GESTIN DE LA INNOVACIN

Metodologas tiles para directivos del

sistema de innovacin

ESTRATEGIA E
INTRAEMPRENDIMIENTO
Inti Nez
Profesor Innovacin
y
Emprendimiento
Inti.nunez@uai.cl

Introduccin a la
innovacin y
revisin CEMEX

Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirma que

uno debe crecer o, en caso contrario, pagar ms por
seguir siendo el mismo

EXPLORACIN

EXPLOTACIN

Innovacin frecuentemente es considerada

como un elemento clave de los negocios
Innovacin: un tema frecuente
de los titulares
Don't Be Afraid To Innovate
- Investor's Business Daily
Ready. Set. Innovate
- BusinessWeek
What Drives America's Great Innovators?
- Fortune
Innovate Or Abdicate
- US Fed News
Why You Must Innovate To Survive
- Evening Gazette
Product Innovation Is Still The Focus
- The Economic Times
A Nimble Approach To Innovation
- The Boston Globe

4,312 artculos con la palabra innovate o innovation en el titular de las principales

publicaciones internacionales en los ltimos 3 meses

Pero qu exactamente significa innovacin?

Algunas definiciones

...combinacin de producto
nico, diseo y entendimiento
de clientes envuelto con un
modelo de negocio
Yo reconozco innovacin cuando veo
algo hecho de una manera diferente
que las maneras existentes para hacer
cosas

Encontrar nuevos caminos

para resolver problemas

... nueva propuesta radical para un

modelo de negocio, un nuevo producto
o servicio diferenciado, o un cambio en
la manera de entregar productos

Fuente: Experiencia BCG

...habilidad de crear unicidad

combinado con una habilidad
de capturar valor de esta
unicidad

Una definicin normalmente

aceptada:

Accin continua proceso-,

que crea algo (producto,
proceso, modelo de negocio,
etc.) con valor para una masa
relevante de clientes, al
romper un estndar
existente

...habilidad de identificar
nuevas tendencias, crear nuevas
necesidades y satisfacerlas

...desarrollo de nuevas
tecnologas y propuestas de
negocio para crear valor para
todos los actores relevantes

...crear valor en proveer

nuevos modelos de
negocio y tecnologas"

Mitos y realidades sobre innovacin

Mitos

Realidades

Hacer innovacin es fcil

Innovacin exitosa requiere esfuerzo

Si solamente tuviramos ms ideas buenas

Normalmente hay muchas ideas, pero capturarlas y

ejecutarlas es la parte difcil

Si designara alguien como jefe de innovacin y le diera

un presupuesto, todo funcionara bien

Innovacin exitosa necesita apoyo importante,

herramientas, procesos y alineamiento organizacional

Ya existe un proceso, solamente tenemos que alterarlo

un poco para mejorar

Procesos solamente representan un aspecto de

innovacin hace falta implementar un abordaje
integral

Acabamos de or de esta nueva moda y tendr un

impacto enorme

Nuevas modas no son la respuesta aun cuando

puedan funcionar a corto plazo, una verdadera
prctica innovadora es necesaria para mejoras
duraderas

Necesitamos un cambio radical en innovaciones

mayores

Formar una prctica de innovacin necesita tiempo

pequeos cambios son mejores para formar la
organizacin y mantener el apoyo de todos niveles

Fuente: Experiencia BCG

Innovacin es diferente que creatividad

Innovacin cambia la realidad

Innovacin requiere accin

Representa un desafo para el equipo
El proceso es continuo
Necesita mucho tiempo
Provee algo nuevo al sistema
Su impacto puede ser medido
Requiere gestin del proyecto
El combustible son ideas prcticas y
sugerencias tiles
El rol del consultor es causar accin
Cambio en la realidad
Cambio

Percepcin requiere pensamiento

Representa un desafo para un individuo
El proceso es discontinuo
Necesita un instante
Prev un nuevo sistema
Su impacto no puede ser medido
Requiere lluvia de ideas
El combustible son preguntas, sorpresas e
ideas raras e incompletas
El rol del consultor es animar reflexin
Cambio en la percepcin
Cambio

