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Qu es una crisis?
La crisis en la vida empresaria como en la medicina, es el caso de absoluta
gravedad. Con ella se alcanza por lo general un punto de inflexin muy serio, de
alto riesgo e incertidumbre, y en casos con consecuencias fatales. En la vida de
los negocios la crisis implica una amenaza de conflicto que requiere de la ms alta
concentracin de todas las fuerzas con un extremo requerimiento de decisiones a
tomar. Se trata de una situacin extrema durante la cual cada error, cada
movimiento en el sentido equivocado, puede tener consecuencias irreparables. En
otras palabras: una combinacin de situacin impredecible y de acontecimientos
insospechados, que demanda la mxima exigencia a la conduccin de la empresa.
La crisis: una situacin de mximo riesgo y mnimo control que requiere de la
mxima concentracin por parte de la conduccin. Es un punto de inflexin para
mejor o peor.
Imaginemos por caso que una manifestacin de ecologistas le cierra las
posibilidades de descontaminacin de sus residuos industriales a una fbrica con
argumentos incomprobados que indican que la industria est polucionando el
medio ambiente con sustancias txicas.
Los organismos de control ambiental (o sanitario), temerosos de quedar
expuestos, se mantienen a la espera, por lo que se produce la paralizacin de la
produccin con todas las consecuencias econmicas y sociales que puede
acarrear una medida de esta naturaleza.
Ms all de las consecuencias tremendamente graves que puede suscitar un
hecho de contaminacin, la realidad es que la empresa siempre se encontrar en
desventaja frente a una manifestacin de militantes, porque al margen de
cualquier prueba incriminatoria, una protesta ecolgica siempre se rodea del halo
de un valor moral supremo. La cosa es muy simple: los buenos la apoyan, los
malos estn en contra. El caso de las papeleras es paradigmtico. Nunca la
injusticia satisface tanto como cuando se la aplica contra los malos. As las cosas,
la crisis conduce por lo general al borde de cualquier seguridad jurdica, all donde
hacer valer los derechos propios slo es posible en forma limitada.
En las primeras horas de la maana del 3 de diciembre de 1984, mientras la mayora de los
humildes residentes de las villas de emergencia de Bhopal en la India dorma, una fbrica de
pesticidas de la multinacional americana Union Carbide experiment una prdida fatal de gas
venenoso isocianato de metilo (MIC), producido por la planta. El accidente trajo aparejado la
muerte de ms de 2.000 personas y lesiones graves, incluyendo ceguera permanente en muchos
casos, en un nmero estimado de 200.000.
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La regla de oro es que la percepcin que tienen los pblicos sobre la crisis es la
realidad para usted.
La empresa debe aprender a ver las cosas desde la perspectiva de sus
stakeholders y anticipar todos los ngulos posibles desde los cuales puede ser
atacada. Y si usted es malinterpretado tal vez entonces usted sea parte del
problema porque probablemente no se ha comunicado claramente con la otra
parte.
La identificacin temprana de un tema que potencialmente puede derivar en una
crisis es crtico para una gestin exitosa porque le da el tiempo fundamental y
necesario para pensar y reflexionar sobre el asunto, permitindole tomar las
precauciones a tiempo, evitando que se convierta en una crisis o reduciendo su
impacto si lo hace, porque una de las crticas ms comunes que recibir es que su
reaccin ha sido demasiado lenta, independientemente de la rapidez con que
usted haya actuado. Por supuesto que es siempre ms fcil criticar que gestionar,
pero esa es la ley de la vida.
Las 5 categoras de crisis
Las crisis pueden encuadrarse en categoras bsicas. Las ms usuales son cinco:
La primera concierne a los productos y se refiere al mal uso, contaminacin, mal
funcionamiento y reclamos y otras posibles cuestiones donde est involucrada la
responsabilidad del fabricante.
Luego estn las crisis en la industria de los servicios, tal como las que se
producen a raz de incendios en hoteles, accidentes ferroviarios, secuestro de
aeronaves o cortes prolongados de energa elctrica.
La tercera categora se refiere al medio ambiente. Las crisis ms comunes en este
mbito estn vinculadas al vertido de productos qumicos u orgnicos en suelos y
ros, a explosiones de instalaciones industriales, emanaciones txicas, polucin de
playas, derrames en plantas de energa nuclear, etc.
La categora nmero cuatro est vinculada a cuestiones institucionales tal como
los hostil take overs, quebrantos, corrupcin, sobornos , fraude y una multitud de
cuestiones de orden legal y financiero.
Finalmente la quinta es la de las crisis vinculadas a las personas, es decir, a los
empleados y obreros. En esta categora se encuadran las disputas laborales,
huelgas, piquetes, tomas de fbricas, lock-outs, discriminaciones, acoso sexual,
mobbing, secuestros, asaltos, etc.
Muchas crisis que se producen en la industria o relacionadas con las empresas
de servicios tienen su origen en accidentes. En general se suele implicar a la
fatalidad como origen del accidente. Sin embargo en la gran mayora de los casos
este no es el caso.
James Reason, profesor de psicologa de la Universidad de Manchester, elabor
en la dcada de 1990, para la industria de la aeronavegacin, un modelo de
anlisis de accidentes el cual se ha constituido en un estndar en la mayora de
los pases desarrollados. No acepta la teora del error individual como causa de un
accidente sino que responsabiliza a las fallas del sistema por su ocurrencia.
