acin

Padrinazgos
* Seleccin y promocin del personal
Formallzacin de las comunicaciones
.--------

Impersonalidad

.
Excaso de
burocratizacin

202 |
Divisin del trbalo

Capitulo 11 Modelo

burocrtico de organiz

jerarqua

Reglas y
reglamentos

Escasez de
burocratizacin
Falta de especlalizacin.
_^_ desorden y
confusin
Falta de

autoridad
Libertad
excesiva
Ausencia de
documentos "*"
Informalidad
Enfoque en ^_
las personas

Responsabilidad
superespecializada
Autoridad,
autocracia e
imposicin
Orden y
disciplin
a
Exceso de
papeleo
Formalismo
Enfoque en
los puestos
Exceso
de
exigenc
ias

*- Eficiencia *Oesorden *

Rigidez

'

Figura 11.S Grados de burocratizacin

Apreciacin crtica de la teora de

ia burocracia

"La burocracia es una forma de organizacin superior a todas las

43

cambiarla.""

La burocracia ofrece una forma racional de organizar a las

personas y las actividades para alcanzar objetivos especficos La
burocracia tiene adversarios y defensores. Entre estos ltimos se
destaca Parrow: "Despus de aos de estudiar a las organizaciones
complejas, llegu a dos conclusiones que chocan con muchas cosas
que dice la literatura sobre ellas. La primera es que los errores
atnbuidos a la burocracia no son de concepcin, sino consecuencia
del fracaso de una debida burocratizacin. Yo defiendo la
burocracia como el principio dominante de organizacin en las
organizaciones grandes y complejas. La segunda conclusin es quela
preocupacin por la reforma, la humanizacin y la descentralizacin
de las burocracias, cuando stas estn sanas, slo sirvenpara
oscurecer su verdadera naturaleza y nos desvian del efecto que
producen en la sociedad. El efecto en la sociedad es mas importante
que el que producen sobre sus propios miembros

> NOTA INTERESANTE

Cmo evaluar la burocracia? Perrow afirma que las
burocracias no han sido debidamente evaluadas, porque ofrecen
una opcin superior a todas las otras alternativas de organizacin.

dems que conocemos o que esperamos encontrar en un futuro

prximo. En el siglo xx no existe posibilidad alguna de

O Charles Perrow. Compkx Organizaons: A Cnliccl Essay. Gienview. 111.

Scou Foresman and Company, 1972, p. 6. M Charles Perrow, Complex
Organialions: A Crilcal Eay. op. cit., p. 7.

Adems, Insiste: "No coincido con la idea de que la burocracia genera

empleados nerviosos, inseguros, mezquinos, slo interesados en
mantener el statu quo a toda costa o en aumentar su peso e influencia
personales. Tampoco encontramos situaciones en las cuales
organizaciones menos burocrticas (o no burocrticas) encarnen un
espritu democrtico la autonoma de las personas, las relaciones
humanas y la coexistencia sin temores. Por el contrario, la forma burocrtica es resultado de un intento exitoso de alcanzar lo que todas
las organizaciones desean-, disminuir el efecto de las influencias
externas sobre sus miembros, contar con especlalizacin para
garantizar la eficiencia y la competencia, y controlar las
ncertidumbres y las variaciones del entorno."'*5 El problema es que
no todos piensan as.

1. El excesivo racionalismo de la burocracia

Katz y Kahn subrayan que la organizacin burocrtica est

sobrerracionalizada y no toma en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del entorno. Las ventajas de la
burocracia han sido exageradas. Para estos autores, el sistema
burocrtico slo logra sobrevivir y ser eficiente cuando:

1 Us tareas individuales requieran un mnimo de creatividad de

modo que baste con la sumisin a la autoridad legtima y no

exista la necesidad de identificacin con las metas de la
organizacin.
Las exigencias que el entorno impone a la organizacin sean
obvias, de modo que la informacin sea redundante y se pueda
dilapidar, y que la organizacin no necesite que sus miembros
utilicen todos los procesadores de informacin.

I Charles Perrow, Complex OrganUulions: A Critica! Bsay. op. di.. p. 217.

Apreciacin critica de la teora de IJ bun

5. No debe haber duplicacin de/unciones a fi la

3 La rapidez en la
centralizacin.
toma de decisiones
Katz y Kahn49 plantean los puntos dbile la sea importante y ' que
mquina, a saber:
cada persona
1. Atribuye escasa importancia del intercan involucrada en el
con su entorno y a las influencias del nv proceso pueda sigbio constante exige la modificacin pe nificar costos y
organizacin.
riesgos para la
2. Intercambio limitado con el entorno. L organizacin. 4. La
mitn a las materias primas y la mano d organizacin se
ten los valores y las necesidades de l;
aproxime al sistema
apoyo social de la comunidad y del p
cerrado y requiera un
se limitan al producto fsico que la org
mnimo de cambios
en el entorno.
1 Escasa atencin a los subsistemas de con en el entorno.
pelI,,sv<' dice que la
su dinmica e intercambio en su ii
teora de la
2 Omisin de la organizacin informal.
burocracia es una vi-,
5. Concepcin de la organizacin como
, -ti* nimenial" de
ganos rgido y esttico.
las organizaciones,
Eroresumen, el modelo weberiano es r
las cuales son con-.
ms en comn con los tericos de la geren
,..,!.,. arreglos
(como Fayol) que con los autores poste:
conscientes y
3
modelo burocrtico.
racionales de los
medios p, , ,|, ,nar fines particulares. Segn l, la burocrattzacion
implica:
1. Especializacin.

- t leresidad de controlar las influencias que los factores

' externos ejercen sobre los componentes internos de la
organizacin. 3. Un entorno externo inmutable y
estable.

