“Año de la Unión Nacional Frente a la

Crisis Económica Externa”

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO

“EL BUEN PASTOR”

SECRETARIADO EJECUTIVO BILINGÜE

Instituto Superior
Tecnológico

R.M 0532 – 93 ED

LA TOMA DE DECISIONES DE LAS

SECRETARIAS EN LA EMPRESA KOLA
REAL S.A.

ACHACA BORJA ELENA ZUMIKO

CONISLLA GALA ISAMAR GERALDINE

LIMA, 2009
 INTRODUCCION

El trabajo de investigación que presento a continuación es acerca de la

Importancia de la Toma de Decisiones de las Practicas de Secretariado en la
Empresa Kola Real S.A.

La presente ha sido elaborada en base a la recopilación de diferentes fuentes

de información con el objetivo de brindar una correcta información de fácil
entendimiento para la futura profesional en secretaria y sobre la importancia
que tiene su imagen en su correcto desempeño profesional.

La toma de Decisiones es una de las Mayores responsabilidades que tiene

una Secretaria, ya que de ello va a depender el éxito ó el fracaso de una
decisión bien tomada. La secretaria debe tener en cuenta todos los
pormenores de un proyecto o plan de estrategias para poder tomar una buena
decisión.

Espero que la presente trabajo les sirva como fuente de información para
todos los interesados salvo las limitaciones del mismo.
 RESUMEN
Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones (Hastie, 2001) y existe
un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971)
que plantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha incorporado a la
terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004). Por supuesto
que en la práctica clínica no se puede olvidar nunca que las personas no
nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar para cada
paciente que proceso sigue para tomar sus decisiones, teniendo en cuenta
que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente,
basada en su experiencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del
método particular que sigue el paciente para resolver sus problemas lo que
nos va a permitir analizar la influencia de la preocupación en sus trastornos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para
resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de
sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real,
imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a
ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son
relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la
forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas,
cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos
fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situación
problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario
elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el
resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada
suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea
consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias
que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que
puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que
va a solucionar la amenaza.
Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier
situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las
situaciones amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta de
preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos
causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier
acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En este
sentido, habría que analizar si preocuparse en tareas que no son
problemáticas, por ejemplo, la dedicación excesiva al trabajo; pueden tener la
misma función que la preocupación patológica que se describe en el resto de
artículo.
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o
conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero
posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y
sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras
reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente
se evite la preocupación y la toma de decisiones. Nezu (2004) define otros
estilos de resolución de problemas, el impulsivo que actúa así o el evitativo,
que simplemente no se enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar
en el proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.
 DEDICATORIA
Este trabajo esta dedicado a nuestros
Padres ya que nos brindaron su apoyo
incondicional para que podamos surgir, de
igual manera su comprensión y dedicación
en todo momento.
 CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 ANTECEDENTES DE LA REALIDAD

Kola Real es una de las marcas más populares de Aje group, uno de los
innovadores más grandes en el sector de la bebida del mercado
latinoamericano. Nacida en Perú en 1988 en medio de un gran caos
económico y en épocas de una violencia generalizada, la compañía
ha crecido y se ha ampliado no solamente en Perú, sino también en
Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Chile y República
Dominicana.
Historia
Kola Real está constituida por la Familia Añaños, siendo estos seis hermanos,
quienes con sus padres fundaron la Empresa en "el patio de su
casa", como suelen decir, para así poder tener otro tipo de ingresos,
debido a que el terrorismo que asolaba el país en esos tiempos, no
les permitía vivir de su fuente normal que era la agricultura.
Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza, debido a
que el hermano mayor de los Añaños; Jorge Añaños, tenía
experiencia en la distribución cervecera, empezaron de esta manera,
consiguiendo una rudimentaria máquina para hacer refresco, llamada
"Atahualpa", la cual aun se encuentra en una de las numerosas
plantas que Kola Real tiene en Perú; el éxito de esta se debe en
mucho a la formación técnica de los hermanos, mayormente
Ingenieros, lograron una bebida agradable al paladar de la población,
tratando en lo posible de usar lo menos de químicos en su
fabricación, la distribución empezó entre los vecinos, luego en la
localidad donde residían y así se fue extendiendo poco a poco su
fama y la preferencia de la gente por esta bebida, ayudo mucho que
el flagelo del terrorismo no dejaba ingresar camiones con productos
hacia ayacucho si no pagaban un cupo, por lo que la competencia de
otras bebidas era muy poca.
Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas aledañas a
Ayacucho, siempre con la visión de dar un refresco a un precio al
alcance de la gran mayoría de la población, para quienes tomar un
refresco era un lujo, Kola Real cambio eso dando mejor precio y
mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo cual siempre ha
caracterizado a sus productos.
Su gran aceptación hizo que la familia vaya consolidándose a lo largo y ancho
del territorio peruano, su éxito se basa no en quitarle mercado a los
otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en
Perú y en su política de no concertación para el precio de los
refrescos.
Crecimiento
Kola Real tiene ahora presencia en muchos países de América,
expandiéndose a Ecuador, Venezuela, México, Chile, Costa Rica,
Guatemala, República Dominicana, y siempre manteniendo su
misma regla de oro "calidad al precio justo", el porqué de su bajo
costo, se debe en parte a que no trabajan con el sistema normal de
franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto realizan
los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando
muchos gastos generados por una tercerización del producto.
Desarrollo
Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente
organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable para su
funcionamiento, los lujos son cosas que no se ven en sus oficinas, las
personas que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el
crecimiento de la empresa.
Mayormente el personal de Kola Real está altamente identificado con la marca
pues se sienten orgullosos de ser el David que pelea contra un Goliat formado
por los refrescos grandes como Coca Cola o Pepsi, cada centro de
distribución que Kola Real apertura es una entidad autónoma que ve por su
crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los otros centros
de distribución, por ser el que más vende o que más atención al cliente tiene;
Kola Real da trabajo directo a mucha gente no solo para el proceso de sus
refrescos, sino también para los procesos de distribución, ya que uno de sus
puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de distribución,
sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando preferencia a
los más pequeños, una de sus normas es "un distribuidor, una unidad", para
dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque no solo de
"precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor de
generación de empleos que la empresa mantiene.
La mística de Kola Real es concentrar su labor publicitaria en el "boca en
boca", más que en la saturación comercial por los medios audiovisuales, y es
que este refresco está tomando un mercado que no era atendido o era mal
atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales, esta
labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los
distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande que
piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se
apoya, pues, la Familia Añaños no olvida como empezaron, con una máquina
rustica, como una pequeña empresa familiar, pues si algo les sobra es la
sencillez y la humildad.
Una visión a futuro
Lo más importante es haber partido de cero y en base al esfuerzo, creatividad
haber logrado resultados en un mercado tan complicado, se espera que esta
empresa se siga consolidando en diversas plazas a nivel internacional y siga
celebrando un crecimiento que merecido lo tiene.
Ofrecer calidad a bajos precios
La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las
empresas más grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a
menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia.
Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilitó el transporte de
gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las
gaseosas con envase de vidrio.
Internacionalización
En 1999, Industrias Añaños decide internacionalizar su marca en busca de no
depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta
de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado
local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas
fundamentándose en el factor climático (temperaturas altas durante la mayor
parte del año) y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en
tamaño que el Peruano. Cabe mencionar que antes de la introducción en
Venezuela de Kola Real en envase plástico no retornable, las gaseosas en
ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a
Industrias Añaños capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del
mercado Peruano.

