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INTRODUCCION

En clases anteriores hemos visto los distintos tipos de METODOS DE COORDINACION,


PARAMETROS DE DISEO, FACTORES CONTINGENCIALES Y DISPOSITIVOS DE
ENLACE desarrrollados por Henry Mintzberg. La propuesta del autor en cuanto al diseo efectivo
de ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS apunta a que todos estos elementos deben armonizar entre
si y con la situacion propia de la organizacin.
METODOS DE COORDINACION
PARAMETROS DE DISEO
DISPOSITIVOS DE ENLACE

ARMONIA

FACTORES CONTINGENCIALES

Para Peter Drucker las estucturas son formas y como tales tiene que satisfacer ciertos
requerimientos minimos que denomina especificaciones. Estos son

CLARIDAD,
ECONOMIA,
DIRECCION DE LA VISION,
COMPRENSION DE LA TAREA,
ESTABILIDAD Y ADAPTABILIDAD,
Y AUTORRENOVACION.

Cualquier tipo de estructura puede analizarse segn el cumplimiento de las especificaciones, pero si
bien reconoce que no existe ninguno de estos tipos que las satisfaga totalmente, deberan cumplirse
en cierto grado si se pretende impulsar el desempeo en forma efectiva.
Lejos de ser opiniones contrapuestas son visiones del diseo de estructura complementarias, donde
sin querer polemizar entre estos dos grandes teoricos daria la impresion que mientras HM ve el
diseo a traves de una idea sistemica de la organizacin y hace incapie a las tareas, PD pone su
mirada mas en el hombre que participa en esa organizacin.

LA ESTRUCTURA BUROCRATICA MECANICA O FUNCIONAL


ORIGEN
Aparecio a fines del siglo XIX, consecuencia de la segunda revolucion industrial, tuvo su apogeo
durante las 2 primera decadas del siglo XX, su vigencia se extiende a nuestros dias.
DESCRIPCION - CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES -EJEMPLOS
Este tipo de estructura se da en empresas diseadas para producir una variedad limitada de
productos o servicios, en gran volumen y a bajo costo. Para ello, necesita departamentos altamente
especializados y que requieren una planificacion comun para coordinar su contribucion a un

objetivo central. Su Agrupamiento es usualmente Funcional. Cuando HM desarrolla la estructura


empresarial, se aventura a dar un plazo de 5 aos para transformarse en otro tipo de estructura si
quiere sobrevivir.
La estructura funcional acompaara adecuadamente el crecimiento de tamao de la empresa,
siempre que se centre en un solo producto o en una cantidad limitada de lineas de producto de
grandes volumenes a bajo costo. Para mantener esa condicion, los recursos y habilidades
especializadas deben ser operadas de una manera predecible, en entornos sencillos y estables.
La formalizacion del comportamiento se ve reflejada en la rigida division del trabajo que prevalece
en todos los niveles de la organizacin. Obsesion fundamental por el control, el metodo de
coordinacion preponderante es la ESTANDARIZACION DE PROCESOS DEL TRABAJO
Para HM una oficina de correos, una prision, una aerolinea, una cia.automotriz y hasta una
cia de seguros tiene una cantidad de caracteristicas estructurales comunes y son ejemplos de
esta estructura.
FUNCIONAMIENTO
NUCLEO OPERATIVO
-Trabajo operativo rutinario, simple y repetitivo
-poca capacitacion, por lo general es interna en el lugar del trabajo
-trabajos muy bien definidos, es decir fuertemente estandarizados los procesos del trabajo para la
coordinacion y sin duda con actividades muy formalizadas
-trabajadores y supervisores con poca libertad, casi nula creatividad.
LINEA INTERMEDIA
Totalmente desarrollada con 3 funciones fundamentales:
1. Manejar los problemas que se originan en el nucleo operativo.
2. Trabajar con el Staff de analistas para incorporar sus estandares al nivel de las unidades
productivas
3. la elaboracion de los planes de accion, para que desciendan jerarquicamente con fluidez y
asciendan de nuevo para que la comunicacin sirva de retroalimentacion.
TECNOESTRUCTURA -PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIONMUY ELABORADA
La organizacin depende principalmente de la estandarizacion de su trabajo operativo para la
coordinacion
El poder informal de los analistas es considerable, el enfasis en la estandarizacion va mucho mas
alla del nucleo operativo.
STAFF DE APOYO
Para evitar todo tipo de incertidumbre del mercado se tiende a hacer todo dentro de la empresa por
este motivo es tan amplio el staff de apoyo, la obsecion por el control llega hasta aqu.
APICE ESTRATEGICO
El poder formal reside en lo mas alto de la estructura.
Preocupacion principal: Encontrar formas mas eficientes para la fabricacion de los productos.
Mantener la estructura unida y hacer frentes a los conflictos
FORTALEZAS VENTAJAS
1. Logra mayor especializacion y productividad Direccion de la Vision se centra en la tarea.
2. Como consecuencia de esto es mas economica para la produccion de grandes volumenes

