratistas aceptados. Las compras deben estar acompaadas de
documentacin que describa el producto, y aporte datos sobre tipo, grado,

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especificaciones, instrucciones de inspeccin y otros datos tcnicos

pertinentes.

Identificacin y Trazabilidad del Producto: Es necesario contar con

procedimientos para identificar de manera nica todos los lotes del producto
fabricado, y todos los lotes de las materias primas o partes empleadas en la
fabricacin.

Control de los Procesos: Se debe contar con procedimientos escritos que

definan la forma de producir, como monitorear los parmetros del proceso y
criterios para la ejecucin de las tareas. Y se deben mantener registros escritos
de los procesos, equipos y personal calificado.

Inspeccin y Ensayos: Se deben establecer y mantener procedimientos por

escrito sobre la manera de inspeccionar y ensayar los productos que se reciben
de otros proveedores, los productos intermedios que se fabriquen y los
productos finales del proceso de fabricacin.
Deben existir procedimientos por escrito para la inspeccin y ensayo de los
productos en la etapa de Recepcin (Materias Primas y partes a utilizar),
Proceso de Fabricacin y Salida de los Productos Finales.

Control de los Equipos de Inspeccin, Medicin y Ensayo: Los equipos

utilizados para realizar mediciones y ensayos deben ser controlados y
calibrados peridicamente. Tambin se debe medir la incertidumbre del
dispositivo de medicin, la cual debe ser compatible con el ensayo que se
desea realizar.

Estado de Inspeccin y Ensayo: Se debe identificar adecuadamente el

estado de inspeccin y ensayo de los lotes fabricados (Conforme, No
Conforme), asegurando que slo los productos aprobados puedan ser
despachados o instalados.

Control de Productos No Conformes: Se deben fijar procedimientos por

escrito acerca de lo que se va a hacer con los lotes de producto no conforme.

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Acciones Correctivas y Preventivas: Las acciones correctivas son aquellas

que se ejecutan cuando se descubre una no conformidad en un producto o se
presenta una queja de un cliente. Las acciones preventivas se deben realizar
cuando se encuentran causas potenciales de no conformidad.

Manipulacin, Almacenamiento, Embalaje y Entrega : Se deben

establecer procedimientos por escrito sobre como conservar, embalar y
entregar los productos fabricados sin que se produzca deterioro de la calidad
de los mismos.

Registros de la Calidad: Toda la informacin que produce el Sistema de la

Calidad debe registrarse (almacenarse), ya sea en papel o en un sistema
informtico. Esta informacin debe mantenerse y estar a disposicin del
cliente.

Auditoras Internas de la Calidad: Una auditora es un

examen objetivo realizado por personas calificadas para evaluar sistemas de la
calidad. Es necesario disponer de un plan de auditoras internas, a realizar
peridicamente por personal calificado independiente del responsable de la
actividad que se va a auditar.

Capacitacin del Personal: La base fundamental de la calidad es la

capacitacin. Por muy bueno que sea el sistema de la calidad, si el personal no
est suficientemente capacitado el sistema no funcionar.

Servicios Post-Venta: Se debe contar con procedimientos por escrito para

suministrar servicios post-venta, cuando este sea un requisito necesario.

Tcnicas Estadsticas : Se debe identificar la necesidad de utilizar tcnicas

estadsticas en distintas etapas del proceso productivo.

Estos son los elementos de un sistema de la calidad que describe uno por uno
la norma ISO 9000. Pero habamos dicho que el trmino SISTEMA significa que
deben funcionar todos juntos. Cada elemento del sistema debe ser puesto en
funcionamiento, pero es muy importante que el Sistema de la Calidad en su

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conjunto funcione como un todo organizado, para que se pueda garantizar la

calidad de los productos y servicios que se producen.

REINGENIERIA

En la ltima dcada los cambios en el mundo de los negocios han sido

fundamentales y formidables. Estamos siendo testigos de la globalizacin de
los mercados, la privatizacin y la proliferacin de la tecnologa y el nuevo
nfasis. Las inversiones en tecnologas y desarrollo cada vez son ms caras
para amortiguarlas en un solo mercado. El incremento de la interdependencia y
de especializacin productiva han creado los productos denominados
"Sin Nacionalidad". Una forma de mantenerse y crecer en este mundo es por
medio de la reingeniera.

La Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medios crticos contemporneos de
rendimiento tales como: Calidad, Costos, Servicios y Rapidez.
La Reingeniera pretende computarizar los procesos actuales para hacer los
ms rpidos ms bien buscar un nuevo proceso gil que sea capaz de
satisfacer las necesidades del cliente interno o externo y para ello se necesita
de la tecnologa. La direccin debe estar dispuesta a apoyar todos los nuevos
productos o procesos.

La Reingeniera igual que la Calidad Total se inscribe en la corriente

del cambio que es el que debemos estar seguros que prevalecer en el futuro.
La Reingeniera es solo un mtodo para obtener ventaja competitiva.
Los programas de Calidad Total trabajan dentro de un marco de los procesos
existentes de una compaa y busca mejorarlos por medio de la mejora
continua.
Reingeniera Organizacional : Durante la dcada pasada y lo que ha corrido de
sta, el tema ms comentado en administracin ha sido el de la Calidad Total,
tema que an hoy en da no ha acabado de ser comprendido y mucho menos
aplicado exitosamente. Pero de este movimiento s han quedado claros varios
aspectos. Primero el foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razn
por la cual, los productos y servicios slo tienen sentido si satisfacen sus
necesidades. Segundo, la competitividad de las empresas no est en s en esos
productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u

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47

ofrecerlos, esto es, en los procesos que los generan. Por esto, es imprescindible
que la administracin deje de estar orientada a las funciones y pase a tener
una orientacin a los procesos. El tercer aspecto, es la necesidad de que
la gerencia involucre en su agenda el concepto del mejoramiento continuo,
como nica manera de mantenerse competitivo en un mercado en el cual
cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad.

Sin embargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas

empresas, que el mejoramiento continuo no alcanza a mantenerlas
competitivas. En este punto nace la Reingeniera Organizacional, que segn la
definicin dada por sus principales proponentes, consiste en " la revisin
fundamental y el rediseo radical de los procesos y de
la estructura Organizacional, para alcanzar mejoras espectaculares en las
medidas claves del desempeo de la organizacin, tales como calidad, costos,
servicio y rapidez".

Generalmente, luego de conocer brevemente de qu se trata, muchos gerentes

inmediatamente exclaman: Ah s; ya s. Yo ya he hecho eso. Pero Reingeniera
Organizacional no es hacer mejor lo que se est haciendo, ni reorganizar, ni
redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho
menos, despedir gente.

Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene manejando la

empresa cambiando desde los principios en los cuales se basa la
organizacin del trabajo hasta las herramientas para la ejecucin de las tareas,
pasando por la preparacin de los empleados para este cambio.
El nuevo orden administrativo tiene as, como foco orientador, al cliente; como
eje de la gestin administrativa, a los procesos; como elemento
de investigacin competitiva, al Bench Marking; como materia prima para la
toma de decisiones y el trabajo administrativo, a la informacin; como
herramientas de trabajo, las nuevas tecnologas de informacin y como
elemento de definicin de qu se debe o no hacer,
al anlisis del valor agregado.
Es cierto, mantenerse competitivo es cada da ms difcil. Pero otros ya lo estn
haciendo.

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UTILIZA HERRAMIENTAS
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ADMINISTRATIVAS PARA MEDIR LOS

LOGROS DE LA ORGANIZACIN
EXCELENCIA EMPRESARIAL Y LA CALIDAD EN EL
SERVICIO
ANTECEDENTES
Los antecedentes de la calidad se vienen tratando desde la poca antigua, ya
cuando los jefes de los reyes y faraones exigan mejores materiales y mejores
materias primas para su propio beneficio.
Un claro antecedente de la calidad lo encontramos en el famoso cdigo
Hammurabi 2000 aos antes de Cristo hablaba sobre la calidad de las casas, y
la posibilidad de ejecutar al albail si la casa se caa sobre su propietario.
En la poca de los fenicios, aparecen antecedentes de la calidad en los que se
seala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la
mano al fabricante.
1500 aos antes de Cristo, en la poca de los faraones egipcios, se utilizaban
tcnicas para comprobar los bloques de piedras mediante trozos de cuerda,
esta misma tcnica se ha comprobado que tambin era usada en las
construcciones de America central durante la poca de los mayas.
Varios siglos despus, con la aparicin de los gremio y la organizacin de
fabricantes y comerciantes, comenzaron a aparecer diferentes controles de
calidad, un claro antecedente de la calidad de hoy en da. Los propios
gobiernos fijaban las distintas normas de modo que el individuo que trabajaba
conoca exactamente las especificaciones de fabricacin, sin necesidad de
terminar asesinado o mutilado.