2. Mecanicismo v limitaciones de la
"teora de la mquina"
La teora tradicional (cuyos tres modelos clsicos son los propuestos por
Taylor [administracin cientfica!, Fayol (teora clsical y Weber [modelo
burocrticol) se concentro en las estructuras internas y abord los
problemas organ.za-cionales desde el enfoque de los sistemas cerrados. El
termino "teora de la mquina" (propuesto por Worthy en 1950) se puede
aplicar a los tres modelos de organizacin, que si bien est compuesta por
personas, funciona como una maquina construida para cumplir una tarea.
Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos
de la teora de la mquina son: l Especializacin de las tartas, para
obtener encienda mediante la subdivisin de las operaciones en sus
elementos bsicos. 2. Estandarizacin del desempeo de la/uncin para
garantizar la ausencia de errores. 3 Unidad de mando y centralizacin de
la toma de decisiones. La organizacin no necesariamente se dirige sola,
aun cuando ha sido concebida como una mquina Para mantener la
coordinacin del lodo, las decisiones deben estar centralizadas en un solo
mando y debe existir unidad de ste en razn de una responsabilidad de
hombre a hombre dentro de la cadena escalar. Adems, la amplitud de
control es limitada para reforzar la unidad de
mando.
, .
4 Uniformidad de practicas institucionalizadas, ademas de la

estandarizacin de las tareas. Las

formas de manejar al personal son
uniformes.
Daniel Kau y Roben L Kahn. Psicologa
Social das OrgnUacS. op. cil..
p. 247.
_,
47
Charles Perrow. Compkx Organizations: A
Criiical ssay, op. cit.. pp. I>
* Daniel Kau y Roben L Kahn. Psicologa
Social das Orgarjacoes. op. di. pp. 9091.

3. Conservadurismo de la burocracia
Bennis lanza varias crticas contra la bur

3 No toma en cuenta el crecimiento ; rrollo de la personalidad de los indi\

4 Conduce a la adecuacin y al confo sonas.
5 No toma en cuenta la organizacin i
6 Su sistema rgido de control y auto rado.
7 No cuenta con medios para resolver
8 Las comunicaciones (y las ideas ere das o distorsionadas debido a las
di
Los recursos humanos no son apro\ debido a la desconfianza, el miedo
2
10 No asimila las nuevas tecnologas a< nizacin.

11 Modifica

la personalidad de los ind

convierten en personas obtusas, H
"hombre organizacional"51 condici

Las organizaciones burocrticas ( de la

produccin en masa hasta las ir
Daniel Kaiz y Roben L. Kahn. Psicologa Soc
pp. 92-93.
James G. March y Hecbert A. Simn. Tcoric
Warren G. Bennis. *The Decline of Bureai. ihe
Fuiure". en Rcadmgs on Bchavior In O James L
Bowduch y Dalmar Fisher (eds Wesley
Publishing Company. 1975. p. 27.

20C

Capitulo 11 Modelo burocrtico de organizacin

esas exigencias burocrticas tiene sobre la persona limita

profundamente su libertad y espontaneidad, adems de que
genera una creciente incapacidad para comprender t\ significado de sus propias tareas y actividades en la organizacin
como un iodo. El efecto de la estructura burocrtica sobre la
personalidad de los individuos es tan fuerte que conduce a
una "incapacidad entrenada" (segn el concepto de Verbien), o a la "deformacin profesional" (segn el concepto
de Warnotte), o incluso a la "psicosis ocupacional" (segn
Dewey): el empleado burcrata trabaja en funcin de los reglamentos y las rutinas, no de los objetive di la organizacin.56 Esta "excesiva observancia" de las reglas, los reglamentos, las rutinas y los procedimientos provoca una extrema
rigidez en el comportamiento del burcrata: hace estrictamente lo que dictan las normas, las reglas, los reglamentos,
las rutinas y los procedimientos impuestos por la organizacin. De tal modo, el empleado pierde toda su flexibilidad,
porque se Umita al desempeo mnimo. Adems, pierde la
iniciativa, la creatividad y la capacidad de innovacin.

-4> NOTA INTERESANTE

Por qu la burocracia padece disfunciones?
Cuando existen disfunciones, la burocracia sufre esclerosis.
se cierra al cliente -que es su objetivo- e impide el cambio.
la innovacin y la creatividad. Las causas de las disfunciones
residen en el hecho de que la burocracia no toma en cuenta
la llamada organizacin informal que existe en todo tipo de
organizacin humana, ni se ocupa de la variabilidad de la
conducta humana (diferencias individuales entre las personas) que provocan que el desempeo de las actividades en
la organizacin vare. Las consecuencias imprevistas de la
burocracia surgen debido a la exigencia de control que da
sentido a todas las actividades de la organizacin.

^ EJERCICIO
Las disfunciones de Excelsa

7. Exhibicin de seales de autoridad

Debido a que la burocracia otorga prioridad a la jerarqua de
autoridad, es necesario tener un sistema capaz de in'dicar, a
la vista de todos, quines detentan el poder. De ah surge la
tendencia a utilizar una enorme cantidad de smbolos o se
ales de estatus para demostrar la posicin jerrquica de los
empleados, como el uniforme, la ubicacin del despacho y
del bao, el lugar en el estacionamiento y el comedor, el tipo
de mesa etc., como medtJ p.ira sealar a los principales je
fes de la organizacin. En algunas iiisun......ucs (como el
ejrcito, la iglesia, etc.), el uniforme es una de las principales
seales de autoridad
8. Dificultad para atender a los clientes
y conflictos con el pblico
* El empleado mira hacia el interior de la
organizacin, enfocndose en sus normas y reglamentos
internos, en sus rutinas y procedimientos, en lo que su
superior jerrquico evala de su desempeo. Esa mirada
introspectiva le lleva a crear conflictos con los clientes.
Todos stos son atendidos de forma estandarizada, de
acuerdo con las rutinas y los reglamentos internos, lo que
provoca que se irriten ante la poca atencin y la falta de
consideracin para sus problemas particulares y personales.
Las presiones del pblico que pretende recibir soluciones
personalizadas, pero que la burocracia estandariza, provocan
que el trabajador las perciba como amenazas para su propia
seguridad. De esta falsa interpretacin surge su tendencia a
defenderse contra las presiones que provienen de afuera
de la burocracia.
Thorsiein Vcblcn. TV Imlitk'l <>/ WjAinanship, Thc Macmillan Co.. Nueva
York. 19H. ** Daniel Kan y Roben L Kahn. Psicologa Sotlnl Jus Orgiticucrs,
ofi til., p. 227.

Excelsa es una empresa que tiene todo para funcionar bien.

pero todo le sale mal. La compaa adopt un carcter legal y
formal, defini los puestos y las posiciones jerrquicas, elabor rutinas y procedimientos, y profesionaliz al personal de
direccin y a los empleados. Nada ms correcto. Sin embargo, el resultado es decepcionante: los empleados casi no respetan las normas y los procedimientos, el formalismo es total y el papeleo una locura, se resisten a los cambias, la
relacin entre ellos es precaria y superficial, los jefes abusan
de sus prebendas y se alejan de los subordinados, los dientes
siempre reclaman la falta de atencin a sus problemas. Si
usted fuese el director de Excelsa, qu hara?

