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La Teora de

Restricciones

Por Javier Castillo Tejada


Consultor Internacional y Experto en TOC
Certificado por el TOC ICO

Toda empresa es creada para lograr un objetivo, para alcanzar una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta u objetivo el ganar dinero, debemos estar conscientes
que los logros obtenidos, estuvieron determinados, por la o las restricciones que
actuaron durante su marcha. Si no hubiera existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Todos estamos convencidos que muchas de estas restricciones estn fuera de
nuestro control. Culpamos de su existencia al gobierno, a la globalizacin, a la
competencia desleal, etc. Muchas veces incluso, ni nos enteramos de su existencia,
o no podemos identificarlas.
Nos es difcil aceptar que las restricciones que sufre la empresa, se derivan de su
propio accionar. Pongmonos en el lugar de una persona que ha demostrado ser
muy capaz y necesita que su empresa mejore. l no estar con los brazos cruzados,
pero, qu ocurrir si, a pesar de todos sus esfuerzos, no logra los xitos
esperados? Su conclusin natural ser que ha llegado a una situacin tal, en que
todos los factores que le impiden mejorar, estn fuera de su control.
LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES AFIRMA QUE SIEMPRE ES POSIBLE
ENCONTRAR Y ELIMINAR, UNA Y OTRA VEZ, LAS DIFERENTES
RESTRICCIONES A LAS QUE NOS ENFRENTAMOS.
Ahora, tomemos otro hecho de la realidad: la competencia es cada vez ms feroz.
Entonces, surge ineludible, la necesidad de entrar en un proceso de mejora
continua, si queremos permanecer "en carrera".
Sin embargo, qu hacemos para lograrlo?
Hemos obtenido la velocidad de mejora, a que nos obliga la competencia, con la
aplicacin de las tcnicas ms avanzadas?
Podemos darnos el lujo de, dado el tiempo y los recursos disponibles, ir probando
con la esperanza de dar en el "clavo"?
No, no podemos esperanzarnos, para encontrar EL PROBLEMA y LA SOLUCION,
en "golpes de suerte", pruebas sucesivas o en un inexplicable "olfato". Adems,
sabemos que si deseamos implementar una solucin, un cambio, nos enfrentaremos
a la famosa "resistencia al cambio. Aqu tampoco podemos esperar que un "gran
carisma"
sea
el
que
permita
su
viabilidad.
Debemos rechazar, de una vez por todas, la creencia de que el manejar un negocio
es un arte: debemos exigir que sea un proceso certero, cientfico. La Teora de
Restricciones ha probado en miles de empresas en todo el mundo, que esto es del
todo posible.
Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teora de
Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos

de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lgica y sistemtica a


tres preguntas:
1. Qu cambiar? (cul es el problema? cul es la restriccin?)
2. A qu cambiar? (qu es lo que voy a hacer en su lugar, cul es la
solucin?)
3. Cmo provocar el cambio? (cmo implementar la solucin en mi
compaa, a pesar de la resistencia al cambio?).
Estas preguntas son obvias, pero sus respuestas, definitivamente, no lo son.
Veamos por qu. Es sabido que toda mejora implica un cambio, pero que todo
cambio no implica, necesariamente, una mejora. Es aqu donde empiezan nuestros
problemas. Por qu no ahondamos un poco ms en este tema?
Sabemos que hay empresas que han tenido un xito asombroso. Pero, qu fue lo
que ocasion el xito? No nos sorprenden las empresas que despus de mucho
esfuerzo y tiempo lograron los resultados, las que nos sorprenden son aquellas que
lo han obtenido de una forma aparentemente sencilla. En realidad creemos que, no
solamente a travs de mucho esfuerzo podemos conseguir un xito enorme, sino
que tambin lo podemos conseguir a travs de algo (una solucin) a lo que
llamamos: GOLPE DE SUERTE. Hay que tener claro que no dudamos que exista
esa solucin, sino que llamamos "golpe de suerte" al proceso a travs del cual la
encontramos. No podemos esperanzarnos en nuestra suerte, por eso, si queremos
acelerar nuestras mejoras, debemos buscar un proceso lgico y sistemtico que nos
permita obtener de una manera segura nuestra propia solucin, sin golpes de
suerte. Por cierto, lo que estamos buscando no ser la respuesta a dos de las
preguntas planteadas qu cambiar y a qu cambiar?
Antes de iniciar un proceso de mejora continua, debemos tratar de entender por qu
nos resulta tan difcil hacer mejoras o por qu tenemos la impresin de que nuestro
trabajo es similar a tratar de mantener sumergidas cientos de bolitas de ping-pong
en una piscina llena de agua, teniendo como herramienta slo nuestras manos. Hay
que aclararlo, de lo contrario, nos vamos a encontrar en una situacin similar a la
actual, en la que parece que todo esta fuera de nuestro control y que estamos con
las manos atadas. Veamos si nuestras restricciones se derivan de nuestras propias
acciones.
Muchas veces nuestras acciones para mejorar estarn en la direccin de la
reduccin de costos. A primera vista parece un camino sensato, "nosotros
decidimos qu recortar y qu no, a quin despedir y a quin no, es algo que
tenemos bajo nuestro control".
Pero pensmoslo un poco ms, qu hay con el asunto de despedir gente?, hay
algo raro con esta accin, no que nuestra gente es el activo ms valioso que
tenemos?, no que necesitamos la colaboracin de toda la gente para implementar
un cambio?, y si el cambio trae como consecuencia despidos, podremos obtener la
colaboracin que necesitamos? Posiblemente, una vez, pero lo que estamos
buscando no es una mejora aislada y nica, sino todo un proceso de mejora
continua.
Adems, si el camino que elegimos para la mejora continua es la reduccin de
costos, habra que darnos cuenta que esta reduccin tiene un lmite fsico en s
mismo. Y despus qu?, entramos al proceso de estancamiento continuo. Parece
que la mejora continua, va la reduccin de costos, tiene serios problemas, no ser
este uno de los motivos principales por los que mejorar es tan difcil?.

Ya s, "el reducir nuestros costos nos permitir ofrecer un precio ms bajo y as


vender ms". Pero no olvidemos a la competencia, ellos no estn quietos. Apenas
tomemos esta accin, ellos tambin lo harn. As que ahora nos encontramos en
una guerra de precios, vendiendo lo mismo que antes pero a un menor precio. Con
razn el camino de "tratar de generar lo mismo con menos" parece no tener salida,
no debe ser el camino correcto. Qu nos queda?. "Tratar de generar ms con lo
que tenemos".
Si revisamos las empresas que han tenido xito en el mundo nos daremos cuenta
que la mayora no lo ha conseguido precisamente por medio de productos baratos.
Y en el Per, ser esto vlido? Basta slo con pensar en los cines, ahora las salas
multicines son ms caras que las antiguas salas, y sin embargo han sido la
salvacin de esta industria y no slo en el Per, sino en todo lugar donde ha surgido
esta alternativa. No ser que nosotros no conocemos lo que el cliente realmente
quiere y por eso pensamos que lo que desea es obtener precios ms bajos?
Pero este ser el nico problema que nos impide tener las mejoras a la velocidad
que necesitamos? Lamentablemente la respuesta es no. Existe otro factor muy
importante, el cual tiene que ver con la siguiente afirmacin: la nica manera
prudente de manejar un negocio, es nunca perder la visin global. Podemos estar
en desacuerdo con esto?. No, esto es un hecho irrefutable, pero qu opinan de la
siguiente pregunta: Realmente estamos manejando nuestras empresas de manera
global?. Tal vez aqu encontremos el otro gran problema que disminuye la velocidad
de nuestras mejoras. Tal vez veamos, nuevamente, que las restricciones derivan de
nuestras propias acciones.
Veamos si a travs de un ejemplo podemos contestar con certeza a: Realmente
estamos manejando nuestras empresas de manera global? El ejemplo tiene que ver
con una clsica discusin entre el rea de ventas y el de produccin: supongamos
que somos el Gerente General y le preguntamos a nuestro Gerente de Ventas qu
es lo que necesita para ayudar a la organizacin? Posiblemente, su respuesta ser
que necesita una amplia variedad de productos y as podr realizar mejor su trabajo.
Ahora, si le hacemos la misma pregunta a nuestro Gerente de Produccin, nos dir
que prefiere una reducida variedad de productos, as l podr producir mejor.
Cmo es que dos reas de nuestra empresa, que han sido creadas y diseadas
para potenciar a la organizacin en su conjunto, nos dan repuestas totalmente
contrarias para lograr el mismo objetivo, que es mejorar la organizacin? Algo debe
estar mal, verdad?.
La respuesta de estos gerentes se debi a que cada uno intenta ser eficiente, y por
lo tanto desea que los otros recursos se subordinen a sus necesidades. Ventas
desea ser eficiente, por eso pide que produccin se subordine a ella produciendo la
mayor variedad de productos posibles, por otro lado, Produccin desea ser eficiente
y por eso tambin pide que ventas se subordine a ella vendiendo slo una reducida
variedad de productos. Pero, si ahora nos percatamos que cada elemento que
compone la organizacin est tratando de hacer lo mismo, veremos que esto es
imposible de lograr, que es la fuente de la mayora de discusiones y una receta para
el caos.
Si sentimos que en nuestra organizacin ocurre este fenmeno, es una muestra
clara que no la estamos manejando de manera global. Y, el remediarlo, estar bajo
de nuestro control? S, slo debemos darnos cuenta que estamos operando bajo
paradigmas equivocados. El paradigma de que "el mejor desempeo global se
consigue a travs de los mejores desempeos locales", est totalmente errado.