En el año 2001, Industrias Añaños decidió ingresar al mercado Ecuatoriano,

en una primera fase mediante le exportación de las marcas Kola Real y Sabor
de Oro a través de su embotelladora de Sullana (ubicada al norte del Perú),
para luego fortalecer su presencia con la instalación de una planta en la
ciudad de Machala.

En el año 2002 la empresa se embarco en lo que podría ser su mayor reto,

ingresar al mercado Mexicano, el cual registra el mayor consumo de gaseosas
del mundo luego del norteamericano, para lo cual instaló una planta en Puebla
invirtiendo cerca de US$ 7 millones de dólares. Con esta planta se esta
abasteciendo a las ciudades de Puebla, Veracruz y Acapulco, esperando
obtener en dos años el 5% del mercado, lo cual equivale al 69% del mercado
Peruano.

Con esta internacionalización la empresa reduce su exposición en el mercado

peruano y rompe con la estacionalidad de las ventas considerando que el
verano en México se presenta entre julio y agosto mientras que en Perú se
presenta en los meses de diciembre a marzo.

Sistemas de distribución de microempresarios

Industrias Añaños incorporó a su red de distribución a microempresarios
quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el
producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido
crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en
una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos
de venta en el Perú.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET
desechables
Industria Añaños produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir
con marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para
competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para
competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa
esta en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el
mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET
desechables.

Capacidades Clave de Industrias Añaños

Las capacidades clave de Industria Añaños son las relacionadas a su
estrategia de enfoque en los segmentos de mercado de menor poder
adquisitivo a través de productos de bajo precio y buena calidad. Se han
distinguido dos capacidades clave, cada una se describe a medida se evalúan
en las características de una capacidad clave.

Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido

Criterio Aplicación
Es difícil de imitar La evidencia de que esta capacidad es difícil
de imitar está en la existencia de varias marcas
regionales que no han podido explotar el
potencial de ventas que existen en el mercado
Limeño.
Requiere de comunicación, El desarrollo de esta capacidad ha venido
involucramiento y compromiso como resultado de sacrificio de parte de los
a través de las “barreras” propietarios pues se ha tenido limitado acceso
dentro de la organización a financiamiento externo. Existe claridad a
través de la organización que alcanzar las
metas dentro de un mercado es un proceso
que requiere del aporte coordinado de todas
las funciones.
Ofrece potencial en una amplia La empresa ha llevado el modelo de negocio a
variedad de mercados otros países con éxito ganando rápidamente

Es parte del capital intelectual
de la organización, tiene que
ver con su comportamiento
Ofrece una contribución
significativa al valor del
producto que percibe el cliente capacidad económica no permite la compra de
Acercamiento de su producto a segmentos objetivo
Criterio
Es difícil de imitar
Ofrece potencial en una
amplia variedad de mercados
Es parte del capital intelectual
de la organización, tiene que
ver con su comportamiento
Ofrece una contribución
participación de mercado. La aplicación de esta
capacidad a otros negocios será uno de los
fines de la estrategia propuesta.
El know-how de penetración y crecimiento con
enfoque particular a los segmentos C, D y E es
propio de Industrias Añaños a tal grado que ha
podido desafiar a marcas poderosas como
Pepsi en Venezuela y Coca Cola en México
como ninguna otra ha podido.
El valor para el cliente está en haber satisfecho
una demanda latente en segmentos cuya
gaseosas de mayor precio.
Aplicación
De nuevo, a pesar que existen otras b-brands
en todos los países en que participa Industrias
Añaños, la evidencia de que es una capacidad
que otros no han podido imitar es que la
participación de mercado de sus bebidas sólo
es superada por Coca Cola y la tradicional
Inca Kola en el Perú.
La empresa ha llevado el modelo de negocio a
otros países con éxito ganando rápidamente
participación de mercado. La aplicación de
esta capacidad a otros negocios será uno de
los fines de la estrategia propuesta.
La filosofía de un producto no-frills existe en
toda la organización. Así los diseñadores de
producto no invierten tiempo y dinero en
maximizar la apariencia del producto,
mercadotecnia no invierte en una suntuosa
campaña publicitaria y de promoción y
operaciones no pretende tener una flotilla de
reparto con camiones recientes y uniformes.
En virtud del modelo de negocios de Industrias
 significativa al valor del Añaños, los consumidores de los segmentos
producto que percibe el cliente C, D y E tienen acceso a una bebida de buena
calidad y precio acorde a su capacidad
obviando los aspectos que encarecen otras
marcas y no agregan valor al consumidor.

Cadena de Valor
Actividades Primarias

Logística Interna:
-La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene
niveles elevados de productos terminados debido a la red de distribuidores
con que cuenta. Al trabajar con estos microempresarios la empresa minimiza
los costos de mantenimiento de inventarios, debido a que estos son
trasladados a sus distribuidores.
-Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al mantener varias
plantas embotelladoras de producto, la empresa ha logrado centralizar las
compras de materias primas esenciales para la elaboración de sus refrescos
como son azúcar, esencias de sabores, envases pet, logrando descuentos
significativos debido a los volúmenes comprados.
-Mantiene costos bajos, explicados principalmente a que Industrias Añaños no
necesita importar el concentrado que los embotelladores por franquicia deben
importar, no pago de royalty, manejo adecuado de inventarios y materias
primas, bajos costos de distribución debido a que es trasladada a los
microempresarios.

Operaciones:
-Dentro de las operaciones de la empresa, cabe indicar que mantienen
presencia nacional e internacional, con lo cual rompen con los factores de
estacionalidad.
-En el ámbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en ciudades
estratégicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y además en otras
pequeñas embotelladoras al interior del país. El mantener diversificada su
producción por regiones geográficas, les permiten estar cerca de los clientes y
realizar sus despachos a tiempo.
-En el ámbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela (Ciudad
de Valencia), México (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala),
situadas en ciudades claves, con el objetivo de garantizar los despachos a
tiempo.
-Durante los últimos años Industrias Añaños ha efectuado inversiones
significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando
nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de
mantener una adecuada tecnología en sus procesos de producción y
garantizar la calidad de sus productos.

Logística Externa:
-El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido una
distribución horizontal de sus productos. Cabe indicar que cada
microempresario tiene asignada una determinada zona geográfica,
garantizándole la distribución exclusiva de los refrescos Kola Real en dicha
área geográfica.
-Con la implementación del sistema de distribución de microempresarios,
Industrias Añaños prescindió de invertir en una red de distribución propia a la
vez que se promueve la oportunidad de un trabajo independiente para muchas
personas, situando a la empresa como generadora de bienestar social en
diversas comunidades.
-Oferta de diferentes presentaciones y sabores con sus propios envases PET
apoyadas en promociones directas.
-Uso intensivo de envases PET que posibilita el transporte a grandes
distancias.
-El sistema de distribución a través de microempresarios le ha permitido
registrar alrededor de 180 mil puntos de venta en Perú.

