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Malas noticias:

La empresa en tiempos de crisis


Por Michael Ritter

Qu es una crisis?
La crisis en la vida empresaria como en la medicina, es el caso de absoluta
gravedad. Con ella se alcanza por lo general un punto de inflexin muy serio, de
alto riesgo e incertidumbre, y en casos con consecuencias fatales. En la vida de
los negocios la crisis implica una amenaza de conflicto que requiere de la ms alta
concentracin de todas las fuerzas con un extremo requerimiento de decisiones a
tomar. Se trata de una situacin extrema durante la cual cada error, cada
movimiento en el sentido equivocado, puede tener consecuencias irreparables. En
otras palabras: una combinacin de situacin impredecible y de acontecimientos
insospechados, que demanda la mxima exigencia a la conduccin de la empresa.
La crisis: una situacin de mximo riesgo y mnimo control que requiere de la
mxima concentracin por parte de la conduccin. Es un punto de inflexin para
mejor o peor.
Imaginemos por caso que una manifestacin de ecologistas le cierra las
posibilidades de descontaminacin de sus residuos industriales a una fbrica con
argumentos incomprobados que indican que la industria est polucionando el
medio ambiente con sustancias txicas.
Los organismos de control ambiental (o sanitario), temerosos de quedar
expuestos, se mantienen a la espera, por lo que se produce la paralizacin de la
produccin con todas las consecuencias econmicas y sociales que puede
acarrear una medida de esta naturaleza.
Ms all de las consecuencias tremendamente graves que puede suscitar un
hecho de contaminacin, la realidad es que la empresa siempre se encontrar en
desventaja frente a una manifestacin de militantes, porque al margen de
cualquier prueba incriminatoria, una protesta ecolgica siempre se rodea del halo
de un valor moral supremo. La cosa es muy simple: los buenos la apoyan, los
malos estn en contra. El caso de las papeleras es paradigmtico. Nunca la
injusticia satisface tanto como cuando se la aplica contra los malos. As las cosas,
la crisis conduce por lo general al borde de cualquier seguridad jurdica, all donde
hacer valer los derechos propios slo es posible en forma limitada.

Lo importante para el empresario es la experiencia de ver la gravitacin limitada


de todos los derechos que le asisten por un lado, y el ilimitado derecho a la
opinin pblica por el otro.
La pertinencia o inconsistencia de denuncias pblicas relativas a cuestiones
medioambientales se comprueba por lo general mucho tiempo despus del dao o
el colapso de la acusada. Esto vale sobre todo para los productos de consumo,
alimenticios o farmacuticos.
Entre los muchos ejemplos que se pueden esgrimir no puede faltar -por supuestoel clsico del accidente industrial en grado de catstrofe y que se produc e
fulminante como un rayo para el cual nadie est preparado.
La lista de casos traumticos es larga: desde Bophal1 a Exxon Valdez2. Qu
tienen todas estas crisis en comn? El hecho de que el fenmeno se produce en
algo as como dos niveles diferentes de la realidad.
En el primero sucede aquello que realmente pasa; en el segundo se proyecta la
imagen de lo que sucede, es decir, de aquello que se cree o se debe creer que
est sucediendo. Y sabemos desde Maquiavelo que el segundo nivel tiene un
efecto mucho ms espectacular que el primero. Esto vale tanto para hechos como
para personas.
Las crisis que se desarrollan al margen de la opinin pblica, es decir, de alguna
manera detrs de las bambalinas, son, por su naturaleza, las ms fciles de
controlar aunq ue constituyen slo las excepciones de la regla.
La posibilidad de manejar adecuadamente una crisis radica en lograr la
coincidencia de los dos niveles mencionados, el del hecho fctico y el de su
comunicacin pblica, lo que virtualmente es imposible sin el concurso de los
medios de prensa y totalmente imposible en contra de ellos.
En general es la poca coincidencia entre el hecho y su comunicacin lo que
contribuye al escalamiento de la crisis. Cuando su efecto se carga emotivamente y
se aleja de la causa que le dio origen y se desproporcionaliza en forma
impredecible, la crisis adquiere una peligrossima dinmica propia. Debido a ello,
1

En las primeras horas de la maana del 3 de diciembre de 1984, mientras la mayora de los
humildes residentes de las villas de emergencia de Bhopal en la India dorma, una fbrica de
pesticidas de la multinacional americana Union Carbide experiment una prdida fatal de gas
venenoso isocianato de metilo (MIC), producido por la planta. El accidente trajo aparejado la
muerte de ms de 2.000 personas y lesiones graves, incluyendo ceguera permanente en muchos
casos, en un nmero estimado de 200.000.
2