Sostiene que el error es una parte indivisible de la conducta humana y que por lo
tanto el esfuerzo debe centrarse en la creacin de procedimientos que detecten a
tiempo ese error y minimicen sus consecuencias. Es por ello que los pases
avanzados investigan los incidentes areos, mientras que los subdesarrollados y
negadores slo buscan culpables despus del accidente.
Sea cual fuere el origen de una crisis, cada una de ellas tiene sus propias
caractersticas y sigue su propio patrn. Es lo que la empresa haga en las
primeras 24 horas de desatada la crisis lo que afectar fundamentalmente su
reputacin y le permitir o dificultar el manejo de la situacin.
Recuerde: los primeros errores son los peores .
En toda crisis usted tiene dos enemigos por sobre todos los dems: la
desorganizacin y la falta de fe. Por lo tanto, el primer objetivo de toda
comunicacin en tiempos de crisis es mantener siempre la confianza a largo plazo
en su organizacin y sus productos. Cuando la crisis haya sido superada, su
compaa querr tener un mercado, querr tener clientes y usuarios, y querr
tener accionistas. No importa cun caticas estn las cosas detrs de las
bambalinas, usted debe ayudar a su empresa y sus ejecutivos a aparecer
controlados y dominando la situacin. La gente recordar mucho ms su reaccin
pblica que al evento en s mismo.
Adems, como consecuencia de la incertidumbre y la fuerte presin a la que es
sometido el personal, producto de a
l crisis, puede producirse una cada de la
confianza interna en la organizacin. Ganar y fortalecer la confianza interna es de
absoluta prioridad para el management. En un marco de evaluacin realista de la
situacin, reforzar la credibilidad, mostrando perspectivas de futuro y hacer que se
mantenga la lealtad y el compromiso hacia la empresa, requiere el mximo de
cualidades de dirigencia y liderazgo. Y se es en realidad el desafo de la crisis.
Y cual es la reaccin de la opinin pblica frente a la crisis?
La opinin pblica obtiene en general su informacin de los medios de
comunicacin. Son los medios los que establecen la agenda e influencian la
opinin de sus audiencias.
En general puede decirse que la reaccin del pblico depende de tres factores: el
tipo de crisis, su espectacularidad y la persistencia en que sta es noticia en los
Recuerde: durante una crisis las cosas van de mal en peor a una velocidad
asombrosa. El ambiente se pone tenso y al rojo vivo. No contribuya a generar ms
calor. Permanezca fro y tome la distancia necesaria para no perder su objetividad.
Regla N 3: Tenga suficiente gente a mano para manejar la coyuntura. Investigue
y maneje cada situacin individual cuando sta surja
La fase cuatro de toda crisis es la prdida de control. Cuando llegue ese
momento, probablemente usted tendr un equipo de televisin acampando frente
a su oficina o fbrica, abogados dando conferencias de prensa anunciando
demandas por resarcimiento, al Estado soltndole los sabuesos, accionistas
llamando preocupados a su departamento financiero y periodistas y reporteros
entrevistando a los empleados de su empresa sin que usted est en conocimiento
de ello.
Recuerde: Es difcil controlar una controversia no generada por uno mismo. Y si
bien usted puede no estar en condiciones de controlar la crisis, puede controlar su
reaccin y la de su empresa frente a ella.
Regla N 4: Determine slo una persona (ms un reemplazante en caso de
ausencia) como vocero oficial.
El designado debe poseer un alto ndice de credibilidad frente a los medios. Deje
que sea l (o ella) quien maneje las comunicaciones y la que decida quin es el
que debe aparecer frente a la opinin pblica.
La quinta fase le sigue muy de cerca a la anterior. Su caracterstica es el
escudriamiento externo. En las sociedades que cotizan en Bolsa este hecho es
usual cuando, producto de la crisis, caen las acciones de la empresa y comienza
la desenfrenada accin depredatoria de sus competidores tratando de explotar la
mala racha.
En esa fase suelen aparecer tambin los polticos denunciantes que tratan de
sacar lea para su propia hoguera y la prensa amarilla.
Regla N 5: Haga su trabajo, monitoree la reaccin del pblico, no nicamente el
local sino tambin all donde su empresa hace negocios. Est preparado para los
focos regionales.
Lo siguiente es la etapa del sndrome del acoso. En esta fase la empresa se
encapsula en s misma, los directivos se atrincheran en su sala de conferencias y
se rehsan a hablar con la prensa. Suele cundir el pnico. Se desencadena el
infierno, y se tiende a los manotazos del ahogado. Durante la fase de pnico el
presidente suele perder la calma y demanda hablar con cada uno de los
periodistas, con cada poltico y con cada persona que se queja.
El Mensaje
La Conducta y la Accin
No responder al requerimiento
periodstico es una respuesta que
comunica inaccin. Sin comentarios
o En la empresa no hay al momento
ningn directivo disponible para hacer
un comentario constituyen mensajes
inaceptables que comunican
indiferencia.
Lamentar
Lamentamos profundamente el
dao causado a nuestros clientes y
a sus familias. Sin embargo nuestro
deseamos aclarar que producto...
Solucin
Reparacin
Reforma
reparacin pueden no
necesariamente comprometer a la
compaa pero ello no es bice para
que hable a travs de hechos y con la
mejor conducta posible.
Implemente medidas y acciones que
demuestren el compromiso en la
relacin de largo plazo que usted
desea con sus stakeholders.
Satisfaga y exceda las expectativas
creando estndares para la empresa
an no exigidos por la ley.
No especule.
No mienta.