Marketing y Ventas:
-Ofrecimiento de calidad a bajo precio.
-Exitosa estrategia de precios.

Servicios:
Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este tipo
de presentaciones le ha permitido reducir costos de producción, ya que al no
mantener presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas.

Actividades de Soporte
Abastecimiento:
-Industrias Añaños, al igual que el resto de las embotelladoras de refrescos,
se caracterizan por la utilización de un elevado porcentaje de insumos
importados, al igual que toda la industria.
-El azúcar, los envases y la esencia representan el 60% del total de costos.
Los envases y la esencia no se tienen mayores problemas de abastecimiento.
Sin embargo, en el caso del azúcar, el sector ha tenido problemas de
aprovisionamiento ya que la calidad que se producía localmente no era apta
para la elaboración de bebidas, por lo que se tiene que recurrir a
importaciones.
-La empresa ha desarrollado una estrecha relación estratégica con sus
principales proveedores de materias primas, permitiéndole el abastecimiento
permanente de insumos de producción.

Desarrollo Tecnológico:
-La empresa ha efectuado recientemente la adquisición de tecnología
moderna para mejorar sus procesos y líneas de producción, con lo cual
pretenden mejorar la calidad de sus productos.
-La nueva adquisición de maquinaria nueva ha sido implementada
principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en el extranjero,
asimismo se ha llevado a cabo una política de rediseño y renovación de
maquinarias en algunas plantas embotelladoras situadas en el Perú
-Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una
cultura de mejora continua en los procesos productivos, lo cual garantiza un
adecuado sistema de soporte en la producción.

Recursos Humanos:
-Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía.
Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo
cual han diseñado un plan de capacitación continua.
-Se busca mantener empleados especializados en distintas areas de la
organización.
-Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite
el sentido familiar en la compañía.

Infraestructura de la Firma:
-Empresa familiar Grupo Añaños.
-Cultura organizacional y empresarial familiar. Es política de la empresa
mantener a un miembro familiar estratégicamente en cada planta
embotelladora o por regiones geográficas.
Estructura competitiva de la industria
La industria de bebidas y en particular el de bebidas gaseosas se caracteriza
por ser muy dinámico. Por un lado se tienen diferentes marcas, sabores y
presentaciones y por otro una continua guerra de precios y publicitaria.

Se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para

establecer los límites y evaluar la atractividad de la arena competitiva en que
participa Industria Añaños. Dicho modelo se complementa con el estudio de
las macro-fuerzas: intervención de gobierno y regulaciones, cambios
tecnológicos y crecimiento del mercado.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas

Rivalidad interna entre competidores
Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la
Región Andina son Panamco y Embonor – Chile (Coca-Cola), Polar –
Venezuela (Pepsi) y Postobón – Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser líder en
todos los países de la Región, no ostenta la misma brecha en participación
respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamérica. Un fenómeno
característico de la Región es la existencia de marcas regionales fuertes como
Inca Kola en el Perú y Guaraná en Brasil. Además, Coca-Cola enfrenta fuerte
competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Perú.

El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Perú está liderado

por ELSA con una participación de mercado de 31%, seguida de JR Lindley
(29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Añaños (13%) y otras
empresas (8%). Las principales embotelladoras y sus marcas se muestran en
el cuadro de abajo.

Embotelladora Marca Embotelladora Marca

ELSA Coca Cola Embotelladora Rivera Concordia
Coca Cola Triple Kola
Light San Carlos
Fanta Pepsi
Fanta Piña Evervess
Sprite
Kola Inglesa Industrias Añaños Kola Real
San Luis Sabor de Oro
San Antonio Plus Cola
Schweppes Cielo
Corporación J.R. Inca Kola Embotelladora Latina Don Isaac
Lindley Inka Kola Diet Fiesta Cola
Crush Agua Luna
Bimbo Break Perú Cola

Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Perú

En términos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%,

seguida por Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas
(34%).
Participación del mercado peruano por empresa embotelladora

Participación del mercado peruano por marca de gaseosa

Los estudios de declaración de último consumo ubican a Inca Kola como

primer lugar con 37% seguido de Coca-Cola con 25%. En tercer lugar se ubica
Kola Real, con 16%, que ha venido desplazando a Pepsi pese a su limitada
publicidad y distribución.

La caída de la demanda interna entre los años 1998 y 2002 y la introducción a

gran escala de las llamadas “b-brands” (marcas de presupuesto), como Kola
Real, exacerbó la competencia al interior del sector de bebidas gaseosas, lo
que incentivó una guerra de precios y afectó seriamente los márgenes de
utilidad, lo que a la larga hizo que algunas empresas salieran del mercado.

El 60% del mercado de gaseosas lo conforman las colas negras y las

amarillas. El 40% restante lo conforman las colas blancas y de “fantasía”, la
participación de mercado de estas últimas se encuentra en constante
crecimiento en detrimento de las colas negras.

Embotelladora Latinoamericana S.A. (ELSA) es una subsidiaria de Coca-Cola

Embonor S.A. de Chile, a través de su subsidiaria en el Perú: Sociedad de
Cartera del Pacífico S.A. (SOCAP). Está organizada en cuatro divisiones que,
en conjunto, abastecen a más del 90% del Perú. En 1999 Coca Cola
Company suscribió una alianza comercial con Corporación J.R. Lindley por la
que se hizo propietaria del 50% de la marca Inca Kola y del 20% de
Corporación J.R. Lindley. Como resultado del acuerdo, ELSA embotella y
distribuye la Inca Kola en algunos territorios del país e Inca Cola utiliza los
canales internacionales de la multinacional para potenciar sus exportaciones.

Las bebidas bajo la marca Kola Real de Industria Añaños casi duplicó sus
ventas en Perú durante 1998, mientras de Coca-Cola e Inca Kola no
mostraron crecimiento en ese período.

Las marcas de gaseosas buscan posicionarse a través de las campañas

publicitarias. Véase el mapa de posicionamiento para el mercado Peruano.

La empresa de investigación de mercado Datum Internacional ha trazado un

mapa de posicionamiento basándose en los atributos de las bebidas. Este se
muestra abajo.

Del mapa es evidente que compiten más de cerca con Kola Real las marcas
Triple Cola, Concordia y Don Isaac.

Esta fuerza competitiva es de intensidad muy elevada.

Amenaza de competidores potenciales

El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el

posicionamiento de marcas, las economías de escala, los precios bajos y el
tamaño del mercado.
Empresas con marcas propias y estrategias de distribución por tercerización,
como Industrias Añaños, han sabido superar la barrera de las economías de
escala y rápidamente ganar buena participación de mercado.

Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan
también el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las
marcas que han ingresado en los últimos años al mercado tienen bajos
márgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el
mercado. La gráfica muestra la tendencia de los precios promedio de bebidas
gaseosas.

En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembre

del 2002, las importaciones provenientes de Chile crecieron más del 800%
debido a la adquisición de bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasía
de distintos sabores. Sin embargo, la influencia de los volúmenes importados
sobre la producción es mínima debido a la preferencia por productos
nacionales, los cuales son de menor precio y buena calidad comparados con
los importados.

El mismo tamaño del mercado peruano lo hace poco atractivo a la

competencia. Se estima, además, que los productores nacionales tienen un
35% de capacidad ociosa.

Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.

Poder del cliente
Debido a la diversidad de clientes y el creciente tamaño del mercado, es poco
probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociación sobre la
industria. Sin embargo, puesto que los clientes no muestran fidelidad a una
marca, la estandarización de la oferta, la importancia del factor precio al
momento de definir la compra y el hecho que el costo de transferencia es nulo,
esta fuerza competitiva se ve como de mediana intensidad.

Poder del proveedor

Como se mencionó anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de
producción se concentra en tres insumos: azúcar, materia prima y esencia.

En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que

estos puedan tener un poder de negociación sobre la industria.

En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la

compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las
empresas que importan el azúcar, el poder de negociación que poseen es
nulo debido a que el azúcar es un commodity cuyo precio se determina en
mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el azúcar
localmente tienen un mayor poder de negociación, debido a los grandes
volúmenes que demandan, sin embargo, con el incremento al arancel de
importación, los productores locales de azúcar están en mejor posición para
negociar condiciones favorables. El abastecimiento local de azúcar por parte
de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisición se
reduzcan en un 15% aproximadamente.

Se considera que esta fuerza es de intensidad media.

Amenaza de sustitutos
Existe una tendencia de la demanda de desplazarse hacia las gaseosas sin
dulce (“light”) y una fuerte penetración de sustitutos como néctares y jugos de
fruta, agua mineral, agua, bebidas isotónicas y bebidas energéticas.

El incremento en la demanda de bebidas dietéticas tendría efecto moderado

sobre las gaseosas de bajo precio pues las primeras están dirigidas a ciertos
segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo.

En los últimos años se ha dado un repunte en la compra de “Agua tónica San

Benedetto” (Italia) y gaseosas energéticas como “Extasis Energy Drink”
(España), “Blue Jeans Energy” y “FBI Energy Drink”.

Esta fuerza es de intensidad alta.

Macro fuerzas
Intervención del gobierno y regulaciones
En septiembre del 2002, hubo un incremento del arancel al azúcar importado
que no se espera que afecte a los productores locales en gran medida pues
podrían abastecerse localmente de este insumo, aunque la presentación de
gaseosas de color o fantasía serían levemente alteradas dada la composición
del azúcar de producción peruana.

La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se

encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo
que constituye una limitante para transferir el impuesto al consumidor debido a
la elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas.

La actual situación económica y política en Venezuela limitan el crecimiento

del mercado de bebidas gaseosas en ese país. Sin embargo, el impacto es
menor en las marcas de menor precio como Kola Real.

Cambios tecnológicos
Los avances tecnológicos en equipo para preparación y embotellado de
bebidas gaseosas son tales que cada vez son menores los costos de
inversión.

La popularización de los envases desechables de PET reduce la inversión

inicial en un parque de envases retornables de vidrio o plásticos. Se estima
que el costo de instalación de una línea de producción de envases retornables
es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una línea de envases no
retornables. Sin embargo, a pesar que la inversión inicial es mayor,
dependiendo de la rotación que tengan los envases retornables, estos podrían
ser más rentables en el mediano plazo.

Crecimiento del mercado

El mercado de bebidas en América Latina debería presentar un crecimiento
acelerado en los próximos diez años debido a que se están consolidando
economías de mercado libre en entornos políticos democráticos cada vez más
estables y con ingresos per capita en crecimiento.

El Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más grandes

del mundo: México y Brasil. Después de Estados Unidos, México es el país
con mayor consumo per capita al año, con 122 litros. Se estima que dentro de
10 años el mercado Latinoamericano será de más de 500 millones de
personas con una distribución por edades en la que el 50% estará entre los 18
y 30 años de edad.

Esto significa que las ventas de bebidas deberían ser de 150 mil millones de
litros con valor de US$120 mil millones en el 2010, un crecimiento del 50% en
ambos rubros respecto al 2000.

Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamérica que presenta un

potencial a los productores de bebidas. Por una parte, la presión de tiempo en
la región, sobre todo en las grandes áreas metropolitanas, se esta
asemejando a la de otros países como Estados Unidos, con ello, vienen
tiempos de comida más breves y la necesidad de productos prácticos de
adquirir, llevar, consumir y descartar. Además, hay un notable cambio de
influencia cultural desde la tradicional influencia europea, predominantemente
Española, hacia la Norteamericana que estimula la practicidad y el
consumismo.

Entre 1997 y el 2002, el mercado Peruano de bebidas gaseosas se duplicó

hasta alcanzar su tamaño actual de US$500 millones. El crecimiento se debió
a la incursión en el mercado Limeño, que representa el 70% del total, de
marcas regionales orientadas a los sectores de población con menor poder
adquisitivo en un contexto recesivo donde el factor precio tenía mayor
importancia. Dichas marcas lanzaron presentaciones de mayor litraje (3.1
litros) que presentan mejor rendimiento que las presentaciones tradicionales.
Kola Real causó un cambio de gran magnitud entre 1997, cuando su
participación del mercado era del 2%, y el 2001, con participación de mercado
de 17% en detrimento principalmente de Pepsi.
Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Perú presentan
expectativas de crecimiento debido a que se trata de un mercado con reducido
consumo per cápita, sólo 42 litros frente al promedio de 69 litros en la región.

El Fenómeno del Niño ha favorecido el crecimiento del consumo,

particularmente en el norte del país, por la elevación de la temperatura y el
acortamiento de la temporada de invierno.

Análisis FODA
Fortalezas
1. Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no
incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria
de una marca.
2. El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores
regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de
Industrias Añaños estar en puntos en los que sus principales competidores no
están.
3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el
85% del mercado peruano.
4. La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba
del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por
debajo del promedio.
5. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo
mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad.

Oportunidades
1. Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor
rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y
distribución.
2. Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú.
3. Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la estación de
invierno en el Perú, con lo que período de mayores ventas se alarga.
4. Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola Real
en mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente México son
indicios del éxito que la empresa tendría en emprendimientos internacionales
a través de exportación del producto o la instalación de plantas. Las
oportunidades de crecimiento en el extranjero colocarían a Industrias Añaños
como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas
en Latinoamérica. Dentro de los países que Kola Real viene observando se
encuentran Colombia, Bolivia y los principales países de Centro América.
5. Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.
6. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con
nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce
actualmente, como bebidas “light”.
Debilidades
1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su
participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a
percepción de la marca dentro de su público objetivo.
2. Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le
dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B.
3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que
se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del
mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que
tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamérica.
4. Facilidad de imitación de sabores.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

a. Descripción del Problema
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas
y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará
la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para
la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto
 que esta es una herramienta importante para la administración de la
producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso
de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el
núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo
tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una
decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
a. Elaboración de premisas.
b. Identificación de alternativas.
c. Evaluación alternativa en términos de la meta deseada.
d. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

b. Formulación del Problema

¿Cuáles son las causas y consecuencias de la falta de iniciativa para
una toma de decisiones de las Secretarias en la Empresa Kola Real
S.A.?