Al amanecer del viernes 24 de marzo de 1988, mientras se efectuaban maniobras en la oscuridad


para evitar los tmpanos de hielo desprendidos del glaciar Columbia, el buque petrolero Exxon
Valdez encall en un banco de arena derramando 240.000 barriles de crudo en muy corto tiempo.
El desastre le cost a Exxon enfrentar multas y demandas por casi 7.500 millones de dlares.

la empresa debe prestar muchsima atencin a la comunicacin e interpretacin


que se hace del hecho fctico. Esto que parece una verdad de Perogrullo es
frecuentemente descuidado notoriamente. La opinin pblica no busca tanto la
realidad sin filtro, como la confirmacin de los rumores circulantes o de su propio
prejuicio. Los medios por su parte tienden a buscar chivos expiatorios porque eso
genera noticias de alto impacto que ayudan a la tirada del medio.
Tomado literalmente, el concepto de crisis-management o gerenciamiento de
crisis, es lo que los griegos denominaban un oxmoron, es decir, una figura
retrica que asocia dos conceptos que se excluyen mutuamente, ya que va de
suyo que la naturaleza de una crisis es que justamente no se la puede gerenciar.
Si fuera as, ya no sera crisis. Y no se la puede gerenciar porque en su ser radica
lo irracional, lo incalculado, su dinmica propia y su cercana al caos. Es por ello
que aun los sistemas y mtodos de deteccin precoz ms sofisticados no pueden
protegernos de sorpresas. La experiencia nos ensea que con estos mtodos
podemos, en algunos casos, ganar tiempo, pero no evitar la crisis.
No existe un know-how especfico, un manual de cmo evitar una crisis, de la
misma manera que tampoco existe un captulo de mal-tiempo en la investigacin
climatolgica. El Management no es en definitiva otra cosa que un intento
constante de prevenir crisis. De ello se deduce que quien busca indicadores de
crisis debera consultar con el management. Es all donde deberan estar los
sismgrafos.
En lo que a la preparacin para un estado de crisis se refiere, la simulacin para
un caso real es recomendable pero implica un gran esfuerzo. Menos complicada
pero igualmente efectiva es la preparacin mental. sta comienza con la
erradicacin de la creencia de que las crisis solo se producen en las empresas
ajenas. Por eso, cada crisis que se produce en nuestro entorno debera alertarnos
de que podramos ser los prximos.
Entre los requisitos fundamentales para sortear una crisis se cuenta el monitoreo
del grado de posibilidad de aparicin y del desarrollo de posibles crisis. Esto
significa ni ms ni menos que racionalizar lo irracional.
Pensar en lo peor, nada tiene que ver con paranoia. La cuestin no es tratar de
evitar lo a veces inevitable sino estar preparado para ello.
Las crisis pueden originarse tanto desde el interior como desde el exterior de la
organizacin. Algunas veces son predecibles, pero en general su naturaleza
exacta, su momento de erupcin o el lugar en que se producirn son imposibles
de predeterminar. Como sea, muchas de ellas pueden ser anticipadas y por lo
tanto se las puede prevenir con un plan, tanto desde el punto de vista operativo
como del comunicacional.

La regla de oro es que la percepcin que tienen los pblicos sobre la crisis es la
realidad para usted.
La empresa debe aprender a ver las cosas desde la perspectiva de sus
stakeholders y anticipar todos los ngulos posibles desde los cuales puede ser
atacada. Y si usted es malinterpretado tal vez entonces usted sea parte del
problema porque probablemente no se ha comunicado claramente con la otra
parte.
La identificacin temprana de un tema que potencialmente puede derivar en una
crisis es crtico para una gestin exitosa porque le da el tiempo fundamental y
necesario para pensar y reflexionar sobre el asunto, permitindole tomar las
precauciones a tiempo, evitando que se convierta en una crisis o reduciendo su
impacto si lo hace, porque una de las crticas ms comunes que recibir es que su
reaccin ha sido demasiado lenta, independientemente de la rapidez con que
usted haya actuado. Por supuesto que es siempre ms fcil criticar que gestionar,
pero esa es la ley de la vida.
Las 5 categoras de crisis
Las crisis pueden encuadrarse en categoras bsicas. Las ms usuales son cinco:
La primera concierne a los productos y se refiere al mal uso, contaminacin, mal
funcionamiento y reclamos y otras posibles cuestiones donde est involucrada la
responsabilidad del fabricante.
Luego estn las crisis en la industria de los servicios, tal como las que se
producen a raz de incendios en hoteles, accidentes ferroviarios, secuestro de
aeronaves o cortes prolongados de energa elctrica.
La tercera categora se refiere al medio ambiente. Las crisis ms comunes en este
mbito estn vinculadas al vertido de productos qumicos u orgnicos en suelos y
ros, a explosiones de instalaciones industriales, emanaciones txicas, polucin de
playas, derrames en plantas de energa nuclear, etc.
La categora nmero cuatro est vinculada a cuestiones institucionales tal como
los hostil take overs, quebrantos, corrupcin, sobornos , fraude y una multitud de
cuestiones de orden legal y financiero.
Finalmente la quinta es la de las crisis vinculadas a las personas, es decir, a los
empleados y obreros. En esta categora se encuadran las disputas laborales,
huelgas, piquetes, tomas de fbricas, lock-outs, discriminaciones, acoso sexual,
mobbing, secuestros, asaltos, etc.
Muchas crisis que se producen en la industria o relacionadas con las empresas
de servicios tienen su origen en accidentes. En general se suele implicar a la