PETER Y WATERMAN

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La representacion de un objeto no es el objeto.

Pgina

Un organigrama no es una compania, ni una estrategia es necesariamente la

solucion a un problema que esta tenga.
Vision de Chandler ( 1962 ): la estructura sigue a la estrtegia. Si se define
elplan estrategico, la estructura apropiada aparece con facilidad.
Pero rara vez la estrategia aparece imponiendo soluciones estructurales unicas.
Criterios para el exito
Los problemas de estructura son una pequena parte en el tema de la eficacia
de la administracion. Organizar con un objetivo, es decir, el desarrollo de
alguna aptitud nueva para la empresa.
Enfoques de la organizacion deben abarcar al menos siete variables:
estructura, estrtegia, personal, estilo de administracion, sistemas y
procedimientos, conceptos rectores y valores compartidos y las fuerzas y
aptitudes actuales y esperadas de la corporacion.

LOS ESQUEMAS MCKINSEY DE LAS 7S

Structure

Strategy

Staf

Style

Systems

Shared Values

Skills
Lo que hace este modelo es recordar que armazon y medula hacen un solo
cuerpo.
Concepto ampliado de Innovacion:
Habilidad de reaccionar ante los menores cambios en el ambiente.
La compania vira, reorganizandose, ajustandose, transformandose y
adaptandose.

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La Excelencia, entonces, es no cesar de innovar.

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8 Caracteristicas o atributos de las companias excelentes:

Predisposicion a la accion: accion ante todo. No se paralizan por el analisis.
Acercamiento al cliente: aprenden de ellos. Ofrecen calidad, servicio y
confianza.
Autonomia y Espiritu Empresarial: muchos conductores y muchos
innovadores a todo nivel en ala organizacion.
Productividad por el personal: los empleados son la fuente principal de la
calidad y de la productividad.
Movilizacion alrrededor de un valor clave: su realizacion.
Dedicarse a lo que saben hacer
Estructura simple y poco personal.
Flexibilidad y rigor simultaneos: centralizadas y descentralizadas a la vez.
Centralizadas en lo quetoca a valores fundamentales y descentralizadas en lo
que toca a autonomia de equipos de desarrolo de productos y talleres.
Aunque todo el mundo puede estar de acuerdo en estas caracteristicas, pocas
empresas realmente las ponen en practica, y la diferencia esta en la intensidad
misma con que las aplican. Esa intensidad se palpa en el lenguaje mismo que
se usa cuando se hable de las personas. Amor al cliente y al producto.
No todos los 8 atributos estan presentes en una compania excelente de igual
forma y magnitud, pero en cada caso, hay uno que se destaca claramente.

ATRIBUTOS DE LA EXCELENCIA
1.

El manejo de la ambigedad y la paradoja. El caos es la regla en las

empresas, no la excepcin. El clima empresarial es siempre incierto y
ambiguo. El enfoque numrico y racional no siempre surte efecto porque
vivimos en una poca irracional.
2. Predisposicin para la accin. Hgalo, intntelo, resulvalo. Lo
importante es intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador
de la empresa Honda, confes que slo el uno por ciento de sus ideas

4.

5.

6.

7.

8.

9.

51
Pgina

3.