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

a. Objetivo General
Reforzar las técnica que ayuden a impulsar la Toma de las Decisiones
de la Secretaria en la Empresa KOLA REAL S.A..

b. Objetivos Específicos
 • Averiguar cómo afecta a la empresa KOLA REAL S.A que
las secretarias no tomen decisiones en el tiempo en el que se
requiere.
• Encontrar la Importancia que tiene la Toma de Decisiones de
la Secretaria para que crezca profesionalmente en la
Empresa KOLA REAL S.A..
• Conocer las causas por las cuales las Secretarias de la
Empresa KOLA REAL S.A. no optan por tomar decisiones.

1.4 PREGUNTAS DE LA INVESTIGACION

• ¿Como reforzar los conocimientos que contribuyan en la
mejora de la Toma de las Decisiones de las Secretarias en la
Empresa KOLA REAL S.A.?
• ¿Cual es la importancia de la Toma de Decisiones de las
Secretarias para que crezcan profesionalmente en la
Empresa KOLA REAL S.A.?
• ¿Cómo se puede constituir un plan de funciones y estrategias
para mejorar la Toma de Decisiones de las Secretarias en la
Empresa KOLA REAL S.A.

1.5 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

A veces las secretarias encargadas de tomar decisiones están muy
lejos de ser objetivas en la forma que recopilan, evalúan y aplican la
información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren
con una racionalidad objetiva.
Es por ello que considero de suma importancia que mediante el empleo
de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o
 situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor
camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
Por lo cual nos interesamos en este tema ya que las secretarias tienen
un rol muy importante en la empresa y en muchas ocasiones deben
enfrentar una problemática lo cual requiere de una buena toma de
decisiones.

CAPITULO II:
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

2.1 ANTECEDENTES DE ESTUDIO

TEMA: MODELO DE TOMA DE DECISIONES Y APRENDIZAJE EN
SISTEMAS MULTI-AGENTE

AUTOR: JOSÉ IGNACIO GIRALDEZ BETRON

INSTITUCION: UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
AÑO Madrid, 1999

OBJETIVOS
Existen muchos problemas complejos de decisión que pueden ser resueltos
de muy diversas maneras, empleando muy diversos paradigmas, implantados
en distintos sistemas monolíticos o multiagente, posiblemente distribuidos
geográficamente. El objetivo del presente trabajo es presentar un método que
permita la reutilización de estos sistemas, para la construcción de un SDMA
que mejore la eficacia de los sistemas individuales. Y que, en el peor caso, el
comportamiento del SDMA sea al menos tan bueno como el del mejor de los
comportamientos individuales. La mejora de la eficacia que debe presentar el
SDMA deberá conseguirse gracias al empleo de técnicas de aprendizaje
automático, ya que, de otro modo, para cada tipo de dominio se necesitaría un
desarrollo "ad hoc" y un conocimiento detallado por parte del diseñador del
sistema, tanto del dominio como de las capacidades de los componentes del
SDMA (pues éstas dictancómo han de organizarse el SDMA) para poder
preprogramar para cada tipo de problema qué componente se prefiere.

Conclusiones
En este capítulo se repasará el trabajo y las contribuciones de esta tesis,
destacándose la utilidad y el empleo que se ha hecho de las aportaciones
realizadas.
7.1 Estado de la Cuestión
En este trabajo se ha expuesto el estado de la cuestión de la toma de decisión
en SMA, y se han categorizado y descrito los sistemas más significativos y
relevantes. El análisis de estos sistemas ha puesto
de relieve la necesidad de modelos de integración de sistemas de toma de
decisión, y/o aprendizaje, en SDMA que permitan un comportamiento
cooperativo de resolución de problemas que mejore los comportamientos
individuales. Esta necesidad había sido ya resaltada por otros investigadores
[Plaza et al, 1997] y constituye la motivación principal de este trabajo. De una
manera más concreta, se puede afirmar que lo que faltaba para posibilitar la
integración de diversos sistemas de toma de decisiones, con competencias "a
priori" desconocidas, son mecanismos de aprendizaje automático de
competencias y algoritmos de toma de decisión distribuida que permitiesen la
resolución de conflictos y la complementación basados en el modelo de
competencias aprendido.
7.2 Modelo Teórico
Como consecuencia del análisis de los sistemas existentes, y tras un estudio
de las características que serían deseables para los sistemas de toma de
decisión multi-agente, se ha presentado el modelo Lao de SDMA compuesto
por:
• una arquitectura de sistema con una flexibilidad suficiente como para poder
acomodar a algunos de los sistemas de decisión multi-agente existentes, y a
su vez facilitar la integración de sistemas de decisión preexistentes como
agentes de un SDMA;
• una arquitectura de agente, que permite la construcción de agentes
trabajadores lAO a partir de sistemas de decisión preexistentes gracias a que
se contempla el encapsulamiento de las características particulares de estos
en módulos de traducción, toma de decisión, conocimiento y aprendizaje;
• un lenguaje de comunicación entre agentes, que da soporte a la
comunicación entre agentes requerida por la necesidad de coordinación
dentro del SDMA; un algoritmo de toma de decisión distribuida que aprovecha
el modelo de competencias y preferencias aprendido. Por un lado, este
algoritmo permite detectar situaciones en las que es posible la
complementación entre agentes. Por otro lado, este algoritmo suministra un
mecanismo que resuelve y materializa la complementación entre agentes, que
es la base del efecto sinérgico; y un algoritmo de aprendizaje de regiones de
competencia y preferencia.
El modelo de competencias y preferencias que construye este algoritmo sirve
de base al algoritmo de decisión distribuida para la detección de posibilidades
de complementación y para la determinación de cómo ha de llevarse a cabo
esa complementación.
Este modelo da respuesta a todas las cuestiones de diseño y funcionamiento
que surgen en la construcción y puesta en marcha de un SDMA. Sus
características más importantes se comentan a continuación:
• Flexibilidad en la composición: el modelo de SDMA es flexible pues
permite que muy diversos sistemas de toma de decisión se incorporen al
SDMA como agentes trabajadores sin más que cumplir unos requisitos de
protocolo escuetos. De hecho, un operador humano puede interactuar con el
SDMA actuando como agente trabajador mediante el empleo del interfaz
human AG.
• Adaptabilidad a cambios en la composición: cuando un agente es
reemplazado por otro, el SDMA adapta su funcionamiento en función del
nuevo componente gracias a que el modelo de competencias y preferencias
se modifica en función del comportamiento de resolución de problemas del
agente trabajador que ha entrado a formar parte del SDMA como sustituto.
• Robustez: si durante el funcionamiento del SDMA alguno de los agentes
trabajadores causa baja por cesar su funcionamiento e manera inesperada, el
SDMA puede seguir funcionando mientras quede algún agente trabajador
funcionando. Esto dota l SDMA de cierta tolerancia a fallos en las
instalaciones emotas donde se ejecuten los agentes trabajadores.
• Aplicabilidad amplia: el modelo ha sido desarrollado imponiendo as
mínimas restricciones sobre la naturaleza de los problemas de decisión que se
tratan, con objeto de que sea aplicable una amplia variedad de los mismos.
De hecho en las aplicaciones presentadas se tratan dos problemas de
decisión uy diferentes: por un lado, un problema de decisión secuencial como
es el caso de las damas), y por otro lado un problema de decisión con
desenlace inmediato (como es el caso de la clasificación de sustancias
químicas).
• Heterogeneidad de los agentes: el modelo permite la utilización de
diversos paradigmas en el proceso de resolución colectiva de problemas.
Cuanto más diversos sean los paradigmas que se combinen, más
posibilidades hay de que se aporten puntos de vista complementarios en el
proceso de toma de decisión distribuida, y por tanto hay más posibilidades de
complementación entre los agentes.
• Determinación automática del modelo de competencias y preferencias:
el conocimiento de la competencia de un agente permite asignarle un papel
dentro del proceso de resolución de problemas que lleva a cabo un SDMA. En
algunos casos, la competencia de un agente es conocida por el diseñador del
SDMA por construcción: ya que éste construye o utiliza un agente con
capacidades conocidas. Sin embargo, cuando los agentes no tienen
capacidades o competencias conocidas, posiblemente porque sean agentes
que aprenden,-^ o cuando se juntan varios sistemas en un SMA y no es
posible determinar sus interacciones "a priori", el diseñador del SDMA no
puede asignar a los agentes un papel en el proceso de resolución de
problemas del SDMA. El mecanismo de aprendizaje automático de
competencias y preferencias presentado en el modelo lAO resuelve este
problema, y libera al diseñador del SDMA del requerimiento del conocimiento
"a priori" de la región de competencia de los agentes, así como de su
actualización cada vez que tiene lugar una nueva sesión de aprendizaje.
7.3 Validación Experimental
Para evaluar la adecuación del modelo, éste se ha aplicado a dos problemas
de decisión muy distintos. Por un lado, la aplicación DAMAS resuelve un
problema de decisión secuencial y desenlace pospuesto, mientras que por
otro, la aplicación EICAP resuelve un problema de decisión de desenlace
inmediato. Los resultados obtenidos en ambas aplicaciones indican que el
funcionamiento de los respectivos SDMA es más satisfactorio que el de sus
componentes.
Este resultado permite concluir que, en ambas aplicaciones, es posible
mejorar los resultados de sistemas monolíticos agrupándolos en un SDMA
construido y que funciona de acuerdo al modelo lAO presentado en esta tesis.
Además, se pone de relieve una de las varias justificaciones de la existencia
de sistemas multi-agente: se obtiene un comportamiento colectivo más allá de
las posibilidades de funcionamiento de los componentes.
La comparación de los resultados obtenidos por los SDMA no entrenados
frente a los SDMA entrenados (en ambas aplicaciones), permite concluir que
el aprendizaje es eficaz y capaz de mejorar notablemente el comportamiento
del SDMA en los dominios tratados. Es de esperar que en otros dominios de
aplicación en los se disponga de refuerzo externo de calidad y de agentes
trabajadores competencias complementarias, se obtuviesen resultados
análogos.