fatalidad como origen del accidente. Sin embargo en la gran mayora de los casos
este no es el caso.
James Reason, profesor de psicologa de la Universidad de Manchester, elabor
en la dcada de 1990, para la industria de la aeronavegacin, un modelo de
anlisis de accidentes el cual se ha constituido en un estndar en la mayora de
los pases desarrollados. No acepta la teora del error individual como causa de un
accidente sino que responsabiliza a las fallas del sistema por su ocurrencia.
Sostiene que el error es una parte indivisible de la conducta humana y que por lo
tanto el esfuerzo debe centrarse en la creacin de procedimientos que detecten a
tiempo ese error y minimicen sus consecuencias. Es por ello que los pases
avanzados investigan los incidentes areos, mientras que los subdesarrollados y
negadores slo buscan culpables despus del accidente.
Sea cual fuere el origen de una crisis, cada una de ellas tiene sus propias
caractersticas y sigue su propio patrn. Es lo que la empresa haga en las
primeras 24 horas de desatada la crisis lo que afectar fundamentalmente su
reputacin y le permitir o dificultar el manejo de la situacin.
Recuerde: los primeros errores son los peores .
En toda crisis usted tiene dos enemigos por sobre todos los dems: la
desorganizacin y la falta de fe. Por lo tanto, el primer objetivo de toda
comunicacin en tiempos de crisis es mantener siempre la confianza a largo plazo
en su organizacin y sus productos. Cuando la crisis haya sido superada, su
compaa querr tener un mercado, querr tener clientes y usuarios, y querr
tener accionistas. No importa cun caticas estn las cosas detrs de las
bambalinas, usted debe ayudar a su empresa y sus ejecutivos a aparecer
controlados y dominando la situacin. La gente recordar mucho ms su reaccin
pblica que al evento en s mismo.
Adems, como consecuencia de la incertidumbre y la fuerte presin a la que es
sometido el personal, producto de a
l crisis, puede producirse una cada de la
confianza interna en la organizacin. Ganar y fortalecer la confianza interna es de
absoluta prioridad para el management. En un marco de evaluacin realista de la
situacin, reforzar la credibilidad, mostrando perspectivas de futuro y hacer que se
mantenga la lealtad y el compromiso hacia la empresa, requiere el mximo de
cualidades de dirigencia y liderazgo. Y se es en realidad el desafo de la crisis.
Y cual es la reaccin de la opinin pblica frente a la crisis?
La opinin pblica obtiene en general su informacin de los medios de
comunicacin. Son los medios los que establecen la agenda e influencian la
opinin de sus audiencias.
En general puede decirse que la reaccin del pblico depende de tres factores: el
tipo de crisis, su espectacularidad y la persistencia en que sta es noticia en los

