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TRABAJO FNAL GESTION DEL CONOCIMIENTO

COMO BAVARIA GESTIONA EL CONOCIMIENTO?

STEPHANIE LPEZ
MARIA LPEZ
DINA DE LA HOZ
CINDY JIMENEZ

TRABAJO PRESENTADO EN LA ASIGNATURA DE GESTIN DEL


CONOCIMIENTO AL ING. YEISON CORREDOR.

UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO


PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BARRANQUILLA
2015

INTRODUCCION

A travs de la historia, el conocimiento se ha convertido en un recurso estratgico de gran


importancia para las organizaciones. En la sociedad del conocimiento la creacin efectiva, uso y
difusin del conocimiento es la clave del xito en las empresas, como resultado de esto estas
tienen un nivel superior de conocimiento, son capaces de coordinar y combinar sus recursos
tradicionales en nuevos y distintos caminos, creando un valor agregado para sus clientes. La
gestin del conocimiento tiene impacto sobre la generacin de nuevos productos, la disminucin
de costos, la generacin de nuevas oportunidades de negocios. Sin embargo, siendo todos estos
aspectos de carcter estratgico, recientemente se ha demostrado que la gestin del conocimiento
puede influir en el diseo e implementacin de la estrategia. Las acciones de crear, compartir y
aplicar conocimientos permiten disear decisiones ms racionales, flexibles y con mayor
contraste de ideas, todo lo cual favorece el diseo de las decisiones estratgicas. Ms an, el acto
de compartir conocimiento entre el equipo de alta direccin conllevar a decisiones que generen
mayor compromiso de los participantes en su implementacin.

En el presente trabajo se dar a conocer el proceso del diseo y la implementacin de la gestin


del conocimiento; los modelos, tcnicas y herramientas adecuadas para la aplicacin de esta; de
igual forma se dar a conocer el caso aplicativo en la empresa Bavaria S.A, reconocida como una
de las organizaciones de mayor impacto significativo a nivel nacional e internacional.

JUSTIFICACION:

En la ejecucin del proceso productivo toda organizacin necesita el uso del conocimiento para
la produccin, ya sea de bienes o servicios. La creacin de un bien intangible, el beneficio
econmico para los accionistas, la generacin de valor para los grupos de inters, la
competitividad y el posicionamiento de la empresa, dependen principalmente del conocimiento y
experticia que reside en las personas. La gestin del conocimiento es una herramienta clave para
que las empresas desarrollen niveles de competitividad adecuados, compartir informacin
valiosa al interior de la organizacin permite estabilizar y mejorar procesos, posibilita la creacin
de nuevo conocimiento y el desarrollo de nuevas capacidades en la organizacin, es por esto la
importancia de mostrar en este trabajo la importancia del diseo e implementacin de una
gestin del conocimiento.

Origen e importancia de la gestin del conocimiento:

En los ltimos aos, en el mbito de la llamada economa del conocimiento, la gestin del
conocimiento (GC) se ha convertido en uno de los principales temas de investigacin y, en el
paradigma de gestin por excelencia, en el campo de la organizacin y gestin de instituciones
empresariales. Todas las organizaciones saludables generan y usan conocimiento. A medida que
las organizaciones interactan con sus entornos, absorben informacin, la convierten en
conocimiento y llevan a cabo acciones sobre la base de la combinacin de ese conocimiento y de
sus experiencias, valores y normas internas; Sin conocimiento, una organizacin no se podra
organizar a s misma. Entramos ahora en un tercer periodo de cambios: el giro desde la
organizacin basada en la autoridad y el control, la organizacin dividida en departamentos y
divisiones, hasta la organizacin basada en la informacin, la organizacin de los especialistas
del conocimiento. La capacidad de una compaa para generar nuevos conocimientos,
diseminarlos entre los miembros de la organizacin y materializarlos en productos, servicios y
sistemas. La creacin de conocimiento organizacional es la clave del proceso peculiar a travs
del cual estas firmas innovan.
La aparicin y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de produccin hace
que el desarrollo de tecnologas, metodologas y estrategias para su medicin, creacin y
difusin se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en la sociedad
del conocimiento. Sin embargo, tambin podemos considerar que ha sido precisamente el
desarrollo de esas tecnologas y metodologas para la medicin y difusin del conocimiento las
que han convertido el conocimiento en un elemento indispensable para el desarrollo econmico y
social

Qu es la gestin del conocimiento?

Una rpida revisin de las definiciones dadas acerca de la gestin del conocimiento pone en
evidencia un cierto caos conceptual, atribuible, entre otras causas, a la relativa juventud de la
disciplina, que conlleva la ausencia de un cuerpo doctrinal slido y estructurado, y a la
diversidad de disciplinas de origen de los autores que abordan la temtica. Tras un detenido
anlisis de las definiciones y las caractersticas propias de la creacin y gestin del
conocimiento, podemos considerar que consiste en un conjunto de procesos sistemticos
(identificacin y captacin del capital intelectual; tratamiento, desarrollo y compartimiento del
conocimiento; y su utilizacin) orientados al desarrollo organizacional y/o personal y,
consecuentemente, a la generacin de una ventaja competitiva para la organizacin y/o el
individuo.

GRSfico No. 1. Ciclo del conocimiento

Para hacer una buena gestin del conocimiento a nivel corporativo, las empresas deben tener un
alto grado de compromiso y entender que necesario superar algunas barreras:

Estructuras burocrticas o poco flexibles.


Aislamiento del entorno.
Cultura de ocultacin de errores.
Orientacin a corto plazo.
Planificacin rgida y continuista.
Individualismo.

Existen otros aspectos que las organizaciones deben considerar, ya que son favorables para la
gestin del conocimiento:

Cultura organizacional que fomente la comunicacin, flexible y abierta a cambios.


Infraestructura tecnolgica que permita compartir el conocimiento.
El respaldo de la gerencia.
Definicin clara de los objetivos.

VENTAJAS

Implementar la gestin del conocimiento, trae ventajas a las organizaciones:

RESULTADOS DEL PROCESO

RESULTADOS ORGANIZATIVOS

Comunicacin

Eficiencia

financiero

marketing

general

Mejorar la

Reducir el

Incrementar las

Mejorar el

Propuestas

comunicacin

tiempo para la

ventas

servicio

consistentes

resolucin de

para clientes

problemas

multinacionale
s

Acelerar la

Disminuir el

Disminuir

Focalizar en el

Mejorar la

comunicacin

tiempo de

costes

cliente

gestin de

propuesta

proyectos

Opiniones del

Acelerar los

Mayores

Marketing

Reduccin de

personal ms

resultados

beneficios

directo

personal

visibles
Acelerar la

Marketing

Incrementar la

entrega al

proactivo

participacin

mercado, mayor
eficacia global

Cules actividades se pueden realizar como gestin de conocimiento en la empresa?

Las actividades bsicas de la gestin del conocimiento estn relacionadas con diferentes campos
del saber. Los especialistas definen varias actividades que integran el ciclo de vida del
conocimiento o la cadena de valor de conocimiento, de las cuales las ms generales son las
destinadas a identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el conocimiento.

