XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

MODELAGEM E MAPEAMENTO:
TCNICAS IMPRESCINDVEIS NA
GESTO DE PROCESSOS DE
NEGCIOS
Eugnio Pacceli Costa (UFSCar)
eugenio@sisger.com.br
Paulo Rogrio Politano (UFSCar)
paulo@dc.ufscar.br

A forma de administrao das organizaes mudou muito nas ltimas

dcadas. Isto se deve principalmente s mudanas no mercado
globalizado e aos avanos tecnolgicos nas reas de informao e
comunicao. Surgiu um novo paradigma com a integgrao dos
parceiros de negcios e o foco est centrado nos processos. Este artigo
mostra, em linhas gerais, porque a Gesto dos Processos de Negcios
passou a ser prioritria, e como o uso das tcnicas modelagem e
mapeamento de processos de negcios se tornaram to importantes.
Serve tambm como elemento motivador para pesquisadores e
profissionais que atuam ou tenham alguma correlao com processos
produtivos e administrativos. O estudo foi desenvolvido tomando como
base artigos clssicos, recentes e em dados de renomados grupos de
pesquisa.
Palavras-chaves: Modelagem de Processos de Negcios, Mapeamento
de Processos, Gesto de Processos

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1. Introduo
A globalizao como um processo de criao de um amplo mercado comum, sem dvida
representa uma das caractersticas chaves do ambiente externo nos sistemas de negcios de
hoje. O rpido desenvolvimento das tecnologias da informao e de comunicao (acesso
rpido e preciso, e dados confiveis), de sistemas de transporte e padronizaes (que facilita
uma ampla comparao mundial de produtos), permite a fuso de mercados locais e nacionais
em um nico globalizado (KALPIC,B. & BERNUS,P.,2002)
Com isto, as exigncias do mercado so mais rigorosas e os administradores precisam
repensar seus negcios. Smith & Fingar (2003) afirma que formas inovadoras de melhorias
nos processos de negcios so agora reconhecidas como o caminho para se conseguir
agilidade e vantagem competitiva.
Vernadat (1996) prope que, devido s rpidas mudanas tecnolgicas, geo-polticas, e
condies de mercado, as empresas devem ser capazes de adptarem-se rapidamente e
facilmente com as mudanas. E que, para encarar a disputa competitiva, a maioria das
empresas devem reestruturar seus processos (sejam eles administrativos, tcnicos ou
processos de suporte), melhorar a administrao destes processos e encontrar uma forma de
torn-los mais integrados.
Os processos, como nunca, agora so considerados ativos intelectuais estratgicos. Temos
como exemplo a Amazon.com e a Dell.com, que protegem seus processos com pantentes.
Michael Dell, da Dell.com, comentou recentemente que de quase 1.000 patentes que seus
engenheiros preencheram, a maioria sobre processos (JONES apud McCORMACK &
RAUSEO, 2005)
Muitas grandes empresas que adotaram esta abordagem se tornaram mais geis, mais
flexveis, mais integradas, com foco no cliente, nas equipes, no tempo e na administracao dos
processos (McCORMACK & RAUSEO, 2005)
Por outro lado, para que os processos possam ser integrados e controlados, necessrio
torn-los formalizados tanto quanto os objetos que eles usam ou processam, informaes
acessadas ou geradas, recursos requeridos, responsabilidades e autoridades necessrias. E para
tal necessrio o uso de mtodos e ferramentas (VERNADAT, 1996).
No entanto, a modelagem de processos uma tarefa complexa e difcil. A criaao de um
modelo que represente a verdadeira reflexo do processo de negcio estudado essencial para
promover melhorias ou o desenvolvimento de sistemas de informao (DAMIJ, 2007).
Mesmo assim, a modelagem valiosa porque mostra facilmente as oportunidade de melhorias
ou, no mnimo, a escala do problema. Ajuda os lderes do negcio a colaborarem na
consideraao de como as melhorias podero ajudar na conquista dos objetivos da organizao
(GARTNER, 2006).
2. Referencial terico
Com o objetivo de facilitar o entendimento de como as tcnicas de Mapeamento e
Modelagem de Processos esto situadas no contexto de Gesto de Processos de Negcios,
buscamos na literatura algumas definies e posicionamentos sobre a terminologia
relacionada.