funcionaba. Afortunadamente para l, sigui intentndolo despus de sus

99 fracasos.
Acercamiento al cliente. Las compaas que se destacan por su
excelencia tienen una percepcin sagaz acerca de lo que sus clientes
desean. Ello es as porque son consumidoras de su propio producto, o
bien porque escuchan atentamente al consumidor.
Autonoma y espritu empresarial. La responsabilidad de un
departamento, tarea o problema es esencial para motivar a los
empleados. Es la razn ms mencionada entre los que pasan a trabajar
por cuenta propia. Estas compaas permiten y alientan la autonoma y el
espritu empresarial dentro de su organizacin.
Productividad por el personal. No es de extraarse que el personal acte
de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no
fueran dignos de confianza, y no lo sern. Considrelos como socios de la
empresa, y actuarn como tales. Las compaas que sobresalen por su
excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus
empleados hagan bien las cosas.
Movilizacin alrededor de un valor clave. Indague. Pregunte
constantemente cul es el valor agregado de cada proceso y
procedimiento.
Zapatero, a tus zapatos. Mantngase cerca de la industria bsica de su
organizacin. Las habilidades o cultura provenientes de una industria
diferente pueden ser una influencia fatal para la organizacin.
Estructura simple y poco personal. Las compaas que se caracterizan
por su excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes
estructuras de direccin.
Flexibilidad y rigor simultneos. Se mantiene el control riguroso mientras
al mismo tiempo se permite al personal mucho ms flexibilidad que la
acostumbrada.

CONCEPTUALIZACIN DE LA EXCELENCIA
EMPRESARIAL

Qu es la excelencia empresarial?
La excelencia empresarial es organizar, gestionar y hacer todo bien a
la primera, SIEMPRE Y TODOS, en todos los mbitos de la organizacin,
logrando resultados integrales excelentes planificados.

Para qu sirve un sistema de excelencia empresarial?

Para organizar y dirigir TODAS las reas hacia la excelencia.

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Para evaluar regularmente la excelencia de la organizacin.

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Para adoptar estrategias y acciones de mejora continua.

Para la mejora continua de la EFICACIA de la organizacin (entendiendo la
eficacia como la capacidad de adaptarse anticipadamente a los cambios
del entorno para lograr RESULTADOS EXCELENTES que den satisfaccin a
todos los implicados con la organizacin).

Cmo se puede lograr la excelencia empresarial?

o
o

La excelencia empresarial no se improvisa, se organiza a travs

de un modelo contrastado y reconocido: el Modelo EFQM.
La filosofa de la excelencia empresarial consiste en conseguir
unos resultados excelentes, en relacin con los resultados clave de la
organizacin, los resultados en sus clientes, los resultados en sus personas y
los resultados en la sociedad. Estos se logran a travs de un liderazgo que
dirija e impulse la poltica y estrategia, las personas de la organizacin, las
alianzas y los recursos y los procesos.

Los fundamentos de la excelencia empresarial son los

siguientes:
Orientacin al cliente:

Se evala la satisfaccin del cliente, se ponen en relacin los objetivos

con las necesidades y expectativas del cliente y se investigan cuestiones
de fidelizacin.
Liderazgo o coherencia en los Objetivos:

Se definen Visin y Misin y se alinean la poltica, las personas y los

procesos. Existe un Modelo de Liderazgo.
Gestin por procesos y hechos:

Se definen los procesos para alcanzar los resultados deseados y se

utilizan datos e informacin comparativos para establecer objetivos
ambiciosos.
Desarrollo e implicacin de las personas:

53

Las personas aceptan la propiedad y la responsabilidad para resolver

problemas.
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Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos:

Se identifica y acta sobre las oportunidades de mejora y se extienden e

integran las innovaciones y mejoras de xito.
Desarrollo de Alianzas:

Existe un proceso de seleccin y gestin de proveedores y se reconocen

las mejoras y los logros de los proveedores y se han identificado los
parteners externos clave.
Responsabilidad Social:

Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y normativos, existe

una implicacin activa en la sociedad y las expectativas de la sociedad
se miden y se acta sobre ellas.

Un gran problema: la aplicacin prctica de la excelencia

empresarial.

Ya tenemos el modelo a seguir; pero habitualmente las

organizaciones se encuentran absorbidas y dominadas por las incidencias del
da a da y por las propias circunstancias de cada una de ellas.
El gran problema que nos encontramos en la prctica de la
excelencia empresarial es que no sabemos por DNDE empezar o CMO
empezar para acercarnos a ese modelo excelente, terico y utpico. Muchos
abandonan en los primeros compases por no saber encontrar un camino
concreto y prctico compatible con la marcha habitual de su organizacin; y
muchos ms, ni siquiera comienzan por considerarlo un proyecto demasiado
grande y creerlo inaccesible a su capacidad.
La riqueza de lo que presentamos aqu es que hemos desarrollado
un MTODO, un camino, una herramienta que nos aporta un guin para ir
desarrollando una serie de acciones en un orden determinado que nos permite
ir acercndonos paulatinamente al modelo de excelencia.

LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Una sola accin no asegura que una empresa mejore todas las facetas del
servicio

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Hoy da escuchamos con frecuencia que algunas empresas desean

diferenciarse de sus competidores a travs de un servicio adecuado al cliente.
Mucha gente lo llama excelencia en el servicio, servicio fabuloso o,
simplemente, buen servicio.
ESTRATEGIA:
Lo cierto es que, como cliente, el servicio es algo que difcilmente
experimentamos en nuestro pas (y en muchos otros). La razn por la que las
empresas no han logrado ofrecer un servicio con calidad se debe, sobre todo, a
que ni ellas ni los clientes sabemos que significa exactamente.
En diversos libros, cursos y hasta en discursos polticos se habla, muchas
veces, de calidad en la atencin al cliente (cortesa, amabilidad, sonrisas, etc.),
algo que algunos llaman calidez. En nuestras encuestas con los clientes hemos
detectado que la calidad en el servicio va ms all de la simple cortesa o
amabilidad de los empleados que nos atienden.
Es cierto que como clientes evaluamos la atencin que se nos brinda, pero no
es lo nico que tomamos en cuenta y lo peor de todo es que tampoco es lo
ms importante.
ANTECEDENTES:
Antes de mencionar la forma en que los clientes evalan los servicios, es
importante enfatizar dos aspectos que desde nuestra perspectiva son
importantes:
1.- La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los
siguientes aspectos:
Cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificacin de su calidad
a travs de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la mayora de
las veces el cliente slo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya
se est desarrollando. Un plan de supervisin para mejorar la calidad en el
servicio slo ocasionara ms lentitud de respuesta con el cliente y no evitara
siquiera, una cuarta parte de los problemas que se suscitan.
En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente,
debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio tambin lo
son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta
supuesta subjetividad del servicio que hemos detectado que no se pueden
dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los
clientes.

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2.- La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable nicamente en las

empresas del sector servicios. Las empresas manufactureras y comerciales
desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio,
como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros telefnicos,
etc.), distribucin, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesora
tcnica.

Qu es entonces la calidad en el servicio?

Como resultado de investigaciones, tanto bibliogrficas como de mercado,
hemos podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio que
recibimos a travs de la suma de las evaluaciones que realizamos a cinco
diferentes factores, a saber.
1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de
la organizacin, la presentacin del personal y hasta los equipos utilizados en
determinada compaa (de cmputo, oficina, transporte, etc.).
Una evaluacin favorable en este rubro invita al cliente para que realice su
primera transaccin con la empresa.
No son pocos los clientes del ramo industrial que con slo visitar la planta
manufacturera o conociendo su sistema de cmputo, se deciden a realizar su
primer pedido. Ni qu decir de las empresas del sector comercio: Una
exhibicin adecuada de los productos que comercializa influye en un
cliente potencia.
De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, tambin lograr un
beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los
nuevos talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra
costumbre de ver talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados:
asesores e instalaciones limpias invitan a ms de un cliente, da con da, a
experimentar con dicha organizacin.
Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un
cliente realice la primera operacin comercial con nosotros, pero no lograrn
convencer al cliente de que vuelva a comprar.
2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el
servicio acordado. Es decir, que si usted prometi entregar un pedido de 30
toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la
maana, deber cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la maana

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20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el

sbado.
Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer
diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia,
pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinin del
cliente, la confianza es lo ms importante en materia de servicio.
El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores ms importantes que
orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organizacin.
3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de
actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la
disposicin quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o
emergencias de la manera ms convenienteEste es el factor que ms critican los clientes, y es el segundo ms importante
en su evaluacin. Despus del cumplimiento, las actitudes influyen en el
cliente para que vuelva a nuestra organizacin.
4. Competencia del personal: El cliente califica qu tan competente es el
empleado para atenderlo correctamente; si es corts, si conoce la empresa
donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones
de venta y las polticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus
conocimientos como para que usted le pida orientacin.
Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que
requieren de orientacin o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en
cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo
suficientemente competente.
5. Empata: Aunque la mayora de las personas define a la empata como
ponerse en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales
de televisin), nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalan
este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:
- Facilidad de contacto: Es fcil llegar hasta su negocio? Cundo llaman a sus
vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus nmeros
telefnicos son de los que siempre estn ocupados o de los que nunca
contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien
busca y nadie pueden ayudarlo?
- Comunicacin: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de

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comunicacin de parte de la empresa que les vende, adems en un idioma que

ellos puedan entender claramente.
- Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera nico, que le
brindemos los servicios que necesita y en las condiciones ms adecuadas para
l y - por qu no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que
superemos sus expectativas.
CONCLUSION
El conjunto de los cinco factores mencionados conforma la evaluacin total del
cliente en materia de servicio. Cada cliente es distinto y requiere de
diferentes estrategias para otorgarle el servicio adecuado, por lo que una sola
accin no asegurar que una empresa mejore todas las facetas del servicio.
Bien vale la pena realizar una evaluacin previa de estos factores y una
evaluacin inicial de cmo se encuentra la empresa donde laboramos. Un
servicio con calidad lograr que nuestros clientes regresen.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

Principios fundamentales de la calidad del servicio.
El servicio de la calidad, debe apoyarse en una serie de principios
fundamentales, tales como:

Nunca olvide que en el servicio, el cliente es el nico juez de calidad, sus

sugerencias deben ser tomadas en cuenta siempre.

En el servicio siempre hay que dar ms, porque siendo el cliente quien
determina el nivel de excelencia, l siempre quiere ms.

Una empresa que quiere distinguirse en el servicio debe formular

compromisos que le permitan acercarse a los deseos del cliente y salir
ganando de la comparacin que se le haga con la competencia.

La empresa debe gestionar las necesidades y expectativas de los

clientes, disminuyendo cada vez ms la diferencia entre la forma como
se presta el servicio y lo que los clientes esperan.

Aunque la calidad del servicio es un bien intangible y por eso se puede

considerar subjetiva, no es un obstculo para que se definan normas y
objetivos.

No es posible prestar un servicio a medias. El servicio debe ser de

excelencia.

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Es de suma importancia conocer a los clientes con los que estamos tratando,
su manera de actuar, de pensar, de manejarse, su comportamiento de compra,
etc. para as brindarles el servicio que ellos buscan y esperan recibir.

LAS 10 DIMENSIONES O CARACTERSTICAS DE UN

SERVICIO DE CALIDAD

Confiabilidad: Consiste en respetar lo prometido al cliente as como los niveles

de exactitud requeridos, otorgando el producto o servicio de acuerdo con lo
previsto y estipulado. Se obtiene al cumplir al cliente con lo que el producto o
servicio ofrece.
Comprensin: Implica la realizacin de esfuerzos serios para proveer
atencin esmerada e individual.
Capacidad de respuesta: Es la voluntad o disponibilidad para brindar
servicio en el tiempo asignado, procesando operaciones rpidamente y
respondiendo rpidamente a las demandas.
Competencia: Consiste en poseer las habilidades y conocimientos
requeridos para desempear el servicio, como destrezas del personal que
atiende a los clientes, conocimientos y habilidades del personal de soporte y,
por supuesto, capacidad de los directivos.
Accesibilidad: Se refiere a la facilidad de contacto y acercamiento, a no
hacer esperar a los usuarios. Se logra con una atencin expedita al cliente, una
ubicacin conveniente y el establecimiento de horas adecuadas de atencin.
Credibilidad: Desempearse con veracidad y honestidad, con objeto de
lograr la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Comprende el
producto o servicio, la reputacin de la empresa y las caractersticas del
producto. El cliente debe poseer la seguridad de que su eleccin realmente fue
correcta.
Cortesa: Se refiere a la amabilidad con que se trata a los clientes, lo que
infunde confianza. La cortesa sin eficiencia o la eficiencia sin cortesa no
tienen el impacto positivo que puede tener la combinacin de estas
caractersticas.
Tangibilidad: Evidencia de los beneficios que obtuvo el cliente al comprar el
producto o servicio.
Empata: La empata va ms all de la cortesa: consiste en ponerse en el
lugar del cliente para satisfacer sus expectativas. Es un compromiso con el
cliente, es el deseo de comprender sus necesidades y encontrar la respuesta
ms adecuada. La empata implica un servicio esmerado e individualizado.
Responsabilidad: Servir al cliente pronto y eficazmente. Cuando los clientes
no pueden comunicarse con la empresa debido a la burocracia, o cuando sus
necesidades no son atendidas, perciben escasa responsabilidad.