Tiempo
Fuente: Anlisis BCG

Creatividad cambia la percepcin

Tiempo

Que significa sistematizar

la innovacin
La sistematizacin de la innovacin es un mtodo para obtener nuevas
estrategias de crecimiento, en dnde entender el proceso es
fundamental para el xito de nuevos proyectos que terminen en la
introduccin de nuevos productos o servicios en el mercado.
A travs de la formacin del Comit de Innovacin, se alinean los
vectores o drivers de diferenciacin con la estrategia de la
organizacin. A partir de este punto, comienza el proceso creativo y de
bsqueda de nuevas oportunidades para desarrollar nuevos proyectos,
que a su vez respondern a mtricas pre- establecidas por el comit.
De manera transversal y permanente es necesario inyectar nuevos
conocimientos y metodologas en donde gerentes y ejecutivos se
capaciten y entrenen para que innovar sea una actividad permanente en
la empresa y exista una cultura abierta a los desafos.

Una empresa que busca ser

innovadora es como una persona
que quiere ser deportista.
Para los deportistas, las capacidades
son evolutivas y dependen de su
propio liderazgo; el proceso y los
resultados requieren esfuerzo, si no
duele no hay progreso.

5 | GESTIN DE LA INNOVACIN - CIE

 volviendo la estrategia hechos

concretos

Proyecto estratgico

Innovacin

Mejoramiento continuo

Innovacin exitosa requiere un

abordaje integrado
Esquema para sistematizar innovacin

Estrategia del
negocio y entorno
Iniciacin de la
transformacin
Entorno de
Negocios
Anlisis de dolores
Oportunidades
amenazas

Alineamiento
organizacional
Objetivos de innovacin

Dedicacin
y apoyo por
parte del
liderazgo
Fortalezas
Debilidades

Estructuras organizacionales
Roles y responsabilidades
Governance

GeneracinDesde ideas arrollo

Realizacin

Incentivos

II Herramientas y procesos
III Mtricas, gestin de desempeo y feedback
IV Gestin del cambio y formacin de competencias

Fuente: Anlisis BCG

Resultados,
Aprendizaje,
refinamiento

LAS REGLAS DE LA INNOVACIN

Ejercer un fuerte liderazgo en las directrices y decisiones
en innovacin
Integrar la innovacin a la mentalidad de negocios
Hacer match con la estrategia
Administrar la natural tensin entre la creatividad y la
captura de valor
Neutralizar los anticuerpos organizacionales
Cultivar las redes que soporten la innovacin
Crear la correcta mtrica y recompensas de respaldo

FERES & NEZ - Abril /

Mayo 2010 - UAI

DAVILA, EPSTEIN, SHELTON (2006) Making innovation work. Wharton School Publishing. New Jersey. US.

1.1

Tips para
velocidad

Mientras ms entreno, ms suerte tengo.

Gary Player

TRES MODELOS DIFERENTES PARA DESARROLLAR

INNOVACIONES
Integrador

Orquestador

Licenciador

Posee y administra el proceso

entero de innovacin

Administra todos los aspectos de

innovacin, pero solo ejecuta
algunas partes del proceso

Fundamentalmente propietario
de la idea, pero sin propiedad de
la comercializacin

Asignacin de riesgos y
beneficios

Menos dinero total, pero

mrgenes altos

Asume el riesgo, pero tambin se

lleva el mayor desempeo de
dinero

Eleccin del modelo es una eleccin estratgica y tiene

impacto significativo sobre el desempeo
FERES & NEZ - Abril /
Mayo 2010 - UAI

Fuente: The Boston Consulting Group

MODELO DE NEGOCIO

LOS PROYECTOS DE INNOVACION REQUIEREN CLARIDAD EN EL DISEO DE SU

RECORRIDO EMPRENDEDOR / CURVA DE CASH
Dinero
acumulado

Impacto de marketing

Tiempo hasta comercializar

Ideas
Ms ideas
Ideas ms
innovadores
Ideas de mejor
calidad

Acortar el ciclo
Infundir disciplina de proceso
con objetivos agresivos
Fomentar cultura de rapidez

Segmentar clientes y desarrollar

innovaciones que satisfagan sus
necesidades
Disear la estrategia de marketing
para maximizar valor
Utilizar campaa de publicidad
agresiva y oportuna
Apalancar la marca
Reaccionar rpido al
feedback

Apalancar la mezcla
de los proyectos
actuales
Redistribuir
recursos para
acelerar ganadores