Las dimensiones de la burocracia

No existe un tipo nico de burocracia, pero s diversos grados de burocralizacin. Actualmente, la burocracia se entiende como un continuo y no como una forma absoluta de
presencia o ausencia.17 El grado variable de burocratizacinw depende de las dimensiones de la burocracia, cuyo
concepto actual se deriva de las dimensiones, y cada una
vara segn un continuo. Este enfoque es ms adecuado en
trminos empricos que tratar a la organizacin como totalmente burocrtica o no burocrtica.w A partir del estudio de
" Beatriz Marques <Jc S. Wahrlich, Urna AitdOsr das Teoras de OIJJIII:u(di>. o/>. di., p. 56. w Richard H. Hall. "Thc Concepi o Bureaucracy An
Empirical Assessmeni". en Americdn Journul (f ScUHagf. julio de 1962. nm. 60.
pp. 32-40. w Richard H. Hall. "The Concepi o Bureaucracy: An Empirical
Assessment'. en Ameritan Journat of Sociciogy, julio de 1962. op. di., p. 32.

Las dimensiones de la burocracia | 201

_^ SISTEMA SOCIAL RACIONAL ^

Burocracia

EXIGENCIA DE
CONTROL

CONSECUENCIAS
PREVISTAS: Previslbllidad del comportamiento

CONSECUENCIAS
IMPREVISTAS:
Disfunciones
de la burocracia

MAYOR EFICIENCIA

DEFICIENCIA
Figura 11.3 Modelo burocrtico de Weber.

varios autores,40 Hall seleccion seis dimensiones de la burocracia:11

12

Divisin del trabajo basada en la especializacin

funcional.
13
Jerarqua de la autoridad.
14
Sistema de reglas y reglamentos.
15
Formalizacin de las comunicaciones.
16
Impersonalidad de las relaciones entre los
individuos.
17
Seleccin y promocin apoyadas en la
competencia tcnica.

ciones menos burocrticas. El conjunto de dimensiones, es

tratado como una variable continua y multidimensional. Las
organizaciones presentan diversos grados de las caractersticas del modelo burocrtico dependiendo de dimensiones de
la burocracia que varan de orma independiente. Una organizacin puede estar muy burocratizada en cuanto al conjunto de reglas y reglamentos, pero al mismo tiempo poco
burocratizada en cuanto a su divisin del trabajo.'12

V EJERCICIO
Las alternativas de Excelsa

Hall midi cada dimensin por medio de cuestionarios

y observ que esas dimensiones existen en alto grado en el
tipo ideal de burocracia y en grados ms bajos en organiza-

Mario Aguiar, gerente de departamento de Excelsa, tiene sus

propias opiniones respecto de la estructura organlzacional de
la empresa. Sabe que el rgido modelo burocrtico que sta ha
adoptado tiene varias dimensiones y que cada una se puede

*" R. K. Menon, A. P Gray, B. Hockey y H. Selvin, Rtadcrs In Burcaucracy,

Sianley H. Udy. Jr., "Burcaucracy and Raonality in Webers Organizalions 1 heory: an Empirical Study", en Ammcan Sociological Reviciv, vol.
XXIV. diciembre de 1959. p. 792; Ferrel Heady, "Bureaucratic Theory
and Comparaiive Administralion". en Adminisiralive SticKC Quartcrly,
vol. III. nm. 4, marzo de 1959. p. 516; Talcoit Parsons, Hie Slrucurr oj
Social Aclion, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1537, p. 506; Monroe
Berger, Burcaucracy and Sociely in Modern Egypt, Princelon, N. J.
Princeton Universiiy Press, 1957. p. 48; Roben Michels, Policaf Parlies,
Glencoe, III., The Free Press, 1949. pp. 33-34; Marshall E. D-mock,
Aominislralive Viallity, Nueva York, Harper & Bros., 1959, p. 5.
*' Richard H. Hall. "The Concepi of Bureaucracy...", en Amcnun Joumal
o/Sociology.op. cil, p. 33.

Excesivamente burocratizada:

Exceso de
normas y
reglamentos
Figura 11.4 Continuo de los grados de burocratizacln.

aumentar o disminuir de acuerdo con las necesidades. A Mario

le gustara dirigirse a los directores de la empresa para
expresarles su opinin respecto de una mejor estructura organizacional. Si usted estuviese en el lugar de Mario, qu
hara?

Richard H. Hall. Organizaciones: Esiruciuray Proceso. Madrid, PrentlceHall Internacional, 1973, pp. 61-64.

Muy poco burocratizada:

Escasez de
normas y
reglamentos

Disfunciones de la burocracia | 199

Caractersticas de la burocracia

18
19
20
21
22
23
24
25
26

Oisfunclones de la burocracia

Carcter legal de las normas

Carcter formal de las comunicaciones
Divisin del trabajo
Relaciones impersonales
Jerarqua de autoridad
Rutinas y procedimientos
Competencia tcnica y mrito
Especializacin de la administracin
Profesionalizacin

27
28
29
30
31
32
33
34

Interiorizacin de las normas

Exceso de formalismo y papeleo
Resistencia a los cambios
Despersonallzacin de las relaciones
Categorizacin de las relaciones
Observancia excesiva
Exhibicin de seriales de autoridad
Dificultades con los clientes

Previsibllidad del funcionamiento Figura 11.2 Caractersticas y

disfunciones

exceso de formalismo, de documentacin y. por lo tanto de

papeleo. Es ms. el papeleo es una de las disfunciones ms
llamativas de la burocracia, lo cual muchas veces lleva al lego
a suponer que toda burocracia implica necesariamente un
volumen inusitado de papeleo, de vas adicionales de formatos y de comunicaciones.
3. Resistencia a los cambios
Como en la burocracia todo es rutinario, estandarizado y
previsto con antelacin, el empleado se suele acostumbrar a
una estabilidad total y a repetir lo que hace, lo cual le brinda
una total seguridad respecto de su futuro en un puesto El
empleado, cuando cumple las normas y los reglamentos impuestos por la burocracia, se convierte simple y sencillamente
en un ejecutor de las rutinas y los procedimientos, a los que
llega a dominar con plena seguridad y tranquilidad con el
transcurso del tiempo. Cuando surge una posibilidad de
cambio en la organizacin, el empleado tiende a interpretar
ese cambio como algo que desconoce y. por lo tanto algo que
podra poner en peligro su seguridad y tranquilidad. Por eso.
el cambio se convierte en algo indeseable para el empleado.
Y. en la medida de lo posible, se resiste a cualquier tipo de
cambio que se quiera implantar en la burocracia Esa
resistencia al cambio puede ser pasiva y tranquila, pero tambin puede ser activa y agresiva y expresarse mediante reclamos. tumultos y huelgas.
4. Despersonalizacin de la relacin
Una de las caractersticas de la burocracia es la impersonalidad en las relaciones entre los empleados. De ah su carcter
impersonal, dado que concentra su atencin en los puestos y
no en las personas que los ocupan. Esto provoca que disminuyan las relaciones personales entre los miembros de la
organizacin: cuando el burcrata est frente a los dems
empleados no los toma ms como personas ms o menos