medios. Mientras un accidente a nivel de catstrofe puede desencadenar temor,


miedos y hasta sensacin de amenaza, un caso de corrupcin puede provocar
desencanto e indignacin. En todo caso, cuanto mayor es el tamao de la
empresa involucrada, tanto mayor es tambin el placer malicioso de disfrutar de la
desgracia ajena, especialmente de la debilidad del poderoso. Vale recordar que
cuanto mayor es el tamao de una empresa, tanto mayor es tambin el nivel de
desconfianza que el pblico en general tiene hacia la organizacin.
Finalmente hay un factor adicional que es la afinidad por el sensacionalismo del
pblico y, asociado a este, la competencia entre los medios, amen del rdito
poltico en tiempos de campaa. Estos factores pueden determinar que una crisis
se mantenga por un tiempo prolongado en trminos de titulares de las noticias.
Recuerde: no hay dos situaciones de crisis iguales. Pero uno puede aprender de
las pasadas, propias y ajenas. Porque lo que s nos dice la experiencia es que
frecuentemente las crisis siguen un patrn general.
El patrn general de toda crisis
El primer escaln de toda crisis es por supuesto la sorpresa. Esa sorpresa puede
producirse por ejemplo por el allanamiento de sus oficinas por parte de un juez o
por el llamado de un periodista. Y por qu es una sorpresa? Porque ha ocurrido
un hecho impredecible o porque el o la periodista ha encontrado algo que si bien
usted ya saba, estaba rezando porque nadie se enterara.
Se puede convenir entonces que gran parte de las crisis en que caen las
empresas son producto de las malas noticias en los medios de comunicacin. De
ah que en general se suela definirlas como hechos mediales.
Recuerde: casi toda crisis sorprende porque aunque si bien todos saben que
alguna vez puede ocurrir, nadie est seriamente preparado para ello.
Regla N1: Nunca crea que manteniendo un secreto se puede evitar una crisis
La siguiente fase es la de la informacin insuficiente. Usted nunca podr saber lo
suficiente cuando la crisis se desate y probablemente pasar interminables horas
tratando de descubrir toda la cadena de causas y efectos.
Regla N 2: Cuando se notifique de una situacin de crisis, vaya directamente a
los hechos o deje en claro que stos deben ser establecidos en su totalidad, clara
y objetivamente .
La tercera etapa es la dinmica de escalamiento en la sucesin de los hechos y
eventos. No existe algo as como una crisis estable. La situacin se torna fluida,
con ms y ms problemas, unos desencadenantes de los otros.

Recuerde: durante una crisis las cosas van de mal en peor a una velocidad
asombrosa. El ambiente se pone tenso y al rojo vivo. No contribuya a generar ms
calor. Permanezca fro y tome la distancia necesaria para no perder su objetividad.
Regla N 3: Tenga suficiente gente a mano para manejar la coyuntura. Investigue
y maneje cada situacin individual cuando sta surja
La fase cuatro de toda crisis es la prdida de control. Cuando llegue ese
momento, probablemente usted tendr un equipo de televisin acampando frente
a su oficina o fbrica, abogados dando conferencias de prensa anunciando
demandas por resarcimiento, al Estado soltndole los sabuesos, accionistas
llamando preocupados a su departamento financiero y periodistas y reporteros
entrevistando a los empleados de su empresa sin que usted est en conocimiento
de ello.
Recuerde: Es difcil controlar una controversia no generada por uno mismo. Y si
bien usted puede no estar en condiciones de controlar la crisis, puede controlar su
reaccin y la de su empresa frente a ella.
Regla N 4: Determine slo una persona (ms un reemplazante en caso de
ausencia) como vocero oficial.
El designado debe poseer un alto ndice de credibilidad frente a los medios. Deje
que sea l (o ella) quien maneje las comunicaciones y la que decida quin es el
que debe aparecer frente a la opinin pblica.
La quinta fase le sigue muy de cerca a la anterior. Su caracterstica es el
escudriamiento externo. En las sociedades que cotizan en Bolsa este hecho es
usual cuando, producto de la crisis, caen las acciones de la empresa y comienza
la desenfrenada accin depredatoria de sus competidores tratando de explotar la
mala racha.
En esa fase suelen aparecer tambin los polticos denunciantes que tratan de
sacar lea para su propia hoguera y la prensa amarilla.
Regla N 5: Haga su trabajo, monitoree la reaccin del pblico, no nicamente el
local sino tambin all donde su empresa hace negocios. Est preparado para los
focos regionales.
Lo siguiente es la etapa del sndrome del acoso. En esta fase la empresa se
encapsula en s misma, los directivos se atrincheran en su sala de conferencias y
se rehsan a hablar con la prensa. Suele cundir el pnico. Se desencadena el
infierno, y se tiende a los manotazos del ahogado. Durante la fase de pnico el
presidente suele perder la calma y demanda hablar con cada uno de los
periodistas, con cada poltico y con cada persona que se queja.

No pierda de vista que su conducta podra afectar la imagen de su empresa.


Considere el impacto de la opinin pblica en todas sus decisiones.
Recuerde: Observaciones y conductas errneas cuestan mucho dinero y a
mediano y largo plazo producen prdidas de imagen difciles de corregir.
En un ambiente cargado, cada error del management pesa pero este peso es
doble cuando el error se comete con el periodismo. Es por ello que la crisis es la
hora de la verdad. Ella puede significar la demostracin de un gran
profesionalismo o el abismo de un gran fracaso.
Regla N 6: Mantenga la calma y tranquilice a su entorno.
En una situacin de crisis usted debe ser tan abierto y franco como le sea posible
desde el comienzo a fin de ser tomado seriamente y poder manejar toda mala
noticia que pueda originarse a lo largo de la crisis.
La prensa obtendr la informacin para su historia de cualquier modo. Si usted
coopera con ella, tendr el control (o parte de l). Caso contrario usted slo podr
actuar por reaccin perdiendo la iniciativa. Eso har que su empresa pierda
credibilidad.
Recuerde: Si algo anda mal, reconzcalo inmediatamente. El pblico por lo
general perdona a las empresas que corrigen sus errores. Hable con los medios
honestamente y exprese las garantas para sus usuarios.
Trate siempre de ser el primero en informar sobre las malas nuevas. De esta
forma tendr ms posibilidades de no estar en la primera plana.
Identifique a los periodistas que estn siguiendo en forma consistente el asunto y
asegrese de mantenerlos bien informados.
Recuerde: Es un grave error permitir a otros -por ejemplo a los medios, sindicatos,
delegados, empleados afectados, ONGs u organismos pblicos- tomar la
iniciativa, cuando se trata de la difusin de malas noticias. La oportunidad de ser el
primero en hablar se habr perdido, y con ello la de generar opinin en un campo
an no ocupado.
Regla N 7: En materia de comunicaciones, emprenda la fuga hacia adelante.
Mantenga siempre la iniciativa.
Finalmente el ltimo escaln de toda crisis es lo que algunos llaman la miopa
institucional o la focalizacin a corto plazo.
A esta altura del partido lo nico que usted desea es terminar con este fastidioso
asunto. Pero recuerde que lamentablemente las decisiones cortoplacistas

tomadas durante una crisis frecuentemente resultan en desastres en el largo


plazo.
La 8 y ltima Regla: Mantenga la visin del largo plazo. No permita que sta se
desve hacia cuestiones menores.
Cmo prepararse para una crisis
Hay una cantidad de pasos que toda empresa puede dar para prepararse para
cuando ocurra el desastre. He aqu algunas etapas que le ayudarn a no ser
sorprendido por una crisis.
Primero: Identifique dnde estn los problemas
Antes que nada identifique todas las posibles crisis que pueden afectar a su
compaa. Ello incluye a las crisis del pasado, dificultades del presente que
pueden derivar en situaciones de crisis y experiencias de empresas similares.
Aprenda a oler el advenimiento de una historia. No todas las historias que
publican los medios y que implican malas noticias sobre las empresas caen
inesperadamente del cielo. Algunas se refieren a cuestiones de todos los das que
hacen erupcin repentinamente. Preste atencin a lo que tienen que decir sus
empleados, sus clientes y sus usuarios Puede tratarse de la semilla de una crisis
en ciernes.
En el marco de la actividad de la gestin de temas crticos o issues management,
uno de los aspectos ms importantes es justamente el monitoreo de temas
potencialmente riesgosos para la organizacin a fin de redireccionar posibles
amenazas y desarrollar recomendaciones para cambios internos que faciliten la
adaptacin de la organizacin a escenarios voltiles. El grafico siguiente muestra
como puede potenciarse un tema al punto de constituirse en un riesgo serio para
la empresa, tanto reputacional como financiero.
Recuerde: Parte de un sistema de deteccin precoz es tambin el monitoreo de
las tendencias en cuanto a preocupaciones de la sociedad.

Segundo: Constituya un equipo de crisis


Constituya un equipo multidisciplinario para el manejo de la crisis, incluyendo los
responsables de todas las reas afectadas efectiva o potencialmente.
Elija slo colegas y colaboradores en los que confe ciegamente y que pueda
ubicar las 24 horas del da. Tenga en mente a abogados expertos e inteligentes.
Involucre al gerente de Recursos Humanos y si es necesario, a asesores externos.
Recuerde: Las crisis con trascendencia en los medios afectan a toda la
organizacin.
Tercero: Recopile informacin
Identifique los ngulos potenciales de la historia. Asegrese de haber considerado
el punto de vista legal y de relaciones pblicas (qu efecto tendra la noticia en la
portada de los medios?)
Identifique y obtenga todo documento histrico o informacin relativa a una crisis
previa similar.
Identifique y obtenga toda informacin corriente relativa a la historia, contada por
los medios.
Desarrolle escenarios completos de qu sucedera si ... para cada ngulo de la
historia. Anticipe las preguntas y sus respuestas.

Identifique quines son los afectados y los elementos de apoyo necesarios.


Redacte statements (tomas de posicin oficiales) y destaque los mensajes clave
que deben figurar en toda entrevista.
Identifique y desarrolle listas de otros medios que se ocupan del tema en forma
secundaria.
Implemente un proceso de aprobacin rpida para todas las decisiones que deben
ser tomadas en el marco de la crisis.
Cuarto: Desarrolle una estrategia
Una vez conocidos los ngulos de la historia relatada por la prensa, identifique
cada una de las audiencias que deben ser notificadas; desarrolle estrategias
generales y especficas para responder a los medios durante la crisis.
Determine cmo hacer llegar la informacin a las audiencias seleccionadas y
suminstresela (por fax, correo, telfono, reuniones, etc.).
Determine a una sola persona que cumpla el rol de vocero de la empresa. Dle
entrenamiento para actuar frente a los medios. Designe un suplente.
La funcin del vocero es tan importante como la de un arquero en un partido de
ftbol. No es fcil ni grata. Imagnese usted en la posicin de un director o gerente
que, en medio de un desastre, se ve acorralado por una masa de movileros,
cronistas, fotgrafos, camargrafos y otros, que lo quieren hacer hablar. Estn all,
justo en el peor momento, para que usted les d explicaciones sobre hechos que
no han podido ser evaluados porque todava se estn produciendo. De modo que
a su desesperacin por la catstrofe, a su preocupacin para que se acte en la
emergencia con la mayor eficacia y diligencia posibles, se viene a sumar esa
presencia indeseable. Pero estn ah, como buitres, cerrndole el paso con sus
micrfonos y grabadores. Y usted, y no otro, debe dar la cara. Usted es, le guste o
no, el vocero de la empresa y afrontar la prueba. Puedo asegurarle que no
olvidar fcilmente la experiencia.
La voz de la empresa tiene una cualidad especial: es autntica. Hgala escuchar,
dle exclusividad. Asegrese que la comunicacin sea unvoca (interpretada por
todos de la misma forma).
Defina si es apropiado eventualmente involucrar aliados de su organizacin y de
ser as, instryalos totalmente sobre la situacin y su estrategia frente a los
medios.
De ser necesario, designe un lugar (sala de reuniones, oficina) que sirva de cuartel
general y equpelo con todo lo necesario (lnea de telfono, fax, PCs, secretarias,
pizarras, etc.).
Instruya a su staff cmo ubicar a los medios y sus jefes/secretarios de redaccin
tan rpidamente -pero tambin cortsmente - como sea posible sin comentarios
sobre la situacin.

Instruya a telefonistas y/o secretarias cmo lograr y transferir rpidamente


llamados a/de los medios.
Incluya en la estrategia general un plan de seguimiento de los contactos con el
periodismo despus de finalizada la crisis.
Quinto: Implemente un Plan de Respuesta
Instruya al vocero de todas las facetas de la cuestin; comunique su posicin a
todas las audiencias claves.
Informe claramente que todas, absolutamente todas las requisitorias periodsticas
deben ser dirigidas al vocero.
Determine cmo y cundo responder a los medios (informacin de prensa, parte,
confere ncia de prensa, entrevista, cuestionario con respuestas escrito).
Lleve un registro cuidado de todo lo que se dice, muestra y escribe en los medios
acerca del tema, a fin de evitar duplicacin de la informacin y determinar la
posicin del medio frente al tema. Lleve un registro de los llamados de periodistas.
En caso de que no fuera conocido, presente cuanto antes al vocero a la prensa
indicando que es el nico interlocutor oficial y autorizado.
Mantenga a los medios bien informados: no los tenga esperando por lapsos
indefinidos de tiempo: la velocidad es crtica.
Recuerde que el horario de trabajo de muchos periodistas comienza cuando el
suyo usualmente termina. Est disponible para ellos tambin fuera de sus horarios
habituales. Facilteles su nmero de telfono celular y pdales el de ellos as como
sus direcciones de correo electrnico, Arme una base de datos.
Actualice la informacin tantas veces como sea posible. Si usted no conoce una
respuesta, dgalo. Sea concreto; no suministre a los medios opiniones, puntos de
vista, conjeturas o respuestas tericas. Hgales a los periodistas el trabajo lo ms
fcil posible.
Recuerde: la opinin pblica suele perdonar a la prensa cuando la informacin no
es veraz, ya que es parte de su oficio, una suerte de accidente de trabajo, que a
veces se reciba informacin no fidedigna. Pero de una empresa se espera
nicamente informacin verdadera. Cualquier otra implicara falta de tica.
Esto, sin embargo, no quiere decir que sea obligatorio tener que entrar en todos
los detalles del asunto.
Mentiras, medio-verdades o encubrimientos son a todas luces contraproducentes
para la confianza. Si no puede o desea decir algo, formlelo y justifquelo
abiertamente.
Recuerde: fallas en la comunicacin crean la percepcin de que la crisis contina
fuera de control, de que se est ocultando algo o de que se es indiferente a los
problemas del pblico.