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Identificar el conocimiento: La empresa debe pensar qu es lo que quiere lograr y el


conocimiento que necesita para ello. Se debe incluir un anlisis enfocado o brechas para
identificar el conocimiento que no se ha adquirido (sea tcito o explicito) a todos los niveles
(estratgico, funcional, de procesos, personal, etc.). Esta informacin es vital para la toma de
decisiones, y para obtenerla se recomienda utilizar tcnicas como los mapas del conocimiento,
tormentas de ideas, retroalimentacin con los clientes, experiencias de proyectos realizados,
bases de datos para identificar a los aliados estratgicos, monitoreo de sitios web, etc.
En la fase primera se deben identificar las necesidades de conocimiento que cada miembro de la
organizacin tiene para desempear las actividades asignadas en sus responsabilidades. Es
importante para esta fase que cada miembro conozca los procesos en los que participa y con los
que se relaciona de manera transversal para poder identificar los flujos de conocimiento.
Asimismo es relevante que se conozca donde se localiza el conocimiento necesario.

Adquirir el conocimiento: La empresa puede adquirir el conocimiento en mltiples mercados,


pero debe distinguir entre adquirir conocimiento que se pueda utilizar directamente y aquel que
puede ser til en el futuro. La adquisicin del conocimiento externo casi siempre genera
reacciones de defensa; el conocimiento adquirido debe ser tan compatible con la empresa como
sea posible, y para obtenerlo existen muchos sistemas y mtodos; por ejemplo, mediante el
reclutamiento de consultores especializados, la administracin selectiva y cuidadosa de los tipos
de clientes que vienen a la empresa, la cacera de talentos, el mtodo de alianzas estratgicas, los
convenios de cooperacin, por medio del uso de la propiedad intelectual (licenciamiento o

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franquicias), la ingeniera inversa, el conocimiento documentado (software o CD- ROMS, entre


otros).

Desarrollar el conocimiento: Es importante descubrir cmo se desarrolla el conocimiento en la


empresa, teniendo en cuenta los individuos y los grupos, con el fin de considerar el flujo de ideas
en procesos de innovacin y mejora. Los siguientes son ejemplos de cmo desarrollar esta
actividad: programas para el desarrollo de la creatividad para resolver problemas en forma
sistemtica, procedimientos para la planificacin de la innovacin, y equipos de alto rendimiento
que investiguen nuevas tecnologas. Se deben partir del conocimiento previamente identificado
en la organizacin o fuera de ella, y el que ya posee en su forma tcita o explcita. En esta fase,
adems del trabajo intelectual individual, juegan un papel importante acciones colectivas como
sesiones de trabajo con juntas. Por tanto, esta fase est estrechamente ligada con las acciones
que tienen lugar en la fase de compartir conocimiento. Un instrumento idneo para crear
conocimiento, al igual que compartir, son las comunicaciones de prctica

Compartir el conocimiento: El objetivo de esta etapa es transferir el conocimiento al lugar


donde sea necesario, en el momento adecuado y con la calidad requerida. Por lo tanto, el
conocimiento se debe distribuir para que otras personas puedan encontrarlo y lo utilicen en
procesos que aadan valor. La mayora del conocimiento se transmite de mejor forma de persona
a persona, mediante la colaboracin de talleres, aprendizaje en el trabajo diario, etc.

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Las herramientas que facilitan este proceso son la internet, la intranet, webconference (sistemas
de aprendizaje de cursos en lnea), Skype, cursos bajo el concepto de e-learning, bancos de datos,
centros de documentacin, rotacin del personal, sesiones grupales, reuniones de reas,
teletrabajo, correo electrnico, pginas web, grupos de experiencia, arenas de aprendizaje, etc.
Compartir el conocimiento creado, las acciones disea das deben facilitar la diseminacin del
conocimiento existente en la organizacin y la creacin de nuevo. A fin de que esta diseminacin
si se hace de forma informal y ultrapase el nivel de generacin de conocimiento tcito, se utiliza
la creacin de espacios de socializacin, ya sean presenciales o virtuales, para poder explicitar el
conocimiento compartido y generado. En el momento de efectuar el anlisis de los mapas se
debe observar el tipo de conocimiento creado, y si ya existen espacios para socializar el
conocimiento tcito

Utilizar el conocimiento: El conocimiento aade valor solamente cuando se utiliza en la


empresa; el exceso de este no se utiliza a plenitud. El uso del conocimiento determina las
necesidades de la empresa a este respecto, y debe servir como referencia para la creacin,
almacenamiento y las formas de compartir conocimiento.
Se deben disear acciones para usar el conocimiento existente en la organizacin, creado en sta,
o capturado del exterior. Ejemplos de este uso son la obtencin del conocimiento necesario para
tomar decisiones, disear acciones, o esbozar planes estratgicos. A la luz del anlisis hecho, se
deben disear las acciones necesarias para que el conocimiento se gestione de manera eficiente
en cada una de las fases del ciclo, poniendo especial atencin en aquellas fases donde se han
detectado carencias. Algunas de estas acciones para las distintas fases son: Identificar:

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mantenimiento del mapa del conocimiento y mapa de procesos, y definicin de taxonomas para
etiquetar el conocimiento producido de manera inequvoca, al margen de sinonimias y
polisemias. Crear conocimiento: creacin de espacios de interaccin social como cursos de
formacin interna, learning by doing, resolucin conjunta de problemas, recopilacin de
lecciones aprendidas, lluvia de ideas, comunidades de prctica (CoP), contratacin de expertos,
compra de otras empresas con un knowhow concreto, asistencia a congresos o ferias, etc

Retener el conocimiento: La retencin de conocimiento es un paso significativo en la


construccin de los activos del conocimiento, puesto que el conocimiento debe incorporarse a la
empresa para su reutilizacin y adquiere mayor relevancia en organizaciones donde existen
pocos especialistas en diferentes temas de importancia, y cuya prdida podra ser negativa para la
empresa si se retiran o deciden abandonar la empresa por cualquier motivo. Para que este efecto
sea menor, la empresa tiene que ser capaz de almacenar el conocimiento y resguardarlo
(experiencias vividas por los trabajadores, lecciones aprendidas en proyectos anteriores,
documentacin de los buenos resultados en proyectos ejecutados, procedimiento a nivel de
clientes para registrar las minutas formales de las reuniones anteriores, aplicacin de la tcnica
de recordacin en parejas, etc.), para que se facilite su transferencia a otros.
Al almacenar el conocimiento creado, se tiene como objetivo preparar los medios para que el
conocimiento pueda ser identificado, compartido y reutilizado en el futuro. En esta fase es
importante disponer de sistemas de informacin que faciliten guardar y recuperar informacin de
manera amigable y de acuerdo con los perfiles de informacin definidos, para preservar el

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conocimiento confidencial. Asimismo, para guardar y recuperar cono cimiento de forma


eficiente en los sistemas de almacenamiento, es primordial la definicin de taxonomas

Este ciclo se considera un proceso integrado que apoya los procesos del negocio ms amplios. Su
interaccin y desempeo dentro de la empresa deben ser apoyados por mtodos y herramientas
de gestin del conocimiento apropiadas

Fig. num proceso de la gestin del conocimiento

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Qu hace falta para poder aplicar la gestin del conocimiento en la empresa?

Se le sugiere a la empresa incorporar elementos de gestin por procesos, a partir de la


determinacin del marco de referencia de la elaboracin de la gua metodolgica.
La empresa debe tratar de alinear la gestin del conocimiento con sus objetivos estratgicos y los
procesos del negocio. La estrategia y los objetivos deben ser revisados a la luz de las nuevas
demandas del mercado, el desarrollo del conocimiento en las diferentes reas dentro y fuera de la
empresa, y los resultados de la iniciativa de gestin del conocimiento.

