Herramientas para Mejora Calidad

Manual de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad
MANUAL DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
INDICE
Pg.
INTRODUCCIN.....................................................................................................................................3
FINALIDAD..............................................................................................................................................4
OBJETIVO...............................................................................................................................................4
BASE LEGAL...........................................................................................................................................4
AMBITO DE APLICACIN......................................................................................................................4
ASPECTOS TCNICOS CONCEPTUALES...........................................................................................4
CONSIDERACIONES O DISPOSICIONES GENERALES.....................................................................5
CONSIDERACIONES O DISPOSICIONES ESPECIFICAS...................................................................5
DESCRIPCIN DE PROCESO PARA EL ANALISIS Y SOLUCIN DE
PROBLEMAS.........................................................................................................................................5
NIVELES DE RESPONSABILIDAD........................................................................................................6
FORMATOS............................................................................................................................................7
HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

DE LA CALIDAD.............................................................................................................7
LLUVIA DE IDEAS.........................................................................................................8
DIAGRAMA DE AFINIDAD...........................................................................................10
MATRIZ DE SELECCIN.............................................................................................11
MAPA GLOBAL DE PROCESOS.................................................................................14
FLUJOGRAMA.............................................................................................................16
DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO................................................................18
HISTOGRAMA.............................................................................................................21
POR QU? PORQUE................................................................................................25
DIAGRAMA CAUSA EFECTO..................................................................................27
HOJA DE VERIFICACIN...........................................................................................29
DIAGRAMA DE PARETO............................................................................................31
DIAGRAMA DEL RBOL..............................................................................................35
GRAFICA DE CONTROL..............................................................................................36
DIAGRAMA DE DISPERSIN......................................................................................38
DIAGRAMA DE GANTT................................................................................................42
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ANLISIS Y SOLUCIN DE

PROBLEMAS.........................................................................................................................................44
ANEXO: METODOLOGIA PARA LA ELABORACIN DE PROYECTOS DE MEJORA
CONTINUA...........................45
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................................59
INTRODUCCIN
La Edicin de este documento contiene ideas fundamentales y ejemplos prcticos de

lo que constituye el trabajo en equipo y las principales herramientas y tcnicas de
calidad aplicadas al sector salud
La motivacin que el presente conlleva, busca trascender en los corazones de todos
aquellos profesionales de la salud que haciendo de la calidad un estilo de vida, presten
ptimo servicio a nuestra sociedad.
El objetivo principal ha sido proveer informacin bsica que nos permita desde
sensibilizar, motivar, orientar, instruir y servir de ayuda memoria para aquellas
personas integradas de las organizaciones interesadas en el proceso de
Mejoramiento Continuo de la Calidad
Finalidad
Uniformizar conceptos y la aplicacin de los mtodos de las herramientas y tcnicas para la
mejora continua de la calidad
Objetivo
Contar con un documento oficial que provea la informacin necesaria al personal de
salud sobre el uso de herramientas y tcnicas como parte de la implementacin del
Sistema de Gestin de la Calidad
Base Legal
Ley N 26842, Ley General de Salud

Ley N 27657 ,Ley del Ministerio de Salud
D.S. 014-2002 SA, Reglamento de Organizacin y Funciones del Ministerio de
Salud.
R.M. N 768-2001-SA/DM, Sistema de Gestin de la Calidad en Salud
mbito de Aplicacin
El presente Manual es de aplicacin en los establecimientos de salud y servicios
mdicos de apoyo a nivel sectorial en todo el mbito nacional
Aspectos tcnicos conceptuales
Anlisis.- Acciones orientadas a identificar las causas de un problema,

mediante la recoleccin de datos y la interpretacin de los mismos.
Estandarizar.- Acciones para ajustar los conceptos y mtodos de aplicacin a

un modelo, norma o patrn que sirve como referencia.
Mejora Continua.- Proceso ininterrumpido de cambio con base en un ciclo

que comprende las 4 fases: Planear, Hacer, Verificar y Actuar
Muestra.- Conjunto de casos o individuos procedente de una poblacin y que

es representativa.
Proceso. - Conjunto de las fases sucesivas de una operacin (administrativa,

asistencial, etc.).
Problema.- Situacin o condicin que necesita mejorarse
Consideraciones Generales
o
Calidad.- Conjunto de caractersticas que posee un producto o servicio

y que satisfacen los requisitos y expectativas de los clientes
Cliente.- Persona o personas que consumen los productos o servicios

de los servicios de salud
Frecuencia.- Nmero de veces que un evento o valor ocurre en un

perodo de tiempo dado
Consideraciones Especficas
Los establecimientos de salud podrn seleccionar las Herramientas de la Calidad adecuadas
para la implementacin y aplicacin de los proyectos de mejora, teniendo en cuenta el alcance
y las limitaciones de las herramientas escogidas
Descripcin del Proceso para el Anlisis y Solucin de Problemas
1. Decidir que problema ser tratado primero: Identifique lo que necesite mejorar
Herramientas y Tcnicas: Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, flujograma,
matriz de seleccin, diagrama de Pareto, diagrama anlisis de proceso, mapa
global de procesos y grfica de control .
2. Describir el problema: El enunciado del problema debe ser especfico.
Recolectar informacin sobre el problema
Herramientas y Tcnicas: Lluvia de ideas, flujograma, mapa global de
procesos y diagrama de afinidad.
3. Identificar las causas raz del problema
Herramientas y Tcnicas: Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, hoja de
verificacin, diagrama de dispersin, matriz de seleccin, histograma y grfica
de control
4. Identificar las causas raz que sean las principales causantes del problema
Herramientas y Tcnicas: Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, flujograma, por
qu porque, diagrama causa efecto y diagrama de Pareto
5. Identificar una solucin efectiva que se pueda implementar. Identifique

acciones que reduzcan o eliminen las causas raz.
Herramientas y Tcnicas: Lluvia de ideas, diagrama de afinidad, matriz de
seleccin, flujograma, grfica de control y diagrama del rbol
6. Implementar la solucin efectiva. Ejecute el Plan de Accin
Herramientas y Tcnicas: Diagrama de Gantt, lluvia de ideas, flujograma,
grfica de control, histograma, diagrama de anlisis de proceso, diagrama de
dispersin y diagrama de pareto.
7. Monitoreo. Asegrese de que sus soluciones se vuelvan permanentes
Herramientas y Tcnicas: Flujograma, lluvia de ideas, grfica de control,
diagrama de anlisis de proceso, mapa global de procesos, histograma y hoja
de verificacin
Niveles de Responsabilidad
Son responsables de la difusin e implementacin del uso del presente Manual las
siguientes instancias o quien haga sus veces:
-
Direccin General de Salud de las Personas

Direccin de Calidad en Salud
Direcciones Regionales de Salud / Direcciones de Salud
Direcciones de Red
Direccin de los Establecimientos de Salud
Oficina o Unidad de Gestin de la Calidad
Formatos
HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA
CALIDAD
Son instrumentos efectivos que permiten analizar procesos definidos, de manera que de existir
algn problema pueda mejorarse o corregirse; la importancia de estas tcnicas radica en que
su aplicacin pueda contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin. Como resultado de su aplicacin, las organizaciones pondrn en prctica la
Mejora Continua de estos procesos.
(Ver Anexo Metodologa para la Elaboracin de Proyectos de Mejora Continua)
Qu esperamos del uso de estas herramientas?
Definir problemas en una forma clara y concisa
Analizar problemas para detectar causas
Establecer prioridades en la resolucin de problemas
Gestionar informacin crtica para el mejoramiento
Identificar e implantar las soluciones necesarias para corregir problemas
Lluvia de Ideas
Definicin
Es una tcnica por la cual un equipo identifica, desarrolla o genera varias ideas sobre un tema
determinado. Da la oportunidad a todos los miembros del equipo, opinar o sugerir con relacin
al tema seleccionado.
Uso
Se usa para obtener informacin importante sobre un tema de un proceso.
Tambin se utiliza para promover la participacin y generar entusiasmo en un equipo.
Cmo se utiliza?
Seleccionar el tema o rea de inters sobre el que se har la lluvia de ideas
Elegir al moderador, se encargar de asignar los tiempos y fomentar la participacin

equitativa
Identifique a la persona responsable de anotar las ideas de los participantes

(secretario)
Cada uno de los miembros enuncia libremente sus ideas de acuerdo al tema
seleccionado
Asegrese que todos sepan las reglas del juego
Seguir la secuencia de turno hasta que se agoten las ideas o que pase un tiempo
prudencial. Todos los participantes deben hacer su propuesta
Cuando terminen de listarse todas las ideas obtenidas de la sesin de lluvia de ideas,
agrupndose las que son similares, revselas para aclarar dudas.
Elementos claves:
Definir el problema con claridad
Obtener el mayor nmero de sugerencias de los participantes
Todas las ideas deben ser tomadas en consideracin (deben ser registradas por
ejemplo en tarjetas)
Ningn participante debe emitir crtica verbal, juicio, apreciacin o gestos sobre las
ideas propuestas
La persona responsable de preparar la lista, debe anotar las ideas conforme se van
recepcionando y debe asegurarse que cada una sea entendida.
Tipos
De Puertas abiertas o No Estructurada
Permite que cualquiera que desee contribuir hable libremente al azar
De Uno a la vez o Estructurada

Consiste en que cada miembro del equipo presente sus ideas segn estn ubicados (ejemplo
de izquierda a derecha)
Escritas
Se usa cuando se busca confidencialidad. Los miembros registran sus ideas en papel, luego se
anotan en un pizarrn.
Ejemplos: Las ideas se agruparn acorde a si son causas o soluciones.