Imprevisibilidad del funcionamiento de la burocracia.

individualizadas, sino como ocupantes de puestos que tienen

derechos y deberes previamente especificados De esta
percepcin se origina la despersonalizacin gradual de la relacin entre los miembros de la burocracia. stos no conocen
a sus colegas por sus nombres y apellidos, sino por los ttulos
de los puestos que ocupan. En ocasiones, los conocen por el
numero de registro o por otra forma cualquiera de
idenuf.cacin de las personas impuesta por la organizacin.
5. Categorizacin como base del proceso de
decisin
La burocracia se fundamenta en una rgida jerarquizacin de
la autoridad. Por lo tanto, la persona que toma las decisiones
en cualquier situacin ser la que tenga la categora jerrquica
ms elevada, independientemente de cunto sepa del tema.
La persona que decide siempre es la que ocupa el puesto
jerrquico ms alto, aun cuando no sepa nada respecto del
problema que se debe resolver. Por otro lado la categonzacxn es una forma de clasificar las cosas, estereotipndolas, para poder manejarlas con mayor facilidad. Cuanto
ms se utiliza la categorizacin en el proceso de toma de
decisiones, tanto menos habr que buscar diferentes alternativas para elegir una solucin.
6. Observancia excesiva de las rutinas Y los
procedimientos
La burocracia se basa en las rutinas y los procedimientos
como medio para garantizar que las personas hagan exactamente lo que se espera de ellas. Dado que una burocracia e
icaz exige una observancia estricta de las normas y los reglamentos. esa misma observancia conduce a que las normas y
los reglamentos se conviertan en cosas absolutas: se deja de
considerar que las reglas y las rutinas se refieren a un conjunto
de objetivos, y se convierten en conceptos absolutos Con el
tiempo, adquieren carcter sagrado. El efecto que

198 | Capitulo 11 Modelo burocrtico de organizacin

po. los presidentes, los directores y los reyes, que se encargan
de sealar y nombrar a los subordinados, establecer reglas y
decd.r cules son los objetivos que se deben alcanzar Esos
jefes (no burocrticos) cumplen la funcin de estimular la
conexin emocional (que incluso puede ser irracional) de los
participantes con la racionalidad, porque su identificacin
con una persona o lder de la organizacin influye ps.colg,ameme en ellos y refuerza su compromiso abstracto con las
reglas de la organizacin.

V EJERCICIO
Cmo introducir la racionalidad a @lert? Feliciano
Alpert fund <5lert hace algunos aflos. empresa a la cual
imprimi todo su crtama personal. Ahora que ha terminado
el Impulso Metal y que la empresa ha crecido lo suficiente.
Feliciano pretende organizara y burocratizarla para
imprimirle racionalidad y con ella evitar las prdidas y los desperdicios que se derivan de la improvisacin y de la falta de
planeacin. Pero, cmo hacer para que su empresa sea un
verdadero modelo burocrtico?

> NOTA INTERESANTE

Crisis de sucesin
En la organizacin burocrtica, las identificaciones se refieren
al puesto, no al ocupante Si los Individuos se ausentan mueren o se jubilan, son sustituidos por otros, con base en el criterio de su calificacin tcnica, sin que se afecte la eficiencia de la
organizacin Sin embargo, la ausencia o muerte de un efe que
no burocrtico (el nico individuo con el cual las Identificaciones
son personales y no dependen del puesto que ocupa) pros una
Crisis de sucesin, la cual va acompaada de un periodo de
inestabilidad. Weber afirma que la crisis de la sucesin es ms
evidente entes estados totalitarios, pero tambin se presenta
en las empresas, las iglesias, los ejrcitos y otras organizaciones. Las burocracias establecen normas y las deben imponer
Tienen reglamentos y reglas y giran rdenes que deben ser
cumplidas para que la organizacin funcione con eficiencia

Disfunciones de la burocracia
Para Weber. la burocracia es una organ.zacin que produce

IC^THTW"8 deseadas-las

que pueden resumirse c

la posibilidad de prever su funcionamiento para obtener mayor eficiencia. Sin embargo, cuando se estudian las consecuencas previstas (o deseadas) que llevan a la burocracia a
|J1 Berrud Uven5on.apu<fAmlulEuioni -SuctssioB
I
u, E.z.om. Ojema** Complexas. op d,.

pp

. j^

desarrollar la eficiencia mxima. Merton advirti tambin

las consecuencias imprevistas (o no deseadas) que generan
meicencia e .mperfecdones. y utiliz el nombre l JZ aones
de la burocracia para referirse a las anomalas funcionales
responsables del sentido peyorativo que adquiri el trmino
para los legos en el tema. Merton resalta que los cientficos
concedieron mayor nfasis a los resultados positivos de la
org.mz.aan burocrtica, pero pasaron por alto las tens.ones
'"ternas, mtentras que el lego, por el contrario, ha exagerado
las imperfecciones de la burocracia.
Segn Merton. no existe una organizacin totalmente
raciona y el formalismo no tiene la profundidad que le atribuyo Weber. El concepto popular de burocracia nos lie a
pensar que el grado de ef.ciencia admin.strat.va de ese siste

suriracional
baj- ^ *dei*a ** <> po es muy

dea! de burocracia sufre transformaciones cuando es ope do

por hombres Segn Merton. cuando el hombre (excluido de
los; estudios de Max Weber. que descnbi un s.stema so cal
deshumanado y mecanicista) participa en la burocra-ca.
provoca que toda posibilidad de prever el comportamiento.
b cual debera ser la consecuencia mayor'de a organ.zaan.
salga del 3modelo preestablecido.
De esta
forma
,b,m dSfunC,0
la buro
'3'r d.sfuncin
H H TesMen
nconsecuencia
"eSnode
-cracia
Cada
una
prevista
por el modelo weberiano. una desviacin o una exageracin Las
disfunciones de la burocracia son:

1. Internalizacin de las reglas y apeeo

a los reglamentos
Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y
los reglamentos para alcanzar los objetivos de la organizacin. tienden a adquirir un valor positivo propio e importan< independientemente de dichos objetivos, y los sustituye
''' '......7adf ^ n / 'os reglamentos pierden su
KiCter de medios y se transforman en objetivos, se vuelven
3 ,SU
'""' y,'..........'""1os; <> empleado se coloca "anteojos" y
oMdaque I, flexibilidad es una de las caractersticas princi
pales de toda actividad lacional. Asi. el burcrata se convier
te en un especialista, no poique conozca sus tareas, sino porque sabe perfectamente lo que las normas y los reglamentos
dicen respecto de su puesto o funcin. Los reglamentos de-

tZZ os y se conv,ertcn
cn ,S obJeti- v^
2. Exceso de formalismo y de papeleo

En la burocracia, la necesidad de documentar y formalizar

todas las comunicaciones a efecto de que todo quede debidamente registrado por escrito puede crear la tendencia a un

<"Amfenece ,.. The Free P,ess. 1952; ^ rhffl JJ^ . M ture.

Glencoe. III.. The Pree Prc*. 1957
Roben K. Menon. -Erutura Burocrttlc, e Personalidade'. en CW
?0(s Complexas, pp. 57-58.
wgun

196

Captulo n

Modelo burocrtico de organizacin

cia se basa en una visin estandarizada de la conducta de

los seres humanos. Weber no toma en cuenta la organizacin informal; al parecer, la ignora. En realidad, la organizacin informal no est considerada entre las consecuencias
deseadas de las organizaciones No se presenta como factor
imprevisible de las burocracias, porque el sistema social racional puro de Weber presupone que las reacciones y el
comportamiento humanos son perfectamente previsibles,
debido a que todo est bajo el control de normas racionales
y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin informal
surge como una consecuencia imprevista de la imposibilidad
prctica de limitar y estandarizar el comportamiento humano
en las organizaciones.20

1. Racionalidad en relacin con el alcance de os objetivos

organizacionales.
2. Precisin pata dcfinii los puestos y la operacin, en razn
de que los deberes se conocen con exactitud.
3. Rapidez para tomar decisiones, porque cada quien sabe lo
que tiene que hacer y quin debe hacerlo, y porque las
rdenes y el papeleo se tramitan por canales previamen
te establecidos.
4. Univocidad de interpretacin garantizada por reglamentos
especficos por escrito. Por otro lado, la informacin es
discreta y slo se proporciona a la persona que debe re
cibirla.

35

gran empresa fabricante de bienes de consumo. Los primeros

Uniformidad de rutinas y procedimientos, la cual

favorece la estandarizacin, la reduccin de costos y de
errores, porque las rutinas estn definidas por escrito.
36 Continuidad de la organizacin en razn de que las
personas que la abandonan, voluntariamente o no, son
sustituidas por otras. Adems, los criterios para
seleccionar y escoger al personal se basan en su
capacidad y competencia tcnica.

das despus de su ingreso, Jorge particip en un programa de

37

^ EJERCICIO
La organizacin de Movibrs
Tras un riguroso y exhaustivo proceso de seleccin, jorge consigui empleo como supervisor de tesorera en Movibrs. una

integracin para conocer mejor las caractersticas de la entidad. Recibi varios manuales con las reglas, los reglamentos.
las rutinas, la descripcin de su puesto y de sus deberes y responsabilidades como empleado, etc. Le impresion el enorme
grado de organizacin y estandarizacin de la empresa. Pero.
seria todo eso una caracterstica realmente positiva? No sera exageradamente organizada y poco espontnea?

Ventajas de la burocracia
Weber encontr infinidad de razones para explicar el avance
de la burocracia ante otras formas de asociacin, pero, adems, le atribuye? las siguientes ventajas:
* H. H. Cenh > C. Wrighl M.lls, Fr,.n> .Vlav \VVb.r: Eisuy, in SncfaUry up
ii(..p. 293.
*' ''

La burocracia se basa en:

40
41
42
43
44
45
46
47
48

Carcter legal de las normas.

Carcter formal de las comunicaciones.
Divisin del trabajo.
Relaciones impersonales.
Jerarquizacin de la autoridad.
Rutinas y procedimientos.
Competencia tcnica y mrito.
Especializacin de la administracin.

Profeslonalizacin.
10. Posibilidad de prever el funcionamiento.

Menor Jrccin entre las personas porque cada

empleado sabe lo que se exige de l y conoce los limites
entre sus responsabilidades y las de otros.

38

Constancia,
porque,
ante
las
mismas
circunstancias, se deben tomar los mismos tipos de
decisiones.

39

Conjiabilidad, porque la empresa es dirigida con

base en reglas conocidas y porque los casos similares
son tratados de la misma forma meldica y sistemtica.
Las decisiones son previsibles y el proceso de decisin
elimina la discriminacin personal, dado que es
impersonal porque excluye sentimientos irracionales
como el amor, el odio y las preferencias personales.

10. Btrnr/irios para las personas de la organizacin, porque

existe una jerarqua formal, el trabajo es dividido entre
las personas de forma ordenada, y stas son capacitadas
hasta convertirse en especialistas y as puedan hacer carrera en la organizacin en funcin de sus mritos personales y su competencia tcnica.

Consecuencias previstas:
Posibilidad de prever el
comportamiento humano.
Estandarizacin del desempeo
dlos participantes.

Objetivo:
Eficiencia
organizacional
mxima.

Figura 11.1 Las caractersticas de la burocracia segn Weber.

Ventajas de la burocracia | 197

> NOTA INTERESANTE

^> NOTA INTERESANTE

Otras ventajas de la burocracia segn Weber

Racionalizacin

Con la burocracia, el trabajo se profesionaliza, se evita el nepotismo y las condiciones de trabajo favorecen las conductas econmicas ticas y dificultan la corrupcin.2' Las normas burocrticas son equitativas y se basan en parmetros universales de
justicia y trato igualitario. Adems, asegura la cooperacin
entre un gran nmero de personas, sin que necesariamente
sientan que son cooperadoras." Las personas cumplen las reglas porque valoran los fines que ha establecido la organizacin y
saben que cada quien debe cumplir con su parte para que sea
posible alcanzar los objetivos globales.

Weber utiliza el trmino burocratlzacin en un sentido amplio. de modo que abarca las formas de actuar y de pensar
que existen fuera del contexto organizacional y que se infiltran
en la vida social. El trmino burocratizacin que emple Weber
coincide con el concepto de racionalizacin.28 El racionalismo
se puede referir a los medios racionales y a su adecuacin
para alcanzar un fin (actividad racional de la organizacin
burocrtica), pero tambin puede sealar la visin racional
del mundo por medio de los conceptos precisos y abstractos
de la ciencia, rechazando la religin y los valores metafsicos
(desmitificacin del mundo).
A pesar de que consideraba que la burocracia era la forma ms eficiente de organizacin creada por el hombre
Weber tema que los resultados de esa eficiencia (ya presentes en la creciente burocratizacin del mundo moderno)
ser.an una amenaza para la libertad individual y las instituciones democrticas de las sociedades occidentales29

Racionalidad burocrtica
La racionalidad es un concepto que est muy ligado a la burocracia. En el sentido weberiano, racionalidad implica adecuar los med.os a los fines. En el contexto burocrtico eso
significa eficiencia." Una organizacin es racional si escoge
los medios ms eficientes para alcanzar las metas que pretende.
Asimismo, se toman en cuenta las metas colectivas de la
organizacin, y no las de sus miembros. Por lo tanto el hecho de que una organizacin sea racional no implica por
necesidad que sus miembros acten racionalmente en lo que
concerne a sus propias metas y aspiraciones. Todo lo contrario, cuantas ms caractersticas racionales y burocrticas
adquiera una organizacin, tanto ms sus miembros se transforman en engranajes de una mquina, que ignoran el proposito y el significado de su comportamiento " sa es la
clase de racionalidad que Mannheim26 denomina racionalidad
funcional. Para Weber, la racionalidad funcional se alcanza
mediante la elaboracin (basada en el conocimiento
cientfico) de reglas que sirven para dirigir, desde arriba iodo
comportamiento encaminado a la eficiencia La administracin cientfica se basa en esta concepcin de racionalidad para tratar de encontrar la mejor forma de desempeo y
de trabajo industrial.27

^f-B"reaUcr.ic)\cnnnv/o,W/M1^f,lS,vu1/Sc^S.Lndr i upud E R. A
Seligman. Thc Macmilhm Comoany 1931 R. Blauner. Alunmion
andFrdom. Thc F*toy Ufafccrurul Hh Wury Chicago. Univtrsy o Chicago
Press. 1964. pp. 1H1 -182 W E. Moore. Thc Condua of thc Co^onOm. Nueva
York. Random
1 H

H H. Cenh y C. Wrighu Milis (cds.). Fren, Ate Wcbcr Essan ir, &,, Mpr.
op. di.. pp. 214-216.
Nk R Mouzclis, -Wcbcri Polical Sodology-. en O^afa, and
Uunuuauy, op. di., cap. II.
Karl Mannht,m, Homcm c Soricdodc na ta* da Recomido. 1948. p.
Micos P Mouzclis, -Wcbcrs Polical SccWogy". en O***** and
Hurciiiurdcv. op. di.. cap. II.

Dilemas de la burocracia \
Weber advirti la fragilidad de la estructura burocrtica la
cual afronta una disyuntiva tpica: por un lado, presiones'de
fuerzas externas que alientan al burcrata a sujetarse a normas que no son las de la organizacin y. por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a
debilitarse gradualmente. Para que la organizacin sea efiaeme requere de un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disuplina'y limitacin de alcance.
La capacidad para aceptar la legitimidad de las rdenes y
las reglas exige un grado de renuncia difcil de mantenerw Las
organizaciones burocrticas padecen una tendencia a
desplazarse, en direccin de las carismticas o tradicionales
porque las relaciones de disciplina asumen carcter de "naturales y -afectuosas". En consecuencia, la racionalidad de la
estructura racional es frgil y debe ser protegida contra las
presiones extemas para que sea posible dirigirla hacia sus
objetivos y no hacia otros.31
Los burcratas son las personas que forman el cuerpo
administrativo de la estructura de la organizacin, a las cuales
se les ha indicado debidamente cmo seguir las reglas
impuestas y actuar para alcanzar los objetivos que se determinaron. Weber seala que existen jefes que no son burocrticos, que son electos o herederos de su posicin, por ejemNicos P Mouzelis. -Wtt*rs Polical Socilogo. (n O^anizaUon and
Burcauaucy, mrr
op. Adi.,, cap.
a
,I
'"
J^Y^n
1962.
p. 'I!!*;
493 "^ - " '' "' ""' *""* C"*" Cuy, Nuc-^ va York. Doublcday.
*' Amitiai Eizioni. Organices Modernas, op. di. p 85
Amiuai Eizioni. Or^m^rVs Modernas, op. til., pp. 85-87.
18

208 | Capitulo 11 Modelo burocrtico de organizacin

Dominio patriarcal Poder del padre de familia, del jefe del clan o
despotismo del poder real.
Enfoque descriptivo y explicativo Enfoque que se* ocupa de
describir y explicar los fenmenos organizacionales. sin establecer reglas ni principios de aplicacin generales.
Enfoque prescriptivo y normativo Enfoque que se ocupa de establecer reglas o principios de aplicacin generales, como recetarios para el administrador.
Legitimidad Capacidad para justificar legatmente o explicar de
manera racional el ejercicio del poder.
Mecanicismo Visin determinista de la organizacin, como si fuese
una maquina compuesta por un conjunto de piezas. Similar a la
teoria de la mquina.
Meritocracia Relevancia que se otorga al mrito y a la competencia
tcnica de las personas. Base de la exigencia de ttulos, de
concursos y exmenes de evaluacin para comprobar el mrito
personal.
Modelo burocrtico Nombre dado a las organizaciones dotadas de las
caractersticas enunciadas por Weber.

Previsibilidad del comportamiento Racionalidad del modelo

burocrtico que presupone que el comportamiento de las personas debe ser perfectamente previsible en razn de las normas
y los reglamentos de la organizacin, con el fin de alcanzar la
mxima eficiencia posible.
Racionalidad Adecuacin de los medios a los fines esperados que
garantiza la eficiencia de la organizacin.
Sociedad carismtica Sociedad en la que predominan caractersticas
msticas, arbitrarias y personalistas, como en los grupos
revolucionarios, los partidos polticos, las naciones en procesos
revolucionarios, etctera.
Sociedad legal Sociedad en la que predominan las normas impersonales'y la racionalidad para escoger los medios y los fines,
como en las grandes empresas, los estados modernos, los
ejrcitos, etctera.
Sociedad tradicional Sociedad en la que priman caractersticas
patriarcales y patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medieval, etctera.
Teoria de la mquina Vea Mecanicismo.