La siguiente propuesta puede servir de gua para la ejecucin de esta tarea. Si la empresa decide
empezar con una iniciativa relacionada con la gestin del conocimiento, esta debe contar con:

Una declaracin de la misin enfocada a la gestin del conocimiento.


Una visin de la gestin del conocimiento.
Una estrategia de gestin del conocimiento.
Las metas de la gestin del conocimiento.

La estrategia y los objetivos de la gestin del conocimiento actuarn como puntos de referencia
para guiar las tareas del proyecto durante las prximas fases.

Se sugiere el siguiente marco de referencia para la implantacin del sistema de gestin del
conocimiento.

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Marco de referencia para la gestin del conocimiento en la empresa

Aspectos por considerar en la concepcin del marco de referencia para la gestin del
conocimiento en la empresa:

1. Razn de ser de la empresa La razn de ser de la empresa debe estar en el centro de


cualquier iniciativa de gestin del conocimiento, representando los procesos que aaden valor.

2. Actividades principales de la gestin del conocimiento Las actividades bsicas de la gestin


del conocimiento estn relacionadas con diferentes campos del saber, y de estos los ms
generales son los destinados a identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el
conocimiento.

3. Facilitadores Incluyen dos categoras principales denominadas: el conocimiento personal y el


organizacional.

a. El conocimiento personal incluye las capacidades humanas.


b. El conocimiento organizacional est constituido por las capacidades que los lderes deben
establecer para facilitar el uso efectivo del conocimiento en los procesos que agregan valor, ya
sea para las partes interesadas internas de la empresa (gerentes y empleados) o externos
(suplidores y clientes).

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1. Creacin de la estrategia de gestin del conocimiento La metodologa para elaborar la


estrategia de gestin del conocimiento plantea que la implantacin de la gestin comienza
con el anlisis de la estrategia de la empresa. Este proceso de estrategia del conocimiento
consta de seis pasos bsicos:
Paso 1. Cul es la perspectiva de negocio ms significativa para el futuro prximo?
Paso 2. Cules reas del conocimiento son las ms significativas para la perspectiva
de los negocios seleccionados?
Paso 3. Cules indicadores claves del desempeo que se utilizan en el negocio son
aplicables a la perspectiva seleccionada? (este paso frecuentemente se alterna con el paso
Paso 4. Cul es el impacto actual y futuro de las reas de conocimientos en los
indicadores claves del desempeo?
Paso 5. Cul es el estado de nuestras reas de conocimiento y dnde debemos mejorar?
Paso 6. Cul es nuestro plan y cmo debemos monitorear su progreso?
Visto de esta forma, el proceso de estrategia del conocimiento se centra en la estrategia
del negocio y se coordina a travs de las funciones de apoyo relacionadas con l,
especialmente el desarrollo de competencias, el desarrollo organizacional y la
infraestructura de la administracin de la informacin y tecnologas de la informacin

2. La conceptualizacin del proyecto de gestin del conocimiento para su implantacin


Un objetivo central del proyecto es que la gestin del conocimiento debe convertirse en
un aspecto natural del trabajo diario de la organizacin. Para ello, la empresa en su
totalidad tendr que empezar a aprender sobre el tema de la gestin del conocimiento,
debindose introducir de manera gradual en aspectos o procesos cuidadosamente
escogidos.

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De forma paralela a los niveles descritos, los coordinadores de rea y la direccin ejecutiva
deben considerar la realizacin de un proceso de cambio en la empresa, emprendiendo acciones
destinadas a comunicar e involucrar a todos los directivos y personal administrativo, con el fin de
generar apertura, fomentar la confianza y monitorear las distintas expectativas desde el
comienzo. La gestin del conocimiento tambin debe incluir comunicacin interna sistemtica
entre las diferentes partes interesadas, acerca de los objetivos de los pasos del proyecto por
considerar. La empresa debe verse como un todo para determinar dnde centrar las prioridades.
Se deben crear condiciones que permitan que la gestin del conocimiento y la gestin por

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procesos del negocio se complementen entre s. Se recomienda mapear cada nivel del proceso de
concepcin del proyecto de gestin del conocimiento, para comprender mejor los pasos y
requerimientos que tienen lugar en ellos, y facilitar, adems, la identificacin de las entradas,
salidas, recursos y controles segn las caractersticas de la empresa

NIVEL 1: DISEO DEL PROYECTO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

1. Contar con el apoyo de la direccin ejecutiva.


2. Seleccionar correctamente a los miembros del equipo.
3. Mantener informada a la empresa sobre los niveles que se estn ejecutando.
5 Resultados por obtener al finalizar el Nivel 1: definicin de la misin, visin, estrategia, y
objetivos de la propuesta de la gestin del conocimiento, alineada con la estrategia general de la
empresa.

NIVEL 2: VALORACIN (DEL ESTADO ACTUAL DE LA GESTIN DEL


CONOCIMIENTO)

La organizacin debe realizar la siguiente actividad:


1. Seleccionar o crear una metodologa para valorar o auditar el grado de madurez de la gestin
del conocimiento en la empresa (Herramienta de Evaluacin de Brecha)
2. Desarrollar la valoracin Agrupar los resultados en reas crticas y procesos, segn su
importancia para la empresa.

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Resultados por obtener al finalizar el Nivel 2: valoracin general del estado actual de la gestin
del conocimiento en la empresa

NIVEL 3: DESARROLLO

En este contexto, es necesario formularse las siguientes preguntas:


Contamos con herramientas que puedan desarrollarse o ser adaptadas posteriormente?
Podemos obtenerlas o comprarlas a proveedores externos?
Existen soluciones alternativas?
Necesitamos ayuda externa?
Cules son los costos?

Las herramientas de gestin del conocimiento estn en correspondencia con las seis actividades
principales (identificar, adquirir, desarrollar, compartir, utilizar y retener el conocimiento).
La seleccin de las herramientas debe ser valorada a partir de tres perspectivas que influyen en
su xito futuro, las cuales son la tecnologa, las personas y la organizacin.
Resultados por obtener al finalizar el Nivel 3: definicin de requerimientos, evaluacin de
alternativas, diseo de los elementos centrales de la solucin (herramientas y mtodos).

NIVEL 4: IMPLEMENTACIN

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El proceso abarca las tareas de la implementacin de la propuesta de gestin del conocimiento en


la empresa y, si fuera necesario, el entrenamiento a los trabajadores finales en el manejo de las
herramientas y mtodos. El comienzo de este Nivel 4 lo marca el grado de inters por parte de la
organizacin y la necesidad de implantar la gestin del conocimiento. Posteriormente, el
proyecto se ampliar a otras reas en las que tambin se defina la necesidad de realizar
inversiones en este aspecto, para lo cual se debern hacer los esfuerzos necesarios.
1. Los factores ms importantes por considerar son:
a. Personas
b. Tiempo
c. Control del presupuesto
2. Los pasos ms importantes del proceso de implantacin son:
Accin No. 1. Considerar los resultados de la valoracin de las competencias necesarias
para el proceso de implantacin. Evaluacin y diagnostico (Anlisis de la Evaluacin de
Brecha).
Accin No. 2. Disear un plan de comunicacin interna.
Accin No. 3. Identificar barreras y facilitadores.
Accin No. 4. Definir las funciones y responsabilidades a nivel personal y equipo

departamental.
Accin No. 5. Confeccionar el plan de accin, fases, tareas, seguimiento de costos, etc.
Accin No. 6. Seleccionar las herramientas por utilizar.
Accin No. 7. Formar y aprender.
Accin No. 8. Crear un proyecto piloto y brindar retroalimentacin.

Resultados por obtener al finalizar el Nivel 4: la implementacin es la integracin del


conocimiento organizacional como un activo o como valor agregado a los servicios de la
empresa, procesos internos y relaciones empresa-clientes, etc.

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NIVEL 5: EVALUACIN Y SOSTENIMIENTO El objetivo final de la gestin del


conocimiento es integrarse a los procesos de trabajo de la empresa, es decir, llegar a ser
sostenible. Resultados por obtener al finalizar el Nivel 5: la evaluacin del proyecto debe
llevarse a cabo y los resultados deben medirse.
a. Evaluacin de la solucin de la gestin del conocimiento implementado.
b. Verificar si los resultados del proyecto de la gestin de conocimiento se han integrado al
trabajo diario de la empresa.
c. Mejoramiento contino.

FASES CLAVES EN EL DISEO E IMPLANTACIN DE PROYECTOS DE GESTIN


DEL CONOCIMIENTO

A grandes rasgos gestionar el conocimiento en las organizaciones requiere de un conjunto de


procesos y procedimientos especficos en los cuales se contempla las fases de gestin del
conocimiento: identificar, crear, almacenar, compartir y usar el conocimiento, teniendo en cuenta
los procesos administrativos y de negocio de cualquier organizacin (CEN, 2004).
Para ello disponemos de una serie de instrumentos que los podemos englobar en tres grupos,
correspondientes a las tres etapas en que se debe abordar un proyecto de gestin del
conocimiento: 1) auditoria del conocimiento, 2) mapa del cono cimiento organizativo, y 3)
creacin de espacios y herramientas que den soporte a las fases de gestin del conocimiento.

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La auditora del conocimiento sirve como punto de partida para disear un proyecto de gestin
del conocimiento, puesto que facilita identificar y recoger: a) los recursos de informacin y
conocimiento existentes en la organizacin y los que precisa, para el desempeo de sus
funciones; b) en qu procesos organizativos se genera conocimiento o qu conocimiento se
requiere, y c) qu estructuras hay en la organizacin por medio de las cuales se puede almacenar,
distribuir y gestionar el conocimiento. Se realiza mediante encuestas y entrevistas a expertos que
participan en distintos procesos de la organizacin. A tal fin se recomienda partir de un guin de
entrevista o de un formulario, en caso de que la auditoria se haga mediante cuestionarios. Se
recomienda empezar por un programa piloto que aborde un rea clave de la organizacin, a fin
de ver los resultados de modo claro. Una vez efectuada la auditoria, se debe realizar un mapa del
conocimiento de la organizacin, que represente el capital intelectual de la organizacin, tanto el
humano, como el estructural y el relacional.
El tipo de contenidos que deben recoger los mapas depende haca dnde estn orientados,
aunque es recomendable que recoja las actividades y el conocimiento necesario para realizarlas,
as como su ubicacin actual (dentro o fuera de la organizacin), de cmo se utiliza y se
comparte y cmo es ese conocimiento (tcito o explcito). Adems, hay distintos medios para
representan este conocimiento, as como tambin diversos software para crear mapas y facilitar
su visualizacin). A fin de mantener actualizado el mapa es recomendable fijar procedimientos
peridicos de auditoras del conocimiento en la organizacin.
Por ltimo, a la luz del mapa del conocimiento, la organizacin debe analizar cmo se
desarrollan las distintas fases del ciclo de conocimiento, cmo son los flujos de informacin
existentes, qu necesidades de informacin se detectan para alcanzar los factores crticos de xito
de la organizacin, acordes con su misin y visin, y los objetivos estratgicos de la

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organizacin. En definitiva, cules son las fortalezas y las carencias de conocimiento estratgico
requerido en procesos

FACTORES CLAVE DE XITO EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Aunque los factores que, en funcin del contexto particular, pueden determinar el xito de un
proceso de GC son muchos y variados, Davenport (1997, 1998) identifica nueve factores clave e
interrelacionados como posibles condicionantes del xito de un proyecto de GC:

a) Cultura orientada al conocimiento: la existencia de una cultura favorable y compatible con la


GC resulta fundamental si queremos asegurar el xito del proyecto. Davenport (1997, 1998)
identifica tres componentes en esta cultura: una orientacin positiva hacia el conocimiento, la
ausencia de factores de inhibicin del conocimiento en la cultura y que el tipo de proyecto de
gestin del conocimiento coincida con la cultura.

b) Infraestructura tcnica e institucional: la implantacin de un sistema de gestin del


conocimiento resulta ms sencilla y fluida si existe una adecuada (uniforme, compleja,
funcional) infraestructura tecnolgica y el personal ha desarrollado las competencias necesarias
para hacer uso de ella. El desarrollo de una infraestructura institucional para la gestin del
conocimiento implica establecer un conjunto de funciones y marcos institucionales, y desarrollar
capacidades de las que se puedan beneficiar los proyectos individuales (Davenport y Prusak,
1998).

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c) Respaldo del personal directivo: como en cualquier otro proyecto que se inicie y que afecte a
la totalidad de la organizacin, el apoyo del equipo directo resulta fundamental si queremos que
tenga alguna posibilidad de Modelos para la creacin y gestin del conocimiento: aproximacin
terica Educar 37, 2006 35 xito. Davenport y Prusak (1998) identificaron algunas acciones de
respaldo que resultaban tiles: Comunicar a la organizacin la importancia de la gestin del
conocimiento y del aprendizaje institucional. Facilitar y financiar el proceso. Clarificar el
tipo de conocimiento que es ms importante para la organizacin. d) Vnculo con el valor
econmico o valor de mercado: los procesos de gestin del conocimiento pueden resultar muy
costosos, por tanto, es necesario que se traduzcan en algn tipo de beneficios para la
organizacin (econmico, competitividad, satisfaccin de los usuarios, etc.).

e) Orientacin del proceso: es aconsejable realizar una buena evaluacin diagnstica que nos
oriente el desarrollo del proceso. El administrador del proyecto de conocimiento debe tener una
buena idea de su cliente, de la satisfaccin del cliente y de la productividad y calidad del servicio
ofrecido (Davenport y Prusak, 1998: 180).

f) Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier otro proceso que iniciemos, resulta bsico
clarificar aquello que queremos conseguir, es decir, los objetivos que pretendemos alcanzar con
el desarrollo de dicho proceso. En el mismo sentido, la amplitud de interpretaciones atribuibles a
los conceptos utilizados en este campo (por ejemplo: conocimiento, informacin, aprendizaje,
etc.), pueden entorpecer el proceso de GC si antes no nos dedicamos a delimitarlos.

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g) Prcticas de motivacin: el conocimiento es personal o, como diran en ingls, sticky


(pegajoso), por tanto, resulta fundamental motivar e incentivar a los miembros de la
organizacin para que lo compartan, lo usen y lo creen de forma habitual.

h) Estructura de conocimiento: es fundamental la creacin de una estructura de conocimiento


flexible (por ejemplo: red experta, diccionario temtico, etc.), aunque hayamos dicho en varias
ocasiones que el conocimiento es personal y dinmico, ya que, si no, difcilmente resultar de
utilidad. [] por lo general, el conocimiento se resistir a la ingeniera. Sin embargo, si un
depsito de conocimiento no tiene ninguna estructura, no podr cumplir su objetivo (Davenport
y Prusak, 1998: 182).

i) Mltiples canales para la transferencia de conocimiento: del mismo modo que en educacin
consideramos fundamental tener en cuenta una multivariedad de recursos y de estrategias
metodolgicas para responder a los diversos estilos de aprendizaje, en la GC debemos
proporcionar diferentes canales y situaciones que faciliten la transferencia de conocimiento. As
pues, si nuestro sistema de GC se basa fundamentalmente en la red, deberemos realizar, de tanto
en tanto, sesiones presenciales que favorezcan las interrelaciones, la cohesin, la confianza, etc.
entre los participantes.

DIFICULTADES Y LIMITACIONES EN EL DESARROLLO DE PROCESOS PARA LA


CREACIN Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

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Del mismo modo que hemos enumerado y comentado los principales factores que nos pueden
conducir al xito en el diseo y desarrollo de nuestro modelo para la creacin y gestin del
conocimiento, en este punto nos dedicaremos a mostrar las principales limitaciones y dificultades
con las que nos podemos encontrar durante la implementacin de nuestro proyecto para la GC
(Suresh; Davenport y Prusak, 1998; Prez, Montes y Vzquez, 2004):

a) Ausencia de objetivos: la ausencia de objetivos para la GC o la escasa claridad de stos es un


impedimento para el xito de nuestro proyecto. Muchas organizaciones consideran el desarrollo
de un proyecto de GC como un fin en s mismo, cuando en realidad la GC no es ms que un
medio para conseguir objetivos organizacionales, tomar decisiones o solucionar problemas y
conflictos detectados en la organizacin.

b) Falta de planificacin: no se trata de una problemtica exclusiva de los proyectos de GC,


pero, evidentemente, es algo que debemos tener en consideracin. La novedad y complejidad de
los procesos de GC hace que las organizaciones se centren y viertan muchos recursos en la
planificacin de Modelos para la creacin y gestin del conocimiento. Algunos factores clave de
xito para la GC. Autor/a Factores claves de xito Sallis y Jones (2002) Situar el cambio en el
contexto cultural. Confianza de los miembros en su organizacin. Liderato del personal directivo.
Considerar escenarios alternativos. Producir estrategias coherentes. Rivero (2002) Partir de un
modelo comn sobre GC. Creacin de una cultura comn de conocimiento. Asegurar la
existencia de suficiente base cultural. Disponer de un suporte tecnolgico comn. Evitar caer en
la tentacin de limitarse a la cosmtica. Alavi y Leidner (1999) Procurar que los datos sean
utilizables, actuales, correctos y pertinentes. Asegurar la confidencialidad del cliente. Actualizar

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la informacin. Fomentar una cultura del conocimiento. Establecer responsabilidades en la GC.


Determinar los requisitos de la infraestructura (actualizada, seguridad). las pruebas piloto y
olviden la posterior extensin de ese proyecto al resto de la organizacin.

c) Responsabilidad difusa: las iniciativas en GC pueden verse abocadas al fracaso si se


clarifican y se establecen una serie de responsabilidades en personas que se encarguen de todo el
proceso. Es recomendable la existencia de un equipo de GC dedicado especialmente al diseo, al
desarrollo y a la evaluacin del proceso de GC.

d) Contextualizacin: los proyectos de GC no se pueden generalizar, deben disearse en funcin


de las caractersticas de la organizacin (valores y objetivos, estructura, sistema relacional y
funciones organizativas).

e) Confusin conceptual: muchas organizaciones tienden a confundir la gestin de la


informacin con la gestin del conocimiento y utilizan tecnologa (por ejemplo: intranets)
potencialmente vlida para procesos de GC, como simples almacenes de documentos de la
organizacin.

f) Falta de una cultura adecuada: la ausencia de una cultura adecuada para la GC nos conducir
irremediablemente al fracaso en nuestro empeo. En ocasiones, la existencia de una cultura
inadecuada nos lleva incluso a considerar la palabra conocimiento como un tab y, por tanto,
cualquier referencia a acciones relacionadas con el conocimiento deber hacerse utilizando
eufemismos como mejores prcticas, estudios comparativos, etc. (Davenport y Prusak, 1998).

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CULES BENEFICIOS OBTIENE LA EMPRESA QUE IMPLEMENTA LA GESTIN


DEL CONOCIMIENTO?

La gestin del conocimiento en una empresa tiene como objetivos generales identificar, adquirir,
desarrollar, compartir, utilizar y retener el resultado de la unin de la informacin disponible y
las opiniones, experiencias y puntos de vista que aportan todos los integrantes de la empresa,
para utilizarlos en su beneficio. La gestin del conocimiento, busca los siguientes beneficios
especficos.

Transferir de la forma ms rpida y efectiva el conocimiento adquirido en la empresa, para que


la informacin no pierda su valor.
Utilizar al empleado como motor de la innovacin; que la fuente principal sea interna.
Identificar nuevas estrategias de experimentacin y solucin a los problemas.
Transformar el conocimiento del personal en competencias corporativas y ventajas
competitivas. Medir y compartir el efecto de cada uno de los empleados en la empresa.
Aprender ms rpidamente y sacar mejor provecho de nuestra experiencia.
Capitalizar el conocimiento creado, y lograr un retorno en la inversin en formacin del
personal, y en el conocimiento de nuestros clientes y competidores.
Crear en la organizacin una cultura de mejora y aprendizaje continuos.

MODELOS GESTIN DEL CONOCIMIENTO

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A continuacin presentamos algunos de los modelos existentes utilizados para la gestin del
conocimiento.

MODELO DE KPMG CONSULTING: Dentro de una organizacin existen elementos


de los cuales depende el aprendizaje, que no son independientes sino que se
interrelacionan entre s, por ejemplo a la cultura organizacional, la estructura existente en
la organizacin, la actitud y motivacin de los colaboradores o la capacidad que tengan
para trabajar en equipo.

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MODELO DE ANDERSEN

El modelo creado por Arthur Andersen, indica que el conocimiento debe fluir desde las personas
hacia la organizacin y desde la organizacin hacia las personas.

MODELO KMAT

El modelo KMAT fue desarrollado por el Centro de Calidad y Productividad Americano junto
con Arthur Andersen en 1995, y busca identificar donde radican oportunidades y fortalezas en
cuanto a la administracin del conocimiento. El modelo indica que dentro de una organizacin
existen 4 facilitadores que influyen en la administracin que se haga del conocimiento:

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Liderazgo: alineacin de objetivos estratgicos y administracin de conocimiento.

Cultura: cmo la organizacin enfoca y favorece el autoaprendizaje.


Tecnologa: medios que permiten que la informacin fluya rpidamente.
Medicin: como se mide su capital intelectual y recursos de conocimiento.

MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI

La generacin de conocimiento se basa en el intercambio de informacin y la constante


interaccin entre los tipos de conocimiento (tcito y explcito):

Socializacin (de tcito a tcito): experiencias y capacitaciones.


Exteriorizacin (de tcito a explcito): el conocimiento se hace tangible.
Combinacin (de explcito a explcito): intercambio de conocimiento explcito.
Interiorizacin (de explcito a tcito): interiorizar el conocimiento explcito.

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MODELO HOLSTICO DE CHRIS COLLISON Y GEOF PARCELL

Este modelo relaciona los procesos de aprendizaje, captura y transferencia de conocimiento con
las actividades cotidianas, afirma que para realizar un proceso de gestin del conocimiento no es
necesario escribir todo lo que se realiza, si no lo representativo y publicarlo en un lenguaje
comn a la organizacin (conocimiento explcito), una buena parte del conocimiento no es
codificable y permanece en la cabeza de las personas en forma de experiencias (conocimiento
tcito), al que se puede acceder estableciendo los canales apropiados entre las partes de inters,
como por ejemplo mediante redes o comunidades de prctica. Este modelo holstico enmarca el
ciclo de la gestin del conocimiento sobre tres pilares que posibilitan su existencia: las personas,
el factor tecnolgico y los procesos.

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Las personas a lo largo de su actividad acumulan una serie de conocimientos y experiencias que
ponen en prctica en medio del proceso empresarial, estas habilidades en ejecucin resultan en
elementos generadores de valor para la organizacin. El factor tecnolgico es un potente
facilitador, la infraestructura tecnolgica de la organizacin adems de contribuir a su proceso
productivo, debe convertirse tambin en el medio que permita compartir conocimientos y
experiencias. Los procesos son necesarios en la gestin del conocimiento, ya que permiten
estandarizar las acciones encaminadas a construccin del aprendizaje organizacional, as como la
revisin, refinacin y publicacin del conocimiento explcito. De acuerdo a Collison y Parcell, es
ms fcil reutilizar el conocimiento que volver a crearlo, es por esto que su modelo se
fundamenta en el principio bsico de la gestin del conocimiento: aprender antes, aprender
durante y aprender despus

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Aprender antes de hacer Antes de iniciar alguna actividad es probable que alguien haya
trabajado ya en algo relacionado, es importante utilizar el conocimiento disponible tanto en el
interior de la organizacin como fuera de ella. Se debe tener en cuenta que la experiencia y
conocimiento se adquieren en una situacin particular y debe adaptarse a la realidad.

Aprender mientras se hace El modelo sugiere reuniones tipo Evaluacin Despus de Accin
(EDA), ya que son una forma sencilla en que los equipos y sus miembros aprenden
inmediatamente sobre cualquier acontecimiento identificable:
Qu se esperaba que sucediera?
Qu sucedi en realidad?
Por qu se produjeron las diferencias?
Qu se ha aprendido?

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Aprender despus de Hacer Su objetivo es conseguir recomendaciones especficas para el


futuro. Es una forma rpida de capturar y transmitir conocimientos.
Revisar objetivos del proyecto (y planes de accin).
Qu fue bien. Por qu?
Que pudo ser mejor. Por qu? Aspectos que impidieron fuera mejor.

MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL

Para lograr implementar un modelo de gestin del conocimiento en una empresa, es necesario
primero hacer una medicin de su capital intelectual, el cual de acuerdo al Euroforum realizado
1998, puede definirse como el conjunto de activos intangibles de una organizacin que, pese a
no estar reflejados en los estados financieros tradicionales, en la actualidad generan valor o tiene
potencial de generarlo en el futuro y est compuesto por el capital humano, estructural y externo

NAVEGADOR DE SKANDIA

Para la medicin del capital intelectual es necesario seleccionar 21 indicadores representativos de


los factores financiero, de proceso, de clientes, de innovacin y de desarrollo humano, Skandia
defini relaciones entre estos indicadores y el capital intelectual, proponiendo la siguiente
ecuacin:

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i=x/n para medir la eficiencia de su uso: i = donde i es el coeficiente de eficiencia de la empresa,


n es la suma de los valores decimales de los ndices de eficiencia y x el nmero de ndices.
Bsicamente lo que busca esta ecuacin es encontrar el promedio entre los ndices existentes
para buscar la eficiencia con la que la empresa usa su capital intelectual.

BALANCED SCORECARD

Este modelo hace hincapi en las relaciones causa y efecto entre sus activos tangibles e
intangibles desde cuatro distintas perspectivas:

Financiera: incremento de ingresos, productividad y reduccin de costos.


Cliente: cuotas de mercado, satisfaccin y rentabilidad de clientes.
Procesos Internos: procesos crticos para alcanzar objetivos estratgicos.
Aprendizaje y Crecimiento: indicadores relacionados empleados y capacidades de los sistemas
de informacin.

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MODELO NOVA

Este modelo define que el capital intelectual se divide en 4 bloques:


Capital humano: conocimiento que tienen las personas.
Capital organizativo: conocimiento sistematizado e informal.
Capital social: relaciones con el entorno tales como alianzas estratgicas.

Capital de innovacin y aprendizaje: creatividad y capacidad de innovacin.

Este modelo est enfocado en determinar cul es la variacin del capital intelectual entre dos
perodos de tiempo y cul es el impacto que tiene cada bloque definido con los dems

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TECHNOLOGY BROKER

Para Annie Brooking, creadora de este modelo, existen 4 categoras de activos que conforman el
capital intelectual:

Activos de mercado: entre ellos pueden incluirse marcas (de servicio o productos), imagen o
prestigio (denominacin social de la empresa), reserva de pedidos, canales de distribucin,
colaboraciones empresariales, fidelidad de los clientes y en general todos aquellos activos que se
deriven de una relacin beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes.

Activos humanos (centrados en el individuo): incluyen educacin, competencias y


conocimientos asociados con el trabajo, formacin y habilidades profesionales. El modelo resalta
que las personas son muy importantes dentro de la organizacin, gracias a su capacidad de
aprender y aplicar lo aprendido en beneficio de la empresa.

Activos de propiedad intelectual: constituyen una propiedad derivada del intelecto, es decir,
conocimiento sobre el cual se tiene exclusividad tales como patentes, copyrights, derechos de
autora o diseo, secretos comerciales y know how.

Activos de infraestructura: constituyen el esqueleto y el adhesivo de la organizacin, que


fortalecen la empresa y crean una relacin entre los individuos y sus procesos. Son aquellos
activos que definen la forma en la que una empresa trabaja, aportando orden, seguridad,
correccin y calidad. Tienen en cuenta la filosofa del negocio, la cultura de la organizacin, los
procesos de gestin, los sistemas de informacin y repositorios, las relaciones financieras, etc.

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Bavaria la mayor compaa de bebidas en Colombia, la operacin ms grande de SABMiller en


Latinoamrica y uno de los contribuyentes ms importantes a las utilidades de ese grupo
cervecero en el mundo.

Nuestras marcas guila, guila Light, Club Colombia, Cola & Pola, Costea, Costeita, Miller,
Peroni, Pilsen, Pker, Pker Ligera, Redds y Pony Malta son lderes en Colombia en sus
respectivas categoras de bebidas.

Nuestros productos son elaborados bajo estndares internacionales de calidad en nuestras seis
plantas cerveceras distribuidas geogrficamente en Barranquilla, Bucaramanga, Duitama,
Medelln, Tocancip y Yumbo, siendo esta ltima, la Cervecera del Valle, la ms moderna y
eficiente de Amrica Latina. Contamos tambin con dos malteras en Cartagena y Tibit
(Cundinamarca), una fbrica de etiquetas y una fbrica de tapas.

Aportamos significativamente a la economa de nuestro pas mediante nuestra actividad


industrial, el empleo que generamos, nuestra red de proveedores y distribuidores y una
importante proporcin de los impuestos nacionales y departamentales.

Trabajamos para incorporar el sistema global de desarrollo sostenible diseado por SABMiller,
representado en diez prioridades globales, para las cuales se debe demostrar un progreso
constante, tomando en cuenta las particularidades del contexto local.

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El compromiso que sentimos para con nuestros amigos, los colombianos, se refleja tambin a
travs de nuestros programas de fomento del espritu emprendedor, de apoyo a las comunidades
necesitadas y de acompaamiento a nuestros socios de valor.

Ms de 4.100 colaboradores hacen parte de la Compaa de manera directa, y unas 3.500


personas ms, indirectas, apoyan con esfuerzo y dedicacin nuestro proyecto de ser una
Compaa de clase mundial.
En Bavaria asumimos nuestro trabajo con conviccin y siguiendo unos valores que orientan
nuestras actividades diarias como personas y como empresa, lo que nos permite ser una de las
empresas preferidas para trabajar en el pas:

Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera

El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los dems.


Apreciamos y fomentamos la diversidad.
Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de metas a largo plazo.
Lo que cuenta para nosotros es el desempeo.

La responsabilidad es clara e individual

Apoyamos la gerencia descentralizada con un mximo prctico de autonoma local.


Las metas y los objetivos estn alineados y claramente articulados.
Valoramos tanto el rigor intelectual como el compromiso emocional.
Decimos la verdad sobre nuestro desempeo.
Exigimos y permitimos la autogestin.

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Trabajamos y ganamos en equipo

Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del Grupo.


Equilibramos conscientemente los intereses locales y los del Grupo.
Fomentamos la confianza y la integridad en las relaciones internas.
Promovemos la camaradera y la diversin.

Comprendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores

Nos preocupamos siempre por conocer las necesidades y percepciones de nuestros

clientes y consumidores.
Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza.
Aspiramos a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios.
Somos innovadores y pioneros en un mundo de constantes cambios.

Nuestra reputacin es indivisible

Nuestra reputacin se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros empleados.
Construimos nuestra reputacin para un futuro a largo plazo.
Somos justos y ticos en todos nuestros negocios.
Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos.

BAVARIA S.A. Y LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

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Bavaria S.A como toda gran empresa del siglo XXI tiene su propio programa de gestin del
conocimiento llamado "Red de emprendedores".

La Red de Emprendedores es una iniciativa patrocinada por Bavaria; que hace parte de los
programas estratgicos en el rea de Responsabilidad Social diseados para apoyar el desarrollo
econmico y fortalecimiento de la actividad empresarial en Colombia.

Definida como un espacio para la conectividad, informacin, gestin de negocios y creacin de


conocimiento entre miles de Emprendedores en todo el territorio nacional; la Red de
Emprendedores surge como un modelo horizontal de articulacin y de conocimiento colectivo
que busca explotar el potencial de negocios, de experiencia y de contactos presentes en el
mercado colombiano.

Algunos de los objetivos que este programa tiene son:

-Acceso al conocimiento y experiencias colectivas de miles de emprendedores en todo el


territorio nacional.

- Centro de documentacin especializado para la formacin en temas de Emprendimiento.(En


construccin)

-Herramientas de conectividad, comunicacin y colaboracin entre todos los emprendedores del


pas.

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La promocin de sus empleados es un trabajo que se dinamiza desde varios frentes, gestionando
progreso.
Una cultura en la que cada trabajador y jefe es el primer responsable de su propio desarrollo e
impulsado por la gestin de talento interno, es uno de los factores que caracteriza el ambiente
laboral en Bavaria, y la ubica en el tercer lugar como Mejor Empresa para Trabajar.

La firma encabeza el primer grupo de bebidas del pas y es controlada por la multinacional
sudafricana SABMiller, que dice que para crear ambientes laborales idneos se otorgan, entre
otros, patrocinios acadmicos para que el personal adelante programas de
diplomado especializaciones y maestras que ofrecen centros universitarios reconocidos.

Por ello, promueven que se estudie mnimo una carrera profesional, y por eso existe un auxilio
legal para tal fin.

Adems, Bavaria incluye a trabajadores en programas internacionales que ofrecen SABMiller


capacitacin en formacin gerencial.

Tambin poseen un Centro de Formacin de Competencias que tiene como objetivo formar a su
gente en el desarrollo de competencias tcnicas personal y gerencial.

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Las directivas afirman que parte de los logros que han obtenido como una de las mejores
empresas para trabajar es una adecuada gestin del talento humano.

Por ejemplo, poseen herramientas de competencia que apuntan a planes de entrenamiento y


aplican planes de desarrollo profesional y promocin en diversos niveles, desde las
vicepresidencias hasta los niveles ms inferiores del organigrama.

Como dinmica, utilizan las reuniones peridicas de los jefes con los colaboradores para fijar
fortalezas y reas donde estos pueden avanzar en su desarrollo y progreso dentro de la
organizacin.

POLTICA DE PATROCINIOS POR UN MEJOR PERSONAL

Su poltica de patrocinios financia el 70 por ciento de los costos de una maestra, que puede ser
en el exterior. La empresa explica tambin que para los niveles operativos existen diferentes
programas, auspicios y cursos especializados como Maintenance High School, para temas
especializados en negociacin y coaching. La gestin del talento y el recurso humano se enfoca
en preservar el trabajador e identifican el riesgo potencial de salida de cada empleado, por lo que
implementan planes de retencin que incluyen ascensos y ajustes salariales, pues consideran que
su activo ms importante es la gente.

COMO GESTIONA EL CONOCIMIENTO BAVARIA?

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Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera. En Bavaria dedicamos gran parte de nuestros
esfuerzos y propsitos a su bienestar. El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de
los dems. Apreciamos y fomentamos la diversidad. Seleccionamos y desarrollamos a nuestro
personal para el logro de metas a largo plazo. Lo que cuenta para nosotros es el desempeo.

MEJORES CONDICIONES DE TRABAJO PARA NUESTROS EMPLEADOS

A finales del F09 se cumpli un ao de la renovacin del Pacto Colectivo entre Bavaria y
nuestros trabajadores. Este pacto que tiene vigencia hasta F10, ha representado notorios
incrementos en los beneficios de vivienda, educacin, prstamos para compra de vehculo y
prstamos solidarios.
Dos de los aspectos ms sobresalientes del Pacto, firmado por la totalidad de nuestros
empleados, corresponden a la pliza mdica y a los incentivos econmicos del nuevo rgimen,
concebidos bajo un principio de equidad en compensacin.

REMUNERACIN Y BENEFICIOS

Hemos establecido un sistema de compensacin transparente con base en el desempeo


individual y en las condiciones del mercado laboral, que estamos aplicando para los niveles
ejecutivos, gerenciales y profesionales.