Gestin del ciclo de

vida
Tiempo hasta volumen
Impacto de I&D
Mejorar diseo del proceso
Asignar efectivamente los recursos
Colaborar con equipos de desarrollo
multi-funcional
Apalancar conocimiento externo/
complementario
Utilizar estratgica de Propiedad
Intelectual

Generacin
de ideas
Fuente: BCG anlisis

Gestin de
portafolio

Desarrollo

Disear para costo, rapidez y calidad

Direccionar consideraciones de la cadena de
suministro temprano en el proceso de
desarrollo
Administrar el ritmo de lanzamientos

Realizacin

Administrar
canibalizacin
Valorar segn fase
del ciclo de vida y
segn lanzamientos
futuros

SEGUIMIENTO, GESTIN Y CONTROL DE CADA FASE

DEL PROCESO
Fase clave para obtener
retornos de la innovacin
Generacin de ideas
Cuando se genera, prueba, evala
y refina ideas
Sin embargo la compaa no hace
un compromiso de crear un
producto basado en las ideas

Desarrollo de proyectos
Cuando el liderazgo aprueba
que una idea puede ser
desarrollada en un producto

Comienza con el lanzamiento al

mercado y termina cuando el
producto llega al fin de su vida

Esta fase termina cuando el

producto est lanzado al
mercado

Durante esta fase se realiza la

retribucin del dinero

El output de esta fase es una idea

ES NECESARIO:
1. Observar e identificar cambios
en las necesidades de clientes
y condiciones de mercado
(conductores de valor)
2. Observar e identificar
cambios tecnolgicos
3. Generar y priorizar ideas de
innovacin

Realizacin de negocios

PARA UNA BUENA GESTIN DE

ESTA FASE, ES NECESARIO:
1. Determinar un plan de
negocios
2. Generar un sistema de
seguimiento estratgico y
operacional de cada
producto/servicio en
desarrollo
3. Definir claramente los
criterios de
permanencia/abandono

Sin embargo, la magnitud y el

tiempo de la retribucin han
sido determinado por las
actividades de las fases
anteriores

Fuente: The Boston Consulting Group,

Equipo DICTUC-FEEDBACK

Start-Up o
Licenciamiento

Lanzamiento de la
nueva empresa
Primera ronda de
inversin
I+D en curso

Comit de
Comercializacin
Foros para
Creacin de
Valor
Foco en potencial de mercado:

Propuesta de valor
(NABC)

Pepitas de oro (Golden
Nugget)

Champion

Ejecucin de reuniones
de creacin de valor

Comit de
Estrategia

Anlisis del potencial de mercado:

Oportunidad /
Posicionamiento / Modelo de
Negocios / Inversin
requerida
Financiamiento semilla
Prueba de conceptos /prototipos
Plan de negocios inicial (por
ejemplo,10 Slides Kawasaki)
Bsqueda del emprendedor

Contratacin de Emprendedor
Residente
Plan de Negocios Full

Documento slido

Socios estratgicos

Equipo adicional
Venture Capital Roadshow

FUENTE: www.sri.com

El Executive
Innovation
Governance
Group
Este grupo determina las metas y la estrategia de
innovacin de LEGO, define el portafolio de
productos nuevos, coordina las iniciativas de modo
que se refuercen mutuamente, delega autoridad,
asigna recursos y evala los resultados para
asegurarse de que todas las actividades apoyen la
estrategia general de la empresa.

Grupos
funcionales

Laboratorio de
conceptos

Estos grupos crean

procesos de
negocios centrales y
facilitadores en
funciones que van
desde ventas a
manufacturas y
cadena de
suministros.

Desarrolla productos
y experiencias de
juego
fundamentalmente
nuevos; dispone de
su propio edificio.

Procesos centrales
Ventas, operaciones,
planificacin financiera
Procesos facilitadores
Proyecciones, marketing

Como LEGO organiza la

innovacin
La Empresa divide sus esfuerzos en 8 categoras
claramente diferentes, desde el desarrollo de
productos hasta la innovacin de modelo de negocios.
Divide la responsabilidad por estas categoras entre
cuatro reas de la empresa: los grupos funcionales, el
laboratorio de conceptos, desarrollo de productos y
marketing, y una unidad llamada Comunity, Education
& Direct (CED). Lo que se espera de la capacidad de
innovacin de las reas vara desde incremental
(baja) hasta la ltima generacin (alta).
Desarrollo de
productos y
marketing (PMD)

Community,
Education &
Direct (CED)

Desarrolla la prxima
generacin de
productos existentes
e innova con los
temas de juego
existentes,
presentacin y
campaas.