Sea objetivo cuando se enfrenta a los medios.


Recuerde: los medios reaccionan frente a hechos no frente a su persona en
particular (no es nada personal).
Los periodistas, sobre todo los secretarios de redaccin, desean historias
balanceadas.
Ellos no desean la perspectiva de su empresa salvo que usted se la provea. Pero
tenga siempre en cuenta que el tema de la crisis ser expuesto en los medios con
historias diferentes, ya que habrn sido escritas por diferentes periodistas, que
han obtenido diferentes informaciones y diferentes datos, eventualmente de
diferentes fuentes y que las han escrito con distintos puntos de vista y desde
diferentes ideologas. Unas pondrn el foco en determinado aspecto y otras
pondrn el nfasis en otros ngulos.
Por eso evale continuamente su plan de respuesta y hgale los ajustes que
considere necesarios. Garantice el seguimiento de sus relaciones con la prensa.
Para ello genere canales de comunicacin funcionales y confiables en su
organizacin que puedan ser sometidos a presin en caso de una crisis. Pngalos
a prueba en forma regular.
Conozca a los periodistas vinculados a los temas que ataen a su empresa y
asegrese que ellos lo conozcan a usted. Relacinese profesionalmente con ellos,
eso le permitir conocer su punto de vista y ponerse en su lugar. No los vea como
enemigos.
Implemente un servicio telefnico con un nmero 0800 para testigos o partes
afectadas por la crisis si sta tuviera un efecto directo en el pblico general. Es
una buena herramienta tambin para monitorear los rumores en curso. Instruya y
mantenga constantemente actualizado a las operadoras u operadores de este
servicio.
Implemente una sal de prensa virtual con los datos de la empresa, las
informaciones de prensa que vaya emitiendo y eventualmente fotografas (300
DPI) con calidad para ser publicadas.
Recuerde: toda respuesta que de al periodismo debe comenzar o finalizar con
esto es lo que podemos confirmar hasta este momento. La declaracin debe
ceirse slo a hechos sobre lo que ha sucedido y lo que la empresa intenta hacer
para subsanarlos. Tambin puede incluir informacin sobre la empresa, y/o los
productos y personas involucradas en el hecho. De ninguna manera especule
acerca de lo que pudo haber sucedido.
Instruya a sus ejecutivos para que realicen una accin telefnica con sus clientes y
proveedores. Haga lo mismo con sus accionistas y las entidades financieras que
operan con su empresa. Infrmeles sobre lo que leern al da siguiente en los
peridicos.

Si el tema esta cargado emocionalmente, trate de reemplazar esa emocin por


otra emocin y luego aplique la lgica. Un ejemplo clsico es el de los defensores
de los animales que atacan a los laboratorios mdicos de investigacin cientfica
muestreando fotografas de animales maltratados. La mejor forma de contrarrestar
los argumentos cargados emocionalmente por los activistas es mostrar, junto a las
estadsticas pertinentes, fotografas de pacientes que no estaran vivos a no ser
por las investigaciones mdicas realizadas con animales.
Algunas claves de la comunicacin de crisis
La Clave de la
Respuesta
Respuesta
temprana

El Mensaje

La Conducta y la Accin

Realice siempre una comunicacin


temprana, an si sta solo puede
ser limitada:

No responder al requerimiento
periodstico es una respuesta que
comunica inaccin. Sin comentarios
o En la empresa no hay al momento
ningn directivo disponible para hacer
un comentario constituyen mensajes
inaceptables que comunican
indiferencia.

Hoy hemos sido informados que la


empresa habra sido objeto de

Lamentar

La mayora de las respuestas a las


crisis pueden ser anticipadas y
chequeadas internamente en la
empresa a fi n de que puedan ser
liberadas antes de que se produzca
la emergencia.
Transmita algn tipo de
preocupacin, independientemente
de que acepte o niegue la
responsabilidad en el hecho si este
an no ha sido esclarecido
totalmente:

En un nivel determinado podra ser


necesario expresar indignacin como
acto de fortaleza: Si los hechos son
como parecen ser, no toleraremos
ningn error que pueda lesionar a

Lamentamos profundamente el
dao causado a nuestros clientes y
a sus familias. Sin embargo nuestro
deseamos aclarar que producto...
Solucin

Haga alguna promesa que asegure


que el evento o un hecho especfico
est siendo investigado y que
alguna accin ha sido encarada
para solucionar el problema:

Identifique expertos en y fuera de la


empresa que cooperen en y
contribuyan a la solucin del
problema. Anuncie que en cuanto
haya mayor informacin disponible,
sta ser puesta a disposicin.

Estamos clausurando las


instalaciones hasta tanto

Reparacin

En la medida en que la crisis se


desarrolla y cuando los hechos ya
son conocidos su mensaje debe
transmitir que la empresa har
honor a sus compromisos

Todo apoyo rpido y temprano a las


vctimas y sus familiares (por ejemplo
en el caso de una nave siniestrada)
debe ser planificado e iniciado de
inmediato. Las condiciones de

Reforma

contrados y que est dispuesta a


cumplir con aquellos usuarios o
clientes perjudicados (an entonces
si la promesa implica nicamente la
garanta us ual de los productos o
los servicios en cuestin).
A medida que la informacin sobre
la crisis es recolectada y conocida,
usted debiera comunicar algn tipo
de promesa de que hechos
semejantes sern prevenidos y ya
no ocurrirn en el futuro:

reparacin pueden no
necesariamente comprometer a la
compaa pero ello no es bice para
que hable a travs de hechos y con la
mejor conducta posible.
Implemente medidas y acciones que
demuestren el compromiso en la
relacin de largo plazo que usted
desea con sus stakeholders.
Satisfaga y exceda las expectativas
creando estndares para la empresa
an no exigidos por la ley.

Hemos determinado que los


estndares usualmente aceptados
por la industria y los entes
reguladores no son suficientes
para proteger a nuestros
empleados. Estamos por ello
poniendo en prc tica un
programa
Responsabilidad

En algn momento, a mediados o


sobre el final de la crisis, algn alto
funcionario y la empresa deben
aceptar la responsabilidad ya sea
por el evento especfico que dio
origen a la crisis o por el
procedimiento del management que
impidi que sta se desatara.:
Como CEO de la compaa acepto
que era mi responsabilidad
asegurar que los inversores de esta
empresa quedaran a salvo

A partir de los mensajes de


reparacin y reforma, la organizacin
debe establecer y adscribir a los
estndares ms elevados de
transparencia. El que se har cargo y
asumir las responsabilidades que
correspondan deben ser percibidas
como las acciones cotidianas hacia
adentro y hacia fuera de la
organizacin, como parte de su
cultura corporativa.

En otras palabras, debe quedar


claro que: la cadena de
responsabilidades termina aqu
Reputacin

Para reestablecer la reputacin de


la organizacin y de sus empleados
el management debe reafirmar su
intencin de que la empresa sea
considerada nuevamente de
primera entre las empresas lderes
de su industria:
Nuestra reputacin depender de
nuestra habilidad en prometer y
suministrar el producto ms
seguro

Al final de la crisis debe realizarse


una auditora minuciosa de las
actividades y expectativas de todos
los stakeholders relevantes para el
fortalecimiento de la reputacin y la
marca corporativa, a fin de identificar
otras debilidades o puntos de tensin
en la organizacin.

Lo que debera Usted hacer

Lo que debera Usted evitar

Responda la requisitoria de los medios


velozmente.

No admita fallas hasta que los hechos


sean establecidos fehacientemente.

Actualice s us informaciones de prensa


con rapidez.

No especule.

Diga siempre la verdad.

No subestime o desacredite a los


medios u otras audiencias.

Destaque el esfuerzo de quienes


contribuyen a superar la crisis.

No exagere (en cualquiera de los


sentidos).

Use el lenguaje cuidadosamente


sopesando las palabras de sus
declaraciones.

No discuta sobre daos, estimados


prematuramente.
No utilice un lenguaje tcnico.

Si no tiene informacin para suministrar,


dgalo y explique el porqu.
No rechace suministrar informacin.
Acte con rapidez.

No mienta.

Por ensima vez: aprenda de los errores, propios y ajenos.


Una vez que la tormenta se ha calmado y el pero do crtico de la crisis ha sido
sobrellevado, es hora de volver sobre su manual de comunicacin en tiempos de
crisis y redefinir y revisar en base a la realidad vivida- las polticas y los
procedimientos all establecidos. Qu ha funcionado y que no? Qu ha sido
olvidado o no ha sido anticipado? Dnde y en que se deben invertir mayores
recursos?
Recuerde: un manual para la comunicacin en tiempos de crisis no es una obra
muerta, inerte . Es algo as como un proceso con final abierto que siempre podr
ser mejorado.
Un consejo final:
Aunque la mayor parte de las catstrofes que se prevn nunca suceden, la que
asoma se transforma as en un problema por resolver
Winston Churchil (Memorias de Guerra ).
Un tema crtico ignorado es la invitacin a una crisis
Henry Kissinger

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