2.2 BASES TEORICAS DE LA INVESTIGACION

Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de
reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y
existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried,
1971) que plantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la
terapia cognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004). En esta
página se va a dar una visión muy sucinta de este modelo junto con el clásico
de toma de decisiones.
Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.
Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos
que se dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante
Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan
definición:
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente
para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la
resolución de problemas:
1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que
pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales:
acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.
2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían
cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han
generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si
se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas
en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con
cada resultado.
4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la
propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que
incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)
5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de
elegir, un curso de acción sobre otros.
6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de
acción.
7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a
valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las
reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que
obtenga.
 Modelo de toma de decisiones
En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:
1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control
que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez
tiene dos factores basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura
(1997):
1. La creencia en la autoeficacia en la resolución de los
problemas. Basada en la expectativa de eficacia.
2. La creencia que los problemas de la vida se pueden
resolver. Basada en la expectativa de resultado.
2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de
problemas y toma de decisiones.
La orientación al problema
La orientación positiva al problema puede dar lugar a:
1. Ver los problemas como retos.
2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución
3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los
problemas.
4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.
Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como
amenazas.
1. Creer que son insolubles.
2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema
induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le
prepara para evitarlo.

Modelo de resolución de problemas o toma de decisiones

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una
situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene
los siguientes pasos:
Hacer planes supone:
1. Realizar un modelo de la situación actual o una definición del
problema. Problema se define como “una situación real o anticipada en la
vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento
adaptativo; pero que no están disponibles o no son identificables por él,
debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu, 2004). Las demandas
de la situación pueden venir de exterior; pero también de los objetivos y
valores del individuo. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos
son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos, o
novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo
quiere alcanzar (Nezu, 2004). Cuando se va a resolver un problema es
necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes
que están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema o qué hace
amenazante la situación. En este paso el proceso de alcanzar una conducta
adecuada también puede tomar características patológicas. El análisis de las
situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de
unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución
2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la
realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del
individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica
juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este
paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para poder considerar
las soluciones sin una censura previa. Se hace siguiendo las reglas del
brainstorming, en el que no se realizan críticas ni evaluaciones de las ideas
propuestas; cualquier propuesta es aprovechada, completada o variada para
generar nuevas soluciones. Las personas con ansiedad social son muy
vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por el miedo a equivocarse y
ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y
sin salida en este paso. Hay que recordar que entre las instrucciones que se
dan en los ejercicios creativos como el brainstorming destaca la de actuar con
una ausencia total de crítica para generar alternativas que serán evaluadas en
otra fase. Dando este paso es importante tener la mente abierta y la
conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y
automáticos (Langer, 2000, García Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo
con nuestros valores.
3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada.
con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios
que se producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas
que está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras
acciones no depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las
reacciones de los demás que están involucrados en la situación. Saber
predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la
incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. Esta fase puede ser una
fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la
incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a
nuestro a nuestra actuación. Si queremos asegurarnos de que la conducta del
otro no va a ser la que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la trampa
de la preocupación previendo numerosos sucesos “¿Y si...?”.
4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la
situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar.
Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su
incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que
ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se
realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada
aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad =
probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de
forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la
impresión global que nos evoca la situación prevista. Esta evaluación puede
hacerse de forma automática, es decir, sin un pensamiento consciente,
guiándonos solamente por las sensaciones que nos ha producido. En este
paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.
5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden
producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la
evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para
resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la
actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero, una vez
identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que
tendría que hacer; pero...”
6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando
realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos,
(Carver y Scheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual
va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo,
generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma
de decisiones parecido. La preocupación es una acción que va dirigida a
tomar una decisión, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como
la de cualquier acción que persiga un objetivo.
7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que
se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del
proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para
mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose
en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Si
se quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos de los otros se
puede caer en la preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizar
revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no
explícitas que han podido tomar los otros. “¿Qué habrán pensado?”, “¿habré
quedado bien realmente?”… Revisando la propia actuación se pueden tomar
en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado
previamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije…?”. Es más fácil
sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación para obtener el
resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento en que
ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o
aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los
resultados apetecidos. La revisión de los resultados es un proceso que
pretende conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se mantiene
dentro de unos límites, lo único que se logra es continuar la preocupación
después de acabada la acción. Las propuestas terapéuticas en este caso son:
aceptar la evaluación del otro es la forma terapéutica de poner coto a los
pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si fuera preciso,
crear una segunda oportunidad, acabar con la revisión si los resultados
obtenidos han sido aceptables o si no se prevé una nueva oportunidad de
enfrentarse a la misma situación.
 A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se
realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta
que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Pero otras
veces se considera que todo el proceso está incluido en la toma de
decisiones.