1) Lluvia de ideas: Problemas en 2) Lluvia de ideas: Aspectos de cmo
los pacientes
desearamos se nos
consulta externa
brinde
atencin
en
una emergencia
Desinformacin al paciente
Ambientes inadecuados
Historias clnicas no llegan a

tiempo
Citas adicionales
Inadecuado
laboratorio
servicio
Atencin Oportuna
Certeza en el diagnstico
Higiene
Equipos
calidad
Atencin eficiente
del
medicinas
Duplicidad de atencin
Empata en la atencin
Desinformacin de admisin
Respeto a la persona
Poco tiempo de atencin
Trato afable
Programacin mdica se da a
ltimo momento
Orden
Poca variedad de medicinas

en farmacia
Seguridad
de
Diagrama de Afinidad
Definicin
El diagrama de afinidad es una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de lluvia
de ideas. Ayuda a agrupar aquellos elementos que estn relacionados de forma natural, como
resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave.
Uso
Esta tcnica se utiliza cuando el problema es complejo o difcil de entender
Se quiere determinar los temas claves de un gran nmero de ideas o problemas.
Cmo se construye?
Constituir un equipo
Establecer el problema
Generar lluvia de ideas
Transferir los datos a notas, tarjetas
Establecer cabeceras para cada grupo
Clasificar las tarjetas en grupos similares
Dibujar el diagrama de afinidad
Discutir el diagrama de afinidad elaborado
Ejemplo
Expectativa de los pacientes con diabetes
Accesibilidad
Preferencia en el
acceso a las citas
mdicas por
problemas
comunes
Disponer
fcilmente de
citas con el
Especialista
Capacidad de
Respuesta
Agilidad en las
citas
Citas ms
frecuentes con el
Especialista
(oftalmologa,
nefrologa,
cardiologa,
neurologa, etc.)
Cortesa
Que los
mdicos tengan
menos prisa en
consulta
Que no se le
preste ms
atencin al
computador que
al paciente
Seguridad
Hacer pruebas
necesarias
Recibir de
forma fcil
tratamiento por
el especialista
10
Matriz de Seleccin
Definicin
Es una herramienta que sirve para evaluar alternativas de solucin a un problema, basndose
en una determinada serie de criterios explcitos que el equipo ha decidido son importantes para
tomar una decisin adecuada y aceptable. Un criterio es una pauta o parmetro que permite
tomar una decisin colectiva por consenso.
Uso
Seleccionar y ubicar las alternativas de intervencin en forma priorizada
Cmo se construye?
Definir los criterios de evaluacin
Construir la matriz, asignando una columna para el listado de problemas, una para
cada criterio y finalmente una para el total
Para cada criterio se asigna un puntaje para su priorizacin (valor alto, medio y bajo)
Se suman los puntajes por criterio y se totalizan
La alternativa con mayor puntaje es la seleccionada
Criterios
Frecuencia: Que tan a menudo ocurren
Magnitud: Elegir cuales opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista
del usuario o equipo
Factibilidad: Indica si lo que se quiere hacer est al alcance de las posibilidades del
equipo
Vulnerabilidad: Indica la sensibilidad del problema frente a una intervencin
11
Los valores a otorgar para la puntuacin en cada criterio son:
Alto = 3
Medio = 2
Bajo = 1
De forma individual, para cada problema se asigna un puntaje de acuerdo a cada criterio. La
informacin individual se totaliza para cada problema. El problema seleccionado ser el que
obtenga el mayor puntaje de todos los problemas evaluados
Cuando la evaluacin es realizada por un equipo cada persona asignar una puntuacin para
cada uno de los problemas de acuerdo a cada criterio. Todos los puntajes asignados por
criterio se totalizan antes de sumar el total de puntajes para cada problema.
Ejemplo Matriz de seleccin respecto al entorno laboral del usuario interno

Para un grupo de 4 personas, los puntajes por criterio se totalizaron, como se aprecia en el
cuadro N1:
12
Cuadro N1
Problemas de Inters
1. Bajo Nivel de Motivacin
2. Falta de Capacitacin
Frecuencia Magnitud Factibilidad Vulnerabilidad Total
1+1+1+1 (*)
2+1+3+2
2+3+1+1
2+2+2+3
10
1+1+2+2
2+3+2+3
2+2+2+1
1+1+1+3
2+2+2+3
1+1+1+2
3+2+2+2
2+2+3+2
28
29
3. No hay Definicin de las Responsabilidades

en las Diferentes reas
4. Desconocimiento del Nivel de

Satisfaccin del Usuario
5. Bajo Nivel de Comunicacin
32
37
10
10
10
3+2+3+2
3+3+3+1
1+3+3+3
2+2+2+1
2+2+1+1
2+1+1+2
3+2+1+1
2+2+2+2
2+2+1+1
2+3+1+1
3+1+2+1
1+1+1+1
2+2+2+1
2+3+2+2
2+2+3+2
2+1+3+3
27
6. No hay Infraestructura que propicie la

Participacin en la Mejora
7. Falta de Comprensin de la Direccin
24
34
(*) Esto es el puntaje otorgado por cada uno de las 4 personas
En este ejemplo el problema seleccionado fue el desconocimiento del nivel de satisfaccin

del usuario, que obtuvo el mayor puntaje.
13
Mapa Global de Procesos

Definicin
Ilustracin grfica que permite identificar los servicios involucrados y su interrelacin en el
proceso de estudio.
Uso
Ayuda a identificar:
Los participantes en el proceso
Las entradas y salidas de todo el proceso
La secuencia de actividades a travs de la cual fluye el proceso por los diferentes

servicios
Antes de elaborar un mapa de proceso se debe:
Precisar, quien inicia el proceso y quien lo finaliza
Identificar los servicios o reas que intervienen en el proceso.
Identificar quien participa o quin es el responsable de cada actividad.
Identificar la secuencia del proceso.
Determinar los insumos de entrada y los productos de salida de cada actividad dentro
del proceso
Cmo se construye?
Elaborar un cuadro de doble entrada. En la fila superior colocar las reas o servicios
que intervienen en el proceso en orden secuencial.
En la columna izquierda elaborar un listado con los responsables del proceso
Iniciar el listado con el primer responsable del proceso
Trazar y anotar las actividades de la siguiente manera: a) Horizontalmente: anotarlos

en secuencia cronolgica; b) Verticalmente: anotarlos a la altura del servicio o rea que
realiza esta actividad
Determinar qu servicio es el principal responsable de esta actividad.
Unir cada actividad con una lnea que represente el flujo segn secuencia cronolgica
(ver ejemplo).
Ejemplo:
Mapa Global de Procesos: Atencin en consulta externa
14
MAPA GLOBAL DE PROCESOS: Atencin en Consultorio Externo

Gua Tcnica de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad N -MINSA/DGSP-V.01
SERVICIO /
REA
INICIO
TRIAJE
CAJA
ADMISIN
PERSONAS
PACIENTE
NUEVO
MDICO /
ENFERMERA
CONSULTORIO
EXTERNO
FIN
PACIENTE
PACIENTE
ATENDIDO
ENTREGA
TICKET
ENTREGA
RECIBO
TCNICO
OTORGA CITA
TEC. ADMINIS.
(Separa H.
Clnica)
ENFERMERA /
TEC
ENFERMERIA
RECEPCIONA
ATIENDE
MDICO
PRODUCTO
TICKET
RECIBO
CITA
CONSULTA
15
Flujograma
Definicin
Es una representacin grfica que muestra todos lo pasos de un proceso. Herramienta til para
examinar como se relacionan unos con otros los pasos de un proceso. Es bsico en la gestin de
los procesos
Uso
Ayuda a determinar como se relacionan las fases de un proceso
Se usa para aclarar como funciona un proceso
Ayuda a redisear un proceso
Determina la existencia de actividades limitantes (cuellos de botella), faltantes, repetitivos o

innecesarios
S IM BO LO
S IGNIFICAD O
IN IC IO -FIN
Indica donde com ienza y term ina un proceso
AC TIVID A D
D escribe brevem ente la actividad. S u sim bolo es un rectngulo
C ontiene una pregunta dentro. A partir de ste, el

NO
D EC ISIO N
proceso se ram ifica de acuerdo a las posibles respuestas

(generalm ente son: s o no). C ada cam ino se seala de
SI
FLEC H A(FLU JO )
acuerdo con la respuesta. Su sim bolo es un rom bo

C onectan actividades del proceso.
Indica la direccin del flujo del proceso.
Se utiliza un circulo para indicar el fin o el principio de una
C O N EC TO R
colum na que conecta con otra. El nm ero de la pgina que

precede o procede se coloca dentro del crculo.
C O N EC TO R
Se utiliza cuando existe cam bio de pginas
D O C UM EN TO
R epresenta ingreso o salida de inform acin escrita. Por ejem plo el dibujo
es doble cuando el docum ento va en original y copia
ARC H IVO
R epresenta el alm acenam iento o inventario de docum entos y/o registros
ESPERA
R epresenta tiem po de espera
16
Ejemplo: Flujograma de Actividades para la Atencin Mdica
Inicio
Llega a la
Ventanilla del
Establecimiento
El paciente
es
continuador?
No
Solicita
Informacin (SIS)
Si
Recibe Cita
Filiacin
Recibe
atencin
inmediata?
No
Regresa a
casa
Si
Recepcin de cita
en consultorio
Recibe atencin
mdica
Fin
17
Diagrama de Anlisis del Proceso

Definicin
Representacin grfica de la ruta que va a seguir una persona o documento a medida que pasa
por algunas o por todas las actividades de un proceso. Identifica la actividad que hace que el
proceso sea considerado crtico.
Uso
Identifica las actividades que se realizan en un proceso y el tiempo empleado en cada

actividad. Este diagrama muestra las demoras en el proceso con las que tropieza el
usuario o documento.
Tipo de Diagramas
Para un documento. El proceso o los sucesos relacionados con un documento
Para personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona
Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo
Cmo se construye?
Identifique el servicio y el proceso a estudiar
Registre el nombre del establecimiento, servicio y el proceso a realizar
Coloque la fecha del desarrollo del diagrama y el nmero de la hoja
Identifique el inicio y fin del proceso
Describa cada actividad en forma consecutiva, indicando duracin
Mediante flechas unir los smbolos de cada actividad
Totalice los tiempos para los distintos smbolos: Inicio / Fin , Actividad, Documento,
Archivo, Traslado, y Espera
18
Ejemplo
Atencin en Medicina General
Actual: Se registr la secuencia de cada actividad en proceso de atencin. En el ejemplo existen 3

tiempos de espera, frecuencia = 3
19
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