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2.1 Processos de Negcios

Os processos de negcios podem ser definidos, segundo Vernadat (1996), como sendo uma
seqncia (ou um conjunto parcialmente ordenado) de atividades empresariais, cuja execuo
seja disparada por um evento e que gerar uma quantidade observvel de resultados.
Para Georgakopoulos &Tsalgatidou (1998) os processos de negcios so colees de uma ou
mais atividades que realizam objetivos de negcios ou polticas de objetivos tais como o
cumprimento de um contrato e/ou a satisfao de uma necessidade especfica do cliente.
Para Harmon (2004), um processo trata-se de fazer algo manualmente, por empregados, por
um sistema computacional ou mquina ou uma combinao destes elementos.
Existem na literatura muitas outras definies para processos de negcios, mas em sntese,
descrevem o processo de transformao de recursos de entradas em recursos de sadas com
objetivos previamente estabelecidos, sendo que para isto utiliza uma ou muitas atividades.
2.2 Gesto de Processos de Negcios
Smith & Fingar (2003) descreveram a evoluo da Gesto de Processos de Negcios,
normalmente referenciada por BPM, por sua notao em Ingls Business Process
Management, considerando trs grandes movimentos, chamados por eles de ondas. A
primeira onda surgiu na dcada de 1920, com a teoria administrativa de Frederick Taylor. Por
esta, os processos estavam implcitos nas prticas do trabalho e poderiam ser colocados em
manuais, assim, a administrao de processos era chamada de Mtodos e Procedimentos.
A segunda onda surgiu na ltima dcada, com os processos de reengenharia, principalmente
motivados pelos trabalhos de Hammer (1990), e tambm com a implantao dos sistemas de
gesto organizacional, tais como aplicaes ERP (Enterprise Resource Planning). Segundo os
autores, mesmo com o fluxo de trabalho centrado em documentos e os sistemas de
administrao financeira, estas aplicaes raramente forneceram aos administradores o
controle total do ciclo de vida dos processos.
J a terceira onda de BPM, habilita as companhias e seus colaboradores a aperfeioarem os
processos de negcios constantemente. A mudana o primeiro objetivo de projeto. Com
processos de negcios geis, a cadeia de valores pode ser monitorada e continuamente
melhorada. A terceira onda no uma reengenharia de processos, nem uma aplicao de
integrao empresarial, administrao de workflow ou outro pacote de aplicativos. a sntese
e extenso destas tcnicas e tecnologias em um todo unificado, formando uma nova base para
a construo de uma vantagem competitiva sustentvel.
Para Muehlen (2005), a tarefa central na BPM criar um alinhamento entre os elementos
individuais dos processos: Entradas (informao e recursos), Sadas, Estrutura e Objetivos. Se
o alinhamento entre estes componentes for conseguido, o desempenho total de todos os
processos poderia ser aumentado em termos; qualitativos (e.g. rapidez de adequao
mudanas ambientais) e fatores quantitativos (e.g. menores ciclos, menor desperdcio,
menores tempos ociosos e eliminao de retrabalho).
Harmon (2004) prope que BMP trata-se do alinhamento dos objetivos estratgicos da
organizao, projetando e implementando arquiteturas de processos, estabelecendo sistemas
de medidas dos processos que alinham com os objetivos da organizao, e educar e organizar
os administradores para que possam administrar efetivamente os processos.