Es necesario decir que el solo hecho de cambiar este paradigma, lleva a todo un
mundo nuevo, a una nueva manera de manejar las empresas, mundo que en teora
de restricciones es denominado, el mundo del trput. En contraposicin, de las
empresas que operan bajo el paradigma tradicional se dice que estn en el mundo
del costo. S, ya conocemos al enemigo nmero uno de los procesos de mejora: los
paradigmas existentes. La respuestas a las preguntas qu cambiar y a que cambiar
deben permitirnos encontrar y modificar los paradigmas bajo los cuales opera
nuestra organizacin.
Este nuevo mundo, el mundo del trput, lleva a afirmaciones totalmente diferentes y
contrarias a las tradicionales, pero que a su vez son totalmente correctas, como el
hecho que la eficiencia es el primer enemigo de la productividad, que no es
conveniente balancear lneas, o que no existe la utilidad de un producto ni costo de
un producto, y as podramos continuar. Estos cambios de paradigma, obtenidos
aplicando los procesos de pensamiento a produccin, son los que estn descritos a
lo largo de los captulos del best-seller internacional La Meta, de Eli Goldratt,
creador de la Teora de Restricciones.
Pero todava no hemos terminado, ya que todos sabemos que una de las mayores
dificultades a la que nos enfrentamos al tratar de implementar una mejora es:
"tenemos que lidiar con personas que sufren de la tan inconveniente resistencia al
cambio". Realmente es tan mala esta resistencia como nos parece?. Tal vez si lo
analizamos un poco ms, podramos mirarla con otros ojos, tal vez no deberamos
mirarla como algo negativo.
Lo primero que deberamos respondernos es: De dnde surge esta resistencia al
cambio? Surge de la experiencia que cada uno de nosotros tiene con un fenmeno
que nombramos en uno de los prrafos iniciales: "todo cambio no implica una
mejora". Esto se hace evidente si vemos lo que ha ocurrido en el pasado, o lo que
hubiera ocurrido si hubiramos puesto en prctica algunas de las propuestas
recibidas. En la mayora de los casos comprobaremos que estos cambios no nos
llevaron o no nos hubieran llevado, a una mejor situacin sino que, inclusive, fueron
negativos, o que en el mejor de los casos, fueron mejoras relativamente pequeas
que requirieron un enorme esfuerzo e inversin.
No ser, por lo tanto, esta resistencia al cambio, un aviso sobre los aspectos
negativos del cambio propuesto? Ser posible usar esto a nuestro favor para
garantizar un cambio seguro y en consenso? Pues debera; solo hay que usar los
mecanismos adecuados para construir, a partir de ello, una mejor solucin. No ser
esto parte de la respuesta a la tercera pregunta: cmo provocar el cambio?
Para resumir, podemos decir que para acelerar nuestras mejoras y convertirlas en
un verdadero proceso de mejora continua es necesario encontrar un mecanismo
que nos permita manejar nuestra organizacin de una manera global y contestar
tres preguntas de manera continua y sistemtica: qu cambiar, a qu cambiar y
cmo provocar el cambio.
La Teora de Restricciones ya ha demostrado que todo esto es posible, a travs de
asombrosos resultados en miles de empresas de todo giro y tamao. Empresas
como General Motors, Ford Motor Company, Texas Instruments, Harris Corporation,
Lucent-Bell Laboratories, etc, ya han revelado los xitos obtenidos en diferentes
reas como produccin, proyectos, finanzas, distribucin, ventas y mercadotecnia.

En el Per, tambin hay empresas que ya han demostrado lo relativamente sencillo


que es romper las cadenas que les impedan mejorar a ritmos, hoy considerados,
sorprendentes.
Por mi parte me sentir muy satisfecho si a travs de este artculo he logrado
despertar su inters en profundizar ms en el mundo de la teora de restricciones y
sus procesos de pensamiento.
Javier Castillo Tejada
Ingeniero Industrial
Certificado como Jonah y EXPERTO EN TOC por el TOC ICO (Theory Of
Constraints International Certification Organization)
Consultor Internacional en Gestin de Empresas

Teora de Restricciones y Eliyahu Goldratt


El Doctor Eliyahu Goldratt es el creador de la Teora de Restricciones. Ha sido
llamado genio por la revista Bussines Week, catalogado como gur de la
industria por Fortune e incluso considerado un iconoclasta por The Economist.
La Teora de Restricciones ha ayudado a maximizar las utilidades de miles de
empresas de todo el mundo hasta niveles sorprendentes, entre las ms conocidas se
encuentran: Motorola, Unilever, Ford Motors, AT&T, Procter & Gamble, Boeing,
General Motors, British Airways, etc.
Dichos resultados pueden ser consultados en el TOC REFERENCE BANK, donde
empresas de todo el mundo confirman el poder de la Teora de Restricciones.
Si Usted quisiera obtener ms informacin sobre la Teora de Restricciones y cmo
puede implementar dicha metodologa en su organizacin por favor contctenos en:

Grupo TOC Per


Equipo de desarrollo e
investigacin de la
Teora de
Restricciones
en el Per.

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