ESTABLECIMIENTO:
FECHA : 9 de Mayo 2005
Hospital A
SERVICIO : Consultorio Externo
ELABORADO POR : Personal
PROCESO / CASO: Atencin en Medicina General
PAGINA: 1/1
ACTUAL
INICIO/FIN
ACTIVIDAD
TOTAL
DOCUMENTO
PROMEDIO
ARCHIVO
TRASLADO
ESPERA
PROPUESTO
Tiempo
Espera
Traslado
Archivo
48min. 36 seg.
Documento
DESCRIPCION
Actividad
DESCRIPCION
Inicio/Fin
N Actividad
SIMBOLO
Ingreso de Paciente
6"
Traslado a Triaje
6"
Espera en Triaje
1'40"
Atencin en Triaje
2'
Traslado Admisin
4"
Espera en Admisin
1'30"
Atencin en Admisin
3'10"
Desplazamiento a Caja
5"
Atencin en Caja
1'
10 Traslado del Paciente al Consultorio
RECIBE TICKET
15"
11 Espera Atencin
30'15"
12 Atencin Mdica
8'10"
13 Salida del Paciente del Hospital
TOTALES
OBSERVACIONES
RECIBE RECETA
15"
48 MINUTOS 36 SEGUNDOS
20
Histograma
Definicin
Es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto de datos. Un
histograma toma variables continuas (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas,
etc.), variables discretas (# pacientes, # equipos) y despliega su distribucin.
Uso
Se usa para evaluar tendencias, mejorar procesos, productos y servicios al identificar

patrones de ocurrencia .
Cmo se construye?
Recopilar el nmero de datos de la muestra ( n )
Construya una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos
Calcular el rango de los datos(restar la cantidad ms pequeo de la ms grande)
Determinar el nmero de barras (k) que se usarn en el histograma. Se obtiene de la raz

cuadrada del total de datos n
Determinar el ancho (H) de cada barra dividiendo el rango entre el nmero de barras.
Construya el histograma basada en la tabla de frecuencias
21
Ejemplo:
Se tomaron 108 datos expresado en minutos (n), correspondientes al tiempo de atencin mdica
en consultorio externo, el cual se aprecia en el Cuadro N 2
Cuadro N2
n = 108 (expresado en minutos)

9.9
9.8
9.7
10.2
9.9
9.3
9.0
10.0
9.5
9.6
10.3
9.5
9.3
9.8
9.4
10.1
10.7
10.2
9.5
9.7
9.7
9.4
9.6
9.5
10.2 9.4 10.1 9.6

10.1 9.9 9.7 9.8
9.6 10.0 9.8 9.9
9.8 10.1 10.3 10.0
9.3 10.3 9.9 9.8
9.2 9.9 9.7 9.9
9.7 9.7 9.8 9.8
9.4
9.8 9.4 9.6
10.6 9.5 10.1 10.0
10.1 9.5 10.1 10.2
9.7 9.7 10.1 9.8
9.8
9.9 9.2 10.0
9.9
9.9
10.1
10.2
10.3
9.8
9.3
10.0
9.8
9.8
9.7
10.0
10.1 9.8
10.0 9.6
10.4 10.0
9.8 10.7
9.5
9.9
9.5
9.4
9.6
9.7
10.3 9.8
10.1 9.6
9.5
9.3
10.0 10.0
9.7 9.7
Identifique el valor mas grande : 10.7

Identifique el valor mas pequeo: 9.0
9.9
9.8
9.7
10.2
9.9
9.3
9.0
10.0
9.5
9.6
10.3
9.5
9.3 10.2
9.8 10.1
9.4 9.6
10.1 9.8
10.7 9.3
10.2 9.2
9.5 9.7
9.7 9.4
9.7 10.6
9.4 10.1
9.6
9.7
9.5
9.8
9.4
9.9
10.0
10.1
10.3
9.9
9.7
9.8
9.5
9.5
9.7
9.9
10.1
9.7
9.8
10.3
9.9
9.7
9.8
9.4
10.1
10.1
10.
9.2
9.6
9.8
9.9
10.0
9.8
9.9
9.8
9.6
10.0
10.2
9.8
10.0
9.9
9.9
10.1
10.2
10.3
9.8
9.3
10.0
9.8
9.8
9.7
10.0
10.1 9.8
10.0 9.6
10.4 10.0
9.8 10.7
9.5 9.9
9.5 9.4
9.6 9.7
10.3 9.8
10.1 9.6
9.5 9.3
10.0 10.0
9.7 9.7
Calcule el rango
Halle la diferencia entre ambos
Rango = 10.7 - 9.0 = 1.7
22
Determine K
K = nmero de clases o nmero de barras
Determine k segn el nmero de datos
No de datos
< 50
50 - 100
100 - 250
> 250
5 -7
6 - 10
7 - 12
10 - 20
N de datos = 108
k = 10
Determine H:
H = ancho de cada barra
Divida el valor del rango entre K

H = R/K = 1.7/10 = 0.17
Redondear H >>> H = 0.20
Determine los lmites de clase

medicin ms pequea = 9.0
ms intervalo de clase = 0.20
9.00 - 9.19
9.20 - 9.39
Construya una tabla de frecuencia basada en los valores obtenidos (nmero de barras,
ancho de barra y lmite de clase)
limites
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
9.0 - 9.19
9.20 - 9.39
9.40 - 9.59
9.60 - 9.79
9.80 - 9.99
10.00 - 10.19
10.20 - 10.39
10.40 - 10.59
10.60 - 10.79
10.80 - 10.89
frecuencia
1
9
16
27
31
23
12
2
4
0
Construya el histograma basado en la tabla de frecuencias. Grfico N1
Grfico N1
Frecuencia
23
35
30
25
20
15
10
5
0
9,1
9,5
9,9
10,3
10,7
Limites
Por qu? - Porque

Definicin
Tcnica que mediante la tormenta de ideas y preguntndose Porqu ocurre el problema?, se
puede determinar las causas principales de un problema. Se utiliza durante la fase de anlisis de
problemas.
Uso
Para identificar las causas principales de un problema
Cmo se construye?
Tener claro la definicin del problema.
24
Construir una tabla de dos a cinco columnas
Realizar una primera tormenta de ideas, empezando a preguntarse Por qu ocurre esto?,
obtenindose las causas evidentes que originan el problema, colocndolas en la primera
columna.
Realizar una segunda tormenta de ideas, preguntndose por qu ocurren estas causas?
para determinar las causas fundamentales colocndolas en una segunda columna.
Repetir los mismos pasos en una tercera, cuarta o quinta columna hasta agotarse las
causas.
Ejemplo:
No hay camas disponibles para pacientes de Emergencia
Por qu?
1. Capacidad
Limitada
Porque
1.1 No hay camas
limpias
1.2 Permanencia
prolonga
-da
Porque
Porque
1.1.1 Falta de ropa de

cama
a. Falta
recursos
1.1.2 Gran demanda
b. No hay
adecuada
programacin
1.2.1 No hay ordenes

de alta
1.2.2 No hay
Polticas definidas
en el
establecimiento
2. Procedimientos
burocrticos
2.1 Demora en
trmite
2.1.1 Informacin
desactualizada en
sistema
2.1.2 Exceso de
formato
2.2 Exceso
de personal
2.2.1 Exceso de
actividades en el
proceso
a. No hay
procedimientos
establecidos
a. Ausencia de
un sistema
integral de informacin
a. Ausencia de
documentos de
Gestin (ROF, MOF,
etc.)
25
Diagrama Causa Efecto

Definicin
Representa la relacin entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo influyen.
Algunas veces es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su
parecido con el esqueleto de un pescado. Organiza ideas de la tormenta de ideas.
Uso
Se utiliza cuando se necesita separar y encontrar las posibles causas raz de un problema.
Simplifica el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y
los hace ms comprensibles.
Cmo se construye?
Elabore un enunciado claro del problema
Empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el problema en el

cuadro de la derecha
Identifique las categoras o causas principales (las ms comunes utilizadas son: equipo,
mtodo, personal, usuario) y grafique las espinas grandes oblicuas a la flecha central o
esqueleto.
Graficar causas del primer nivel en oblicuas a la flecha central
Las causas de segundo nivel se grafican oblicuamente a las causas del primer nivel.
Tambin es posible determinar causas hasta el 3er nivel en algunos casos, se grafican
igual que las anteriores
Procedimientos
Recursos Humanos
Problema
Materiales e Insumos
Mdicos
26
Equipos Medicos
Ejemplo
Tiempo de espera prolongado en Consultorio externo
Personal M dico
R ecursos M ateriales
O rganizacin y M todos
Entrega anticipada de
fichas
Interrupcin de la C onsulta
por tiem po prolongado
M aterial y equipo
inoperativo
R etraso en el inicio de la
C onsulta
Falta de tiles de
oficins
A bandono de actividades
R etraso en la tom a
de signos vitales
P ersonal N o M dico
Falta supervisin a
personal
Trm ites excesivos y