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Harmon (2004) apresenta uma viso geral de como um processo pode ser gerenciado e quais
so as principais tarefas do responsvel do processo (Vide Figura 1). Em sntese, o gerente
tem a responsabilidade de estabelecer os objetivos, planejar tarefas, fornecer recursos e
equipes, monitorar os resultados e tomar decises caso os resultados desviem dos objetivos
estabelecidos. Estas tarefas ou responsabilidades podem ser agrupadas em dois blocos.
a) Planejamento do Processo. Inicialmente o gerente deve definir o processo. Caso o
processo j exista e tenha sido implementado por outro gerente, deve ser responsvel
por seu entendimento quanto eficincia e produtividade. Isto comea com a
descrio do propsito do processo e a definio de seus objetivos e resultados. Em
seguida o gerente deve estabelecer um oramento considerando o espao e os recursos
requeridos, as pessoas e os equipamentos necessrios e planejar como o processo ser
estabelecido e mantido.
b) Gerenciamento do Processo. Assim que o processo esteja funcionando, o gerente
responsvel por coletar dados dos resultados e comparar com os objetivos originais. Se
os objetivos no estiverem de acordo com os parmetros previamente estabelecidos, o
gerente deve implementar aes para determinar as causas dos desvios e determinar
suas correes. Para tal deve examinar o processo detalhadamente e descobrir a
origem dos desvios.

Figura 1 Um modelo bsico de Gesto de Processos. Fonte: adaptado de Harmon (2004)

A posio do Gartner Group (2006) quanto BPM diz respeito a uma disciplina da
administrao que requer das organizaes o deslocamento para o pensamento centrado nos
processos e na reduo da confiana nas estruturas funcionais e territoriais. Afirma que a
BPM evoluiu de teorias e prticas anteriores tais como; TQM (Total Quality Management) e
Reengenharia de Processos de Negcios, BPR (Business Process Re-engineering) e que,
habilita as organizaes a administrar a completa reviso de seus processos e mud-los mais
freqentemente para se adequarem s mudanas de circunstncias.
2.3 Mapeamento e Modelagem de Processos de Negcios

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O mapeamento de processos consiste basicamente na captura dos fluxos de informaes,

materiais e trabalho ao longo dos processos, e registr-los de forma que possam ser
entendidos por outras pessoas interessadas em seu conhecimento.
O mapeamento de processos fornece uma viso geral para identificar, documentar, analisar e
desenvolver melhorias. Mostra como as entradas, sadas e tarefas esto relacionadas e inclui
os principais passos dos processos. (e.g. resultado produzido, quem desempenhou os passos e
onde podem ocorrer problemas) (AJARD, 1998).
Para Damelio (1996) a anlise dos processos com o uso mapas ajuda a melhorar a satisfao
dos clientes com a identificao de aes para reduzir o ciclo de produo, eliminar defeitos,
reduzir custos, eliminar passos que no agregam valor e incrementar a produtividade.
De acordo com o relatrio Gartner (2006), os modelos explcitos dos processos so facilmente
modificados porque os administradores no tcnicos podem entend-los facilmente. Alm
disso, os modelos fornecem uma base para a colaborao entre os gerentes responsveis por
diferentes partes de um processo.
Vernadat (1996) define a Modelagem de Processos, como sendo um conjunto de atividades
que deve ser seguido para a criao de um ou mais modelos com o objetivo de representao,
comunicao, anlise, projeto ou sntese, tomada de deciso, ou controle. Define tambm
modelo como sendo uma representao de algo (mais ou menos formal). Uma abstrao da
realidade (ou universo em estudo), em termos de algum formalismo (ou linguagem), definidos
pelos constructos de modelagem, para o propsito do usurio
Os constructos de modelagem so os elementos primitivos da linguagem utilizada; sintaxe e
semntica, que devem ser precisamente definidas (VERNADAT, 1996).
A principal distino entre mapeamento e modelagem que, enquanto o mapeamento referese a processos j existentes e no documentados, a modelagem serve ainda para o projeto de
processos. Podemos aqui fazer uma analogia dos mapas com os mapas de estradas ou de
cidades. Ou seja, uma representao grfica com o objetivo de mostrar como os elementos de
um conjunto esto situados ou relacionados em termos de escala e posicionamento. Por outro
lado, os modelos so projees de alguma coisa, por exemplo; a planta de uma casa que
pretendemos construir. De qualquer forma, os dois conceitos tratam-se de abstraes da
realidade e s vezes so citados na literatura como modelos.
Biazzo (2002) descreve o mapeamento de processos como sendo a construo de modelos que
mostra as relaes entre as atividades, as pessoas, os dados e os objetos envolvidos na
produo de um especfico resultado. Sendo que, os objetos ou artefatos tratam-se dos
produtos, equipamentos e ferramentas utilizados na sua produo. Afirma ainda que, a razo
pela qual os mtodos de mapeamento so to difundidos hoje que tais modelos podem ser
teis, e relativamente baratos, em descries que podem levar a melhorias ou redesenhos dos
processos.
Savn (2002) define a tcnica de modelagem como sendo um conjunto de formalismos para
representar as fraes de conhecimento que devem ser transmitidas, e ainda, como um mtodo
especfico para construir o modelo. A ferramenta de modelagem um sistema que permite a
gerao e classificao de idias e/ou para analisar a qualidade de um projeto.
Tanto para o mapeamento quanto para modelagem de processos necessrio o uso de
ferramentas, que um tema bastante abrangente e foge do escopo deste artigo.