Apoya comunidades
de clientes .
Extrae de ellas ideas para
productos; gestiona la
cadena minorista de LEGO,
tienda, las ofertas del
mercado educacional, y crea
experiencias juegos on line.

AREAS DE INNOVACIN
Mensajes: campaas de publicidad, sitios web
Ofertas: productos, presentaciones
Plataformas: elementos tecnolgicos de los juguetes

AREAS DE INNOVACIN
Interaccin con clientes
Canal de ventas
Modelo de negocios
FUENTE: Robertson, D. & Hjuler, P. (2009) HBR

TOP DOWN VS BOTTOM UP

TOP DOWN o
estratgica

BOTTOM UP o
emprendedora

La innovacin TOP DOWN se da muy bien en

nuevas organizaciones. Con lderes frescos en la
industria o en nuevas industrias.
Tiene fuerza y empapa rpidamente la cultura,
pues viene desde el liderazgo; coherente y fuerte.
Surgen problemas al madurar las industrias y
politizarse/jerarquizarse las empresas.
La innovacin BOTTOM UP se da bien en
organizaciones que necesitan de constante
renovacin, donde se vislumbran disrupciones.
Es guiada por emprendedores, o equipos
dedicados contra desafos, en nuevos sectores,
productos disruptivos, desafos estratgicos
mayores.

TOP DOWN & BOTTOM UP

COMMON DRIVEN:
Value creation for
customers & stakeholders

BOTTOM UP INNOVATION
Idea fueled
Staff initiated
Entrepreneur driven
Management - supported

Vision fueled
Management initiated
Ambition driven
Staff supported
TOP DOWN INNOVATION

MAIN ENABLERS
Innovation culture

FERES & NEZ - Abril / Mayo 2010 - UAI

Innovation process

Deschamps, J. (2008) Innovation Leaders

CORPORATE VENTURE CAPITAL / FONDO DE INVERSIN PRIVADO

COMPARACIN DE ESTRUCTURA DE CORPORATE VENTURE (CV) Y VENTURE CAPITAL (VC). RELATIVO A

ATRIBUTOS ORGANIZACIONALES ESPECFICOS
ATRIBUTO

CV

VC

Intensidad de los incentivos

dbil

fuerte

Disciplina financiera

dbil

fuerte

Monitoreo

Interno

Externo, incluye directorio

Descubrimiento de modelos de negocios

alternativos

limitado

buscado

POTENCIALES VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA DE CORPORATE VENTURE (CV) FRENTE AL VENTURE CAPITAL (VC)
ATRIBUTO
Horizonte de tiempo
Escala de capital invertido
Coordinacin de complementariedades
Retencin de grupo de aprendizaje

CV

VC

indefinido

fuerte

Potencialmente grande

Ms pequeo

Extensivo

limitado

Fuerte

dbil
Fuente: Chesbrough, H. Designing Corporate Ventures
in the Shadow of Private Venture Capital. California
Management Review. Vol 42, 3, Spring 2000.

CORPORATE VENTURE CAPITAL / FONDO DE INVERSIN PRIVADO

DISEO MODELO DE OPERACIN DE NEW VENTURE GROUP (NVG) COMPARADO CON FONDOS DE
INVERSIN INTERNOS (BD) Y MODELOS DE PRIVATE VENTURE CAPITAL (VC)
ATRIBUTO

BD

VC

Intensidad de incentivos

Comentario a localizacin de NVG

Uso de sistemas de pseudo equity

NVG

Disciplina financiera

NVG

Uso de etapas de financiamiento

Monitoreo

NVG

Uso de directorios de externos

Descubrimiento de modelos de
negocios alternativos

NVG

Uso de directorios de externos

Horizonte de tiempo

No determinado

NVG

Escala de inversiones

NVG

Coordinacin de complementarios
Retencin de grupo de
aprendizaje

NVG
NVG

Cambiando a acuerdos mayores

Crecientes re-adquisiciones
Limitado al riesgo inherente de las
carreras

Fuente: Chesbrough, H. Designing Corporate Ventures

in the Shadow of Private Venture Capital. California
Management Review. Vol 42, 3, Spring 2000.

Las 5 preguntas complejas que todo emprendedor se

debera hacer sobre crecimiento
Los emprendimientos pasan por etapas y las etapas
definen desafos distintos en al menos 5 temas:

PERSONAS

SOCIOS Y ALIADOS
FINANZAS

CULTURA ORGANIZACIONAL

RESULTADOS E IMPACTO

Fuente: Rosabeth Moss Kanter (2011) Harvard Business Review.

Trabajo sobre
alineacin
estratgica,
vectores y
bsqueda de
ideas

Para tener xito en innovacin, toda la organizacin

debe estar alineada
Elementos clave

Requerimientos para el xito

Objetivos de
innovacin

Alineamiento de los objetivos de innovacin con la estrategia actual del negocio

Innovacin dirigida a objetivos corporativos concretos
Innovacin no es una iniciativa aislada

Estructuras
organizacionales

Creacin de una estructura para apoyar a la innovacin

Animar intercambios de ideas, experiencias y conocimientos entre reas

Roles y
responsabilidades

Las personas correctas en los roles correctos para mover innovacin

Campeones dentro de la organizacin

Governance

Definicin de un proceso para tomar decisiones

Decisiones sobre portafolio de proyectos, proyectos individuales y recursos requeridos
Efectivo, eficaz, con datos, transparente y generando confianza

Incentivos

Alineamiento de incentivos para cumplir con los objetivos

Presupuestos, remuneracin

Fuente: Anlisis BCG

Alineamiento organizacional es esencial

El obstculo organizacional ms grande nunca es la estructura, es el

alineamiento

Objetivos de innovacin tienen que apoyar la estrategia del negocio para

garantizar relevancia y alineamiento duradero

Elementos que impactan el comportamiento deben ser mutuamente

compasivas (o al menos no deben crear conflicto) para no confundir la
organizacin

Alineamiento permite

Clientes en el centro del negocio

Formacin de equipos multi-funcionales
Colaboracin externa
Criterios claros para tomar decisiones
Procesos ms rpidos, ms efectivos y ms eficientes
Una cultura que apoya la innovacin en lugar de obstaculizarla

Fuente: Anlisis BCG

Sin alineamiento alrededor de innovacin no

se puede esperar ser innovador

Innovadores tienen elementos especficos para

alinear su organizacin alrededor de innovacin
Elemento

Descripcin

Responsabilidad individual

Una persona dentro de la compaa que tiene la responsabilidad para innovacin

Este rol necesita autoridad, recursos y compromiso del liderazgo
Puede ser un facilitador de innovacin o el innovador principal

Responsabilidad del equipo

Innovadores muchas veces tienen equipos que animan o apoyan innovaciones

Estos equipos aceleran, catalizan y comercializan innovaciones

Responsabilidad de la compaa

Innovacin debe ser elemento central del rol de cada empleado

Toda la compaa tiene el mismo entendimiento de innovacin y de su importancia

Condiciones propicias

Compaas innovadoras crean condiciones propicias para generar ideas

Animan y motivan los empleados y les ofrecen tiempo y espacio para explorar

Franqueza

Compaas exitosas son abiertas a fuentes externas para conocer innovaciones

Innovadores trabajan con y aprenden de universidades, proveedores y clientes
Compaas innovadoras o exploran innovaciones o buscan atraerlas

Medida

Compaas innovadoras tienen un sistema para medir el desempeo de innovacin

Miden los aspectos clave del proceso de innovacin (input, desempeo del proceso,
retribucin del dinero y beneficios indirectos)

Fuente: Experiencia BCG

Razones tpicas para falta de alineamiento y falta

de xito con innovacin
Razones

Descripcin

Incoherencia entre estrategia de

innovacin y estrategia del negocio

La estrategia de innovacin no apoya a la estrategia del negocio

Las inversiones en innovacin no son aptas o se enfocan en las reas equivocadas
La compaa no puede vender las ideas e invenciones que produce

Falta de apoyo para innovacin

Lderes dicen que quieren que la empresa sea ms innovadora, pero no invierten en
capacidades ni proveen incentivos
Las diferentes funciones de la organizacin tienen prioridades opuestas

Innovacin es una "isla"

El equipo de innovacin no est integrado a la organizacin

El jefe del equipo no tiene autoridad ni respeto de las otras funciones

Proceso fragmentado

El jefe no invierte tiempo en innovacin

I&D no est conectado con los clientes
El apoyo de postventa termina poco despus del lanzamiento del producto

Dinastas monopolizan recursos

Productos grandes y exitosos se hacen dinastas y absorben demasiados recursos

El jefe no reasigna los recursos de la dinasta haca nuevas ideas

Mtricas no aptas/confusas

Las mtricas no miden innovaciones o las dificultan

El jefe toma malas decisiones basadas en mtricas confusas y no aptas

Fuente: Experiencia BCG

VECTORES
Son los atributos o condiciones que me harn diferente, deben ser altamente
valoradas por las audiencias a las cuales me dedico, en un encaje nico de
valor.
Es donde la empresa consistentemente invierte sus recursos para lograr ventaja
competitiva (es decir, requiere inversin).

Cules son los atributos que me hacen diferente?

Cmo alimento estos atributos y los relaciono de
forma de crear un servicio/producto nico?
Son altamente valorados para mis clientes?
Se generaran disrupciones hacia adelante?

SISTEMAS DE
ACTIVIDADES
Son las actividades que apuntan a reforzar los atributos en los
cuales decid mi diferenciacin: procesos, recursos
estratgicos, alianzas; que me hacen diferente y producen el
encaje nico que me permite crear un OCEANO AZUL.
Se pueden dibujar como mapas de actividades que apuntan a
los ejes de vectores decididos por la empresa.

Idioma de pedidos propio

acero
blanco

incentivos
Lay out
rapidez

higiene
rotacin
Todo a la vista

formato
jabn

vienesa

mayonesa
Producto

nico
pebre
tomate

Proceso de
innovacin,
bsqueda y
tratamiento de
ideas

TRABAJO EN TORNO A DESAFOS

CMO ALIMENTAR EL PROCESO INNOVACIN?

DISEO DE UN DESAFO
Desafos, es el proceso que invita a la empresa y stakeholders a participar de un proceso que conduce a
la presentacin de una serie de proyectos al Comit de Innovacin. Donde la unidad de gestin (PMO)
coordina y la red de lderes apoya la bsqueda, acondicionamiento de proyectos y presentacin.

Tiempo de Desarrollo: 4 meses

Definicin de un
enunciado que
de cuenta de la
problemtica.

Ajuste de
Expectativas &
Diseo Final del
Desafo

Inicio Recepcin
de Ideas

Llamado a
Participar:
Invitacin &
Formularios

Trabajo Sobre
Proyectos: Red
Innovacin &
Emprendedores

PMO Revisin de
Proyectos y VB
a Comit de
Innovacin

Comit de
Innovacin
Asignacin de
Recursos

COMUNICACIN EFECTIVA DE LOS FOCOS DE

BSQUEDA
Construccin de un relato basado en los
focos que permita comunicar
efectivamente a la organizacin cuales
son las reas priorizadas de bsqueda
con la finalidad de lograr una mayor
correlacin entre las ideas generadas y
los lineamientos de desarrollo
priorizados.

Ejemplo: Desarrollo de Foco

Disminuir el stress de los peces / Mejorar

sustancialmente la eficiencia y la eficacia de los
alimentos (formulacin) y el proceso de
alimentacin

EJEMPLO LLAMADO

DESAFOS
Los desafos buscan
movilizar a la
organizacin en torno
a la bsqueda y
rescate de proyectos,
ordena las acciones y
permite dar
regularidad al
trabajo.

EJEMPLO: El prximo 18 de mayo de 2010, se reunir el Comit de

Innovacin con la finalidad de invertir $16.000.000.- en el
desarrollo de ideas y proyectos en nuestra empresa.
Al final de esta sesin, esperamos apoyar 4 iniciativas propuestas
desde nuestros equipos de trabajo a las cuales se le asignarn
entre $2 a $8 millones para ser invertidos en actividades que
permitan avanzar en su desarrollo; Por ejemplo: estudios,
prototipos, misiones, aprendizajes, redaccin de proyecto,
postulaciones a otros fondos, etc. Esperando que luego de un
plazo de ejecucin de 2 a 4 meses, vuelvan a pedir fondos entre $
20.000.000 y $40.000.000 para continuar su desarrollo y pasar a
una siguiente etapa.
Por ejemplo:
Alguien piensa que el desarrollo de un sensor de monitoreo del estado del aceite
podra ayudar a evitar prdidas millonarias en los equipos mineros. Entonces nos
presenta el proyecto, nos pide a) financiar una visita a un proveedores en USA que
podran trabajar en la solucin, y b) ayuda de un equipo experto que lo ayude a
elaborar un proyecto mayor. Con el compromiso de en 2 meses presentar algo ms
estructurado, mejor pensado, con un equipo expertos asociados para solicitar, por
ejemplo construir un prototipo de unos $20.000.000.-

DISTINTOS MTODOS PARA LA DE CAPTURA DE

IDEAS
BUZN TRADICIONAL
Formulario a ser depositado o
enviado a una casilla o buzn.

PLATAFORMA WEB
Sitio Web especializado donde
participantes envan sus
solicitudes. Se administra la
evaluacin de las ideas de
acuerdo a los criterios definidos
por la empresa.

EQUIPOS CREATIVOS
Trabajo en equipos cerrados en
base a tcnicas de creatividad.

VALORACIN DE LA IDEA

IDENTIFICACIN DE LA IDEA

EJEMPLO DE FICHA DE IDEA

Nombre Idea:
Foco Estratgico:
Problema /
Antecedentes:

Idea / Solucin:

Calificacin Idea
Votacin
Global
Grado
Innovacin
Valor
Estratgico

Tipo Idea
Diversificacin
Tipo BCG

Riesgo Tecnolgico

Industria:

Bajo
Crec. del Mercado

Patentable:

Bajo

Responsable:

Alto

Horizonte Desarrollo:

Beneficio Cliente

INFO. DE MERCADO

Alto

Riesgo de Mercado:

Bajo

Beneficio Interno

Monto Inversin:

Alto

INFORMACIN ADICIONAL

Mercado

Global annual revenues in the sub-sector

10

11

DESDE IDEAS A SUPERIDEAS

VALORACIN DE LA IDEA

IDENTIFICACIN DE LA IDEA

FICHA DE IDEA
Nombre Idea:
Foco Estratgico:
Problema /
Antecedentes:

Idea / Solucin:

Calificacin Idea
Votacin
Global
Grado
Innovacin
Valor
Estratgico

Tipo Idea
Diversificacin
Tipo BCG

Riesgo Tecnolgico

Industria:

Bajo
Crec. del Mercado

Patentable:

Bajo

Responsable:

Alto

Horizonte Desarrollo:

Beneficio Cliente

INFO. DE MERCADO

Alto

Riesgo de Mercado:

Bajo

Beneficio Interno

Monto Inversin:

Alto

INFORMACIN ADICIONAL

Mercado

Global annual revenues in the sub-sector

10

11

PROCESO DE IDEA A SUPERIDEA

SperIdea 1

SperIdea 2

SperIdea n
Recepcin de Ideas
PMO

Trabajo sobre Ideas

Relaciona, Mejorar y Potencia
Ideas  SperIdea
PMO

METODOLOGA: DE IDEAS A SUPERIDEAS

Diferentes tipos de ideas requerirn
distintos enfoques para potenciar su
desarrollo.

RECOMENDACIONES PARA SESIONES TRABAJO GRUPAL

Sesiones de entre 60 90 min
Encargarse de preparar la problemtica antes de asistir
Enfocarse en el problema, no en la solucin
Centrarse en necesidades y no en metas de negocio
Investigar el tema, iniciar sesin con un show and tell
Traer objetos

REPRESENTACIN DEL PORTFOLIO DE

SUPERIDEAS
Grficas de Burbujas

Lista de SuperIdeas
Ejes:
% Riesgo
Potencial
Retorno
Grado Innovacin
Tamao:
Inversin
Tamao de
Mercado

Tablas de Atributos
Pie de Superideas

EVALUACIN CASO BASE

Millones

METRICAS
2.200
2.000
1.800
1.600
1.400
1.200
1.000

Payback ao 5,5

800
600
400
200

NPV MM$

Zoom

0
0

10

-200
-400
-600
Flujo de Caja Acc. Real

NPV
IRR

xx%

Flujo Caja Acc. Descontado

xxx.991.965
39%

Flujo Caja Acc. Reversible

Riesgo
MM$

xxx

GESTIN DE LA INNOVACIN

Asesora en Sistematizacin

www.uai.cl