C a p t u l o 12

Teora estructuraiista de
la administracin
Ampliacin de los horizontes de la empresa
Objetivos de aprendizaje:
.

Identificar los orgenes de la teora estructuraiista en la TCA (teora general de la administracin).

Explicar qu es la sociedad de organizaciones.

Presentar un anlisis organizacional bajo un enfoque mltiple y comprehensivo.
Identificar las tipologas organizacionales para su estudio comparativo.
Ofrecer una nocin de los objetivos organizacionales.
Identificar los conflictos de las organizaciones y su influencia en ellas.
Presentar una visin de las stiras de diversos autores sobre las organizaciones.
Presentar una apreciacin critica del estructuralismo en la administracin.

Lo que veremos a continuacin:

Origen de la teora estructuraiista.

La sociedad de organizaciones.
Anlisis de las organizaciones.
Tipologa de las organizaciones.
Objetivos organizacionales.
Ambiente organizacional.
Estrategia organizacional.
Conflictos organizacionales.
Stiras en torno a la organizacin.

*i

Apreciacin crtica de

la teora estructuraiista.

A finales de la dcada de 1950, la teora de las relaciones

humanas (experiencia tpicamente democrtica y estadounidense) entr en decadencia. El que fuera el primer intento por
introducir las ciencias de la conducta en la teora administrativa por medio de una filosofa humanista sobre la participacin del hombre en la organizacin gener una profunda
revolucin en la administracin. Si bien por un lado luch
contra la teora clsica, por el otro no sent las bases adecuadas para una nueva teora que la pudiera sustituir. La oposicin entre las teoras clsica y de las relaciones humanas cre
un punto muerto que la leona de la burocracia no pudo superar. La teora estructuraiista significa una ramificacin de la
teora de la burocracia y un ligero acercamiento a la perspectiva de las relaciones humanas as como una visin crtica de
la organizacin formal.

Orgenes de la teora estructuraiista

Los orgenes de la teora estructuraiista en la administracin
son los siguientes:

49

La oposicin que surgi entre la teora tradicional^ la

teora de las relaciones humanas, incompatibles entre si,
gener la necesidad de elaborar una posicin ms amplia
y comprehensiva que integrara los aspectos que una consideraba que la otra haba omitido y viceversa. La teora
estructuraiista pretende ser una sntesis de la teora clsica (formal) y la de las relaciones humanas (informal) y
se inspira en el enfoque de Max Weber y, en cierta medida, en la obra de Karl Marx.
50 La necesidad de concebir a "la organizacin como
una unidad social grande y compleja, en la cual interacian

gm-

206 | Captulo 11 Modelo burocrtico de organizacin

$ Tipos de sociedades (dominacin):

Ventajas d* la burocracia:
Racionalidad
Definicin de funciones Uniformidad
Univocidad
Reduccin de fricciones Contabilidad
Continuidad
Consistencia
|
Disfuntiones de la burocracia:

/ Sociedad tradicional

/ Sociedad carismtica
/ Sociedad legal, racional o burocrtica
Caractersticas dt la burocracia:
Carcter legal
Carcter formal
Carcter racional
Impersonalidad
lerarquia
Estandarizacin de rutinas
Competencia tcnica y mentocracia
Especializaron
Profesionalizaron

Interiorizacin y apego a las normas

Formalismo y papeleo
Resistencia al cambio
Relaciones despersonalizadas
Categorizacion del proceso decisorio
Excesiva observancia
Exhibicin de seales de autoridad
Dificultades con los clientes

Apreciacin crtica de la burocracia:

0 Dimensiones de la burocracia:

Excesivo racionalismo Mecanicismo Conservadurismo

Enfoque de sistema cerrado Enfoque descriptivo y
explicativo

Divisin del trabajo y especializaron

lerarquia
Reglas y reglamentos

Comunicaciones formales
Impersonalidad
Competencia tcnica
Figura 11.6 Mapa mental de la teora de la burocracia.

(teora clsica) w Este modelo fue el punto de partida para

los socilogos y los cientficos polticos que estudian a las
organizaciones
Weber es el precursor del estiuciuralisrno*0 en la teora
de la organizacin Anualmente en Estados Unidos.
Max Weber es el socilogo europeo ms citado.""1 Se le identifica ms con la organizacin ounal que con la fusin de
esta y la organizacin Informal.*1-*' sntesis que sirve de base
al estructuralismo,*1 como veremos en el prximo capitulo
Weber propone un modelo mecanicista coherente con las
lineas generales de la teora de la organizacin formal desarrollada por Taylor y Mooney65 En ese sentido, existe mayor
semejanza entre Weber y Urwick. Fayol, Gulick y otros, que
con aquellos considerados como sus sucesores, como Selznick. Gouldner y Etzioni **
En resumen, la teora webenana se asemeja a la teora
clsica de la organizacin en lo que se refiere a la importancia que conceden a la eficiencia tcnica y a la estructura jerrquica de la organizacin

Sin embargo, estas dos teoras son diferentes porque:*'

51

La teora clsica se preocup por los detalles, como

la amplitud del control, la asignacin de la autoridad y
la responsabilidad, el nmero de niveles jerrquicos, la
agrupacin de las funciones, etc., mientras que Weber
se preocup ms por los grandes esquemas organizacionales y su explicacin.
52
En cuanto al mtodo, los autores clsicos
utilizaron un enfoque deductivo, mientras que Weber
es esencialmente inductivo.
53
La teora clsica se refiere a la organizacin
industrial, en tanto que la teora de Weber integra la
teora general de la organizacin social y la econmica.
54
La teora clsica tiene una orientacin normativa y
pres-criptiva, mientras que la de Webcr es descriptiva y
explicativa
Si comparamos \z teora de Weber con la de Taylor y
Fayol, podemos concluir que:*"

55
Fremom E. Kasi y James E Rosenrweig. Organi;aiion ond Manugcnient.
A Sysiemj Approaih. op cu
Amilai Eutom, OrgwiiifOf Mudrinaj. op. ril.. p. 81 *' Rali
Dahrendoi. Socudady sociologa. Madrid, Tecnos, 1966, p 229 5 James O
March y llcibeil A Simn. Teona Jai Org<jni{u<(Vi. op ti " Fremonl E.
KasiyJtnesE Roseniweig. Oiiamiatian and Manjgenieni
A SyUtmi Apptoain, op. til.. p 73 M Amilai Erztoni, OnjanizoccVi
Moderno*. op dt.. p. 81 M Fremont E. Kast y James E Rostniweig.
OrganLd<o ana Managtment
A SyUmi Approach. op dt. p M
J. G March y H. A Simn, leona das Organuiacoes. op 01, pp. 17-48.