Plan para una buena toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa
como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la

condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y lo deseado,
o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de

tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión
que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada

criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de
igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma

consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman
sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores
de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en

particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al
momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer
a una u otra alternativa de solución.

Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se

tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el
potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo
disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no

resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos
que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas
se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede

tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es
necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma
indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante

de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones

que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas,
de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto
a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión,
esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para
evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del
tomador de decisiones.

Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener

mejores resultados para el problema.

Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos

ayudan a valorar múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado

que se busque:

• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas
metas.

Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue
o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.

Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó

o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o
no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe

darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente
la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de
nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores
cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en

continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a
tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la
aparición de nuevas variables que lo afecten.

Técnicas para mejorar la toma de decisiones

Para tomar decisiones es necesario elegir a las personas adecuadas que

tomen decisiones de calidad.

La cultura:

Por los momentos cambiantes que estamos viviendo se convive cada ves mas
con diferentes culturas las cuales afectan en todo sentido como:

Reconocer problemas: Los estadounidenses creen que las situaciones son

problemas para resolver, mientras que los indonesios creen que las
situaciones deben ser aceptadas y no deben de ser cambiadas.

Tipo de alternativas que se eligen: unas culturas se basan en los patrones

históricos como alternativas, mientras que en los países como Israel sus
decisiones se orientan hacia el futuro y generan alternativas nuevas.

Velocidad para tomar decisiones y responsabilidad: Los estadounidenses

toman decisiones mas rápido, y las culturas de medio oriente suelen ver sus
posibilidades y evaluarlas por lo que se toman mas tiempo para tomar
decisiones.
Niveles de jerarquía: En occidente no se respeta tanto la jerarquía para tomar
una decisión rápida y urgente, mientras que el estadounidense pasa por una
serie de gente para poder llegar a una decisión.

TÉCNICAS PARA AYUDAR A TOMAR DECISIONES:

1. La lluvia de ideas: las personas generan una gran cantidad de ideas o

alternativas respecto a una decisión sin evaluar sus méritos

Principios de la lluvia de ideas:

Anotar todas las ideas.

Fomentar la creatividad, todas las ideas se deben de anotar.

Fomentar al grupo a que las ideas que presenten estén relacionadas con
las de la lista.

Se le pide a cada participante que anote y presenten entre cinco y diez

ideas que sirvan para comenzar.

Establecer un limite de tiempo para la lluvia de ideas, cinco o diez minutos

para estimular la rápida producción de ideas.

La lluvia de ideas sirve para considerar posibilidades inesperadas y útiles,

no sirve cuando se requiere de conocimientos especializados, la lluvia de
ideas presenta ideas novedosas.

2. La técnica de Nominal de Grupo:

Es una junta estructurada del grupo, los miembros participan en una lluvia
de ideas y después clasifican por orden una serie de ideas.

A un grupo de personas se le presenta un problema definido, cada persona

ofrece individualmente una solución alternativa por escrito, luego en grupo
se comparten las soluciones y se anotan en un pizarrón o en una hoja
grande. El grupo discute y aclara ideas, se clasifican las ideas y votan por
su solución preferida o la mejor opción; si el grupo no se pone de acuerdo
se repite el procedimiento, hasta llegar a un acuerdo.

3. La técnica de DELFOS:

Se Basa en la administración reiterada de las escalas de calificación.

Los miembros del grupo empiezan por explorar el tema individualmente, un

grupo pequeño de personas diseña un cuestionario para realizar un
encuesta aplicándoselos a un grupo mayor, ya con las encuestas
contestadas se tabulan datos, los resultados sirven para preparar un
cuestionario revisado, el cual es vuelto a contestar por el grupo grande,
este proceso se sigue hasta que se llega a un acuerdo. Entonces todos
miembros del grupo se dan una idea respecto a la opinión del grupo
grande respecto a las cuestiones abordadas.

Esta técnica funciona cuando no es posible una conversación frente a

frente, también garantiza la aportación de opiniones de muchas personas.

También se puede usar cuando se sabe que el tema a tratar puede ser
bastante conflictivo o cuando no se pueden aplicar técnicas analíticas
precisas para resolver el problema, sino se prefiere usar juicios subjetivos.

4. Mapas de consenso:

Es una técnica para estructurar la resolución de problemas en grupo,

implica clasificación, agrupación y de último una solución.

Los mapas de consenso se inician cuando un grupo ya preparo, aclaro y

evaluó una lista de ideas. El facilitador o mediador anima a los
participantes a buscar grupos y categorías en las listas de ideas. Esta
búsqueda incluye la ampliación de la lista y la discusión de grupos y
categorías alternativas, por parte de los miembros del grupo o sub grupos
se hace la identificación de categorías y grupos comunes, el facilitador
ayuda crear un plan representativo, llamado mapa del hombre paja, para
 todo el grupo, se hacen ajustes de este plan hasta que se llega a una
solución aceptable para todos. Por último los representantes de cada
grupo producen una sola solución.

Esta técnica funciona para resolver problemas complejos, donde hay

muchas dimensiones

TIPS PARA UAN BUENA TOMA DE DECISIONES

Para poder solucionar un problema te puede ayudar el responder a

preguntas como las siguientes:
1. ¿Qué tanto te afecta el problema?
2. ¿Cuándo comenzó?
3. ¿Con qué frecuencia lo tienes?
4. ¿Quién o qué tiene que ver con tu problema?
5. ¿Por qué surgió la necesidad de tomar una decisión?
6. ¿En qué está el problema?
7. ¿Es el problema un síntoma de otro problema más grave?

De las posibles soluciones:

1. ¿Cuáles sí suenan razonables?
2. ¿Cuáles serían las ventajas de aplicar cada solución?
3. ¿Y las desventajas?
4. ¿Qué otros problemas me puede generar cada solución?
5. ¿Cuál sería para cada una el costo en tiempo y dinero?
6. ¿Si ninguna me convence, ¿cuál es la menos mala?
7. ¿Qué efecto tendrá mi solución en otras personas?

Algunas preguntas importantes son:

1. ¿Cuál es el objetivo?
2. ¿Cómo lo puedo dividir en objetivos pequeños?
3. ¿Cuándo debo lograr cada uno?
4. ¿Cómo se puede mejorar?
1.1. DEFINICION DE TERMINOS BASICOS
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de
administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.
Comité: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún
asunto con fines de información, asesoría, intercambio de ideas o tomas de
decisiones.
Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra, siempre
que el receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y
soluciones a problemas.
Eficacia: Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa y adopción de cursos de acción y asignación de
los recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Investigación de operaciones: Uso de modelos matemáticos para reflejar las
variables y las restricciones en una situación y su efecto sobre una meta
seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimización;
la aplicación del método científico a una situación problemática con la idea de
proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solución óptima en
términos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influecia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del
grupo.
Microcomputadora: Equipo más pequeño que la minicomputadora; puede ser
una computadora de escritorio, para el hogar, personal, portátil o una
computadora para un sistema para negocios pequeños.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la
planeación.
Organización: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1)
sistemas o patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de
operación, 2) la empresa en sí misma, 3) cooperación de dos o más personas,
4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de
papeles en una empresa "formalmente organizada".
Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guían el
pensamiento durante la toma de decisiones; la esencia de las políticas es la
existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de
decisiones.
Premisas de planeación o de planificación: Suposiciones de planeación,
ambiente esperado en el que operarán los planes; pueden ser pronósticos del
ambiente planeación o políticas básicas y planes existentes que influirán sobre
cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un método para manejar las
actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas, guías
para la acción, no para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que
se deben realizar ciertas actividades.
Productividad: Razón producción-insumos en un periodo, tomando en cuenta
debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la acción o la abstención, pero que no permiten la
discrecionalidad; por ejemplo, "definitivamente, no fumar".
Responsabilidad: Obligación que los subordinados le deben a sus superiores
con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma
para lograr los resultados esperados.
Retroalimentación: Entrada de información a un sistema que transmite
mensajes de la operación del sistema para señalar si éste opera como se
planeó; información relacionada con cualquier tipo de operación planeada,
dirigida a la persona responsable de su evaluación.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a
gerentes del nivel inferior, o de primera línea, de la administración.

CAPITULO III
HIPÓTESIS DE ESTUDIO

3.1 HIPOTESIS GENERAL

La falta de iniciativa de las secretarias de la empresa Kola Real implica
en la toma de decisiones.

3.2 HIPOTESIS ESPECIFICAS

3.2.1 La mala toma de decisiones de la Secretarias afecta directamente a la
Empresa Kola Real S.A.
3.2.2 La falta de iniciativa de las Secretarias impide que la Empresa Kola
Real S.A. crezca profesionalmente.
3.2.3 La falta de motivación hace que las secretarias de la empresa Kola
Real S.A. no opten por tomar decisiones

3.3 VARIABLES E INDICADORES DE ESTUDIO

Las variables de estudio son:
Iniciativa.-Variable de tipo cualitativo ordinal. Categorizado como:
Toma de decisiones. Variable de tipo cualitativo ordinal. Categorizado como:
Motivación. Variable de tipo cualitativo ordinal. Categorizado como:
Tiempo de servicio. Variable de tipo cuantitativo. Categorizado como:
 CAPITULO IV
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

4.1. TIPO, NIVEL Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION

En este capítulo se mostrará el procedimiento metodológico que guió la

presente investigación. También se presentará la población estudiada, el

tipo de estudio realizado y el método de la recolección de los datos.

Cabe mencionar, que por la condición descriptiva de este estudio, el

objetivo fue exponer las características de hechos en cuestión y los, luego

se presentará los resultados obtenidos.

TIPO DE INVESTIGACION
El tipo de investigación que hemos realizado para la elaboración del
presente trabajo es Descriptiva y causal, ya que observa y describe la
actividad y se manipulan materiales de estudio.

DISEÑO DE INVESTIGACION
El tipo de diseño de investigación que se ha utilizado para la elaboración
del presente trabajo es No Experimental porque observa los fenómenos tal
y como ocurren naturalmente, sin intervenir en su desarrollo. y a su vez
Transaccional, ya que se da en un momento dado
4.2.- Universo o población y muestra:

La población está conformada por las 10 secretarias de la empresa Kola Real.

4.3.- Métodos y técnicas de recolección

En esta Tesis se utilizo una encuesta de 15 preguntas

ENCUESTA PARA EL PERSONAL DE

SECRETARIADO
Por favor sírvase a responder las siguientes preguntas con
sinceridad, marcando con un aspa la alternativa que crea correcta.

1. ¿Por cuál de las siguientes opciones optaría usted si tuviera algún tipo de
problemas?
A. Le pediría ayuda a mi jefe
B. Le pediría ayuda a una compañera de trabajo
C. Lo resolvería yo misma
D. A cualquiera menos a mi jefe
E. Otros

2. ¿Por qué no pedirle ayuda a su jefe? (solo para las que respondieron la
letra D)

3. ¿Tienes facilidad para expresar nuevas ideas ante su jefe superior?

Si No A veces
4 ¿Estaría dispuesta a tomar una decisión por si sola?
Si no de repente
Por que …………………………………………………………………………
5.- ¿Cuál seria el resultado de tomarla?

6. La Srta. Graciela Matos trabaja en la Empresa de bebidas gaseosas KOLA

REAL S.A. ella se desempeña como secretaria y es muy buena en lo que
hace, el martes pasado llego un pedido muy importante a la empresa se
trataba de una sustancia muy importante para la elaboración de las gaseosas.
Tanta fue el apuro por recibir dicho pedido que olvido pedir la factura al
proveedor.

A.- ¿Cuál sería tu reacción?

B.- ¿Qué decisión tomarías en ese momento?

C.- ¿Comunicarías a tu jefe lo sucedido o tratarías de arreglarlo por ti misma?

7. Su sentimiento hacia su jefe inmediato con respecto a la confianza que el

sienta hacia usted es?

8. en el momento de tomar una decisión (sea esta de relevancia o no) su jefe

la comunicación con su jefe se caracteriza por ser:
A- Buena
B- Muy buena
C- Regular
D- Mala
E- Muy mala

9. cuando en determinado momento su jefe tuvo que llamarle la atención por

alguna falta, ¿Cuál fue su reacción?

10. Dentro de la oficina, en el cual se desempeña como se acostumbra a

trabajar:
A- En equipo
B- Individualmente
 C- Ninguna de las anteriores
D- Todas las anteriores

11. Al momento de que su jefe encuentra un error en su trabajo este:

A- La deja resolver el problema por si misma
B- Toma él la decisión
C- La decisión la toman en equipo

12. Considera usted que el papel desempeñado por la secretaria puede ser
comparado con el de un líder?

4.2. METODOS Y TECNICAS DE RECOLECCION

Se utilizo para la realización del presente trabajo la técnica de
recolección de datos mediante registro administrativo.

TECNICA DE ANALISIS DE DATOS

Se obtuvo por diversas técnicas de orden, clasificación en función a los
objetivos de la investigación, utilizando índices de referencia como
Internet y a la vez interpretación, discusión para establecer los
resultados.
 CAPITULO V
ANALISIS DEL RELUSTADO

5.1 PRESENTACION E INTERPRETACION DE RESULTADOS

 CONCLUSIONES
Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar
una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de
sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede
entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar
los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada
cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones
alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los
resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su
valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una
de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las
consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola
como curso de acción.
 RECOMENDACIONES
Se les recomienda a las secretarias utilizar estos indicadores para poder llegar
a una mejor toma de decisiones en su centro laboral:
• Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la
habilidad de evaluar información de forma inteligente
• Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador
de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr
un resultado nuevo y útil.
• Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear
técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de
operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de
espera y modelos de inventarios

Teniendo en cuenta estos indicadores estamos seguras que llegaran al éxito.

 BIBLIOGRAFIA
MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial
Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.
DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica,
S.A. México.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L.,
Caracas, Venezuela.
COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición.
Mc Graw Hill, S. A. México.
GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición.
McGraw Hill. Barcelona (España).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial
McGraw Hill. Madrid (España).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de Empresas. Octava
Edición McGraw Hill México.
http://www.cop.es/colegiados/M-00451/tomadeciones.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones