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ralisations oprationnelles ou les agencements organisationnels 7 . En apparence, le lien de subordination saffaiblit avec laccroissement des responsabilits, les nouvelles organisations du travail et des horaires ou la rduction
des niveaux hirarchiques. A lautorit du chef se substitue celles du client et
des marchs. Mais ce nest pas sans paradoxes, car on dplace le contrle :
- en offrant de lautonomie ambigu (celle-ci restant soumise des exigences prcises en matire de rsultats8 ) ;
- en cherchant responsabiliser alors mme que les contraintes formelles
saccroissent (vu les certifications imposes, les nouvelles standardisations, le
dveloppement dune ingnierie compacte et sous pression)9 ;
- en attendant une implication forte mais discontinue (souvent brise par la
prcarit des postes, des emplois ou des appartenances de groupe)10 .
Sur les marchs du travail, laugmentation des niveaux dducation11
permet dobtenir une main duvre mieux forme, avec des effets indirects
sur les potentiels dauto-dveloppement et de gestion dactivit. La complexit personnelle est utilise :
- pour demander aux individus dassumer leur carrire ; mais on occupe
beaucoup dnergie focaliser leurs perspectives sur des enjeux avant tout
individuels ; la marge, on presse certains franchir le pas de la cration
dentreprise ;
- pour exiger de linitiative et de la ractivit ; celles-ci vont du bricolage
local dapplications technologiques ou damnagements organisationnels 12
des initiatives plus larges ; la crativit peut devenir complexe quand elle se
traduit en gestion de projets, mission internationale, cration de filiales ou
essaimage.
De son ct, la pression concurrentielle insiste sur la cration de valeur, ce qui passe par limplication des personnels. Il semble que les entreprises ayant adopt une telle dmarche enregistrent des performances sup7 Zarifian P., Objectif comptence, Paris, Liaisons, 1999 ; Ingham M. d., Management stratgique et comptitivit, Bruxelles, De Boeck, 1995.
8 Coutrot T., Les grandes entreprises occidentales favorisent une organisation du travail qui
repose sur une autonomie contrle , pp. 113-115, in S. Cordellier dir., Le nouvel tat du
monde, Paris, La Dcouverte, 1999.
9 Gollac M., Volkoff S., Citius, Altius, Fortius : lintensification du travail , Actes de la
recherche en sciences sociales, n114, Paris, sept. 1996.
10 Sennet R., Le travail sans qualits. Les consquences humaines de la flexibilit, Paris,
Albin Michel, 2000.
11 Louart P., Les dcideurs organisationnels face loffre de diplmes , Toulouse, Cahier
du LIRHE (CNRS) 287, contrat europen EDEX, 1999.
12 Avec le risque de le voir rcupr (institutionnalis) aussitt que possible ; lexplicitation
du tacite (voir I. Nonaka, H. Takeuchi, The Knowledge Creating Company, New York, Oxford
U. Press, 1995) est aussi un conflit de pouvoirs (locaux, globaux) : Alter N., Sociologie de
lentreprise et de linnovation, Paris, PUF, 1996.
rieures celles qui se contentent doutils de mesure et de modalits de rmunrations traditionnelles. Bien orchestr par une communication interne
efficace, lesprit cration de valeur irrigue toutes les strates de lentreprise,
modifie les comportements en profondeur et transforme tous les acteurs en
entrepreneurs . Les salaris peuvent se sentir actionnaires sils possdent
des actions, des stocks-options ou simplement des contrats dintressement
tenant compte de la valeur quils contribuent produire13 .
Pour faire face lvolution rapide de lenvironnement14 , on valorise
les modes organiques de diffusion des connaissances. La communic ation se
dformalise, laction se dcentralise, on invente des organisations horizontales ou apprenantes15 en maillant le jeu collectif. Dans certains cas, les cellules productives fonctionnent dans lauto-organisation16 , avec une attitude
entrepreneuriale qui les poussent sapproprier et faire fructifier leurs
ressources-clefs17 .
Ds quune GRH dentreprise introduit des espaces de ngociation et
des logiques de march interne, elle engendre des intrapreneurs, cest--dire
des salaris conduite entrepreneuriale.
Au sens strict, la dmarche vise ractiver lesprit dentreprise au
sein dorganisations menaces de bureaucratisation 18 . Les intrapreneurs
mnent des missions complexes ayant pour but de dvelopper des ides nouvelles19 . Concrtement, on leur offre la possibilit de se comporter comme
sils craient leur propre affaire lintrieur de lentreprise 20 . A partir
dune ide prometteuse, ils deviennent des patrons daffaire dans leur structure. Ils ralisent un business plan, sentourent des moyens ncessaires et
sont laisss libres de leurs choix jusqu une priode dvaluation convenue.
Leurs units daction sont du mme ordre que des groupes dintervention
13 Neveu D., La cration de valeur, une nouvelle relation lactionnaire , LActualit fiduciaire, n 830, juin 1999.
14 Milliot E., Les modes de fonctionnement de lorganisation informationnelle , Revue
Franaise de Gestion, sept.-oct. 1999.
15 Les organisations qualifiantes sont plus riches en contenus cognitifs, en potentiels ducatifs, en sources dautonomie (Parlier M., Perrien C., Thierry D., Lorganisation qualifiante et
ses enjeux dix ans aprs , Revue Franaise de Gestion, nov.-dc. 1997). Avec des risques
plus compenss, leur comptitivit provient de qualits humaines proches de celles des entrepreneurs.
16 En France, dans laprs-guerre, les coopratives de production et les groupes semiautonomes inspirs de Dubreuil ont t des ppinires dentrepreneurs.
17 Miles R. E., Snow C. C. et alii, Organizing in the Knowledge Age : Anticipating the
Cellular Forms , Academy of Management Executive, vol. 11, n4, 1997.
18 Koenig G, Management stratgique. Vision, manuvres et tactiques, Paris, Nathan,1990.
19 Burgelman R., Sayles L., Les intrapreneurs, Paris, Mc Graw-Hill, 1987.
20 Pinchot G., Intraprendre, Paris, Editions dOrganisation, 1986.
(task forces) et des quipes de projet (project teams), mais avec un degr de
libert encore plus grand. Au mieux, leurs partenaires sont totalement dtachs sur la mission. Le contrle nintervient qua posteriori. Parfois, le besoin de discrtion est tel quon en vient crer une structure autonome, un
isolat temporaire, afin de laisser les coudes franches jusquau moment de la
ralisation21 . Aprs coup, certains projets peuvent donner lieu des crations de filiales.
Cette logique dintrapreneur peut tre tendue, en tout ou partie, des
projets moins complexes mais fortement dlgus. Il y a des analogies, par
exemple, avec les gestions de chantier, les missions internationales ou les
initiatives oprationnelles dexperts dans les bureaucraties professionnelles22 .
Dans tous les cas, de grands degrs de libert sassocient avec de linitiative
locale et de la crativit pratique.
I.2. Un dploiement de rseaux flexibles
Dautres opportunits entrepreneuriales apparaissent avec les modles
rticulaires23 , autrement dit les rseaux interpersonnels et interorganisationnels. Des formes multiples de partenariat naissent afin de cooprer sur des
marchs, de partager des systmes productifs, dchanger des connaissances ou des services24 . Ces assemblages hybrides engendrent des statuts de
mme nature en ce qui concerne le travail. Les marginaux-scants25 sy
dveloppent pour la matrise des interstices, des zones dincertitude et des
espaces de changement.
Dans beaucoup dentreprises, les jeux de rseaux augmentent la varit contractuelle. Si les contrats restent majoritairement dure indtermine, leur contenu se transforme. Le temps de travail diminue en
sintensifiant, avec une recomposition des rythmes et des exigences productives. Les nouvelles techniques offrent des opportunits de travail
sur plusieurs sites ( commencer par le domicile). Les rseaux incitent
lclatement des activits, avec des rpartitions de tches obissant des
modles plus souples et plus mouvants.
21 Brechet J.-P., Gestion stratgique, le dveloppement du projet dentreprendre, Paris, Eska,
1996, p. 336.
22 Cest par son intrapreneuriat diffus que les administrations russissent dcider, localement, quand le global est plutt paralys. Cf. le modle du garbage can.
23 Milliot E., o. c., 1999.
24 Pach G., Paraponaris C., Lentreprise en rseau, Paris, PUF, 1993.
25 Les marginaux-scants sont partie prenante dans plusieurs systmes daction en relation
les uns avec les autres. Ils peuvent, de ce fait, jouer un rle indispensable dintermdiaires
entre des logiques daction diffrentes, voire contradictoires , Crozier M., Friedberg E.,
Lacteur et le systme, Paris, Seuil, 1977, p. 73 (concept emprunt H. Jamous).
26 Ce quon appelle aussi la pluriactivit. Voir Casaux L., La pluriactivit, Paris, LGDJ, 1993.
27 Emploi temporaire, comme cadre salari (pour une mission daudit, de projet, de rorganisation), dune personne faisant partie normalement dun cabinet conseil (avec statut salarial ou
indpendant).
28 Baudry B., Lconomie des relations interentreprises, Paris, La Dcouverte, 1995. Pour
Etzioni A., voir Comparative Analysis of Complex Organizations, New York, Free Press,
1961.
29 Boutillier S., Chaillou J. et alii, Le salariat en friche , Cahiers dconomie et
dinnovation, n10, 1999.
30 Boissonnat J., Le travail dans 20 ans, Paris, La Documentation Franaise, 1995.
31 Brechet J.-P., Du projet dentreprendre au projet dentreprise , Revue Franaise de
Gestion, juin-aot 1994.
Certaines entreprises dveloppent des collaborations mlant la subordination et lautonomie. Par exemple, on appelle para-subordonns les
acteurs conomiques qui travaillent sans les protections lies la subordination juridique, mais en vivant un rapport de dpendance sur le plan conomique. Le travail para-subordonn reprsente un type de contrat dont le trait
caractristique est moins la subordination que la collaboration. Il engage
tre comptitif, professionnel et autonome, dans lespoir de meilleurs revenus
(du moins en thorie) contre davantage de risques (car les missions sont
flexibles et instables, dans la mesure o elles proviennent dune externalisation des entreprises32 ).
Dans des logiques plus entrepreneuriales, on trouve trois formes
demploi, certes peu frquentes, mais caractristiques dun salariat dynamique :
- lintrim des cadres, pour du management relais ou des contrats sur projets.
Par exemple, est appel la rescousse, un moment crucial, un expert qui
acceptera, pendant un laps de temps ngoci, dintgrer une structure quen
dautres temps il aurait conseill de lextrieur comme un consultant classique 33 .
- la pluriactivit. Cest la reprise, modernise, de ce quon trouvait dans
lconomie rurale traditionnelle. En cas de libre choix, elle offre lintrt
dune diversit dexpriences, dun capital de contacts et dun apprentissage
champ large. Mais elle est marginale par manque de cadre lgislatif protecteur (avec mutualisation sociale et indemnisation du chmage). Passer
dune entreprise lautre permet dy tre entrepreneur sur des projets de sa
comptence, car on innove sur des mises en place contextuelles de dispositifs
techniquement matriss.
- le portage. Il permet des techniciens et des cadres dallier sans risque
un travail indpendant et un contrat salarial. Selon les cas, il sagit de personnes disposant dune expertise, de jeunes diplms en qute dexprience,
de salaris dsireux, avant de crer leur entreprise, de tester un produit, un
march ou la solidit dun tissu relationnel. Ils trouvent une mission euxmmes. Pour ne pas se mettre leur compte, ils signent une convention avec
une socit de portage, qui reoit mandat pour facturer et encaisser les honoraires perus. Paralllement, ils signent un contrat de travail, avec pour salaire un pourcentage de ce qui a t factur.
Mme les contrats les plus courants (CDI) peuvent devenir des outils
dimpulsion stratgique. Il suffit de les concevoir sur une base dactivit gnrale donnant lieu une rmunration statutaire. Ensuite, selon les opportunits, les titulaires se voient offrir des missions spcifiques (expertise, projets)
qui sont rtribues la ralisation.
32 Lebaube A., La parasubordination, un nouveau concept , Le Monde, 9 fvrier 1999.
33 Chauvet P., Gestion juridique de lemploi et du travail , in D. Weiss coord., Les ressources humaines, Paris, Editions dOrganisation, 1999.
Pour lheure, le travail domicile nest gure entrepreneurial. Il correspond souvent des tches prescrites, quil sagisse de faonnage ou de
tlactivit. Les seuls vraiment cratifs sont les techniciens, les cadres
moyens et suprieurs, les travailleurs intellectuels ; mais ils ne reprsenteraient pas plus de 10 % des salaris travaillant chez eux, soient 2 pour 1000
de la population active34 .
Plus largement, ce quon appelle carrire sans frontire35 (ou
nomade36 ) est un concept attractif, mais dont les effectifs rels sont
encore faibles. Certes, il y a de plus en plus de trajectoires croises ou
complexes37 , y compris entre les sphres prives et publiques (ce que facilite
le systme de dtachement ou de mise en disponibilit)38 . Mais pour tre
intressants, les cas cits ne font pas masse. Les salaris concerns oscillent entre des justifications personnelles (vocations) et des facteurs de contexte (opportunits, contraintes).
Parmi ces acteurs mobilisation hybride39 , on peut distinguer :
- ceux qui transportent, dune firme lautre, un savoir-faire de
mtier.
- ceux qui bougent lintrieur de primtres baliss (gographiques, fonctionnels, culturels), en naviguant parfois entre statut salarial et travail indpendant. Par exemple, ce sont des salaris que leur
entreprise a encourags exercer leur mtier lextrieur, en restant tributaires de ses commandes. Ou encore, ce sont des informaticiens pays en
honoraires quand rien, dans lorganisation de leur travail, ne les distingue de
leurs collgues salaris.
- ceux qui sont vraiment nomades au sens o ils juxtaposent des
vies professionnelles distinctes, dans une logique entrepreneuriale.
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Ils mobilisent alors des capacits relationnelles permettant de rutiliser, dune activit lautre, les comptences accumules dans leurs
expriences successives. Au bout du compte, leurs trajets mnent
aussi bien une logique dinsertion organisationnelle qu un maintien de leur mouvance ou une opportunit de cration de firme.
II. 2. Entre choix volontaires et risques forcs
Ces nouvelles formes dinitiatives ne sont pas sans dilemmes. Elles
sont trs lies aux capacits stratgiques des acteurs en prsence. Pour
rsumer :
- elles dveloppent des capacits dautonomie et dapprentissage ; elles renforcent lemployabilit ; elles offrent des choix contractuels adapts certains besoins.
- mais elles font croire de lindpendance (illusoire), en brouillant les caractristiques du lien de subordination (qui reste bien rel) ; elles produisent
de lautonomie contrle 40 .
- en outre, elles externalisent une partie des risques demploi ; cest peu gnant dans des environnements favorables o lembauche est facile et o la
varit des expriences est une voie dvolution ; cest dangereux dans des
contextes durs aux sanctions brutales, quand les rsultats conomiques sont
coups des efforts raliss ou quand les performances productives se heurtent des variables non contrles ; cest clairement inacceptable, si on en
profite pour faire endosser, par les (quasi)-salaris, leurs cots de gestion ou
leurs alas prvisionnels 41 .
Au fond, ces pratiques ont lambivalence naturelle des outils de gestion. Tout dpend de ce quon en fait. Par exemple, un contrat de travail
temporaire (CTT) quivaut, ici, de la sous-traitance capacitaire, l, au
moyen que choisit un demandeur demploi pour construire son employabilit,
ailleurs, une stratgie professionnelle ( la nouvelle conomie est en train
de donner lautonomie individuelle dans le travail une importance considrable ; le lien traditionnel de subordination sera de moins en moins tolr par
ceux qui disposent de connaissances rares ou de comptences reconnues ;
pour eux, lintrim devient un choix de vie et dorganisation professionnelle 42 ).
40 Aizicovici F., Van Eeckhout L., Le travail indpendant ne tient pas ses promesses
dalternative au salariat , Le Monde, 6 janvier 1999.
41 Comme le montre Gilbert P. ( La gestion prvisionnelle des ressources humaines : histoire
et perspectives , Revue Franaise de Gestion, juillet 1999), on est pass dune prvision
deffectifs (puis de carrires) une prvoyance demplois (puis de comptences), avec un
large report des responsabilits sur les salaris eux-mmes.
42 Tiberghien F. (prsident de VediorBis), Le march du travail a besoin dides , Les
Echos, 3 avril 2000.
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Organisation
individuelle
Risque
individuel
Risque
mixte
Risque
Collectif
Travailleurs
indpendants
43 Francfort I. et alii., Les mondes sociaux de lentreprise, Paris, Descle de Brouwer, 1995.
44 Clot Y., Le travail sans lhomme, Paris, La Dcouverte, 1994.
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internet, ayant un
portefeuille de contrats dassistance)
geants
Organisation
mixte
Personnes combinant
les statuts de salari
et dassoci (par
exemple, dans des
socits dexpertscomptables,
darchitectes, etc.)
Organisation
collective
Salaris plusieurs
employeurs (par
exemple, merchandiseurs rmunrs par
divers fournisseurs)
Salaris
Types dorganisations, nature des risques (INSEE, enqutes sur lemploi, 1998)
Obligs de se dbrouiller
Intrapreneurs de fait
13
Professionnels mercenaires
injonctions contradictoires :
soyez autonomes, restez
dpendants
Intrapreneurs en voie
dessaimage ou de cration
dentreprise
46 Weiss D., Vers une responsabilit tendue et la mesure dune fonction Ressources Humaines , in Les Ressources Humaines, Paris, Editions dOrganisation, 1999.
14
47 Reverchon A., Le capital immatriel, un discours la mode pas toujours bien compris et
rarement appliqu , Le Monde, 11 avril 2000.
48 Louart P., o. c., 1999.
49 Valax M., Les logiques structurelles dintgration des jeunes cadres en PME. De la rgulation des tensions la stabilisation professionnelle, thse soutenue l'U. de Toulouse I, janvier
1999.
50 Sainsaulieu R., o. c., 1977, pp. 258-268.
51 Granovetter M., Les institutions conomiques comme constructions sociales : un cadre
danalyse , in A. Orlan coord., Analyse conomique des conventions, Paris, PUF, 1994.
52 Cadin L. et alii, o. c., 1999.
53 Reynaud J.-D., Les rgles du jeu. Action collective et rgulation sociale, Paris, A. Colin,
1989.
15
Vise dynamique
Dlgation optimisante
Dlgation mobilisatrice
Dlgation individualise
54 Larreche J.-C., Corporate Leadership in the New Economy , Harvard Business School
Press, nov. 1999.
55 Dans une runion de jeunes dirigeants (avril 2000), un crateur de start-up insistait sur le
rle visionnaire des entrepreneurs ( quelque place statutaire quils soient) : mmes incertaines, leurs ides doivent tre une source de sens pour les autres (rendus confiants, gagns
leurs reprsentations). Cest un rle de minorits actives (S. Moscovici).
56 Gardner N., Davis J., The Art of Delegating, trad. fr : La dlgation de pouvoir, Tournai,
Gamma,1968.
57 Picq T., Retour D., Dlgation : proposition dune grille danalyse , in La GRH clate,
IX Congrs de lAGRH, Saint Quentin en Yvelines,1998.
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Styles de dlgation
58 Knig G., o. c.
59 Weiss D. , Les nouvelles frontires de lentreprise , Revue Franaise de Gestion, sept.oct. 1994.
60 Depuis 1999, lexcdent brut dexploitation des entreprises individuelles est appel revenu mixte, pour montrer quil contient deux lments indissociables : (a) la rmunration dun
travail (celui du propritaire et, sil y a lieu, des membres de sa famille), (b) un profit brut li
la fonction dentrepreneur.
61 Bartoli M., Productivit et performances , in Le monde du travail, sous la direction de
J. Kergoat, J. Boutet, H. Jacot, D. Linhart, Paris, Editions La Dcouverte, 1998.
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Pour la capacit consentir des risques, il faut dabord vrifier que les
personnes aient assez de ressources pour ngocier individuellement62 . On ne
peut exiger de conduite entrepreneuriale chez ceux dont le besoin de scurit
prime sur les enjeux dautonomie 63 . Par ailleurs, mme chez un intrapreneur,
il y a de forts dsirs daccompagnement ou de soutien. Il serait naf de croire
quune personne accepte des risques partout. Dans un danger voulu, face
une spculation incertaine, toute personne cherche des aides, de la reconnaissance ou des bases denracinement. Mme les gens de temprament
nomade ou mercenaire attendent un cadre de travail qui quilibre leurs implications, par exemple entre les contraintes et lautonomie 64 , entre la distance
et lengagement. Cest pourquoi les entreprises doivent mler le dsir et le
plaisir65 au travail si elles veulent construire des potentiels de crativit 66 . A
contrario, quand la flexibilit devient dsinvolte, elle casse les lans humains67 .
Selon le management choisi, lentrepreneuriat salari est une opportunit ou un alibi tactique. Dans un univers salarial en volution, cest une aubaine pour ceux qui savent ngocier leur profit. Pour dautres, plus contraints, lindividualisation quil entrane se traduit par un clatement des formes collectives de contre-pouvoir, par une rduction du potentiel dopposition
et, partant, des capacits dorganisation des travailleurs face aux propritai62 Salaris identit professionnelle ngociatrice (voir R. Sainsaulieu, Lidentit au travail,
PFNSP, 1977, ou C. Dubar, La socialisation, Paris, A. Colin, 1991). Cest le modle professionnel dcrit par la Fondation Saint Simon (actuellement 2-3 % des actifs, peut-tre 10 %
dans le futur), J.-L. Beffa et alii, Les relations salariales en France. Etat, entreprises, marchs
financiers, juin 1999.
63 En ce sens, nous rejoignons les thories hirarchiques et les explications dauteurs comme
R. Coase sur la distinction ncessaire entre preneurs de risques et personnes sous contrat
salarial.
64 DARES, Lorganisation du travail entre contrainte et initiative , Rsultats de lenqute
Conditions de travail de 1998. Voir aussi : Travail, activit, emploi. Une comparaison FranceAllemagne, Paris, La Documentation Franaise, mars 1999.
65 Contrairement au titre de louvrage de F. Kourilsky-Belliard, Du dsir au plaisir de changer, Paris, InterEditions, 1995, cest la dialectique incessante du dsir et du plaisir qui constitue laiguillon de laction. On reste jamais dsirant dans la dure dentreprendre, le plaisir
venant jouer avec la souffrance (de lchec ou de la peine), et le travail tant aussi une perlaboration (un travail de soi dans le rapport laction).
66 Beaucourt C., Louart P., Aspects psycho-sociologiques dun dveloppement des potentiels humains , in F. Bournois, S. Roussillon, Prparer les dirigeants de demain. Une approche internationale de la gestion des cadres haut potentiel, Paris, Editions dOrganisation,
1998.
67 Cest le cas des pratiques amricaines de churning (barattage), o lon mle embauches et
dgraissages volont. Les habitudes prises en priode de crise ont dculpabilis cette technique qui sest moralement aseptise ( Licenciez du vieux, embauchez du neuf , The Wall
Street Journal, mars 2000, trad. Courrier International n 491).
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res et aux dirigeants des entreprises68 . Instrument dautonomie pour certains, cest donc un moyen demprise pour dautres, un pige exigences
nouvelles sans vraies contreparties69 . En dfinitive, les formes de mobilisation du travail sont dpendantes du contexte de leur gestion.
Trajectoire autonome
Evolution contrle
(opportunisme individuel,
cration de sa propre
employabilit)
Entrepreneuriat
courant
Travail indpendant la
limite du contrat salarial
Salariat
traditionnel
68 Laperche B., Uzunidis D., Le rle de la flexibilit dans le conflit capital-travail , Problmes conomiques, n2614, avril 1999.
69 Bauman Z., Le cot humain de la mondialisation, Paris, Hachette, 1999.
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ples, lengag plutt fidle mais vigilant sur ses rtributions ? Qui manquera
de pouvoir daction (ou de raction) ?
- selon les potentiels des organisations. Comment quilibreront-elles leurs
besoins paradoxaux de contrle et dinitiative, de pousses entrepreneuriales
et de rgulations collectives ? Comment donneront-elles des pouvoirs
daction en mnageant leur emprise ? Comment maintiendront-elles le lien
social (la confiance et les interactions) en favorisant les comportements innovateurs ?
- selon les cadres formels disponibles ( travers les arbitrages conomiques,
les marges productives et les adaptations rglementaires). Va-t-on vers des
ajustements locaux ou vers une reformalisation juridique tendue qui puisse
restructurer la contractualisation du travail ? Quand les articulations des
normes sont secoues par la tempte (..), il faut dbattre sur ce quon admet
par rapport aux transformations en cours (..) et aux rglementations qui en
dcoulent 70 .