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Tomando como base el salario del grupo operativo 1 (posicin oficios varios) del Pacto
Colectivo, una persona en este cargo tiene un salario diario de COP$ 47.986, equivalente a una
remuneracin mensual de COP$ 1459.576. Este salario constituye 2,9 veces un salario mnimo
legal vigente en Colombia (SMLV), que en 2009 era de COP$ 496.900. Adicionalmente,
contamos con un sistema de incentivos a corto plazo del que se benefician gran parte de los
trabajadores y que consiste en el pago de una bonificacin ligada a la consecucin de objetivos
generales y funcionales anuales de la compaa.

BENEFICIOS

Los beneficios como prstamos para vivienda, vehculo, educacin, hacen parte del Pacto
Colectivo. Su adjudicacin se realiza mediante un riguroso sistema que establece puntajes de
acuerdo con criterios como desempeo, antigedad laboral, estado civil, nmero de hijos y
capacidad de endeudamiento.

Prstamos para vivienda

Del total de familias favorecidas, un 51% recibi el prstamo en la modalidad de compra de


vivienda, cumpliendo con nuestra poltica de privilegiar la adquisicin de casa propia. Los dems

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prstamos los asignamos para cambio, cancelacin de hipoteca, mejoras de vivienda y prstamo
especial para los trabajadores con 25 aos de labores.

Prstamo para vehculo


Entregamos prstamos para adquisicin de vehculo nuevo o usado a un total de 147 empleados.

GESTIN DEL DESEMPEO

Durante el F09, los niveles directivo y profesional realizaron la revisin del desempeo, un
espacio en el que los jefes y su equipo de trabajo examinan los resultados alcanzados frente a las
metas, evalan los logros obtenidos y la forma en la que tanto la vivencia de los valores
corporativos como las prcticas de autogestin, influyeron en su gestin. Como complemento a
este proceso llevamos a cabo reuniones de calibracin facilitadas por Recursos Humanos, que
permiten obtener informacin relevante para complementar la evaluacin.
Contamos tambin con una encuesta electrnica de revisin del desempeo que evala el grado
de interiorizacin del proceso de administracin del desempeo.

Se realiza a travs de la satisfaccin al consumidor a travs de la calidad de nuestros productos,


en administracin de riesgos y mejora continua de procesos, por lo tanto nuestra lnea de
atencin a quejas y reclamos ya que nos permite hacer la trazabilidad e investigaciones que
permiten mejorar nuestros productos con el fin de hacer una toma de decisiones inmediatas y
efectivas, gracias a esto nos hemos permitido avanzar en varios aos en implementar varios
procesos en cuanto a cambios para obtener ms calidad como tener un experto o profesional por

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cada producto en el mercado, capacitacin sobre el manejo y preservacin de todos los


productos.
Inversiones en Tecnologa
En las plantas se ha realizado las inversiones tecnolgicas que permiten cada vez garantizar un
producto que cumplen con los estndares de calidad de Bavara y SABMiller, buscando siempre
la satisfaccin del consumidor, adoptando una filosofa de aseguramiento de calidad
administrando riesgos de de inocuidad y mejora continua en los procesos.
Contribuir al del desarrollo en Colombia nos permite gestionar el cambio porque aportamos
todos, En Bavaria se aseguran de que lo que hacen hoy, no afecte negativamente el futuro,
manteniendo un balance con el medio ambiente y aportando las necesidades sociales de los
lugares donde operan. Donde se mantiene la Divisin de Desarrollo Sostenible como principal
factor para gestionar el cambio dentro de la organizacin por lo tanto es muy importante sus
grupos de inters de los cuales se abordan asuntos con profundidad.

Proveedores de insumos y asesores en comunicaciones: pretenden generar valor en la

cadena productiva y medio ambiente ,


Bavaria, vicepresidentes, directores y gerentes: areas de buen gobierno, nuestra gente,

calidad
Expertos: Medio ambiente
instituciones gremiales: consumo responsable y transparencia
organizaciones multilaterales: consumo responsable, comunidades
Gobierno: medio ambiente y comunidades
ONG: Generacin de valor en la cadena productiva, medio ambiente, comunidades
Medios de comunicacin: transparencia

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Con la exhaustividad la informacin que se brinda debe ser suficiente para comprender el
impacto del desarrollo sostenible y hacer el seguimiento de los cuales se pretende determinar lo
que es relevante gestionar y comunicar para Bavaria y para sus mismos grupos de inters.

CLIMA LABORAL

Los resultados de la encuesta de efectividad organizacional son un diagnstico del clima laboral.
La cultura interna es un examen sobre la gestin de Bavaria y como tal se constituye en una
herramienta que le permitir a cada rea en particular, y a la compaa en general, emprender
acciones de mejora. Esta es la parte ms importante que tiene un ejercicio de esta naturaleza.
El ndice general de satisfaccin de los trabajadores de Bavaria y su percepcin sobre los temas
clave de la relacin laboral, mejor en la encuesta de efectividad organizacional.

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La cultura de alto desempeo representa el indicador ms alto de las ocho dimensiones


consultadas en la encuesta: 97,6%. Seguida por la afirmacin, de parte de los empleados de la
organizacin, de que en Bavaria no existe discriminacin ni de gnero, ni de raza: 95,8%.

CONCLUSION
La gestin del conocimiento requiere de una sistemtica que aborde su diseo e implementacin
de acuerdo a las caractersticas de cada organizacin. Para ello, los gestores del conocimiento en
las organizaciones antes de planificar acciones especficas, deben auditar el conocimiento

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organizativo a fin de obtener una fotografa de cmo se est gestionando el conocimiento. Ello
permite detectar fortalezas, potencialidades y carencias. Para ello se deben realizar los mapas de
conocimiento que plasmen la situacin en cada momento, y acten como hoja de ruta que gue al
diseo y la implementacin de las acciones que se decidan para identificar, crear, alma cenar,
compartir y usar el conocimiento de forma eficiente.

De los marcos existentes, aquellos que incorporan los componentes de la gestin del
conocimiento (personas, procesos, contenidos y tecnologa) se revelan como los ms eficientes
para disear e implantar proyectos de gestin del conocimiento en las organizaciones. La
integracin de tcnicas documentales como la auditoria de la informacin, diseo de taxonomas
o lenguajes documentales como tesauros, arquitectura de la informacin que facilite la
recuperacin de la informacin, el diseo de sistemas de gestin documental, la gestin de
contenidos, el mantenimiento de recursos de informacin y la formacin en competencias
informacionales, son conocimientos y habilidades que deben tener los profesionales que
gestionen el conocimiento en las organizaciones. Por medio del trabajo anterior se pudo aplicar
la teora respecto al diseo e implementacin de un sistema de gestin del conocimiento y
adems se pudo apreciar las tcnicas y herramientas que la empresa Babara ha utilizado en este
proceso; y que adems ha permitido que hoy en da se consideren una de las empresas mal
potenciales a nivel tanto nacional como internacional
BIBLIOGRAFIA

53

https://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/67420/1/implementacion
_modelo_gestion.pdf
http://forumcalidad.com/wp-content/uploads/2014/02/6a14_247_UOC_CalidadB.pdf
http://ddd.uab.cat/pub/educar/0211819Xn37/0211819Xn37p25.pdf
http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publicaciones/publicacion_135_310111_es.pdf
http://lorenasilvamu.blogspot.com/2012_09_01_archive.html
http://www.bavaria.co/3-2/historia_an/
http://www.portafolio.co/negocios/gestion-del-talento-la-estrategia-bavaria
http://babariasa.blogspot.com/2011/05/gestion-del-conocimiento.html