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Ing. Victor Nuez Ponce.

Integracin Vertical

Hace un siglo empresas como FORD no


contaban con proveedores capaces de atender
sus necesidades.
Obligados a asumir la responsabilidad de
gestin y costos de ser propietario de un numero
grande de activos de la cadena de suministros.
FORD produca su propio acero, sus cristales y
sus neumticos.

Subcontracting

Algunas dcadas despus, se inici la


transferencia de la fabricacin de algunos
componentes hacia algunos proveedores
clave.
Los proveedores tenan cierta relacin de
parentesco con su cliente a travs de un
conglomerado financiero con participacin
de acciones de ambas empresas.
(keiretsu)
En occidente comenz a inicios de los
80s, de carcter operativo y restringido
Ing. Victor Nuez Ponce.

Outsourcing
Aos

90s : competencia global e


internacionalizacin, obliga a
concentrarse en su competencia distintiva
o core business.
Surge el outsourcing como una prctica
en la que parte del conjunto de productos
y servicios utilizados por una empresa es
fabricada por un tercero, en una relacin
asociativa e interdependiente
Ing. Victor Nuez Ponce.

Outsourcing
PROVEEDOR
Desarrolla y mejora
competencias internas
continuamente

CLIENTE
Relacin estrecha de
colaboracin

El

proveedor puede realizar la actividad


por lo menos igual como el cliente.
La especializacin en SCM aumenta la
velocidad y flexibilidad de respuesta a la
demanda.
Ing. Victor Nuez Ponce.

Factores motivadores Outsourcing


(Ehie 2001)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%


reducir y controlar costos de operacin
aumentar el enfoque de la compaa
acceder a tecnologia de clase mundial
liberar recursos para otros propsitos
ausencia de recursos internos
acelerar beneficios de reingeniera
gestionat mejor funciones difciles
liberar fondos de capital
compartir riesgos
inyectar recursos en caja

64%
48%
43%
43%
34%
21%
13%
9%
7%
3%

Factores desencadenantes del


Outsourcing
el

desarrollo de una planificacin


estratgica dentro de la empresa.
el desarrollo de un nuevo producto.
el mal desempeo de un proveedor
interno
cambios en los patrones de demanda
cambios en la tecnologa de produccin

Factores que dificultan Outsourcing


Fuerte

resistencia interna a los cambios.


Dificultades con sindicatos y/o legislacin.
Falta de un modelo adecuado para evaluar
los verdaderos costos del outsourcing.
Prdida de credibilidad y/o imagen de la
empresa, en caso de fallas del proveedor.
Perdida de competencia y control de
tercerizacin. Generacin de competidores.

Competencias del SCM


Competencias bsicas:
Competencias cualificadoras:
Competencias centrales

Modelo para la toma de decisin del


outsourcing. (NEVI 2000)
PROCESO

No
Competitivo

Competitivo

Estratgico

REORGANIZAR

MANTENER

NO estratgico

OUTSOURCE

SEGN
ANALISIS

Proveedores de Outsourcing

La cuestin bsica, es identificar a


los proveedores que posean
competencias centrales en
productos, procesos y servicios que
puedan ser determinantes para la
competitividad, pero esencialmente
a mediano y largo plazo

Implementacin y gestin de
relaciones en el Outsourcing
Requiere esfuerzo conjunto de ambos

participantes.
Se estipulan acuerdos en contrato
firmado
Especial atencin en el manejo del
cambio
Requiere proceso continuo de control,
evaluacin y puesta en prctica de
actividades programadas

Factores que afectan el xito del


outsourcing en fabricacin
Fiabilidad del proveedor
Competencia tcnica del proveedor
Capacitacin en rea de fabricacin del proveedor.
Eleccin del proveedor adecuado.
Comunicacin abierta y fiable entre todos los socios
cooperadores
Reduccin y control de costos operativos.
Mejora en el servicio al consumidor final.
Desarrollo de proveedores adecuado.
Justificacin financiera del proceso a LP.

Decisiones de hacer o comprar


No solo es una decisin econmica de
corto plazo.
Debe considerarse factores
tecnolgicos y logsticos

CASO:
DD = distribucin propia Vs.
DI = outsourcong

ANALISIS ECONOMICO
CTDD = CF + a . Q
INGRESOS
COSTES

b.Q
CTDI = b . Q

CF + a.Q

CF

Q*

Q*
=

CF

b-a

VOLUMEN DE VENTAS

Distribucin Propia
CF = S/. 60.000
Cv = S/. 10

ANALISIS ECONOMICO

CASO:
DD = distribucin propia Vs.
DI = outsourcing

CTDD = 60.000 + 10 Q
Outsourcing
Cv = S/. 12

CTDI = 12 Q

INGRESOS
COSTES

Q* =

En qu volumen de venta
conviene outsourcing?

CF

60.000
= 30.000 u.

b-a

12 - 10

12 Q

60.000 + 10 Q

60.000

Q*

Q*
VOLUMEN DE VENTAS

Beneficios derivados del outsourcing


Aumenta habilidad para concentrarse en
competencia central.
Mejora tiempos de respuesta al cliente.
Aumenta la flexibilidad.
Aumenta la eficiencia productiva.
Aumenta los beneficios financieros
Aumenta la satisfaccin a clientes
Obtener mejoras estratgicas
Reducir tiempos del ciclo productivo.
Conseguir mejores tecnologas.

Requisitos para ser comprador de


outsourcing

Pensar estratgicamente
Saber negociar.
Capacidad para gestionar alianzas
Capacidad para gestionar cambios.

Casos notables de Outsourcing

Caso Nike
Caso Microsoft

Ing. Victor Nuez Ponce.

Outsourcig Logistico

2PL (Second Part Logistics), proveedor de servicios


que se enfoca exclusivamente a una sola actividad.

3PL (Third Part Logistics), Su labor es crear un valor


agregado a sus clientes ofreciendo toda una solucin
logstica que integra todos los servicios asociados a la
logstica de una empresa

4PL (Fourth Part Logistics), Alianza entre el cliente y


el operador logstico, donde las dos partes comparten
riesgos y beneficios a base de una relacin directa entre
ambos tanto de conocimientos como de informacin para el
beneficio de ambos

victor.nunez.ponce@gmail.com

Logstica internacional

victor.nunez.ponce@gmail.com

Logstica internacional

victor.nunez.ponce@gmail.com

Operador Logstico (Third-party logistic company):


Una empresa que gestiona la totalidad o parte de las operaciones
de otra compaa en la entrega del producto. (APICS)
El factor de diferenciacin clave entre estas empresas y aquellas
proveedoras de servicios aislados en la cadena de suministros
(Ej. Almacenes, transportes), es que el valor agregado de un operador
logstico esta basado en el manejo de la informacin y el know-how de
la operacin versus el ofrecer indiferenciado al menor costo.
VALOR

Convenio
de
transporte/
almacen

1985-1995

Centralizacin
logstica

1995-2000

Gerencia
integrada de
la cadena

+2000

Operador Logstico (Third-party logistic company):


Modalidades de servicio del operador logstico.
TIPOLOGIA: Por el tipo de proceso puede ser:
Logstica dedicada.
Logstica compartida.

MODALIDAD: segn localizacin y ubicacin fsica:


Logstica in-company
Logstica out-company

TIPOLOGIA

RECURSOS: recursos que hay que utilizar


DEDICADA COMPARTIDA

Recursos propios.
Recursos externos.

RECURSOS

IN-COMPANY OUT-COMPANY

MODALIDAD

Operador Logstico (Third-party logistic company):


Tipos de operador logstico.
Por el mbito de actuacin podemos clasificarlos en:
mbito de actuacin

Cobertura sector
generalista

especialista

integral

Todos los sectores


en todas las
funciones

Algn sector, en
todas las
funciones

parcial

Todos los sectores


en algunas
funciones

Algn sector, en
algunas funciones

Gestin
cadena