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Ao de la Diversificacin Productiva y del

Fortalecimiento de la Educacin

CURSO

PROCESOS DE LA GESTION
ADMINISTRATIVA

CICLO

ALUMNO :
ALEJANDRO

QUISPE SUAREZ JESUS

ODE

ICA

201
DEDICATORIA
1

Este trabajo est dedicado a la ciencia de la administracin a los posesos de


control y direccin que realiza una empresa, tambin hace referencia a los
factores externos a la empresa que influyen y condicionan sus actividades
contribuyendo as al desarrollo de los problemas que obstaculizan el desempeo
ptimo de una empresa logrando as beneficios rentables y as sobresalir en este
mercado de tanta competencia, elevando la eficiencia, la eficacia, la productividad
y la efectividad en la red de productividad y de esta manera ser las mejores
empresas del mercado logrando as sus metas y el logro de sus objetivos.
De igual manera, dedico este trabajo a mis Padres, a quien les debo toda mi vida,
les agradezco el cario, comprensin y apoyo en todo, a ustedes los maestros
quienes han sabido formarme con buenos sentimientos, hbitos, valores y
conocimientos, lo cual me ha ayudado a salir adelante buscando siempre el mejor
camino

bienestar

para

AGRADECIMIENTOS
2

la

sociedad.

Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso
que doy, por fortalecer mi corazn e iluminar mi mente y por haber puesto en mi
camino a aquellas personas que han sido mi soporte, compaa y mis guas
durante este periodo de estudio.
A mis maestros, quienes han sabido formarme con buenos sentimientos, hbitos,
valores y conocimientos, lo cual me ha ayudado a salir adelante buscando siempre
el mejor camino y bienestar para la sociedad.
Gracias por su tiempo, por su apoyo en el desarrollo de mi formacin profesional
Agradecer hoy y siempre a mi familia por el esfuerzo realizado para conmigo.
Gracias por el apoyo que me brindan en mis estudios, de ser as no hubiese sido
posible.

INDICE
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1.
2.
3.
4.

caratula. (pg. 1)
dedicatoria... (pg. 2)
agradecimiento(pg. 3)
ndice..(pg. 4)
5. introduccin.(pg. 5)
6. direccin empresarial....(pg. 7)
7. importancia de la direccin empresarial......(pg. 8)
8. tipos de direccin....(pg.09)
9. caractersticas de la direccin empresarial..(pg.10)
10. niveles y funciones de direccin..(pg.14)
11. control empresarial.(pg. 17)
12. tipos de control .......(pg.19)
13. procesos de control....(pg.20)
14. reas de control en la empresa...(pg.21)
15. caractersticas de control...(pg.31)
16. conclusiones.....(pg.33)
17. fuentes de informacin..(pg.34)

INTRODUCCION

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente, el mundo se


encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas
requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente
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administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una


visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico.
Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las
actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro.
Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas.
Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones
para existir y crecer.
Por lo cual el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia.
Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal.
Sin una buena planificacin, organizacin, direccin y control, las empresas no
pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho
menos, pueden ser rentables y competitivas.

DIRECCIN EMPRESARIAL
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Definicin: La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en


gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de
alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del
tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o por
varias distribuidas en diferentes niveles.
La direccin, es la que sigue a la planificacin y la organizacin, constituye la
tercera funcin administrativa. Definida la planificacin y establecida la
organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la
direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla.
La direccin se relaciona con la accin de cmo poner en marcha, y tiene mucho
que ver con las personas que se hallan ligadas de modo directo con la actuacin
sobre los recursos humanos de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCION EMPRESARIAL

Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas
y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de
direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a
travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin
administrativa

que

se

refiere

las

relaciones

interpersonales

de

los

administradores en todos los niveles de la organizacin y de sus respectivos


subordinados.
Para que la planificacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben ser
dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse a las personas
mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas. Para
dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la
organizacin en que se encuentre, comunicar, liderar y motivar. Dado que no
existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms complejas
funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin,
comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal
que determina relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos:
guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes
y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los
problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.

TIPOS DE DIRECCIN

Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de
dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su vez a los
empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos:
1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente
dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea
respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad
del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.
3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina
supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa.

CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN
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Unidad de mando: El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por


Farol y los dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada
subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio
es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las
funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos
efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio tambin se
denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el
esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y
direccin. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de
rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir
la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir rdenes contradictorias. El
conjunto de esfuerzos individuales, que todo administrador debe manejar para
cumplir una tarea por intermedio de otras personas, no permite ninguna
interferencia interna en la supervisin de subordinados.
La delegacin:
Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y
armonioso es necesaria que todas las funciones requeridas, para la consecucin
de los objetivos de la empresa, sean delegadas al nivel organizacional que pueda
ejecutarlas bien.
La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin
abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de

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responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede


delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a
sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.
La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin
embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o
tareas.
Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus
deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino
por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos.
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que
una de las caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se
desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese,
existira una alteracin fundamental de la autoridad en la organizacin cada vez
que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo al contenido de los cargos sino a
los cargos mismos. La reorganizacin y Re delegacin originan siempre una
recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganizacin quita el
control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un subordinado
del gerente de producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la
autoridad delegada en el gerente de la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo.
Existen

ciertas

actitudes

personales

del

administrador

que

condicionan

fuertemente a la delegacin:
Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una
disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El

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administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y
vender o sugerir sus ideas a los dems.
Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad
debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados.
Un administrador aumentar su contribucin a la empresa si puede seleccionar las
tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los
objetivos de la organizacin y distribuir los dems entre sus subordinados, aunque
pueda realizarlas mejor l mismo.
Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden
evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La
orientacin paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas
de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con acierto y
desarrollar a sus subordinados.
Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un
acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar
en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los
subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe
establecer controles que garanticen el empleo apropiado de la autoridad.
Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el
administrador no puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe
delegar autoridad, a menos que est dispuesto a encontrar medios suficientes
para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los
objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la mayor
parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los subordinados se debe
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a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles adecuados


para evaluar el desempeo de aqullos.

NIVELES Y FUNCIONES DE DIRECCION


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Alta direccin:
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son
los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
Direccin intermedia:
Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen
principalmente funciones organizativas.
Direccin operativa:
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso
productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).
Funciones de la Direccin:
Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo
las siguientes funciones:
Planificacin: Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a
cabo en la empresa:
Establecimiento de objetivos.
Planes de actuacin a corto (en un ao), medio (en 5 aos) y largo plazo
(ms de 5 aos).
Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de
decisiones.
Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un trabajo.
Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no.
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Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.


Organizacin: Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente
reparto de funciones y responsabilidades.
Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja los
canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa.
Ejecucin: Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente,
mediante la realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos
marcados.
Coordinacin: de todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos
trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn.

Control: Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes


departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado
previamente. De manera que se puedan detectar y corregir las posibles
desviaciones que puedan existir.
Existen diferentes sistemas de control:
Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de los
recursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar
recomendaciones para mejorar la situacin.

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Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado


respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.
Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos
histricos de la empresa o de la competencia.
Cualidades de los Directivos:
1. Vistas las funciones que deben desempear los directivos, stos debern
2.
3.
4.
5.
6.

desarrollar, entre otras, las siguientes habilidades personales:


Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor.
Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin.
Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.
Autoconfianza.
Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a

todos los subordinados por igual.


7. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.
8. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de
conseguir los objetivos marcados.
9. Capacidad para asumir riesgos.

CONTROL EMPRESARIAL

El Proceso Administrativo posee cuatro etapas, hasta este momento hemos


comentado sobre la Planificacin, Organizacin y Direccin, ahora toca el turno a
la ltima etapa de este proceso administrativo llamado Control.

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QU ES EL CONTROL EMPRESARIAL?

El Control Empresarial es un Proceso Administrativo muy ligado con la Planeacin,


el control es la fase a travs del cual se evalan los resultados obtenidos en
relacin con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y errores para mejorar
continuamente.
Podemos definirlo como: La funcin que permite la supervisin y comparacin de
los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con
los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura
organizacional.
Requisitos para un buen Control:

Para poder ser efectivos, el control demanda una serie de requisitos y


caractersticas.
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Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender


perfectamente que es lo que se pretende con el.

Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces


de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.

Eficacia y Eficiencia: Las seales debern generarse en el momento


oportuno, lo ms rpidamente posible y las medidas correctoras aplicarse
en el momento idneo para que generen los efectos esperados.

Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad.

Aceptacin: Los control debe ser aceptado por todos.

Enfoques sobre puntos estratgicos: Deben controlarse reas donde las


desviaciones sean ms relevantes. Los controles son ms efectivos cuando
se aplican selectivamente en puntos crticos.

Si se poseen estos requisitos, es fcil que el control sea entendido por todos los
miembros como una forma de prevenir y corregir problemas.

TIPOS DE CONTROL

Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional


comience. Esta incluye la creacin de polticas, procedimiento y reglas
diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas

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con propiedad. Por Ejemplo: Si se va producir telas tenemos que verificar


antes que calidad de hilo esta ingresando.

Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye


direccin, vigilancia, sincronizacin de las actividades que acurran para que
el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si
se produce un producto qumico se tendrn que verificar las temperaturas y
las presiones del sistema para verificar si esta en la condiciones
adecuadas.

Control de Retroalimentacin: Se enfoca sobre el uso de la informacin


de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones. Por
ejemplo: Si sabemos que tras la elaboracin de un producto el % de
humedad en comparacin con lo anterior (lo estndar) ha variado, es decir
se detecta un error, inmediatamente se hace aviso para que se tome la
accin correctora oportuna.

PROCESO DE CONTROL:
1. Establecimiento de estndares de actuacin: Estos estndares se
derivan de los objetivos establecidos durante la planificacin.

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2. Medicin de Resultados reales: Es necesario de un mtodo econmico y


fiable que mida la actuacin o los resultados realmente conseguidos.
3. Comparacin de Resultados: Es la comparacin de mtodos reales con
los estndares.
4. Adopcin de acciones correctoras: Si la desviaciones se encuentran
dentro de los mrgenes de tolerancia no se introduce cambio alguno, pero
si se estima una desviacin excesiva, es responsabilidad del directivo hacer
los pertinentes cambios para conseguir resultados.

REAS DE CONTROL EN LA EMPRESAS

1. reas de Produccin: Si estamos frente a una empresa Industrial, el rea ser

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donde se producen los productos; y si es una Empresa Prestadora de Servicios, el


rea es donde se prestan los servicios.

Control de Produccin

Control de Calidad

Control de Costos

Control de tiempos de Produccin

Control de Inventarios

Control de Operaciones Productivas

Control de mantenimiento y conservacin

Control de desperdicios

2. rea Comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender los


productos y/o servicios.

Control de Ventas

Control de Publicidad

Control de Costos

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3. rea Financiera: Es el rea de empresa que se encarga de los recursos


financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, etc.

Control de Presupuesto

Control de Costos

4. rea de Recursos Humanos: Es el rea que administra al personal.

Control de Puntualidad (Asistencias, tardanzas, faltas.

Control de Salarios

Control de Vacaciones

Mtodos utilizados para un adecuado Control

Comnmente todas las tcnicas de Planeacin son Tcnicas o Mtodos de control


a partir del momento en que se determina un objetivo, por cual un adecuado
control depender de una adecuada planeacin y viceversa. Sin embargo, los
mtodos mas utilizados son:

Mtodo de Excelencia Empresarial

Mtodo de Auditoria Administrativa

Mtodo de Anlisis Factorial

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Amplitud de control:
El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando
(span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede
supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero
de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de control se
refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o cargo puede tener, de
modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado
de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el
grado de atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos.
En

la

prctica,

existen

diversos factores

que

condicionan

la

amplitud

administrativa:
Personalidad del jefe: constituye, sin duda, un factor condicionante del nmero
de subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar
y librarse de los detalles, el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental, entre
lo importante y lo efmero, su mayor o menor grado de perfeccionismo, su mayor o
menor autoconfianza, su madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o
menor nmero de subordinados.
Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar
al supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata y exigen una
supervisin elemental. En consecuencia, sta puede abarcar un gran nmero de
subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva
a un superior implican discusiones, recoleccin de elementos de juicio, enfoque
eclctico y, en consecuencia, mucho ms tiempo de supervisin. En general, la
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cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que se


ejerce la supervisin. Cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, menor ser el
nmero de subordinados, debido a que la supervisin es ms compleja.
Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que
cumplen sus funciones en plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para
supervisar una mayor cantidad de subordinados que en el caso de que el mismo
supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados, mediante una
mayor orientacin y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de los
subordinados determinan econmicamente la cantidad de elementos por
supervisar.
Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la
clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de
subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y variable
sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para
asegurar una supervisin adecuada.
Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender
varias filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si
estn dispersas en un gran rea geogrfico. Lo mismo ocurre a los subordinados:
cuanto ms cercanos estn entre s mejor ser la supervisin. Adems, de los
factores mencionados, existen otros como el tipo de organizacin establecida, el
ambiente general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que condicionan
en la prctica la fijacin del nmero de subordinados que puede tener a cargo un
supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este nmero es limitado y se
halla establecido tericamente por algunos clsicos entre cinco y seis personas
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que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince


subordinados ejecutores, mximo 20), si la labor est automatizada o es rutinaria.
La amplitud ptima de supervisin no es una cantidad fija sino una variable
determinada por diversos factores pertinentes en cada situacin.

3. Control
La palabra control tiene varios significados en administracin. Los tres principales
son:
1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvos
indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene
carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin,
delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado
en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad
personal.
2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto
grado constante de flujo de modo automtico en las refineras de petrleo y las
industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico.
El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona,
automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando
algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal.
3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo,
junto con la planeacin, la organizacin y la direccin.
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Finalidad del Control

Estandarizar

el

desempeo

mediante

inspecciones,

supervisiones,

procedimientos escritos o programas de produccin.


Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala
utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditora
y divisin de responsabilidades.

Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,


mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad
y sistemas de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los
niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas,
normas y reglamentos y sistemas de auditora.
Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin
de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la
informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por
empleado, etc.
Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la
planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del
comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.
Lo esencial en cualquier sistema de control es:
1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar,
una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
2. Un medio para medir la actividad desarrollada.
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3. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados
deseados.
Fases del Control
El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:
1. Establecimiento de estndares y criterios: Los estndares representan el
desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las
decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse como
normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deber garantizar o
mantener. La funcin ms importante del control es determinar cules deberan
ser los resultados o, por lo menos, qu esperar de determinada accin. Los
estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse.
Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas,
costos o ndices. La administracin cientfica se preocup por desarrollar tcnicas
que proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de
tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos
mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de
volumen de produccin. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las
operaciones a determinados estndares establecidos de antemano; funciona de
acuerdo con la informacin que recibe. En consecuencia, el control debe definirse
de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos,
planes, polticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una
comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la
accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede
incluir el ejercicio de autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en
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todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si
no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los
hechos o a las posibilidades de la empresa. a. Naturaleza variada de los
estndares de control:
I. Estndares ticos: estndares de comportamiento esperados del personal y de
la direccin.
II. Estndares de programacin: datos esperados al trmino de las actividades.
III. Estndares de desempeo tcnico: niveles deseados de desempeo.
IV. Costos estndar: Costos normativos en que se incurre durante las fases de
operacin.
V. Indicadores financieros: ndices que sealan relaciones entre elementos o
actividades y recursos financieros aplicados (como rotacin de inventarios).
VI. Presupuestos: Esquemas de planeacin que contienen estndares aprobados
para el control (como presupuesto de caja o previsin de gastos).
VII. Retorno sobre la inversin: Control para evaluar el desempeo de aplicaciones
financieras.
VIII. Criterios mixtos: Estndares empleados para evaluar el desempeo de la
empresa a largo plazo, como:
a. Filosofa y calidad de la gerencia.
b. Posicin en el mercado.
c. Imagen de la empresa.
d. Viabilidad de la empresa.
e. Moral de la empresa.
f. Relaciones con los clientes y el pblico.
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g. Entrenamiento y desarrollo del personal.


h. Innovacin e investigacin.
i. Conservacin del patrimonio.
2. Observacin del desempeo: Para controlar el desempeo es necesario por lo
menos conocer un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar
las operaciones a estndares previamente establecidos y funciona de acuerdo con
la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del
resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de
un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados
anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad
de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse
de modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de
la medida depender de las necesidades especficas de aplicacin de esa medida.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Toda actividad
experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los
lmites dentro de los cules esa variacin se considera normal o deseable.
No todas las variaciones requieren correccin, sino slo aquellas que sobrepasen
los lmites de los criterios de especificacin. El control separa lo normal de lo
excepcional para que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos.
Este aspecto recuerda mucho el principio de la excepcin propuesto por Taylor.
Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de tcnicas que
sealen con rapidez dnde se origina el problema. Al comparar los resultados con
los estndares establecidos, la evaluacin debe enviarse siempre a la persona o al
rgano responsable. La comparacin del desempeo real con el proyectado no
29

slo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin predecir otros
resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen
sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias
significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado,
comprenderlo partiendo del presente- puede ayudar a crear condiciones para
obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la
comparacin de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante
presentacin

de

diagramas,

informes,

indicadores,

porcentajes,

medidas

estadsticas, etc. Estos medios de presentacin exigen que el control disponga de


tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que debe controlarse.
4. Accin para corregir el desvo entre el desempeo real y el desempeo
esperado: Las medidas y los informes de control indican cundo las actividades
que se realizan no logran los resultados esperados y permiten establecer
condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es
indicar cundo, cunta, cmo y dnde debe ejecutarse la correccin. La accin
necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres
fases anteriores del proceso de control.
Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la
culminacin del proceso de control. La accin correctiva, que ajusta las
operaciones a los estndares preestablecidos, es la esencia del control y su base
es la informacin que reciben los gerentes.

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CARACTERSTICAS DEL CONTROL

1. Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de


objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a
emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por
finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o
distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben
aplicarse, para conseguir los objetivos.
2. Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares
objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de
estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con
objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe
responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y
seguro.
3. Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones,
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ms eficientes sern los resultados de ese control. El administrador debe


preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones
relativamente normales.
4. Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones
capaces de corregir los desvos detectados o comprobados respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente
implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio
tambin se halla correlacionado con el costo de control.
Cuando ste es mayor que el costo ocasionado por los desvos de la situacin
controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente
utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.
Requisitos previos de un sistema de control
El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus
resultados.
Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin
correctiva antes de que ocurran desvos ms graves.
Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del
ambiente organizacional.
Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del
sistema de control.
Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin
concuerde con el plan.
Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita
una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin.
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Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes


involucrados.

CONCLUSIONES

La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin


efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida
basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, vigilando simultneamente que se cumplan, en la forma adecuada,
todas las rdenes emitidas. Es hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo de acuerdo con los planes y la organizacin hechos
por el jefe administrativo, as como tambin la ejecucin de los planes de acuerdo
con la estructura organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del grupo
social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles
de desempeo con objetivos de planeacin para: disear los sistemas de
retroalimentacin de la informacin, comparar el desempeo real con esos niveles
predeterminados, establecer si hay desviaciones y medir su importancia y tomar
las medidas tendentes a garantizar que todos los recursos de la empresa se
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utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos


organizacionales. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la
correccin de las desviaciones.

FUNTES DE INFORMACION

Paginas Virtuales:
www.blogspot.com
www.monografias.com
www.es.wikipedia.org

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