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3. Por que a BPM est no auge?

Com base em relatrios de vrias organizaes e instituies de pesquisas, conseguimos
dados significativos que nos permitem formar uma viso de como os executivos esto
percebendo a importncia da BPM na gesto de suas organizaes.
De acordo Williams (2007), os Programas de Melhoria Contnua, tais como Seis Sigma e
Produo Enxuta, criaram mais de 100 bilhes de Dlares em economia, e atalhos para
oportunidades de negcios em organizaes de todos os tamanhos e tipos. Mas, por muitas
razes, estas metodologias foram implementadas nas empresas independentemente dos
sistemas de informao, limitando severamente os resultados e a efetividade do programa. No
entanto agora, as solues de Gesto dos Processos de Negcios esto unindo as capacidades
e habilidades das plataformas administrativas aos mtodos de melhoria contnua dos
processos, habilitando as empresas a estenderem as melhores prticas dos mtodos para toda
organizao e suas cadeias de valores.
O provedor de informaes Butler Group (2004), que promove pesquisas com usurios finais
de Tecnologia da Informao, realizou uma survey com os participantes de um simpsio em
Londres em novembro de 2004, sobre BPM e Integrao. O evento contou com delegados
de diversos setores do mercado provenientes de organizaes de diversos portes. A Figura 2
mostra a distribuio dos perfis das empresas representadas no simpsio. Segundo o grupo de
pesquisa, a forte representao por grandes empresas e empresas de larga escala no foi uma
surpresa. Argumentam que estas organizaes encaram maiores dificuldades com integrao e
gesto de seus processos.

Figura 2 Participao no simpsio sobre BMP e Integrao. Fonte: Adaptado de Butler Group (2004)

A Figura 3 mostra que a maioria dos participantes do simpsio estava interessada em adquirir
conhecimentos sobre BMP e Integrao (87%), enquanto que, apenas uma minoria (13%)
estava interessada somente na Integrao (BUTLER GROUP, 2004)

Figura 3 Principal inteno em participar do simpsio. Fonte: Adaptado de Butler Group (2004)

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Os participantes foram solicitados a indicar, em escala de tempo, os planos de suas

organizaes para a implementao de solues em BPM. A Figura 4 ilustra os resultados de
suas respostas.

Figura 4 Plano para implementao de soluo de BPM. Fonte: Adaptado de Butler Group (2004)

Os analistas do Butler Group afirmam que o fato de 47% dos respondentes no possuir
inteno imediata de implementao de solues BPM est associado grande parte dos
interessados em melhorar o nvel de integrao em suas organizaes. (vide Figura 3) Porm
acreditam que assim que tiverem este elemento firmemente sobre controle, buscaro uma
soluo de BPM.
Outras informaes que mostram como as empresas esto focando os processos foram obtidas
dos Relatrios do Grupo Gartner. (GARTNER, 2006) e (GARTNER, 2007).
O Gartner Group faz anualmente uma survey com mais de 1400 CIOs (Chief Information
Officer) sobre tendncias de negcios de suas organizaes. Para o ano de 2005 foi introduzia
uma questo sobre o impacto da melhoria de processos de negcios em suas empresas e o
resultado, como pode ser visto na figura 5, foi impressionante: simplesmente de prioridade
nmero um, e ainda, manteve esta posio para o ano 2006.
Os CIO's reconhecem que a organizao espera que desempenhem um amplo
papel nos assuntos intensivos de negcio
Classificao
Qual a extenso que cada uma das seguintes tendncias de
2006

2005

2004

**

Custos Operacionais da Organizao

Atrair, reter e desenvolver relaes com clientes

Sustentar a vantagem competitiva

**

negcios, social ou governo impactam na sua empresa ?

Melhoria dos Processos de Negcios

Melhorar a competitividade da empresa (lucratividade bsica)

Expandir o uso de informao/inteligncia em produtos e servios

Brechas de segurana e interrupes nos servios

Necessidade do aumento de retorno

Rpida inovao

10

10

Proteo de dados e privacidade

* Questo nova em 2006

** Questo nova em 2005

Figura 5 Prioridade dos CIOs. Fonte: Adaptado de Gartner CIO Agenda (2006)

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Na pesquisa descrita pelo Gartner Group (2007) com mais de 1400 CIOs a inteno de
Melhoria de Processos continuou sendo prioridade nmero um. A Figura 6 mostra os dez
assuntos prioritrios para os CIOs para o ano de 2007.
10 prioridades de negcios dos CIO's em 2007
Assunto intensivo de negcio

Ordem

Melhoria dos Processos de Negcios

Controle dos custos operacionas da organizaao

Atrair, reter e desenvolver relaes com clientes

Melhorar e eficincia da fora de trabalho

Aumento de retorno

Melhorar a competitividade

Uso da inteligncia em produtos e servios

Implementar novas capacidades/habilidades de negcios com objetivos estratgicos

Novos mercados, novos produtos e novos servios

Rpida inovaao

10

Figura 6 Prioridades dos CIOs. Fonte: Adaptado de Gartner CIO Agenda (2007)

Os relatrios Gartner mostram como os Processos de Negcios esto sendo vistos pelos CIOs
que esto conscientes que a Tecnologia da Informao dever representar um importante
papel na sua gesto. O fato de que a Melhoria dos Processos de Negcios se manteve como
prioridade por trs anos consecutivamente mostra-nos a fora dessa tendncia.
O Relatrio BEA (2008) refora isto mostrando como os Processos de Negcios so
prioridades para outro conjunto de executivos, que consideram os processos como
diferenciadores competitivos. A Figura 7 apresenta um grfico de uma pesquisa feita por Paul
Half Management com 1.400 CFOs (Chief Financial Officer) de organizaes com mais de
1000 funcionrios, sobre as iniciativas prioritrias para os anos de 2008 e 2009.
Melhoria nos Processos de Negcios

65%

Atualizao Tecnolgica

62%

Extenso da Linha de Produtos ou

38%

Expanso geogrfica
Fuso ou Aquisio

34%
25%

Figura 7 Iniciativa mais provvel de ser perseguida nos 2008 e 2009. Fonte: Adaptado de BEA (2008)

Para a maioria dos CFOs, o valor da melhoria dos processos parece ser mais provvel em
termos de reduo de custos, eliminao de redundncias e retrabalhos, promovendo mais
eficincia e conseqentemente maiores lucros (BEA, 2008).
4. Por que o mapeamento e a modelagem de processos de negcios so to importantes?
Segundo o relatrio Gartners Position on BPM (2006), a implementao de uma soluo de
BPM requer ferramentas para que os administradores possam controlar e modificar seus
processos. Especificamente requer tecnologias para explicitar os processos e fornecer modelos
grficos para habilitar os administradores a controlar os vrios aspectos das operaes de

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negcio e alocar os recursos relevantes. Os elementos-chaves dos modelos de processos so

os eventos que disparam aes, a seqncia de passos, e as regras de negcios usadas para
suportar decises e a execuo do fluxo. Para permitir simulaes os modelos devem possuir
caractersticas tais como; habilidades, disponibilidade de custos e de pessoas e outros recursos
para o desempenho do processo.
Os modelos so necessrios para ajudar os administradores a entender os atuais processos e
ento por visualizao e simulao propor melhorias. As ferramentas e tcnicas de
modelagem ajudam tambm a produzir documentaes necessrias para padronizaes tais
como ISO 9000. Os modelos explcitos dos processos so facilmente modificados porque os
diretores e gerentes sem conhecimentos tcnicos sobre assuntos fora de sua rea de
conhecimento podem entend-los facilmente. (GARTNER, 2006)
McCormack & Rauseo (2005), discorrendo sobre as implicaes prticas da modelagem de
processos, afirma que a construo de uma viso dos processos o primeiro passo crtico para
orientao a processos. Possibilita a ligao das estratgias de negcios s necessidades dos
clientes e a todos os aspectos do projeto e gesto dos processos, sendo assim, uma poderosa
ferramenta visual. Isto a base para o sucesso das organizaes de amanh, pela viso clara
das inter-relaes dentro e fora da companhia, com o estabelecimento de uma linguagem
comum para mudanas na administrao.
O uso de uma notao padronizada para a confeco dos modelos visuais facilita a leitura dos
diagramas e a comunicao entre as equipes de diferentes departamentos ou setores da
empresa, e mesmo entre ferramentas provenientes de diferentes fornecedores. Atualmente o
nico padro significativo existente para este propsito fornecido pela OMG (Object
Management Group) e trata-se da BPMN (Business Process Modelling Notation) (OMG,
2006).
Paim, Santos & Caulliraux (2007), em seu artigo sobre a importncia das tarefas na Gesto de
Processos percebem que existe uma maior associao da gesto de processos com tarefas para
projetar processos. Neste mesmo trabalho, as tarefas de modelagem tanto da situao atual
como da situao futura encontram-se no grupo de tarefas relacionadas ao projeto de
processos. Alm disso, existem muitas outras atividades que podem ser auxiliadas com o uso
de modelos, e.g. entendimento dos ambientes interno e externo etc.
O relatrio Gartner (2006) sugere que a modelagem se tornar o mtodo preferido para
criao do entendimento compartilhado dos processos.
5. Consideraes Finais
Com base nas informaes obtidas da pesquisa do Butler Group(2004), nos relatrios Gartner
(2006) e Gartner (2007), e no relatrio BEA (2008) e na literatura consultada, percebe-se
que realmente a BPM uma forte tendncia no momento e para os prximos anos.
Por outro lado, a criao de uma viso consolidada dos processos corporativos, como suporte
administrao orientada a processos, s possvel com o uso de mtodos, tcnicas e
ferramentas. Usando os argumentos encontrados na literatura consultada, apresentados no
tpico 4, podemos afirmar que as tcnicas de mapeamento e modelagem de processos so
realmente imprescindveis.
Porm, como afirma Damij (2007) a modelagem de processos um problema difcil e
complexo. Um modelo que represente uma verdadeira reflexo do processo de negcio

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essencial para o sucesso da implementao de melhorias e o desenvolvimento de sistemas de

informao.
Nesse contexto, surgem oportunidades para pesquisadores e profissionais ligados a esta rea,
tanto na gerao de idias inovadoras quanto no desenvolvimento de suas habilidades e
conhecimentos.
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