com plejos
Falta orientacin al usuario
para arribo oportuno
A m biente inadecuado
para flujo de pacientes
T iem po de espera
prolongado
en consultorio
externo
S obredem anda en
horas pico
Am biente
(E ntorno)
Atencin Mdica Insatisfactoria en un Servicio de Emergencia
27
Recursos
Humanos
Infraestructura
Falta renovacin
No se aprovecha
las habilidades
rea de Atencin
Equipos
Conflicto de intereses
Trabajo en equipo
Falta motivacin
Acceso difcil
No adecuados
Liderazgo
Cultura de Calidad
No hay involucramiento
No hay plan de
desarrollo individual
Manejo ineficiente
No orientado
al cliente
Falta de
compromiso
Sistema Computo
Capacitacin
No hay presupuesto
Formatos
incorrectos
Atencin Mdica
Insatisfactoria en un
Servicio de Emergencia
Mensajes
deficientes
Sistema de informacin
deficiente
Comunicacin interna
Recepcin
deficiente
Canales no
definidos
Supervisin
deficiente
Auditoria mdica
ineficaz
No uso de protocolos
Conflicto de departamentos
Reposicin ineficiente
No orientado a procesos
Actividades Mtodos no
repetidas estandarizados
Logstica
Falta poder de
negociacin
Gestin Administrativa
Mtodos y
Procedimientos
Hoja de Verificacin
Definicin
Es una forma ordenada de recopilar datos. Los datos analizados y depurados se convertirn luego
en informacin. Es un impreso, preparado por anticipado, para registrar datos. Tambin se le
denomina lista de chequeo
Uso
Se usa para colectar y clasificar datos. Las hojas de verificacin recaban datos para que
puedan ser fcilmente analizados con el fin de detectar patrones de comportamiento.
Cmo se construye?
28
Estar de acuerdo sobre que evento ser observado.
Decidir el perodo de tiempo durante el cual sern recolectados los datos, la frecuencia con
el que se registrar la informacin (cada hora, diario, semanas, etc.)
Elaborar una hoja de verificacin para registrar los datos que usted haya decidido recabar.
El tamao de la hoja se determina segn la cantidad de informacin que se necesita
colectar. Escriba los temas que recibirn seguimiento a la izquierda y los periodos de
medicin en la parte superior.
El conteo se realiza mediante paloteo segn las veces que se presenta la causa
En la columna de la derecha se totaliza los datos de todos los periodos de medicin para
cada causa
Ejemplo: Verificar la disponibilidad de camas para los pacientes de emergencia
Das
Causas
Total
Lunes
1 No hay cama
2.Altas tardas
Martes Mircoles Jueves Viernes
23
3. Demora en
Trmites
4. Falta ropa de
cama
19
17
15
29
Total
23
11
11
21
74
Diagrama de Pareto
Definicin
Es una forma especial de grfico de barras verticales que ayuda a priorizar los problemas a
resolver.
Permite visualizar que slo unos pocos factores (20%) tienen efecto significativo (80%) sobre un
problema determinado
Uso
Ayuda a dirigir la mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien

determina las principales causas que influyen en un determinado problema.
Cmo se construye?
Utilizando la hoja de verificacin se elabora una tabla de datos para el diagrama de Pareto,
con la lista de causas y los totales individuales, aada columnas para los totales
acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados.
Organizar las causas segn composicin porcentual en orden decreciente
Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal

1) Ejes vertical izquierdo
Marque este eje con una escala numrica desde 0 hasta el mximo valor obtenido
2) Eje vertical derecho

Marque este eje con una escala porcentual desde 0 hasta 100
3) Eje horizontal (X)

Divida este eje en un nmero de intervalos igual al nmero de causas clasificadas
30
Construya un diagrama de barras. Una el centro del borde superior de cada barra con una
lnea (curva de Pareto)
Escriba en el diagrama la informacin relacionada a las soluciones al problema

1) Informacin sobre el diagrama
Ttulo, cifras significativas, unidades
2) Informacin sobre los datos

Perodo de tiempo, tema, lugar de la investigacin, nmero total de datos
Ejemplo:
Demora en la Entrega de la Historia Clnica
En primer lugar ordenar las causas de mayor a menor y luego se procede a hacer los clculos,
como se aprecia en el cuadro N 4.
31
Cuadro N 4
CAUSAS
Total
Total
Acumulado
Historias Clnicas no
encontradas a
tiempo
145
145
35.28
Software no se
adapta a
necesidades
108
253
26.28
Citas adicionales
88
341
21.41
Ambiente pequeo
25
366
6.08
Falta de
comunicacin
20
386
4.87
Quejas de pacientes
que retardan
bsqueda
10
396
2.43
96.35
Devolucin
inoportuna de
Historias Clnicas
403
1.70
98.05
Personal
desmotivado
406
0.73
98.78
Personal no
capacitado
409
0.73
99.51
Falta de personal
411
0.49
100.00
ITEMS
Total
411
% Acumulado
35.28
61.56
82.97
89.05
93.92
100%
32
Demora en la Entrega de Historias Clnicas

200
100%
80%
150
Total
60%
100
40%
50
20%
0%
J
Items
Total
%Acumulado
El 82.97% del problema puede ser resuelto dando solucin a las siguientes causas: J: Historias
Clnicas no encontradas a tiempo, G: software no se adapta a las necesidades y H: citas
adicionales
33
Diagrama del rbol

Definicin
Tcnica que representa una cadena de soluciones resultantes de las preguntas Cmo
solucionarlo? y las respuestas Cmo hacerlo?. Se le conoce tambin como rbol de soluciones.
Uso
Permite considerar varias soluciones alternativas en vez de saltar a la solucin obvia,

determinando pasos especficos que se deben seguir para implantar una solucin
Cmo se construye?
Empezar por preguntarse Cmo resolver el problema?
Graficar un rectngulo y colocar la solucin que respondi al punto nmero uno
Abrir ramificaciones de acuerdo a las posibles acciones que se vayan explorando al

preguntarse Cmo hacerlo?
Repetir en cada una de las ramificaciones la pregunta Cmo hacerlo? Para obtener
alternativas de una solucin en cada una.
Repetir el mismo procedimiento hasta cinco veces si se pudiera
Ejemplo Ubicar la totalidad de historias clnicas solicitadas

Estudio de
mtodos
Estudio del
trabajo actual
Evaluacin del
desempeo
Cmo?
Ubicar la totalidad
de historias clnicas
solicitadas
Registro
Mejora del
sistema de gestin
Documentacin
Cmo?
Rediseo del
sistema de gestin
Archivo
Implementacin
Cmo?
Seguimiento
Ajuste
34
Grfico de Control
Definicin
Herramienta de control estadstico de procesos mediante la cual se puede observar, analizar y
controlar una determinada caracterstica de calidad.
Permite observar el comportamiento en el tiempo del proceso estudiado, evidenciando los valores
de la variable que estn fuera de los lmites de control. A partir de aqu se investigarn las causas
de la situacin fuera de control para encausar el proceso dentro de los lmites establecidos.
Uso
Nos ayuda a identificar si el sistema o proceso es estable o no
Cmo se construye?
Determinar el proceso a observar
Se determina un tamao de muestra apropiado
Tomar mediciones y agrupar en el orden en que se obtienen los datos
Calcular el valor promedio de las medidas obtenidas y su rango (restar valor mximo del
mnimo)
Obtener al menos 25 muestras
Graficar los lmites de control superior e inferior de acuerdo a frmulas estadsticas
Variable
Cuadro de Valores
Tamao
de
muestra
LSC
X
LIC
Tiempo
Factor A2
(*)
n
2
1,880
1,023
0,729
0,577
0,483
0,419
Donde: X: Valor promedio

R: Rango promedio
A2: Constante (tabla)
=
0,373
0,337
10
0,308
+..+
K
=
8
+..+
k = n de subgrupos
35
K
LSC=
+ A2
(Limite Superior de Control)
LIC =
A2
(Limite Inferior de Control)
Ejemplo
En el siguiente cuadro N 5 se muestran los tiempos de despacho de medicamentos. Cada media
hora se realizan 4 mediciones por muestra, sumando un total de 20 muestras.
Cuadro N 5
S u b g ru p o
N
T ie m p o (h r )
X
1
2
3
4
5
X1
0 .5 0 5 3
0 .5 1 0 2
0 .5 2 2 1
0 .5 0 7 4
0 .4 8 1 6
X2
0 .4 8 2 1
0 .5 0 2 8
0 .5 1 4 2
0 .5 0 2 3
0 .5 1 1 2
X3
0 .5 1 0 3
0 .4 9 5 8
0 .5 1 1 6
0 .4 8 9 2
0 .5 2 2 3
X4
0 .5 0 9 0
0 .5 0 6 9
0 .5 1 2 1
0 .4 9 5 4
0 .5 0 4 1
0 .5 0 1 7
0 .5 0 3 9
0 .5 1 5 0
0 .4 9 8 6
0 .5 0 4 8
0 .0 2 8 2
0 .0 1 4 4
0 .0 1 0 5
0 .0 1 8 2
0 .0 4 0 7
6
7
8
9
10
0 .4 8 6 2
0 .5 1 1 1
0 .5 3 2 8
0 .4 9 1 2
0 .4 6 5 2
0 .5 0 2 8
0 .5 1 2 2
0 .5 0 2 1
0 .5 1 4 5
0 .4 8 5 6
0 .5 1 2 2
0 .5 3 3 2
0 .5 1 2 5
0 .5 0 6 9
0 .4 8 9 5
0 .4 9 7 2
0 .4 9 5 1
0 .5 1 0 0
0 .4 9 1 0
0 .4 5 5 5
0 .4 9 9 6
0 .5 1 2 9
0 .5 1 4 4
0 .5 0 0 9
0 .4 7 4 0
0 .0 2 6 0
0 .0 3 8 1
0 .0 3 0 7
0 .0 2 3 5
0 .0 3 4 0
11
12
13
14
15
0 .5 1 6 0
0 .5 0 1 0
0 .4 8 6 4
0 .5 0 2 3
0 .5 0 0 5
0 .4 8 4 7
0 .4 7 9 5
0 .5 0 1 5
0 .5 1 2 5
0 .5 0 5 5
0 .5 0 9 5
0 .5 0 2 3
0 .5 0 4 6
0 .5 0 1 2
0 .5 0 9 1
0 .5 1 2 4
0 .5 1 3 6
0 .5 0 4 5
0 .5 1 1 1
0 .5 0 4 4
0 .5 0 5 6
0 .4 9 9 1
0 .4 9 9 2
0 .5 0 6 8
0 .5 0 4 9
0 .0 3 1 3
0 .0 3 4 1
0 .0 1 8 2
0 .0 1 1 3
0 .0 0 8 6
16
17
18
19
20
0 .4 9 5 2
0 .5 0 4 6
0 .5 0 2 9
0 .4 7 2 1
0 .4 6 5 2
0 .4 9 7 8
0 .4 8 6 0
0 .4 8 5 0
0 .4 5 8 5
0 .4 5 9 6
0 .4 9 7 5
0 .4 9 6 5
0 .4 9 9 8
0 .4 6 8 6
0 .4 6 8 1
0 .5 1 2 4
0 .4 8 5 1
0 .4 6 5 0
0 .4 9 2 5
0 .4 8 5 2
0 .5 0 0 7
0 .4 9 3 0
0 .4 8 8 2
0 .4 7 2 9
0 .4 6 9 5
0 .0 1 7 2
0 .0 1 9 5
0 .0 3 7 9
0 .0 3 4 0
0 .0 2 5 6
Los lmites de tolerancia segn especificacin dadas por el usuario son: 0.536 (LST) y 0.4580
(LIT). Con esto se pretende evaluar el comportamiento del proceso y hacer un control del mismo
respecto a su localizacin y dispersin, con el objeto que el proceso cumpla con las
especificaciones preestablecidas.
= 0.49828 (Limite Central)
=0.0251
A2 = 0,729 para un tamao n =4 (ver cuadro de valores)
LSC = 0,5165
LIC = 0,4799
Como se puede apreciar en el grfico N2, tres puntos estn fuera del rango calculado, por lo tanto
el
proceso
se
encuentra
fuera
de
control
estadstico
En este caso, habra que investigar y eliminar la causa asignable, que podra haberse debido a
problemas en los sistemas, falta de coordinacin con almacn o logstica en el abastecimiento de
estos. Este dato debe eliminarse de la grfica y recalcular todo de nuevo (repetir los pasos
anteriores para el clculo) pero sin considerar los subgrupos 10, 19 y 20.
36
Grfico N 2
G R A FIC O D E C O N T R O L
0.52
LS C
0.51
0.50
LC
0.49
0.48
LIC
0.47
Diagrama de
Dispersin
0.46
1
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Su b gru p os
Definicin
Permite analizar la relacin que existe entre los valores de una variable que nos interesa
(dependiente) y los valores de otra variable que sea fcil de medir (independientes).
Uso
Sirve para poner de manifiesto si el comportamiento de una variable influye o no en el

comportamiento de otras, es decir, si la variacin de una caracterstica puede ser causa del
efecto en otra
Cmo se construye?
Recopilar los pares de datos de una muestra de al menos 30 datos.
Determinar la escala del dibujo para que la amplitud de los ejes sea aproximadamente la
misma.
Colocar los puntos en el grfico. Cada punto corresponde a un par de datos (x,y). Si hay
ms de un punto con las mismas coordenadas se rodea con un crculo.
37
Tipos de Diagrama de Dispersin
Correlacin positiva: indica que al aumentar una de las variables

aumenta la otra
Correlacin negativa: indica que al aumentar una de las variables

disminuye la otra.
Sin relacin aparente: las variables no guardan relacin entre ellas
Coeficiente de correlacin: r
-1 <= r <= +1
Si r > 1, error de calculo.
Si r tiende a +1, correlacin positiva fuerte.
Si r tiende a -1, correlacin negativa fuerte.
Si r = 0, no hay correlacin.
Ejemplo de Diagrama dispersin:

Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino. Para cada persona
se mide la altura en metros (variable X ) y el peso en kilogramos (variable Y). Es decir para cada
persona tendremos un par de valores X, Y que son altura y el peso de dicha persona:
Cuadro N 6
38
Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un grfico:
39
Una vez que representamos a las 50 personas quedar el siguiente grfico N3:
Grfico N 3
Qu nos muestra este grfico?. En primer lugar podemos observar que las personas de mayor
altura tienen mayor peso; es decir parece haber una correlacin positiva entre altura y peso. Pero
un hombre bajito y gordo puede pesar ms que otro alto y flaco. Esto es as porque no hay una
correlacin total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de
distinto peso.
40
Existe cierto grado de correlacin entre la altura y el peso de las personas
41
Diagrama de Gantt
Definicin
Matriz donde se ubican actividades, tiempo programado para realizarlas y responsables del
cumplimiento de las mismas
ACTIVIDAD
MESES
RESPONSABLE
Enero
Febrero
Marzo
Uso
Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
Permite determinar el avance en un momento dado.
Permite delegar responsabilidades de cada ejecucin
Cmo se construye?
Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto
Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones
Definir los responsables de ejecutar cada accin
Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
Estimar el tiempo de inicio y termino que se requiere para ejecutar cada accin
42
Ejemplo
Ubicacin de Historias Clnicas Solicitadas
Actividades
Abril
11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 2
Mayo
3
10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 23 24 25 # 1
Junio
2
Responsables
Estudio de metodos
L. Flores
Medicin del trabajo

Elaborac. Sistema
Gestin Historias
Clnicas
M. Perez
R. Sarmiento
Documentacin
S. Carmona
Capacitacin
M. Villanueva
Implementacin
J. Garro
Seguimiento
A. Neyra
Ajuste
P. Martinez
43
Flujograma del Proceso de Anlisis y Solucin de Problemas
Inicio
Identificar el problema a
ser tratado
Describir problema
Identificar las causas

raz del problema
Identificar las causas

raz que sean las
principales causantes
del problema
Identificar la solucin
efectiva
Implementar la
solucin efectiva
Monitorear
(Estandarizar y
establecer control)
Fin
44
ANEXO
METODOLOGIA PARA LA ELABORACIN DE PROYECTOS DE MEJORA
CONTINUA
Informacin bsica para preparar proyectos de mejora en el marco del Sistema de Gestin de la
Calidad del Ministerio de Salud.
Introduccin:
El Sistema de Gestin de la Calidad fue aprobado mediante Resolucin Ministerial N 768-2001SA/DM, del 20 de diciembre del 2001, el mismo que se encuentra contenido en el documento
denominado Sistema de Gestin de la calidad en Salud, en el mismo que se establecen los
principios, polticas, objetivos, estrategias y componentes del Sistema, as como los aspectos
tcnico normativos que permitan contar con una organizacin orientada a la gestin de la calidad.
El Sistema de Gestin de la Calidad tal como est definido en la norma establece cuatro
componentes: Planificacin para la Calidad, Organizacin para la Calidad, Garanta y
Mejoramiento; y Sistema de Informacin. Es as que el trabajo en base a proyectos de mejora se
establece como una estrategia del componente de Garanta y Mejoramiento promoviendo de esta
forma la participacin activa de todos los trabajadores en la bsqueda de soluciones para la mejora
continua de la calidad de los servicios.
Por qu esta Metodologa?

Preparar proyectos constituye una tarea indispensable para hacer realidad un propsito,
usualmente expresado en sus comienzos como una idea. En forma organizada el proyecto, ayuda
en la identificacin de las actividades que se necesitan para alcanzar el propsito propuesto, as
como los recursos que son indispensables para ejecutarlos. La implementacin de proyectos se
origina en el diagnstico de los procesos susceptibles de mejora.
I.
La Gestin de la Calidad y los Proyectos de mejora.

a. Las Dimensiones de la Calidad
Conforme a la propuesta de Donabedian se tienen tres dimensiones: los aspectos tcnicos de la

atencin, las relaciones interpersonales, que se establecen entre proveedor y usuario y el contexto
o entorno de la atencin.
La dimensin tcnico cientfica, que se refiere a la prctica de los mejores estndares tcnico
cientficos verificados en la atencin en salud, siempre en la bsqueda de las mejores acciones y
45
procedimientos seguros y comprobados a realizar sobre el paciente en la balanza calidad tica,

riesgo beneficio.
La dimensin del entorno de la atencin, establece la relacin de las facilidades que la institucin
dispone para la mejor prestacin de los servicios y que generan valor agregado para el usuario a
costos razonables y sostenibles.
La dimensin humana est referida a las relaciones entre las personas (prestador usuario).
b. Por qu buscar la Calidad?

Muchos establecimientos son tolerantes frente a un trabajo deficiente y un trato inadecuado. No
deben darse el lujo de trabajar con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores
temerosos, entrenamiento deficiente y un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos sino
que hacen que los costos aumenten; un servicio eficiente reduce los costos y las demoras.
Todas las reas y todo el personal de los establecimientos deben implantar el mejoramiento
constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si
el establecimiento se est desempeando mejor que el ao pasado, o que hace dos aos. Si los
usuarios estn ms satisfechos; y si el desempeo de los empleados ha mejorado.
II.
Los Proyectos para la Gestin de la Calidad

a. Qu es un Proyecto?
Un proyecto es un conjunto ordenado de recursos (materiales, humanos y financieros) y acciones

para alcanzar un propsito determinado. Las acciones corresponden a las actividades que deben
realizarse desde el principio hasta alcanzar el propsito propuesto. El propsito busca
generalmente atender una necesidad.
El propsito expresado en forma de objetivo, se lograr en un tiempo y a un costo determinado.

Igualmente beneficiar a una poblacin especfica y se desarrollar en un espacio y localizacin
establecida. Objetivo, tiempo, costo, poblacin y localizacin constituyen las caractersticas que
debe tener todo proyecto.
b. Cmo surgen los proyectos?

Los proyectos pueden surgir por la evidencia de una necesidad, manifiesta a travs de un
diagnstico y tambin por el problema que la origina. La otra forma en que surgen proyectos es a
partir de planes o programas. Ellos se inician identificando necesidades o problemas y concluyen
en propuestas no solo para atenderlas o solucionarlas, sino tambin para mejorar la calidad de
vida de la poblacin en el rea a la que se refiere tal plan o programa.
46
c. Caractersticas de un proyecto
Un proyecto debe responder claramente las siguientes preguntas para ser llamado tal, stas son
las siguientes:
Cul es el producto o servicio que pretende brindar? La respuesta del proyecto
corresponde a los resultados del proyecto.
Cul es la poblacin objetivo del proyecto? Corresponde al grupo humano con el cual se
relacionar directamente el proyecto una vez ejecutado.
Cul es la localizacin o ubicacin especfica del proyecto? La localizacin incluye el rea
de actuacin del proyecto pero el campo de influencia de este puede ser mayor.
Cul es el tiempo de ejecucin del proyecto? Est referido al tiempo de implementacin.
Cul es el costo o presupuesto? El monto y recursos que se asignan al proyecto para ser
llevado adelante.
d. Las etapas de un proyecto

El recorrido que tiene que hacer un proyecto para hacerse realidad es lo que se denomina
etapas del proyecto. Las grandes etapas que se distinguen en todo proyecto son:
Los estudios corresponden a la documentacin de base que describe y justifica el
proyecto. Es importante tomar en cuenta que una cosa es el proceso de preparacin de los
estudios y otra la elaboracin de los documentos.
La ejecucin o implementacin, es la etapa en la que el proyecto se convierte
progresivamente en realidad a travs del uso de los recursos y las actividades previstas.
La operacin es la etapa de funcionamiento del proyecto a lo largo de un tiempo que se
denomina vida til del mismo.
La evaluacin de los resultados del proyecto, donde se verifica si se alcanz el objetivo
planificado al inicio de la intervencin.
e. El nombre del proyecto

El nombre es como la partida de nacimiento del proyecto. El nombre debe resumir el contenido
y debe ser descrito en forma sencilla de tal manera que pueda ser entendido por cualquier
persona que acceda al proyecto. Cmo se puede resumir tanto en un nombre? Para ello debe
contar con las siguientes caractersticas:
Ser breve
Contener las siguientes tres partes:
La primera, identificar la funcin del proyecto
La segunda, a que se refiere el producto o servicios a que est destinado el

resultado del proyecto.
47
La ltima parte, que identifique la localizacin
Mantenerse invariable a lo largo de la vida del proyecto.
III. Criterios para la Gestin de Proyectos de Mejora.

1. Liderazgo y Compromiso de la Alta Gerencia:
Para el xito en la gestin de proyectos de mejora es fundamental el compromiso y participacin
de los directivos en el apoyo y respaldo al proyecto y a los miembros del equipo, para lo cual se
deben tener en cuenta los siguientes tems:
1.1 Organizacin de Soporte para Promover el Trabajo en Equipo:

1. El directivo debe partir por desarrollar las polticas con las que contar para promover el trabajo
en equipo al interior de la organizacin.
2. El trabajo en equipo considerado como un valor organizacional debe figurar en forma explcita
en la tabla de valores de la organizacin.
3. La forma como se pone en practica en la organizacin el trabajo en equipo debe contar con
mecanismos establecidos para ello, como tener un responsable de la conduccin de los
mismos, la documentacin que oficializa su trabajo, el soporte destinado para el desarrollo de
los proyectos desde el aspecto tcnico hasta el financiero cuando se requiera.
4. Los mecanismos a travs de los cuales los directivos participan en el origen y desarrollo
posterior de los proyectos deben estar documentados.
1.2 Facilidades Otorgadas a los Equipos de Proyectos de Mejora:

Este aspecto se refiere a las polticas y facilidades otorgadas por la alta direccin para promover y
hacer viable el trabajo del equipo de proyecto.
Ello puede incluir desde la asignacin de un financiamiento para realizar gastos operativos como
material de escritorio, fotocopias, material de cmputo, entre otros).
Los mecanismos de comunicacin de los miembros del equipo con los directivos deben estar
establecidos a efectos de facilitar el desempeo del equipo (Vg. reuniones peridicas, formatos de
reporte del avance de los proyectos de acuerdo al cronograma establecido) as como tambin debe
estar oficializado el nivel de autoridad otorgado al equipo, para su actuacin.
48
Ejemplo de una matriz comunicacional:
Discursos
Orientacin a
los
trabajadores
Director
Adjunto
Coordinador
Conferencias y Reuniones de
Presentaciones
Personal
Reuniones
de Equipo
1.3 Apoyo de la Alta Direccin en la Implantacin de las Propuestas de Solucin:

Este aspecto se refiere a los medios utilizados por la alta direccin para dar soporte a la
implantacin de las mejoras propuestas. Ello comprende la forma en que las nuevas prcticas
provenientes del proyecto de mejora son aprobadas, difundidas e implantadas; considerar tambin
los recursos que la organizacin destina para el despliegue de la mejora.
Los directivos que tienen xito en esta rea, tienden a emplear gran parte de su tiempo visitando
las diferentes instalaciones de la organizacin, conociendo a sus responsables y trabajadores, y
preguntndoles sobre las actividades que realizan para mejorar la calidad. Asimismo utilizan una
buena parte de su tiempo interactuando personalmente con los usuarios.
1.4 Reconocimiento a los Equipos de Proyectos de Mejora:

La organizacin debe contar con polticas de personal para reconocer al personal que participa en
los proyectos de mejora.
2. Identificacin y Seleccin del Proyecto de Mejora:

Este aspecto esta referido al camino utilizado para identificar y seleccionar el proyecto de mejora,
con base en los objetivos institucionales y mediante la aplicacin de un mtodo sistemtico.
2.1 Anlisis de la Estrategia de la Organizacin y de Oportunidades de Mejora.

Para la orientacin de los proyectos de mejora el equipo de gestin debe considerar los
principales lineamientos estratgicos de la organizacin, identificando la relacin existente
entre el proyecto de mejora y la estrategia de la organizacin en lo relativo a resultados
sanitarios, a la mejora de procesos internos, al desempeo del personal y/o a los
resultados de la satisfaccin del usuario externo o interno.
49
No se busca aqu un plan independiente de calidad desarrollado por el departamento

correspondiente. Un plan de calidad no debe ser un documento separado que se prepare
aislado. Los objetivos de calidad deben tratarse con la misma importancia que todo
objetivo del plan de la organizacin. Se espera que el proceso especfico para desarrollar
los objetivos de calidad en una organizacin se haga a la medida de la organizacin.
En esta rea se debe explicar la medicin de los requerimientos del usuario y los niveles
corrientes de desempeo, as como su empleo para establecer los objetivos de calidad.
Los objetivos deben ser al mismo tiempo razonables y relevantes sobre lo que esperan los
usuarios.
Se debe explicar la manera en que el proceso de planeacin general se integra con la
planeacin de calidad y el establecimiento de objetivos individuales y departamentales (o
por cada servicio). Si bien no es necesario que todos los trabajadores reciban el plan
completo de la organizacin, s deben conocer las directrices generales de los objetivos
principales de la organizacin para los prximos aos.
Un aspecto importante es demostrar que la planeacin no se hace en el vaco, sino que se
emplea informacin de fuentes externas (a las estadsticas de la institucin) en el proceso
de planeacin. Es probable que la informacin ms importante que se incluya sean las
necesidades y requerimientos del usuario.
2.2 Impacto en los Resultados de la Organizacin y Definicin del Proyecto.

Cuando se selecciona un proyecto de mejora se debe contar con un mtodo o procedimiento para
estimar el impacto de las alternativas de proyectos de mejora en el desempeo de la organizacin.
Ello incluye analizar por ejemplo
el impacto en calidad, tiempo, costos, clima laboral,
productividad, entre otros y segn corresponda, es decir la seleccin del proyecto de mejora debe
tener un sustento lgico y coherente del porqu ha sido elegido.
3. Mtodo de Solucin de Problemas y uso de Herramientas de la Calidad:

Esto aspecto esta referido al camino seguido para llevar a cabo el proyecto de mejora, obteniendo
conclusiones basadas en la toma de datos, el anlisis estadstico y en la aplicacin de un mtodo
de solucin de problemas y el uso de las herramientas de la calidad.
En primer lugar debemos entender que la no satisfaccin de una necesidad o expectativa es ya

una fuente de problemas. Veamos cada uno de los pasos y notas importantes sobre lo que cada
uno debe contemplar. Debemos recalcar que el nmero de pasos pueden ser menos o ms.
Paso 1.- Identificacin del problema.

Analizar la situacin e identificar los distintos problemas o situaciones a mejorar.
Analizar los datos Existentes.
Seleccionar analticamente el problema principal o especfico.
Definir a los responsables de la mejora.
50
Paso 2. Observacin y planeamiento.

Cuantificar el mismo y sealar las razones de su seleccin.
Indicar la relacin existente entre el tema seleccionado y los objetivos y polticas de la empresa
y/o la satisfaccin de los usuarios (externos o internos).
Definir una meta numrica (qu quiero, cunto quiero y en cunto tiempo).
Proponer un programa de trabajo.
Paso 3.- Anlisis del problema.

Identificar causas potenciales y estratificar hasta las causas particulares.
Relacionar claramente el problema con sus causas.
Evaluar cuantitativamente cada causa potencial comparndola con la descripcin del problema
o efecto.
Experimentar con las distintas hiptesis o posibles causas.
Seleccionar analticamente las causas reales.
Paso 4.- Anlisis de soluciones.

Investigar las posibles soluciones.
Seleccionar analticamente las alternativas de solucin.
Presentar un plan y programa de implementacin.
Establecer responsables (personas o por reas) de llevar a cabo cada accin correctiva y
preventiva.
Lograr el compromiso de accin de todos los miembros del equipo.
3.1 Mtodo de Solucin de Problemas:

Para ello se deben tener definidos los siguientes aspectos:
Definicin de la situacin inicial.
El levantamiento y anlisis de informacin.
El desarrollo de alternativas de solucin.
La definicin y ejecucin de la solucin.
El control y mejora de los resultados.
3.2 Recoleccin y Anlisis de la Informacin para la seleccin de los proyectos de

mejora:
Cuando se tienen varios proyectos de mejora se deben documentar de tal manera que ello facilite
su priorizacin, es as que se deben tener en cuenta aspectos tales como:
- La determinacin del tipo y tamao de informacin a recolectar.
- La seleccin de las fuentes de datos.
- La identificacin de posibles errores o limitaciones de la informacin.
51
Luego ya en la fase de anlisis se debe contemplar, por ejemplo, la identificacin de tendencias; el

anlisis de la situacin actual frente a las expectativas de usuarios tanto internos como externos;
la ponderacin de la magnitud de la brecha existente entre la situacin actual y la situacin
deseada; y finalmente la elaboracin de un listado de posibles proyectos de mejora identificados.
Es conveniente contar para ello con un flujograma o listas de los pasos realizados para el proceso
de evaluacin.
3.3 Herramientas de la Calidad:

Este tem esta referido a la seleccin y uso de las herramientas de calidad, es decir la organizacin
debe seleccionar las herramientas que utilizar en base a un anlisis sobre la pertinencia de utilizar
determinadas Herramientas, teniendo en cuenta adems el alcance y las limitaciones de las
herramientas escogidas.
Por ejemplo:
Diagrama Causa-Efecto (Diagrama de Ishikawa): representacin de varios elementos
(causas) que pueden contribuir a un efecto (problema).
Histograma: grfico de distribucin de un conjunto de mediciones.
Grfico de Pareto: sirve para separar los aspectos significativos de un problema de los
triviales para enfocar mejor el trabajo de los grupos de mejora.
Lluvia de ideas: tcnica de grupo para genera ideas originales en un ambiente tranquilo,
tanto para generar soluciones como para enunciar problemticas.
Herramientas
Identificar un
Problema
Lluvia de Ideas
Herramientas
de Priorizacin
Flujograma
Definir el
Problema
Identificar el
Equipo
Analizar el
Problema
Elegir la
Solucin
Implementar
la Solucin
Anlisis Causa
y Efecto
Histograma
Grfico de
Dispersin
Grfica de
Pareto
Grfico de
Gantt
52
3.4 Concordancia entre el Mtodo y las Herramientas

Se debe lograr una correcta aplicacin metodolgica y prctica de cada una de las Herramientas
empleadas a lo largo de las diferentes etapas del mtodo de solucin de problemas en cada paso
por ejemplo:
Para la identificacin de los problemas y la eleccin de las oportunidades para efectuar
mejoras.
Para la definicin operativa del problema.
Para la identificacin de quines tienen que trabajar en el problema.
Para el anlisis y estudio del problema para identificar las causas principales.
Para el desarrollo de las soluciones y medidas para mejorar la calidad.
Para la implementacin y evaluacin de las actividades para mejorar la calidad.
4. Gestin del Proyecto y Trabajo en Equipo:

El equipo conformado para trabajar el proyecto de mejora debe contar con una
definida para la gestin del mismo, de tal manera que pueda llegar a buen trmino.
metodologa
4.1 Criterios para la Conformacin del Equipo de Proyecto:

Este criterio esta referido a la forma como se ha seleccionado al personal para la conformacin del
equipo, si se han tenido en cuenta aspectos como la disponibilidad, experiencia y conocimientos de
cada uno de los integrantes personal para la conformacin del equipo.
Este equipo se compone de unas seis o siete personas procedentes de varias reas de la
organizacin si lo que se desea es mejorar un proceso (convocar a los representantes de cada
paso del proceso, incluyendo a personal experto en el tema y a un usuario externo de los
servicios), o de un nmero similar de personas propias de una misma rea, si lo que se desea es
mejorar la problemtica interna del servicio o departamento.
4.2 Planificacin del Proyecto:

El equipo debe definir el objetivo del proyecto, as como tambin, debe tener un plan de trabajo
que resuma el desarrollo de sus actividades necesarias para alcanzar el objetivo, sus plazos de
ejecucin, y asignacin de responsabilidades y recursos, para ello recomendamos tener en cuenta
los siguientes aspectos:
Contar con evidencia de la identificacin minuciosa de los requerimientos del usuario y del
empleo de esta informacin para desarrollar el proceso de planificacin del proyecto.
Detallar en un Diagrama de Gantt los plazos de ejecucin.
Llevar a cabo reuniones regulares de revisin para revisar el avance hacia los objetivos
trazados.
53
Describir la asignacin de recursos consistentes con los objetivos, los responsables y las
prioridades segn sea a corto o largo plazo.
Explicar las acciones que se toman si el desempeo no alcanza los niveles de objetivos
proyectados.
4.3 Gestin del Tiempo:

El equipo debe tener definido el mecanismo a travs del cual se asegura el cumplimiento de los
plazos previstos en el proyecto, lo cual incluye el manejo de una planificacin detallada con las
metas de equipo y por miembro, la preparacin de agendas, el manejo de las comunicaciones
previas y posteriores a cada reunin, el seguimiento a los acuerdos y los mecanismos de
retroalimentacin en relacin a la efectividad de las reuniones y al cumplimiento de los plazos.
La mayora suele coincidir en destacar que la incorrecta gestin del tiempo se debe entre otros
factores a:
o
La inexistencia de objetivos previamente definidos.
No distinguir entre lo que es importante y lo que es urgente.
La incorrecta gestin de las agendas de trabajo.
Negacin de la propia evidencia. No aceptar que nosotros no podemos hacerlo todo.
La insuficiente delegacin de tareas.
Exceso de informacin para analizar, o informacin desordenada, imprecisa o tarda.
Evidentemente se hace imprescindible que para organizar nuestro tiempo deberemos, en

primer lugar, determinar qu acciones o tareas son las ms importantes. Por importantes
entendemos aqullas tareas que inciden de alguna forma en las reas estratgicas del
proyecto.
Una vez establecidos los objetivos, comenzaremos por dar un orden de prioridad a cada una
de las actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo mximo para cada actividad con
la finalidad de que no estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado
importante, restando tiempo a otras que s lo son.
4.4 Gestin de la Relacin con Personas y reas Claves de la Organizacin:

Este tem esta referido a la manera en la que el equipo induce un comportamiento de colaboracin
y apoyo al equipo en personas y reas claves de la organizacin con el objetivo de facilitar el
desarrollo y el xito del proyecto.
Se deben describir las estrategias utilizadas para aumentar la delegacin de facultades en las
reas clave de la organizacin.
Generacin y distribucin regulares de reportes de datos relativos a resultados preliminares al
personal en reas clave.
54
4.5 Documentacin:
Son el conjunto de documentos tales como actas de reuniones, informes, estudios y registros; con
los que cuenta el equipo para el desarrollo del proyecto. La documentacin debe incluir por
ejemplo: Los procedimientos e instrucciones para su manejo y el responsable. Declaracin de los
objetivos del proyecto. Los documentos necesarios para asegurar la planificacin, operacin y
control del proyecto (compromiso de la alta direccin, de la asignacin de recursos, de la
implementacin del proyecto y de su evaluacin). Documentos que contengan comunicaciones
internas.
Ello implica la existencia de criterios para el manejo de la documentacin, la definicin de

responsabilidades en materia de redaccin y mantenimiento de la documentacin, la existencia de
formatos adecuados para los Registros y el control y distribucin de la documentacin. As como
toda la documentacin de soporte que utiliza el grupo y el uso de los registros que de ella se
derivan.
5.
Capacitacin:
Se evala la capacitacin recibida por los miembros del equipo para elevar sus conocimientos e
incrementar su desempeo para el desarrollo del proyecto.
5.1 Programa de Capacitacin del Equipo:

Todos los equipos deben tener un mtodo para la identificacin de sus necesidades de
capacitacin con respecto al proyecto de mejora que estn desarrollando (anlisis de la brecha
existente entre los conocimientos, experiencia y/o habilidades necesarias para la ejecucin del
proyecto y el nivel actual de cada uno de los miembros del Equipo) y en funcin a ello, disear,
planificar, ejecutar y evaluar un programa de capacitacin.
Por ejemplo la formacin en tcnicas de solucin de problemas, herramientas de la calidad, trabajo

en equipo, liderazgo, as como en los aspectos tcnicos especficos del proyecto.
Se realiza esto a travs de una evaluacin sistemtica de las necesidades para determinar el
conocimiento especfico, las habilidades y competencias que se requieren para desarrollar el
proyecto de mejora.
5.2 Impacto de las Actividades de Capacitacin:

Las actividades de capacitacin que tiene el equipo a su vez deben ser evaluadas para identificar
su impacto en la mejora del desempeo del equipo, para lo cual se debe tener un mtodo definido.
Los resultados a su vez servirn para retroalimentar el diseo de futuras actividades de
capacitacin.
55
Los datos de capacitacin deben evaluarse en cuatro dimensiones: reaccin, aprendizaje, cambios
en el comportamiento y resultados.
Los datos de reaccin son los ms comunes, y se recolectan por medio de cuestionarios o
encuestas que llenan los participantes al final de una capacitacin. El cuestionario tpico
pide a los participantes evaluar el curso, al instructor, el contenido y la relevancia del
material.
La segunda dimensin es el aprendizaje. Este es otro ndice que proporciona datos sobre
la efectividad de la capacitacin. No slo debe reportar la opinin de los participantes a los
cursos, sino ms bien indicar si los trabajadores han dominado el material que se cubri.
Las pruebas son el nico medio apropiado para medir el aprendizaje en un programa de
capacitacin.
La tercera dimensin es el cambio en el comportamiento. Esta dimensin toma en cuenta
si el comportamiento de los estudiantes en el trabajo cambi como resultado de la
educacin y capacitacin recibidas. Los datos en el cambio de comportamiento se
recolectan a menudo por medio de encuestas de seguimiento a los involucrados en la
capacitacin. Una forma incluso ms objetiva de recolectar dichos datos es medir o auditar
el producto real del comportamiento de las personas o sus cambios del comportamiento.
El tipo final de datos de evaluacin que debe recolectarse en los programas y cursos de
capacitacin y educacin son los resultados de calidad. Quiz el curso gust a los
trabajadores, stos dominaron las pruebas y aplicaron habilidades en el trabajo, pero no
hubo mejora en la calidad. Si los cursos sobre las herramientas y tcnicas de mejora de la
calidad no resultan en una calidad mejorada, algo est mal.
6. Creatividad:
Este criterio esta referido a la novedad y el ingenio en el diseo de las soluciones y en la forma de
implantarlas.
6.1 Habilidad para Encontrar Soluciones de Bajo Costo y Alto Impacto:

El equipo durante el desarrollo de su proyecto de mejora plantear alternativas de solucin de bajo
costo, en oposicin a otras soluciones convencionales y/o que representen un reducido porcentaje
del beneficio a obtener. Por ejemplo se pueden mostrar datos del por qu la solucin que se
plantea mediante un proyecto de mejora es la de ms bajo costo (matriz de Priorizacin) y que ser
la ms efectiva (Grfico de Pareto). Comparar con datos de otras intervenciones locales similares.
6.2 Originalidad de la solucin planteada:

Las soluciones que los equipos plantean de preferencia deben ser soluciones de tipo no
convencionales, evitando caer en los paradigmas dominantes en el tema, y utilizando un
pensamiento abierto y novedoso.
El detalle sobre las diferencias que existan con experiencias similares en caso de Benchmarking
deben ser bastantes claras. Es necesario mostrar grficos y resultados que diferencien la
experiencia propia de las que sirvieron como modelo.
56
7. Continuidad y Mejora de los Resultados:

Se examina el desarrollo e implantacin de un programa de actividades para asegurar la
continuidad y mejora de los resultados.
7.1 Continuidad y Mejora de los Resultados:

El equipo de proyecto desarrolla y ejecuta un conjunto de actividades orientadas a garantizar que
el proyecto implementado contine trabajando a futuro y permita su mejora permanente.
Ello incorpora la identificacin de los principales peligros en el mantenimiento futuro de la mejora

alcanzada, un conjunto de acciones orientadas a evitar dichos peligros. La integracin y
estandarizacin posterior del proceso mejorado en el sistema de gestin de la organizacin las
metas y/o indicadores de gestin para evaluar el desempeo futuro del proyecto de mejora.
8. Resultados:
Este tem se refiere a los resultados generados por el proyecto de mejora en el desempeo de la
organizacin en los aspectos especficos de orientacin al usuario interno/externo, el ahorro y la
eficiencia organizacional.
8.1 Resultados de Orientacin hacia el Usuario Interno/Externo:

El equipo debe tener datos e informacin sobre los resultados del proyecto de mejora en aspectos
como la orientacin hacia el usuario interno/ externo, incluyendo su satisfaccin y los resultados de
desempeo de los servicios internos / externos generados por el proyecto, es decir como la
intervencin del proyecto mejor directa o indirectamente los indicadores de todas las reas
involucradas con el cambio.
Aqu es donde es preciso reportar los datos de mejoras en los niveles de satisfaccin del usuario
debido a los esfuerzos de mejora de la calidad, expresados en tendencias, es decir a travs de
mediciones sostenidas en el tiempo que demuestren los cambios a partir de la intervencin
mediante el proyecto de mejora. Esta parte deber incluir grficas de los datos de satisfaccin de
los usuarios por ejemplo, para lo cual se har uso de tablas o cuadros, lo cual permitir asimismo
incluir gran cantidad de datos en un espacio limitado (sin embargo es preciso asegurarse de que
los cuadros y tablas sean legibles.
Se examina el nivel de satisfaccin de los usuarios que se logr, as como el nivel actual de
desempeo en relacin con los niveles pasados. Se considera muy positiva una tendencia de
mejora consistente durante los ltimos tres a cinco aos.
57
8.2 Resultados Financieros:

El equipo en esta parte debe contar con datos e informacin sobre los resultados financieros
(beneficios) alcanzados por la organizacin como consecuencia de la ejecucin del proyecto de
mejora. Este puede ser producto de una mayor captacin de usuarios de los servicios por la
mejora de la calidad de atencin, o puede traducirse en ahorros por reduccin de reprocesos.
Este comprende el desarrollo de indicadores relevantes para aspectos como incrementos en los
ingresos, reducciones de costos, mejora del margen de beneficios por aos de vida ahorrados
libres de complicaciones entre otros.
8.3 Resultados de la Eficiencia Organizacional:

En este aspecto el equipo debe contar con datos e informacin sobre los resultados de la eficiencia
organizacional del proceso, actividad, rea o productos mejorados, como consecuencia de la
ejecucin del proyecto.
Los indicadores pueden comprender aspectos como el incremento de productividad como

consecuencia de un mejor uso de los recursos, la reduccin de reprocesos, la reduccin de
tiempos de proceso, reduccin de tiempos de espera, reduccin de tasas e indicadores sanitarios
negativos, disminucin de desperdicios, reduccin de defectos, reduccin de accidentes de trabajo,
etc.
FUENTE BIBLIOGRFICA DEL ANEXO
Brown, M. (1991). The Baldrige Award: How Do You Win?. Productivity Press. CA., USA.
34-37 Pg.
Centro de Desarrollo Industrial. (2006). Reconocimiento a la Gestin de Proyectos de

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Gonzles, V.; Peiro, J.M. y Prieto, F. (1992). Un anlisis de la participacin en el trabajo de

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Graham. Brown, M. (1993). Cmo evaluar la calidad de su empresa utilizando los criterios
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Ingram, G. (1984). Historical process for Quality Project Management. Project Management
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Juran, J. (2001). Manual de Control de la Calidad, Mc Graw Hill, Espaa
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BIBLIOGRAFA
Kelly, M. (1994). Manual de Solucin de Problemas. Panorama Editorial. Mxico
Amsdem, D., Amsdem, R. y Butler, H. (1993). Control Estadstico de Procesos Simplificado

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DAlessio, F. (2002). Administracin y Direccin de la Produccin, Prentice Hall, Colombia.
Gaither, N, Frazier, G. (2000). Administracin de Produccin y Operaciones, Edit.

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Daz, B, Noriega, Ma. (1998). Tcnicas para el Estudio del Trabajo. Fondo Desarrollo
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Prat B, Tort-Martorell L; Xavier, G Cintas, P; Pozueta, L. (2000). Mtodos Estadsticos

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Universidad de Lima, (1998). Facultad de Ingeniera Industrial. Separata Proyecto de

Mejora Continua, 1- 43 Pg. Per
59

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MANUAL DE HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

MAPA GLOBAL DE PROCESOS.................................................................................14

DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO................................................................18

POR QU? PORQUE................................................................................................25

DIAGRAMA CAUSA EFECTO..................................................................................27

DIAGRAMA DEL RBOL..............................................................................................35

Manual de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ANLISIS Y SOLUCIN DE

Manual de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

La Edicin de este documento contiene ideas fundamentales y ejemplos prcticos de

Manual de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

Ley N 26842, Ley General de Salud

Anlisis.- Acciones orientadas a identificar las causas de un problema,

Estandarizar.- Acciones para ajustar los conceptos y mtodos de aplicacin a

Mejora Continua.- Proceso ininterrumpido de cambio con base en un ciclo

Muestra.- Conjunto de casos o individuos procedente de una poblacin y que

Proceso. - Conjunto de las fases sucesivas de una operacin (administrativa,

Problema.- Situacin o condicin que necesita mejorarse

Manual de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

Calidad.- Conjunto de caractersticas que posee un producto o servicio

Cliente.- Persona o personas que consumen los productos o servicios

Frecuencia.- Nmero de veces que un evento o valor ocurre en un

Descripcin del Proceso para el Anlisis y Solucin de Problemas

Manual de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

5. Identificar una solucin efectiva que se pueda implementar. Identifique

Direccin General de Salud de las Personas

Manual de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

Qu esperamos del uso de estas herramientas?

Definir problemas en una forma clara y concisa

Analizar problemas para detectar causas

Establecer prioridades en la resolucin de problemas

Gestionar informacin crtica para el mejoramiento

Identificar e implantar las soluciones necesarias para corregir problemas

Manual de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

Se usa para obtener informacin importante sobre un tema de un proceso.

Tambin se utiliza para promover la participacin y generar entusiasmo en un equipo.

Seleccionar el tema o rea de inters sobre el que se har la lluvia de ideas

Elegir al moderador, se encargar de asignar los tiempos y fomentar la participacin

Identifique a la persona responsable de anotar las ideas de los participantes

Asegrese que todos sepan las reglas del juego

Manual de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

De Uno a la vez o Estructurada

Ejemplos: Las ideas se agruparn acorde a si son causas o soluciones.

Historias clnicas no llegan a

Poco tiempo de atencin

Poca variedad de medicinas

Manual de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

Esta tcnica se utiliza cuando el problema es complejo o difcil de entender

Se quiere determinar los temas claves de un gran nmero de ideas o problemas.

Generar lluvia de ideas

Transferir los datos a notas, tarjetas

Establecer cabeceras para cada grupo

Clasificar las tarjetas en grupos similares

Dibujar el diagrama de afinidad

Discutir el diagrama de afinidad elaborado

Manual de Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad

Seleccionar y ubicar las alternativas de intervencin en forma priorizada

Definir los criterios de evaluacin

Se suman los puntajes por criterio y se totalizan

La alternativa con mayor puntaje es la seleccionada

Frecuencia: Que tan a menudo ocurren