Taylor trat de descubrir medios y mtodos

cientficos para realizar el trabajo rutinario de las
organizaciones. Su mayor contribucin fue para la
gerencia
56
Fayol estudiaba las funciones directivas. Su
contribucin fue para la direccin
" Georgt B Siroiher. "The Social Science o Organizaron*. en IV Social
Science a/OrganUariiNi.Of) al
** Keilh M Hendcraon. 'Introducto ao Concilio Americano de Administrlo Publica", en Rr* do Stri Pblico, vol 97, abrtl/maytvjunio d
1965. pp. 82-120.

Glosario bsico | 207

3. Weber se preocupaba por las caractersticas de la burocracia. Su aportacin fue la organizacin considerada
como un todo.
Los tres se interesaron por los componentes estructurales
de la organizacin.

| Resumen
57

La teora de la burocracia surgi de la teora general

de la administracin, alrededor de la dcada de 1940,
cuando la teora clsica y la de las relaciones humanas se
disputaban un lugar en la teora administrativa y ya entonces presentaban seales de obsolescencia y agotamiento.
58 Los origenes de la burocracia se remontan a la
Antigedad. La burocracia, el capitalismo y la ciencia
moderna son las tres formas de racionalidad que surgieron
a partir de los cambios religiosos (protestantismo).
Existen tres formas de sociedad y de autoridad
(tradicional, ca-rismiica y burocrtica). La denominacin
burocrtica tiene un aparato administrativo que
corresponde a la burocracia.
59 El modelo burocrtico de Max Weber sirvi de inspiracin para una nueva teora administrativa. Las caractersticas de la burocracia son: carcter legal, formal y
racional, impersonalidad, jerarqua, rutinas y procedimientos estandarizados, competencia tcnica y meritocracia, especializacin, profesionalizacin y posibilidad
de prever totalmente su funcionamiento. Las ventajas de
la racionalidad burocrtica son evidentes, no obstante los
dilemas de la burocracia.
60 Sin embargo, la burocracia tiene consecuencias
imprevistas, llamadas de disfunciones, como la
interiorizacin de las reglas y el apego a los reglamentos,
el formalismo y el papeleo, la resistencia a los cambios,
la despersonalizacin de las relaciones, la categorizacin
en el proceso de toma de decisiones, la observancia
excesiva, la exhibicin de seales de autoridad, la
dificultad para atender al cliente y los conflictos con el
pblico.
61 El modelo weberiano ofrece ventajas, ya que el xito
de las burocracias en nuestra sociedad se debe a
innumerables causas. No obstante, la racionalidad
burocrtica, la omisin de las personas que participan en
la organizacin y los propios dilemas de la burocracia que
sealara Weber son problemas que la burocracia no
consigue resolver adecuadamente.
62 Merton diagnostic y caracteriz las disfunciones del
modelo burocrtico weberiano y observ que en lugar de
llevar a la eficiencia mxima, conducan a la inefi-ciencia
porque se basaba en la teora de la mquina.
7. Selznick presenta la interaccin entre la burocracia y su
entorno, la cual funciona como un sistema que tambin

se enfoca en las transacciones ambientales.

63

Segn Gouldner, las organizaciones formales

presentan diversos grados de burocratizacin. El modelo
propuesto por Weber represent el modelo ideal de
burocracia, no el nico y absoluto.
64
Una cuidadosa apreciacin critica de la burocracia
nos permite concluir que, no obstante todas sus limitaciones y restricciones, tal vez sea una de las mejores 'opciones organizacionales, superior a varias otras que se intentaron aplicar durante el siglo XX. Lo ms importante
es que la teora de la burocracia hizo a un lado el enfoque
normativo y prescriptivo para centrarse en uno descriptivo
y explicativo.

| Co sario bsico
Aparato administrativo Nmero de personas o de rganos administrativos necesario para ejecutar las rdenes y servir como punto
de unin entre el gobierno y los gobernados. Autoridad Poder
institucionalizado y oficializado que depende
de su legitimidad. Autoridad burocrtica o autoridad legal o
racional Existe cuando los subordinados aceptan las rdenes de
los superiores por considerar que estn justificadas, porque se
ajustan a un conjunto de preceptos o normas que consideran
legtimos y de los cuales se deriva el mando. Tipo de autoridad
tcnica, merito-criica y administrada. Autoridad carismtica
Existe cuando los subordinados aceptan las rdenes del superior

por considerar que estn justificadas, debido a la influencia de la

personalidad y el liderazgo del superior con el cual se
identifican. Poder sin base racional, inestable, y que adquiere
caractersticas revolucionarias. Autoridad tradicional Existe
cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores
por considerarlas justificadas, porque sa siempre ha sido la
manera de hacer las cosas. Tipo de autoridad conservadora
transmitida por herencia. Burocracia Organizacin legal, formal y
racional por excelencia. Carcter formal Se deriva de las
comunicaciones realizadas por escrito con el propsito de asegurar
su documentacin y comprobacin. Origen de la formalizacin.
Carcter legal Se deriva de las normas y los reglamentos previamente establecidos por escrito. Toda organizacin se basa en una
"legislacin" propia. Carisma Panicularidad de una persona con
caractersticas personales extraordinarias que influye en las dems.
Dimensiones de la burocracia Caractersticas bsicas de la burocracia, las cuales se presentan en un continuo. Disfunciones de la
burocracia Anomalas e imperfecciones en el funcionamiento de
la burocracia, o consecuencias no previstas (por Weber), que se
derivan de la desviacin o de la exageracin de cada una de las
caractersticas del modelo burocriico. principalmente debido a la
organizacin informal. Dominacin Relacin de poder en la cual
el gobernante (dominador) impone su opinin sobre los dems
porque cree que tiene el derecho de ejercer el mando, mientras los
gobernados (dominados) consideran que su obligacin es obedecer
las rdenes. Dominio carismiico Dominio de grandes lderes
polticos o religiosos.