3. Los Gerentes tienen mayor grado de control sobre las actividades a su cargo
4. Sistemas Tecnicos levemente complejos son operados con poca capacitacion gracias a la alta
estandarizacion de las actividades y la extrema division del trabajo.
DEBILIDADES DESVENTAJAS
1. Con tan alta especializacion del trabajo puede que tanto el NO como la LI pierdan relacion
con el producto o servicio final.
2. Es una estructura poco adaptable a los cambios del ambiente por eso cuando comienza a
crecer aumentan considerablemente los costos de control.
3. A medida que prolifera la diversidad de mercados o de productos aparece la dificultad de
medir la contribucion a la rentabilidad general de una region o producto.

COMENTARIO FINAL
En el caso de Burocracias Mecanicas Gigantes se da un caso interesante en su relacion con el
ambiente, en la busqueda desesperada de estabilidad adoptan estrategias de INTEGRACION
VERTICAL, que no es otra cosa que crecer (comprando empresas) convirtiendose en sus propios
proveedores y clientes.
Para concluir, es una configuracion inflexible. Como maquina esta diseada para un proposito
solamente. Es eficiente en su propio dominio limitado, pero no puede adaptarse facilmente a un
ambiente dinamico o complejo. Sin embargo mientras exijamos bienes y servicios barato y mientras
los individuos sigan siendo mas eficientes que las maquinas automatizadas para proveerlos, esta
organizacin seguira subsistiendo.

LA ESTRUCTURA BUROCRATICA PROFESIONAL


DESCRIPCION - CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES -EJEMPLOS
Este tipo de estructura se da en empresas que requieren en su N.O. habilidades profesionales.
Las tareas son estables lo que da pie a la estandarizacion, pero a la vez son complejas, por lo que
deben ser controladas por los profesionales que las realizan. Asi el Ambiente es el factor
situacional principal en el uso de la Burocracia Profesional.
Decimos que es una estructura burocratica ya que genera una importante cantidad de normas y
modelos para la realizacion de la tarea. Por esto los principales Parametros de Diseo que podemos
identificar son la CAPACITACION y ADOCTRINAMIENTO. Con la caracteristica que estas
reglas no surgen de la propia organizacin sino que son creadas por las instituciones en las que los
profesionales fueron formados.
En cuanto a los factores contingenciales, en el poder prevalece el de tipo experto ya que esta
determinado por las habilidades y conocimientos. El sistema tecnico no es regulado, ya que los
profesionales utilizan su conocimiento especializado y tienen alto grado de libertad de accion, por el
mismo motivo tampoco es muy sofisticado.
Esta estructura puede darse indistintamente en organizaciones jovenes como en otras de mayor
edad.
El metodo de coordinacion preponderante es la ESTANDARIZACION DE DESTREZAS.
Este tipo de estructuras puede encontrarse en Universidades, Hospitales, Escuelas, Estudios
Profesionales, etc.

FUNCIONAMIENTO
NUCLEO OPERATIVO
-Es la parte clave de la organizacin.
-Altamente especializado -Profesionales-Trabajo estandarizado, con mucha autonomia individual.
-Encasillamiento (clasificar y aplicar).
LINEA INTERMEDIA
-Poco elaborada, poco aportan a la coordinacion y supervision de las tareas operativas.Mucho
Ajuste Mutuo.
-Los profesionales adquieren suficiente control sobre las decisiones administrativas.
-Abundan los equipos de trabajo y los comites permanentes
TECNOESTRUCTURA
-Poco elaborada, reducida o nula. La estandarizacion de las normas viene de fuera de la
organizacin.
STAFF DE APOYO
-Altamente desarrollado. Dado el alto costo de los Profesionales resulta logico respaldarlos con todo
el apoyo necesario.Aqui tambien el mecanismo de coordinacion preponderante es el Ajuste Mutuo.
APICE ESTRATEGICO
-Pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura.
-El rol clave es la representacion de la organizacin, es la imagen que negocia con el exterior
(gobierno, agencias externas, etc)

FORTALEZAS VENTAJAS
1. Produce una alta capacitacion, por la aplicacin intensiva de sus habilidades y con el
contacto con colegas de mayor experiencia.
2. Es democratica, porque difunde el poder en la base operativa y satisface necesidades
elementales como autonomia y colaboracion directa.
3. El contacto directo entre el sector operativo y el cliente, por lo general redunda en mayores
niveles de comecializacion.
DEBILIDADES DESVENTAJAS
1. El encasillamiento caracteristico de esta estructura no permite ante distintas contingencias,
ser resuelta con un enfoque interdiciplinario.
2. Dado que el unico mecanismo de control es el de las normas profesionales, la libertad de
accion permite que algunos desatiendan sus tareas.
3. La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesisades de sus
clientes sino tambien a ignorar las necesidades de la organizacin.
4. Es poco flexible. La innovacion solo es posible a traves de la cooperacion, que no es facil de
lograr en esta estructura. Ademas los controles externos conspiran en contra de esta

innovacion.
5. La normalizacion de habilidades no garantiza la coordinacion entre los profesionales ni
entre estos y el staff de apoyo.

COMENTARIO FINAL
segn HM los profesionales en estas organizaciones viven lo mejor de dos mundos, dependen de
organizaciones, que ponen toda su estructura en apoyo de su trabajo y tienen la libertad de decidir
discrecionalmente lo que deben o no hacer, restringido solo por las normas profesionales. Esto lo
lleva a HM a la conclusion de que para mejorar la Organizacin Profesional o incluso para Innovar
se debe trabajar mas con las Asociaciones Profesionales que con las organizaciones mismas.

LA ESTRUCTURA DIVISIONAL
DESCRIPCION - CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES -EJEMPLOS
La forma DIVISIONAL no es tanto una organizacin integrada, como un grupo de entidades cuasi
autonomas, unidas por una estructura administrativa central. Estas divisiones se llaman
generalmente, DIVISIONES REGIONALES. Esta estructura no constituye una estructura
completa desde la cumbre estrategica hasta el nucleo operativo, sino mas bien una estructura
sobreimpuesta a otras.
Esta estructura, agrupa las unidades en base al MERCADO a partir de la linea Media y luego se les
da el control sobre las funciones operativas.
Este arreglo estructural permite 2 cosas principales, la primera que la cumbre estrategica puede
controlar una cantidad importante de divisiones regionales y la segunda que se conduce a una
descentralizacion pronunciada en favor de cada division, entonces, como puede el cuartel general
mantener el control concediendo al mismo tiempo a cada division suficiente autonomia para
manejar sus propias operaciones? Y la respuesta esta en un parametro de diseo especifico: el
sistema de control de desempeo que viene dado con la ESTANDARIZACION DE
RESULTADOS. La Supervision Directa es utilizada en menor medida ya que la forma Divisional
depende para su xito de la competencia de sus gerentes divisionales. Esto motiva que la Linea
Media sea la parte clave de la estructura.
El ADOCTRINAMIENTO es usado para asegurar que los gerentes regionales persigan las metas
mas amplias del cuartel gral en lugar de las metas mas estrechas de sus divisiones.
Este tipo de estructuras puede encontrarse en las CORPORACIONES,
MULTINACIONALES Y EN INDUSTRIAS CON MUCHAS PLANTAS DE PRODUCCION.
FUNCIONAMIENTO
CUMBRE ESTRATEGICA
-Dirige el CUARTEL GENERAL
-Pone las condiciones al Sistema de Desempeo (de las Regiones)
-La Descentralizacion en Regiones le permite un mayor tiempo dedicado al control por desempeo
y objetivos de la organizacin.
LINEA INTERMEDIA
-La parte clave de la organizacin. Porque alli estan los Gerentes Regionales.
-Poder Descentralizado del poder del cuartel general, pero para su division tiende a centralizar el
poder.
-Control por desempeo.

NUCLEO OPERATIVO
-En la Division Regional generalmente igual a la Burocracia Mecanica, en el cuartel general muy
pequeo casi inexistente.
STAFF DE APOYO
-Importante en el Cuartel General y depende que tipo de Division Regional.
TECNOESTRUCTURA
-Pequea en el Cuartel General, importante en la Division Regional.
-La Division Regional debe preparar sus propios Estandares.

FORTALEZAS VENTAJAS
1. Logra mayor especializacion y productividad Direccion de la Vision se centra en el
mercado.
2. Al Descentralizar la produccion, facilita que la Cumbre Estrategica controle los objetivos y
metas de la organizacin.
3. Los Gerentes Regionales tienen mayor grado de control sobre los procesos.
4. Alienta la eficiente asignacion de capital.
5. A medida que aparecen nuevos negocios o mercados pueden crecer facilmente.
DEBILIDADES DESVENTAJAS
1. El xito del negocio descansa fuertemente en la capacidad del Gerente Regional.
2. Las metas se verifican a posteriori y como es una estructura poco adaptable a los cambios
del ambiente las ayudas del cuartel general pueden venir tarde.
3. Necesita de estructuras regionales mecanicas o que se adapten al control por desempeo.

LA ESTRUCTURA ADHOCRATICA
DESCRIPCION - CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES -EJEMPLOS
La innovacin sofistificada requiere una configuracin muy diferente. La adhocracia intenta crear
una estructura flexible para un trabajo netamente flexible.
Es una estructura altamente organica, con poca formalizacin de comportamiento; alta
especializacin horizontal de tarea basada en capacitacin formal; una tendencia a agrupar los
especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero a distribuirlos en pequeos
grupos de proyectos basados en mercado; una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el
ajuste mutuo; descentralizacin selectiva hacia y en estos equipos.